2 | S e i t e
4.2.3 ,,Sie möchten genauso behandelt werden, wie jeder andere."
Implementierung zusätzlicher Perspektiven bleibt aus. ... 65
4.2.4 ,,Doppelstreife mit zwei Migranten(...) nicht ganz optimal läuft"
Übernahme der Fremdheitsperspektive durch MH-Beamte. ... 67
4.2.5 ,,Der Hundertschaftsführer fand das damals ganz gut" Regularien
eines mikropolitischen Koalitionsnetzes. ... 69
4.2.6 ,,Zwei Frauen. Also, ne Frauenbeziehung." Impulsgebung in die
Handlungsebene zur Umsetzung von leitbildgeprägten Werten. ... 76
4.2.7 Trotz Regelung hagelte es Kritik formelle Interaktion stößt an
Grenzen der Problemlösung. ... 80
4.2.8 Führung in Not Führungskräfte in einer Blase zwischen den
Kulturschichten. ... 83
4.3 Wesentliche Ergebnisse ... 87
5. Fazit ... 91
5.1 Problemstellungen und Gestaltungsspielräume ... 91
5.2 Ausblick ... 93
6. Literaturverzeichnis ... 98
7. Anhang ... 103
3 | S e i t e
1. ,,Wir ermöglichen und leben Diversität"
(Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen)
Die Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen hat als strategisches Ziel den
Leitsatz ,,Wir ermöglichen und leben Diversität" aufgenommen. Die
niedersächsische Landesregierung verfolgt das Ziel, die Vielfalt unter den
Beschäftigten in der Landesverwaltung und damit auch in der Polizei zu erhöhen
(vgl. Nds. Ministerium für Inneres und Sport 2008). Schon jetzt wird bei der
Betrachtung des Personalbestandes deutlich: Die Diversität im
Personalaufkommen der Polizei nimmt zu. Im Jahr 2016 hatten rund achtzehn
Prozent der Bewerberinnen und Bewerber für den niedersächsischen Polizeidienst
einen Migrationshintergrund (vgl. Mediendienst Integration 2017, S.9). Im Jahr
2012 hatten vergleichsweise rund fünfzehn Prozent der Bewerberinnen und
Bewerber einen Migrationshintergrund (vgl. Nds. Landtag 2012). Aufgrund
demographischer Veränderungen, gesellschaftlicher Etablierung, politischer
Diskussionen und den oben angeführten Absichten der Verantwortungsträger
werden auch Beschäftigte mit Migrationshintergrund den Personalkörper der
Polizei Niedersachsen in Zukunft abbilden. Für den niedersächsischen
Innenminister ist klar, dass auf die vielfältigen Perspektiven eine moderne
Organisation bei stetig steigenden Anforderungen, nicht verzichten kann und
wird (vgl. Pistorius 2015, S.4). Die Signale sind damit unmissverständlich: Die
Führungsspitze des niedersächsischen Innenministeriums hat das Thema Diversity
im Rahmen ihrer Managemententscheidung positioniert. Diversität wird so Top
Down vorgegeben (vgl. Groll 2016, S. 1). Doch wie leben die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter die vorhandene Vielfalt und was unternimmt die niedersächsische
Polizei, um Diversität umzusetzen?
,,Bibuka Bilderbuchkanake" so nannte ein Polizeibeamter mit
Migrationshintergrund (MH-Beamter) der Polizei seine anonym verfasste
Publikation. Er berichtet darin über seine Erfahrungen als Polizist mit sichtbarem
Migrationshintergrund. Neben seiner Verbundenheit mit dem Polizeiberuf
berichtet er über die verbal unfreundlichen Entgleisungen seiner Kolleginnen und
4 | S e i t e
Kollegen im Polizeidienst. Auf diese im Buch verfassten Anschuldigungen hin,
entgegnete ein beteiligter Polizeibeamter in einem Online-Forum, dass er unter
,,Bibuka" diejenigen verstehe, die Klischees wie ,,südländischer Typ, bevorzugter
Weise Nike Air Max, Picaldi-Jeans...Buschido-Frisur [tragend]" erfüllten und er
den sogenannten ,,Bibuka" deshalb nicht mit dem MH-Beamten und Autoren
verbinde. Weiterhin führt er aus, dass er das in einer beschriebenen Szene im
Buch verwendete Wort ,,Ölauge" im Rahmen einer polizeilichen
Einsatzmaßnahme mit Personen mit Migrationshintergrund nur zur Belustigung
verwendet habe und dieses Wort nicht Teil seines seriösen Wortschatzes sei (vgl.
Unbekannt 2017).Aus den beispielhaften Erfahrungen eines MH-Beamten, stellt
sich die Frage nach dem Umgang mit der `Andersartigkeit` in der Polizei. Können
und werden MH-Beamte ihre kulturellen Kenntnisse, Perspektiven und
Kompetenzen konstruktiv in polizeiliche Prozesse einbinden? Wie vielfältig ist
die niedersächsische Polizei und wie geht sie mit Diversität um?
Der Zentrale Kriminaldienst Hannover rückte bereits vor dem Bekanntwerden des
Buches das Thema Interkulturelle Kompetenz in den Fokus und initiierte
Veranstaltungsreihen, um die Vielfältigkeit und den Vorteil von MH-Beamtinnen
und -Beamten in der Organisation deutlich zu machen. Zahlreiche
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigten sich entsetzt über die Erfahrungsberichte
der dort referierenden MH-Beamtinnen und Beamten, die ähnliche Erlebnisse
offen legten.
Diese Masterarbeit soll einen Beitrag leisten, um folgende Fragen zu analysieren:
Inwiefern werden Managemententscheidungen hinsichtlich der Diversität
innerhalb der Polizei Niedersachsen umgesetzt? Was verhindert möglicherweise
die Implementierung? Inwiefern fördern oder bremsen mikropolitische Prozesse
den Vielfaltsgedanken und wie wirkt sich die Kommunikationskultur auf die
gelebte Vielfalt in Organisationen aus?
Dabei konzentriert sich diese Arbeit auf die national, ethnische Vielfalt und
klammert weitere Merkmale, wie zum Beispiel Geschlecht, Gesundheit oder
sexuelle Orientierung weitestgehend aus, da Rahmen und Umfang der
Masterarbeit eine detaillierte Betrachtung sämtlicher Vielfaltsaspekte nicht
5 | S e i t e
zulassen. Gleichwohl kann diese Arbeit als Entwicklung einer Perspektive
verstanden werden, die in Analogie und Differenzierung für andere Ansätze im
Hinblick auf das Diversitätspotential der niedersächsischen Polizei übertragen
werden kann. Durch die erkannten Forschungslücken können in der Folge
Gestaltungsspielräume formuliert werden, um den zuvor genannten strategischen
Ansatz der Landespolizei Niedersachsen zu unterstützen.
Die Untersuchungsfragestellung zielt auf das Diversitätspotential der Polizei
Niedersachsen. Die Begriffswahl Diversitätspotential könnte auf eine rein
vorteilsbehaftete Untersuchung hindeuten. Es sollen aber auch kritische
Perspektiven zum Diversity Ansatz ergründet und angeführt werden. Um dies tun
zu können, müssen die Bezeichnungen und Begriffe wie Diversity ebenfalls
dargestellt werden. Theoretische Ansätze zur Organisationssoziologie,
Mikropolitik und Kommunikation sollen mögliche Problemstellungen aufzeigen.
Experteninterviews unterstützen dabei vielfältige Einblicke in die praktischen
Erfahrungen der Interviewpartner, hinsichtlich der Umsetzung von
Organisationszielen, Mikropolitik und Kommunikationskultur, zu erheben. Neben
den Säulen der Organisationssoziologie und bisherigen empirischen Befunden
stellen die Experteninterviews die dritte wesentliche Säule dieser Arbeit dar und
schließen die Lücke zwischen theoretischen Ansätzen und bisherigen empirischen
Erkenntnissen.
Für jede Forschungsarbeit ist es bedeutend, welche Perspektive auf die
Untersuchungsfragestellung eingenommen wird und mit welcher Systematik sich
ihr genähert werden soll (vgl. Bettmann 2016, S. 29). Daher soll nachfolgend der
Weg dieser Untersuchung skizziert werden, um diesen nachvollziehen zu können.
Diese Arbeit legt einen vordringlich empirischen Forschungsansatz hinsichtlich
der Untersuchungsfragestellung. Dies impliziert, dass der Untersuchende sich mit
dem Forschungsfeld auseinandersetzt, um den Einsatz der Mittel zu bestimmen
(vgl. Przyborski und Wohlrab-Sahr 2009, S. 53). Um eine Verbindung zum
Forschungsfeld herstellen zu können, ist der relevante Teil des Grundkonstrukts
der Organisationssoziologie dem empirischen Teil voranzustellen und zu
erläutern. Das Aufzeigen von formalen Strukturen der polizeilichen Organisation
6 | S e i t e
im theoretischen Teil und Begriffsbestimmungen werden soweit thematisiert wie
sie für die Fragestellung von Bedeutung sind.
Mit diesem ausgewerteten und strukturierten Wissensstand, wird der weitere
Verlauf der Recherche auf Literatur und Theorien zu mikropolitischen Einflüssen
und wirkenden Netzwerken in Bezug auf Vielfalt konzentriert, wobei die
Kommunikations- und Organisationskultur der Polizei in Bezug zu setzen ist.
Neben der Literatur- und Dokumentenanalyse zum Diversity Management wurden
Interviews mit verschiedenen Akteuren geführt und zuletzt Gestaltungsspielräume
formuliert. Die Untersuchung ist eine qualitative, empirische Sozialforschung mit
problemzentrierten und leitfadengestützten Interviews. Es ist beabsichtigt
empirisches Wissen an einzelnen Fällen zu gewinnen, um innovatives Wissen zu
erhalten (vgl. Amann und Hirschauer 1997, S.16). Die Experten unterstützen mit
ihrer Schilderung die Untersuchung insofern, um gleichermaßen aus ihrer Rolle
subjektive Sichtweisen, Erlebnisse, Meinungen, Werte und Sinnkonstruktionen
abzuleiten und um die Verbindung zu den bisherigen Erkenntnissen zum Diversity
Management, ergo den Umgang mit dem `Anderssein` und zur
Organisationskultur der Polizei, herzustellen. Beabsichtigt ist, zwei erfahrene
Führungskräfte jeweils aus dem Einsatz- und Ermittlungsbereich und einen
erfahrenen Sachbearbeiter mit Migrationshintergrund sowie Ermittlungs- und
Einsatzerfahrung zu interviewen. Die Interviews mit den Führungskräften sollen
die Managemententscheidung zu Diversität einerseits sowie die Umsetzung
andererseits beleuchten und die empirischen Erkenntnisse vertiefen. Das
Interview mit dem Sachbearbeiter mit Migrationshintergrund soll mögliche
Umsetzungsprobleme hinsichtlich ethnisch nationaler Vielfalt und hierauf
bezugnehmend Fragen zu Mikropolitik und der Kultur in Organisationseinheiten
darstellen.
2. Die theoretische Architektur: Die Organisationssoziologie
Die Organisationssoziologie bildet das theoretische Fundament um
Zusammenhänge und Funktionsweisen von Organisationen und die damit
verbundenen Handlungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen und
7 | S e i t e
darstellen zu können. Die hier durchgeführte Untersuchung tangiert mehrere
Bereiche der Organisationssoziologie. Sie sollen in ihren Grundzügen dargestellt
werden. Eine umfassende theoretische Betrachtung der Organisationssoziologie
ist nicht vorgesehen. Für die Fragestellung werden aus den theoretischen
Teilaspekten der Organisationssoziologie weiterführende Erkenntnisse erwartet.
Die Organisationssoziologie ist, neben der allgemeinen Soziologie und der
empirischen Soziologie, der dritte Teil eines dreigliedrigen Gesamtprogramms der
speziellen Soziologie. Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht Organisationen zu
erklären, zu beschreiben und Gestaltungsprozesse zu deuten. Sie ist
interdisziplinär, mit Berührungspunkten zu Ökonomie, Soziologie und
Psychologie zu verstehen (vgl. Preisendörfer 2016, S. 11). Die
Organisationssoziologie hilft bei der Aufdeckung von Regelhaftigkeiten im
Ablauf organisationaler Prozesse und bildet Kategorien ab. So kann die Struktur
der Organisation leichter erfasst werden (vgl. ebd., S. 12).
2.1 Organisationssoziologische Einführung und Grundlagen
Die Vielfalt unterschiedlicher organisationssoziologischer Aspekte und Theorien
zur kulturellen Heterogenität und Divergenz wurde erst Ende der Siebziger Jahre
erkannt. Eine gesellschaftstheoretische Betrachtung unterblieb zunächst und
konkretisierte sich erst in den Achtziger Jahren. Die Organisationssoziologie der
Jahrtausendwende hat erkannt, dass Organisationen Gesellschaften verkörpern
und gesellschaftliche Strukturen und Institutionen mitproduzieren. Heute sind die
Kompetenz- und Netzwerkansätze ein wesentlicher Faktor von Studien im
Kontext von Organisationen (vgl. Pohlmann 2016, S. 52). Eine weniger
netzwerkorientierte Perspektive in der Organisationssoziologie, mit dem starken
Blick auf rationale Funktionsweisen in Organisationen, nahm einer der Vorreiter
der Soziologie, Max Weber, ein. Sein Idealtypus der Bürokratie sah Ende des 19.
Jahrhunderts die Politik als Zielvorgabe und die Verwaltung als
Umsetzungsorgan. Entscheidungen werden aufgrund festgelegter, abstrakter
Regeln getroffen. Das Personal ist in Vertragsvereinbarungen kategorisiert und
wird nach Laufbahnen bezahlt. Das Führen von Akten ist die Basis der
8 | S e i t e
Sachbearbeitung in der Verwaltung und es wird niemand aufgrund seiner
Herkunft, Ethnie oder sozialen Stellung bevorzugt oder benachteiligt, so Weber.
Früh wurde bemerkt, dass dieses Modell nicht auf die Umwelt in Gänze
übertragbar ist (vgl. Pohlmann 2016, S. 46, 50). Heute noch dürfte die Struktur,
dieses bürokratischen Verständnisses von Organisationen, vor allem in der
öffentlichen Verwaltung anzutreffen sein. Im bürokratischen Verständnis wird die
Rationalität ihrer Tätigkeit vordergründig und die Humanressource hintergründig
gesehen. Dass das Organisationsumfeld vielfältiger ist und nicht auf logische
Denkmuster reduziert werden kann, wird in der Kontingenztheorie deutlich. Diese
basiert auf der Annahme, dass besonders die Umwelt, als Umfeld der
Organisation ihre Struktur und die Effizienz bestimmt (vgl.ebd., S. 51). Die
Umwelteinflüsse spielen in diesem Verständnis eine wesentlich stärkere Rolle, als
sie Weber aufzeigt.
Nun wäre die Annahme falsch, dass nur Weber rationale Aspekte in sein
theoretisches Verständnis implementierte. Auch andere Soziologen konzentrierten
sich auf Rationalität zur Erklärung von Organisationen. Zum Beispiel die
entwickelte Theorie rationaler Wahl nach Coleman, der in Organisationen einen
korporativen Akteur mit einem Ressourcenpool als Handlungssystem sieht und
damit eine Machtungleichheit zwischen dem korporativen Akteur und dem
individuellen Akteur festmacht. Meyer, Rowan und Zucker betonen hingegen in
der Neuen Institutionentheorie, dass Organisationen formal, rational ausweisende
Handlungssysteme sind, die auf institutionellen Regeln fußen. Luhmann sieht in
der Systemtheorie Organisationen eher als ein Entscheidungssystem, das sich
selbst in Entscheidungen (re)produziert. Sie gehen alle unterschiedlich mit
Webers Rationalitätsannahmen um (vgl.ebd., S. 53). Ein rationaler, formaler Kern
ist in allen genannten soziologischen Theorien erkennbar. Die
Organisationstheoretiker Anfang des 20.Jahrhunderts bevorzugten eine rationale
Perspektive zur Erklärung von Organisationen und schenkten den sozialen
Aspekten individueller Akteure wenig Aufmerksamkeit. Deutlich wird das auch
am Personenverständnis der angeführten Theoretiker. Coleman, zum Beispiel,
sieht die Person als eine rein theoretische Konstruktion. Die Person ist ein auf
9 | S e i t e
Interesse und Kontrolle ausgerichteter Akteur in theoretischer Abstraktion. In der
Neuen Institutionstheorie ist die Person eher Handelnder in einem realen
Konstrukt von Gesellschaft und Organisation. Dadurch erfährt der Akteur
gesellschaftliche Regeln und erhält den Ausdruck der Individualität. An die
Person können aber gleichermaßen gesellschaftliche Erwartungen gestellt werden.
Luhmann sieht dagegen die Person als einen Autor, eine Adresse und ein Thema
in der Kommunikation (vgl. Pohlmann 2016, S. 73, 80). Die Sichtweisen zeigen
alle, dass die Organisation eine Erwartungshaltung an den agierenden Menschen
hat. Dieser ist Teil eines Systems von Interaktionen. Die Theoretiker haben ihr
Personenverständnis in ihrer Definition von Personalpolitik noch einmal
zugespitzt. Unter Personal versteht Coleman in seiner Theorie der rationalen Wahl
interessengeleitete, vertraglich gebundene Handelnde in einer Körperschaft. Die
Personalpolitik sieht er als eine Strategie zur Lösung der sogenannten Prinzipal-
Agenten-Probleme. Diese beschreiben den Konflikt zwischen Auftraggeber und
Beauftragter in Problemlösungen. Hingegen versteht die Neue Institutionentheorie
unter Personal eine gesellschaftlich institutionalisierte Form der Mitgliedschaft,
die an institutionellen Erwartungen orientiert ist. Die Personalpolitik ist eher eine
Strategie zur Steigerung der Legitimität der Organisation. Die Systemtheorie von
Luhmann definiert unter Personal eine Entscheidungshoheit der Organisation mit
einem individuellen Zuschnitt im Rahmen der Mitgliedschaft. Unter der
Personalpolitik subsumiert Luhmann Entscheidungen zu Entscheidungsprämissen
(vgl.ebd., S. 84).
Die theoretischen Ausführungen zur Organisationssoziologie dürfen nicht isoliert
voneinander betrachtet werden. Mögliche Gegensätze betriebswirtschaftlicher,
organisationssoziologischer und ökonomischer Aspekte lassen sich kombinieren
und bearbeiten (vgl. Küpper und Ortmann 2013, S. 14).
2.1.1 Kernelemente von Organisationen
Neben den oben genannten Ausführungen zur rationalen Perspektive werden
Menschen in Organisationen mehr als Empfänger von Informationen, in einem
komplexen Umfeld von Organisationsdynamiken gesehen. Die
10 | S e i t e
Organisationsdynamik lässt sich aus den für den Organisationserfolg notwendigen
Prozessen, Umwelteinflüssen und Strukturen herleiten. Das Verständnis über
Kernelemente von Organisationen lässt diese Organisationskomplexität mit ihren
vielen Facetten erkennen. Kernelemente von Organisationen stellen
Organisationsziele, formale Organisationsstruktur, räumlich-sachliche
Ausstattung und Mitglieder / Beteiligte dar. Die Umwelt außerhalb der
Organisation spielt eine wesentliche Rolle und hat starke Austauschaktivitäten
(vgl. Preisendörfer 2016, S. 58). Die Organisation wird somit von außen
suggestibel.
Der Blick in Organisationen, auch in die polizeiliche, lässt diese beschriebene
Komplexität und den Individualismus erahnen. Organisationen sind keine "one
man show", in der eine Führungskraft voran schreitet und Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter gehorsam der Zielvorgabe folgen. Sie sind vielmehr Kollektivzentren
mit Individuen, die ihre eigenen Interessen vertreten (vgl.ebd., S. 13). Die
einleitenden Zitate der Masterarbeit zeigen, dass das Personal in der polizeilichen
Organisation nicht vom Führungspersonal als Ressource verstanden wird. Es ist
kein `Humankapital` der Organisation und wird auch in
Personalmanagementstrategien und -konzepten nicht so interpretiert.
Personalstrategien sehen in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eher einen Fundus
von Kompetenzen und Ressourcen, welcher für die Organisation nutzbar gemacht
wird. Und um dies möglich zu machen, wird das Personal eingewiesen, motiviert
und zur Arbeitsteilung ermuntert (vgl. Pohlmann 2016, S. 82, 14). Daher greifen
rein betriebswirtschaftliche und rein rationale Sichtweisen zu kurz. Gleichwohl
werden rationale, aber auch betriebswirtschaftliche Elemente in (polizeilichen)
Organisationen zukünftig eine Rolle spielen, um ihre Ziele messbar zu machen
und um sie zu erreichen. Hierfür müssen Organisationen sich mit ihren Zielen
beschäftigen und dazu gehört, dass priorisierte Teilziele formuliert und verfolgt
werden (vgl. Preisendörfer 2016, S. 14). Organisationsziele sollten für die
Mitarbeiter motivierend sein. Sie sollten deutlich machen, was die Organisation
erreichen will und wie die Mitglieder ihren Teil dazu beitragen können.
Organisationsziele sollten außerdem klar spezifiziert sein. Nur so kann der Erfolg
11 | S e i t e
oder Misserfolg von Organisation abgeschätzt werden (vgl. Preisendörfer 2016, S.
63). Da Organisationen eine Eigendynamik entwickeln, ist es nach dem
Systemtheoretiker Luhmann dagegen nicht sinnvoll, Organisationsziele und -
zwecke als handlungsleitend und entscheidungsrelevant einzustufen (vgl.ebd., S.
65). Die Bedeutung von Organisationszielen in der Organisation wird demnach
von der Organisationssoziologie unterschiedlich bewertet.
Die Literaturrecherche und theoretische Abhandlung bis hierhin zeigt, dass es
nicht einfach erscheint zu definieren, was tatsächlich unter einer Organisation
verstanden werden kann, da die Spannbreite im Verständnis und Sprachgebrauch
sehr weit gefasst ist. Bei der Polizei, als Forschungsgegenstand dieser Arbeit,
kann durchaus von einer Non-Profit-Organisation und damit einer Subdisziplin
der Organisationssoziologie ausgegangen werden (vgl. Preisendörfer 2016, S. 14).
In diesen Organisationen existieren, wie zuvor beschrieben, Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter mit eigenen Interessen und Motiven. Aber auch mitarbeitende
Führungskräfte sind Teil von Organisationen, die in ihnen Ziele und Strategien
verfolgen. Die Organisation erscheint in Aushandlungsprozessen als Arena, in
denen Menschen darin versuchen ihre Interessen und Motive durchzusetzen.
Diese Aushandlungs- und Verbindungsprozesse machen auch Scott und Davis
deutlich. Sie verwenden in ihren Schaubildern zu den Kernelementen von
Organisationen viele Verbindungslinien, um darzustellen, dass die Basiselemente
eng miteinander verbunden sind und dass organisationale System gegenüber der
umgebenden Umwelt offen ausgerichtet ist (vgl.ebd., S. 83).
2.1.2 Stabilisierung der Organisationsstruktur durch Akteure
Die organisationstheoretischen Überlegungen zeigen die Grundzüge der
Teilbereiche aus der Organisationssoziologie für das Grundverständnis im
Zusammenhang mit der Untersuchungsfragestellung. Es gilt den theoretischen
Grundstock weiter aufzufächern. Eines ist bis hierhin deutlich geworden: In
Organisationen kommt es nicht nur auf das Organigramm an. Vielmehr setzt die
Organisationssoziologie eher auf die Aktionen und auf das Handeln der
Menschen, die in der Organisation tätig sind (vgl. Preisendörfer 2016, S. 16).
12 | S e i t e
Diese haben einen zentralen Interaktionsstandort in der Organisation. Deutlich
wird dies durch die handlungstheoretische Perspektive. Handlungstheoretiker
beantworten die Frage, warum es Organisationen gibt, damit, dass Organisationen
zur Herstellung und Stabilisierung kollektiver Handlungsfähigkeit dienen. Diese
Kollektivität entsteht aus einer Mehrzahl von individuellen Akteuren, die sich in
Netzwerken, Polyarchien oder Hierarchien befinden und die Organisation
stabilisieren (vgl. Pohlmann 2016, S. 58). Die damit einhergehende Kulturbildung
und mikropolitische Tendenzen im Organisationsgebilde müssen nicht destruktiv
sein. Sie können eine Organisation stützen. Hierauf werde ich in meinen späteren
Ausführungen zur Mikropolitik und Organisationskultur noch detaillierter
eingehen. Antworten auf die Fragen nach Kultur und mikropolitischen Tendenzen
ergeben sich besonders aus dem Charakter der Organisation. Organisationen
weisen anerkannte Hierarchien häufig durch eine Mitgliedschaft auf. Sie
implizieren klare Anweisungsstrukturen, Über- und Unterordnungsverhältnisse
und gemeinsame Ziele, die mit Hilfe der Organisation verfolgt werden können.
Formale Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass Ein- und Austritte
vertraglich geregelt werden und die Beschäftigten nur begrenzt beanspruchen,
nämlich in ihrer Rolle als Personal. Das Personal ist prinzipiell austauschbar (vgl.
Pohlmann 2016, S. 24, 38).
2.1.3 Die drei Ebenen der Organisationsforschung
Organisationsforschung setzt auf verschiedenen Ebenen an. Sie kann die Bereiche
der sozialpsychologischen, der strukturellen und der ökologischen Ebene mit
einbeziehen.
Die sozialpsychologische Ebene untersucht das Verhalten des Individuums in
Organisationen, zum Beispiel nach Leistungsbereitschaft und
Arbeitszufriedenheit. Die strukturelle Ebene betrachtet Konflikte und die
Unternehmenskultur in Arbeitsgruppen und Abteilungen. Auf der ökologischen
Ebene werden innerbetriebliche Beziehungen fokussiert und Netzwerke oder die
Organisationspopulationen betrachtet (vgl. Preisendörfer 2016, S. 18). Die bereits
erwähnten Basiselemente fließen in die analytische Betrachtung mit ein.
13 | S e i t e
Organisationsziele und ihre Strukturen müssen in formeller und informeller
Hinsicht betrachtet werden. Die formelle Organisationsstruktur bildet dabei den
Schwerpunkt des Strategieprozesses, da die Handlungsspielräume dadurch
weitgehend vorgegeben werden (vgl. Preisendörfer 2016, S. 18).
Auf der sozialpsychologischen Ebene erscheinen diverse Umstände in Bezug auf
Organisationen eine bedeutende Rolle zu spielen und Einfluss auf die Menschen
und ihre Beziehungen zu nehmen. Organisationen werden in modernen
Gesellschaften als ein wichtiges Instrument angesehen, um Probleme zu lösen
(vgl. Pohlmann 2016, S. 13). In ihnen sind, sofern die Leistung erbracht wird,
Karrieren unabhängig von Ethnie, Herkunft, Geschlecht oder Alter möglich, so
zumindest Pohlmann in seinen Ausführungen zur Organisationssoziologie. Glück,
Reichtum und Macht werden in modernen Gesellschaften nach Maßgabe der
Organisationen vorgegeben und der Zugang eröffnet oder verschlossen.
Organisationen entscheiden selbst, wer in ihnen Mitglied sein darf oder nicht
(vgl.ebd., S. 13). Es ist nicht bedeutend, ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den
Karriereweg einschlagen. Auch wer die Karriereleiter nicht erklimmen will, ist
durch Fremdzuweisung von Freunden, Vereinsangehörige oder Soziale
Netzwerke dem Karrieretakt der Organisation und der Messbarkeit von
beruflichen Erfolgen ausgesetzt (vgl.ebd., S. 13). Ob wir wollen oder nicht:
Organisationen sorgen dafür, dass wir gesellschaftlich positioniert werden und
dass wir in Status- und Rangordnungen platziert werden (vgl.ebd., S. 13).
Neben dieser sozialpsychologischen Ebene hat zudem die strukturelle Ebene von
Organisationen Bedeutung in der Gesamtbetrachtung. Unter der formellen
Struktur der Organisation ist nicht das tatsächliche Organisationsgeschehen zu
verstehen. Sie ist dennoch wesentlich für ihre Gestaltung und Handlungen. Bei
Veränderungsprozessen sind es besonders Organisationsstrukturen, die in den
Mittelpunkt rücken. Um Veränderungen herbeiführen zu können, muss man die
formalen Bestandteile der Organisation kennen, um mit diesen agieren zu können
(vgl. Preisendörfer 2016, S. 68). Änderungen der formalen Organisationsstruktur
haben entscheidende Auswirkungen auf die Performanz von Organisationen.
14 | S e i t e
Daher kann der Leitspruch "organization matters" durchaus gerechtfertigt sein
(vgl.ebd., S. 16).
Zur Beschreibung der Organisationsstruktur werden fünf Dimensionen beleuchtet.
Die erste Dimension, die Strukturdimension der Arbeitsteilung stellt die
arbeitsteilige Aufgabenerledigung in einer Organisation dar. Hier kommen
mehrere Personen zusammen, um gemeinsam effiziente Prozesse zu gestalten.
Häufig wird zwischen spezialisierten Verrichtungen (funktional) und nach
Produkten (divisional) unterschieden. Die Koordination, als zweite Dimension,
betrachtet den Umfang des Einsatzes von Instrumenten, um abstimmend tätig zu
sein. Es wird zwischen strukturellen, wie die persönliche Weisung, und nicht
strukturellen Kontrollinstrumenten, wie der Organisationskultur, unterschieden.
Hervorzuheben ist, dass, je stärker arbeitsteilig vorgegangen werden muss, desto
höher ist der Koordinationsaufwand der Organisation. In diesem Kontext spielt
der soziologische Begriff der Integration eine wesentliche Rolle, da dieser die
Mechanismen des Zusammenhaltes in einer Organisation eines Systems und
Systemteilen definiert. Die Koordination als Dimension erfasst sowohl
Kommunikationsvorgänge und Weisungen vertikaler Art als auch
Koordinationsvorgänge durch Selbstabstimmung in der horizontalen Sicht. Nicht-
strukturelle Koordination betrachtet ökonomische Anreize, um die Konkurrenz
innerhalb der Organisation zu beleben. Als Gegenpol zur Integration
ökonomischer Perspektiven wird die Integration von Werten und Normen mit
einbezogen. Es kann als Organisationskultur beschrieben werden. Die vertikale
Differenzierung mit hierarchischen Aspekten, Leitungsspannen und Stabsstellen
nennen die Autoren die hierarchische Dimension. Große Organisationen werden
ohne diese Dimension scheitern. Die Koordination und die Arbeitsteilung machen
Entscheidungsbefugnisse notwendig. Dadurch entsteht weiter sozialer Druck
durch sozialen Status. Der unterschiedliche, soziale Status führt zu einer
Differenzierung der Mitarbeiter der Organisation. Die Dimension erfasst die
Hierarchietiefe, folglich die Anzahl der Führungsebenen. Dabei wird zwischen
flachen Hierarchien, das heißt wenigen Ebenen, und steilen Hierarchien mit vielen
Führungsebenen unterschieden. In diesem Zusammenhang sind über die
15 | S e i t e
Aussagekraft von Stellenrelationen in der Führungsebene im Vergleich zur
Anzahl der Organisationsmitglieder bereits Diskussionen geführt worden. Es gilt,
dass die Leitungsspanne sich von der Leitungsintensität unterschiedlich darstellt.
Messbare Parameter hierfür sind die Anzahl der zu führenden Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Wie stark eine Organisation hierarchiefrei arbeitet, kann durch
die Anzahl der angesetzten Projekte erschlossen werden, da die
Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter in der Regel frei von Führung agieren
sollen. Durch die Delegation als vierte Dimension werden Kompetenzen verteilt
und stellen im Ergebnis eine (De-)Zentralisierung dar. Ihr Ausmaß ist für die
Funktion der Organisation nicht unwesentlich, da dahinter die Frage steht, wo und
an welcher Stelle Entscheidungen getroffen werden und wie hoch der
Informationsgrad bzw. der Sachverstand der Entscheidungsstellen ist. Zu
berücksichtigen ist, dass Entscheidungsdelegation immer Macht- und
Kontrollverlust nach sich zieht. Die Formalisierung, als letzte der fünf
Dimensionen, gewährleistet die Strukturformalisierung. Diese fixiert zum Beispiel
die hier aufgezeigten Dimensionen und macht sie für jeden zugänglich.
Schriftliche Stellenausschreibungen sind beispielsweise ein Signal für eine hohe
Strukturformalisierung. Dagegen ist die Informationsflussformalisierung als
Teilebene der Formalisierungsdimension, eine Möglichkeit Abläufe und
Kommunikationsprozesse schriftlich festzuhalten. Interessant ist, dass der
empirische Gradmesser hierfür der Papierverbrauch sein kann. Arbeitsteilung und
Koordination, sowie die vertikale Differenzierung werden als unverzichtbare
Dimensionen zur Feststellung einer Organisationsstruktur angesehen. Die
letztgenannten Dimensionen, Delegation und Formalisierung, sind eher ergänzend
heranzuziehen (vgl. Preisendörfer 2016, S. 7077).
Die Dimensionen der Organisationstruktur zeigen, dass die Organisationsstruktur
zwar formal vorgegeben sein kann, aber durch die unterschiedlichen
Ausprägungen der Dimensionen recht variabel und beeinflussbar ist.
Ökologische Aspekte und umgebende Umweltbedingungen sollen hier nur
angerissen werden. Daher nur so viel: Die Organisationsumwelt zu beschreiben
und zu erfassen stellt eine besondere Herausforderung, im Vergleich zur
16 | S e i t e
Darstellung der internen Struktur dar (vgl. Preisendörfer 2016, S. 77). Die
Organisation ist mit den unterschiedlichsten Anforderungen aus der Umwelt
konfrontiert und muss sich auf diese Vielfalt einstellen, um agieren und reagieren
zu können. Diese Dimension beschreibt die Soziologie als Umweltkomplexität.
(vgl. Preisendörfer 2016, S. 81)
Die Ansätze der Organisationsforschung wurden intensiver beleuchtet, da diese
die Komplexität und die Anforderung an Organisationen sehr gut darstellen und
das eigene Verständnis über Organisationen fördern. Die Ausführungen heben
noch einmal hervor, dass der Organismus von Organisationen vielen Einflüssen
unterworfen ist und eine interne Problemstellung nicht isoliert betrachtet werden
kann. Zur weiteren Annäherung an die Untersuchungsfragestellung dürften diese
Erkenntnisse hilfreich sein.
2.2 Organisationskulturelle und mikropolitische Grundlagen
Die dargestellten Inhalte beschreiben, dass Organisationen formelle und rationale
Strukturen verwenden, um Leistungs- und Funktionsfähigkeit herzustellen und um
mit der Umwelt interagieren zu können. Dennoch sind Organisationen nicht nur
rein rational, betriebswirtschaftlich agierende Organigramme mit automatisierten
Systemen. In Organisationen geschieht mehr und das machen Gareth Morgans
Bilder von Organisationen deutlich. Er spricht zwar von ,,organization as
machines", aber auch von ,,organization as organisms" und ,,organization as
psychic prisons". Die Bezeichnungen verstärken den Eindruck dieser starken
Beziehungen zum Individuum. Dennoch bleibt die rationale Perspektive nicht
außen vor. Dies macht der Ansatz von Scott und Davis deutlich, die die rationale
Perspektive als zentral ansehen (vgl. ebd., S. 21). Trotz dieser starken
Verbindungslinie zum Menschen als Ressource, greift die Organisation nicht
vollumfänglich auf die Ressource Mensch zu. Diese Beanspruchung nennt die
Soziologie Partialinklusion. Gefängnisse oder Familien beispielsweise sind
dagegen Totalinklusionen, da der Ein- und Austritt nicht nach Belieben erfolgen
kann (vgl. Pohlmann 2016, S. 27).
17 | S e i t e
Es wird erkennbar, dass Problemstellungen aus diesen Sozialaspekten heraus aus
Organisationen hervorgehen und in kulturellen bzw. mikropolitischen
Auswüchsen veränderbar sind. Schlüsselprobleme in Organisationen beziehen
sich auf Entscheidungen in und von Organisationen, Kommunikation, Führung,
Macht und Kontrolle, Konflikte und Wandel sowie organisationales Lernen. Die
Felder sind zum Teil miteinander verwoben. Diese können unproblematisch mit
Mobilitätsverhalten (z.B. Karriere), Entlohnungsinstrumente, Personalauswahl
und Ähnlichem ergänzt werden (vgl. Preisendörfer 2016, S. 19). Trotz dieser
vielen sozialpsychologischen Komponenten, muss man zwischen Organisationen
mit sozialen Merkmalen und Gruppen unterscheiden. Für Gruppen ist es
wesentlich, dass sie in wechselseitiger, persönlicher Beziehung stehen.
Organisationen hingegen reicht es in der Regel, dass sie mittels Kommunikation
verbunden sind und Hierarchie auch dann funktioniert, wenn man dem
Management nicht begegnet. Aus diesem Grund muss die Zahl der Mitglieder
einer Gruppe determiniert sein. In Organisationen kann die Mitgliederzahl
variabel sein. Organisationen sind Zweckverbände. Soziale Gruppen sind eine
verbundene Gemeinschaft mit vielfältigen, persönlichen Beziehungen. Diese
haben ihren Fokus stärker auf eine lebensweltliche Verständigung gerichtet als
Organisationen. Das heißt nicht, dass es in Organisationen keine Standorte für
soziales Leben geben kann. Die Organisation als Konstrukt klammert jedoch viele
von diesen Beziehungsformen aus. Sie konzentriert sich auf deren Nützlichkeit für
die Organisation (vgl. Pohlmann 2016, S. 3536).
Da in Organisationen soziales Leben stattfinden kann, können
Organisationsmitglieder nicht einfach formell ihrem Auftrag nachgehen und
Normen und Gesetze durchsetzen. Sie sollen so tätig sein, dass ihre
Entscheidungen gesellschaftliche Akzeptanz finden. Die Moral spielt in
Organisationen eine bedeutende Rolle, da die Gesellschaft dadurch Einfluss
nimmt und sichtbar wird, dass soziale Gruppen mit sozialen Merkmalen in ihr
tätig sind (vgl.ebd., S. 165, 167). Auch Macht ist besonders substanziell in
sozialen Gruppen. Diese ist an soziale Beziehungen gebunden. In der Soziologie
wird Macht nicht als Mittel von Personen verstanden, sondern unter handlungs-
18 | S e i t e
und systemtheoretischer Sicht als etwas, das an soziale Systeme oder
Verbindungen gebunden ist. Sie ist nicht einfach übertragbar. Macht ist immer an
eine Relation zwischen Ressourcen und Akteuren geknüpft
(handlungstheoretischer Ansatz) oder ein fluides Medium, das ständig zirkuliert
und somit systembildenden Charakter hat (vgl. Pohlmann 2016, S. 95).
Hierbei kommt es zu Abweichungen von Normen in Organisationen. Es gibt
unterschiedliche sozialwissenschaftliche Ansätze zur Erklärung der Abweichung
von der Norm. Ein Erklärungsansatz ist, dass die Abweichung im Interesse der
Mitglieder (Agenten) und ggf. der Organisation (Prinzipal) ist, so Coleman in der
Theorie der rationalen Wahl. Die Neue Institutionentheorie erklärt Abweichungen
als rational und legitim, solange die legale Fassade gewahrt wird. Luhmann
erklärt in der Systemtheorie, dass Organisationen auf brauchbare Illegalität
angewiesen sind (vgl. ebd., S. 191). Das könnte bedeuten, dass eine Abweichung
von der Norm in Organisationen unabdingbar ist. Sie könnte jedoch durch eine
Führungsmacht reguliert sein, wenn die Organisationskultur dies möglich macht
und die Vorstellung der Führung mit den Vorstellungen der operativen Ebene
verknüpft werden kann.
2.2.1 Organisationskultur
Die Organisationskultur stellt neben der formellen Struktur ein besonderes
Kriterium in Organisationen dar. Die normative Struktur einer Organisation ergibt
sich nicht nur aus der formellen Struktur, sondern auch aus der informellen
Organisationsstruktur. Diese Verhaltensstruktur beeinflusst das
Organisationsgeschehen (vgl. Preisendörfer 2016, S. 135). Das
Organisationsgeschehen ist, wie bereits dargestellt
1
, lebendig und interaktiv. Die
herrschende Kultur hat Wirkung. Die Human-Relation-Schule geht davon aus,
dass die zwischenmenschlichen Beziehungen ein wesentlicher Faktor für die
1
Vgl. S.17 f.
19 | S e i t e
Leistung einer Gruppe und der Ertragfähigkeit sind (vgl. Preisendörfer 2016., S.
136).
2
Die zwischenmenschlichen Beziehungen und Bedeutungen für Werthaltungen
werden auch in Edgar Scheins Kulturmodell deutlich. Das an die
Organisationspsychologie angelehnte Kulturmodell von Schein sieht Kultur als
Variable an, welche gestaltet und verändert werden kann. Er formuliert darin "die
Gesamtheit gemeinsam geteilter Grundannahmen, Werthaltungen, Normen und
Orientierungsmuster" von Menschen in Organisationen. Nach außen hin ist die
Anpassung und nach innen die Integration im Fokus. Sie wird an die Menschen
weitergegeben, damit diese gefördert werden kann. Kultur sieht Schein als etwas
Konkretes an. Sie ist Teil einer Gruppe von Menschen, die sie aufgrund
kollektiver Erfahrungen und Lernprozessen weiterentwickeln. Führung beeinflusst
gerade in der Anfangszeit einer neuen Organisation diese Kultur durch gezielte
Anweisungen, die zur Stabilität der Organisation beitragen. Möglicherweise
werden dann Werte und Überzeugungen durch die Mitarbeiter der Organisation
übernommen. Die Artefakte, die Grundannahmen und Werte, können im Sinne
der Organisationskultur nach Schein aufgeschlüsselt bzw. decodiert werden (vgl.
Pohlmann 2016, S. 150). Die Ausrichtung der Organisationskultur folgt der Idee,
dass Organisationen in einem abgeschotteten System mit eigenen Werten,
Symbolen, Sprachcodes und Normen handeln (vgl. Preisendörfer 2016, S. 130).
Wenn Organisationskulturen thematisiert werden, dann wird regelmäßig
festgestellt, um was es primär geht: nicht offen kommunizierte Erwartungen,
ungeschriebene Regeln und Werte (vgl. Pohlmann 2016, S. 152). Veränderungen
von Organisationskulturen, demzufolge das gezielte Kommunizieren von
2
Der Ansatz der Human-Relation-Schule entwickelte sich in der Zeit ab 1924 mit
Experimenten, die in der Western Electric Company in der Nähe von Chicago
durchgeführt wurden. Roethlisberger und Dickson kamen in ihren Forschungsergebnissen
zu der Annahme, dass zwischenmenschliche Beziehungen eine wichtige Rolle im
Experiment spielten (vgl. Preisendörfer 2016, S. 133).
20 | S e i t e
Problemstellungen und das Hinterfragen von Werthorizonten, kann die Folge
haben, dass Prozesse verlangsamt werden und Unsicherheiten bis hin zum Chaos
entstehen können (vgl. Pohlmann 2016, S. 153).
Führungskräften muss klar sein, dass Organisationen oft anders agieren, als es das
Management sich wünscht und vorgibt. Ein Hauptgrund ist: Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind nicht einfach nur Funktionsträger, sondern Menschen mit eigenen
Vorstellungen, Interessen, Launen und Ideen (vgl. Preisendörfer 2016, S. 128).
Man könnte sagen: Sie bilden die Organisationskultur. Neben Pohlmann sieht
Preisendörfer es als schwerfällig an, Organisationskulturen zu verändern.
Preisendörfer betont insbesondere ihr Eigenleben. Demnach ist der Aufwand
groß, wenn Änderungen vollzogen werden sollen. Denn die Organisationskultur
gibt den Organisationsmitgliedern Orientierung. Durch den Ausbau von
,,corporate design", Leitbildern und organisationalen Eingriffen soll die Identität
der Organisation und / oder die Kultur gestärkt oder verändert werden können
(vgl.ebd., S. 130). Aber: Implementierung von Leitlinien, Entwicklungen der
Identität einer Organisation mit dem Ziel, Organisationskultur zu verändern, kann
auch als die Ideologie des Managements verstanden werden (vgl. Kieser und
Walgenbach 2010, S. 124).
Besonders diese These wird in meinem empirischen Teil zur Polizei- und
Polizistenkultur eine herausragende Rolle spielen, denn auch Behr zeigt exakt
diesen Unterschied zwischen der Ideologie des Managements und der operativen
Handlungsebene auf. Für die Untersuchungsfragestellung ist es deshalb
interessant zu erfahren, ob die Vorstellung des Top-Managements der Polizei zur
Idee eines Diversity Managements in der polizeilichen Praxis aufgrund kultureller
Unterschiede überhaupt umgesetzt wird. Veränderungen der Organisationskultur
sind aufgrund der Komplexität von Prozessen für Managementfunktionen äußerst
schwierig und erst dann möglich, wenn die tiefen Schichten der Organisationen
erreicht werden (vgl. Pohlmann 2016, S. 157). Organisationskulturen sind jedoch
per se nichts Negatives. Sie sind das Ergebnis von mikropolitischen
Aushandlungen und geben Orientierung. Dabei reduzieren sie das Umfeld,
machen es bearbeitbar und stellen Handlungsfähigkeit her (vgl. Pohlmann 2016,
21 | S e i t e
S. 156). Die entscheidende Frage wird sein, wer diese kulturellen Räume und ihre
organisationalen Landkarten erstellt. Macht und Kommunikation werden durch
einzelne Protagonisten zur Erstellung kultureller Orte genutzt, in denen
Anpassungsszenen inszeniert werden (vgl. Bettmann 2016, S. 208). Daher kann
die Anpassungsfähigkeit in Organisationen durch Organisationskulturen gefördert
und Individualismus minimiert werden. Das bedeutet, wenn Organisationen (-
kulturen) gewisse Veränderungsabsichten nicht legitimieren, indem sie sich
verweigern, werden sie auch nicht unbedingt erfolgreich sein (vgl. Kieser und
Walgenbach 2010, S. 125).
Kulturen ändern sich nur sehr langsam. Insbesondere bei Veränderungen der
Lebensarten haben sie aber Einfluss auf Änderungsversuche der
Organisationskulturen (vgl. Pohlmann 2016, S. 148). Sie sind im Vergleich zum
bürokratischen Verständnis von Organisationen dennoch flexibler, auch wenn sie
bei absoluter Neuausrichtung keine deutlichen Vorteile haben (vgl. Kieser und
Walgenbach 2010, S. 125).
Die Organisationskultur der niedersächsischen Polizei zu beleuchten, stellt in der
nachfolgenden empirischen Arbeit einen zentralen Punkt meiner Forschung dar.
Wohlwissend, dass es mit dem Forschungsgegenstand Organisationskultur
gewinnbringend sein kann, die Organisation zu durchleuchten, ob die
niedersächsische Polizei in ihrer Organisationskultur wirklich Diversität zulässt
(vgl. Preisendörfer 2016, S. 130).
2.2.2 Mikropolitik
Die Mikropolitik in Organisationen wurde in den Ausführungen zur
Organisationssoziologie und Organisationskultur angerissen
3
. Sie stellt dar, dass
in Organisationen Individuen und Bündnisse existieren und interagieren. Die
Aushandlungsprozesse haben die Intention, Ziele und Interessen im
3
Vgl. S.12 f.
22 | S e i t e
Spannungsfeld der Organisation und des Individuums auszugleichen und der
Verwirklichung eigener Interessen und Ziele zu dienen. Die Machtverteilung in
Organisationen ist dadurch fließend (vgl. Bone-Winkel 1997, S. 90).
Organisationsstrukturen sind mehr als konstruierte Gebilde. Vielmehr sind sie
Zentren für Spiele, Strategien, `Mauscheleien` und immer wechselnden Spielern
und Normen. Das was sie zusammenhält sind Koalitionen und Bündnisse (vgl.
Küpper und Ortmann 2013, S. 7). Das bürokratische Verständnis von
Organisationen wird widerlegt, da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
Organisation nicht rollengerecht und vorhersehbar arbeiten. Die
Organisationsforschung zeigt, dass Menschen nicht nur als Akteure in
Funktionsbereichen denken und Hierarchien nach unten hin abnehmen (vgl.
Bosetzky 2013, S. 27). Sie agieren in einem Geflecht von wechselseitigen
Verbindungen und Bezügen zueinander und loten in Koalitionen ihre Optionen
aus.
Macht erscheint im mikropolitischen Verständnis ein entscheidendes Kriterium zu
sein. Das bereits beschriebene Verständnis der Handlungstheoretiker, in Bezug
auf den Machtfluss und die Bindung an soziale Beziehungen, zeigt ihre
Systemrelevanz in Organisationen.
4
Die Organisation kann durch diesen ständigen
Machtfluss bzw. durch informelle Strukturen und Prozesse, durchaus in ihrer
Funktionalität aktiviert und verstärkt werden. Sie wird dadurch dynamischer und
kann fehlende Regeln ausgleichen. Es besteht die Möglichkeit, dass informelle
Strukturen formale Organisationen unterwandern, vor allem dann, wenn
Regelungen als parteiisch oder grotesk eingeschätzt werden (vgl. Preisendörfer
2016, S. 135). Wenn Regelungen und formale Vorgaben dazu führen, dass Teile
der Organisation benachteiligt werden oder gewisse Wege nicht mehr
nachvollziehbar sind, entsteht ein Vakuum.
In Organisationen müssen umfangreiche Aushandlungsprozesse geführt werden,
um Entscheidungen,
Strukturen und Prozesse im Zusammenspiel mit dem
4
Vgl. S.11 f.
23 | S e i t e
Interesse der einzelnen Akteure nachzuvollziehen. Dies erfasst die
verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. Hierbei handelt es sich, wie
die Bezeichnung schon andeutet, um Entscheidungsprozesse in Organisationen
und beinhaltet Erklärungsabsichten, wie es in Organisationen zu Entscheidungen
kommt. Hinter Entscheidungen in Organisationen stehen in der Regel Prozesse
und Überlegungen, die theoretisch näher betrachtet werden müssen (vgl.
Preisendörfer 2016, S. 139). Die Mikroebene stellt dabei eine der drei Ebenen
soziologischer Analysen dar (vgl.ebd., S. 175176). Die
verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie ist in die Konflikttheorien
integriert. Die Konflikttheorie versteht darunter Machtspiele und
Koalitionsabsprachen als Teil der Mikropolitik in Organisationen (vgl.ebd., S.
132). Dass diese Koalitionsabsprachen von Bedeutung seien können, zeigt der
Umstand, dass die Festlegung von Organisationszielen das Ergebnis von
Aushandlungsprozessen dominierender Koalitionen ist. (vgl.ebd., S. 66)
Mikropolitik wird heute als zentrale Theorie von Organisationsforschern genutzt
und beschreibt Implementierungswege und Praktiken in Organisationen.
Untersucht wurde bereits das Geschehen in Organisation hinsichtlich der
Taktiken, Strategien und Verhaltensarten.
5
Simon und March kommen zu dem
Ergebnis, dass der allgemeine (mikro-) politische Ansatz einen politischen,
konfliktträchtigen Aushandlungsprozess beschreibt (vgl. Preisendörfer 2016, S.
142). March geht weiter und sieht mikropolitische Ansätze in einer organisierten
Anarchie als Möglichkeit für Organisationsmitglieder, um ihre Interessen
durchzusetzen (vgl.ebd., S. 145). Die Interessen von Organisationsmitgliedern
setzen sie in ihren sozialen Beziehungen um und diese stufen die Beziehung
wichtiger ein als ihre tatsächliche Entlohnung. Dabei umfassen soziale
Beziehungen sowohl die vertikale als auch die horizontale Ausrichtung zu ihren
Kolleginnen und Kollegen (vgl. ebd., S. 136). Mikropolitische Einflussnahme in
Organisationen muss nicht die Entbürokratisierung dieser bedeuten. Es ist
5
Vgl. S.11 ff.
24 | S e i t e
durchaus möglich, dass bürokratische Elemente in einer Organisation dominieren
können. Festgelegte Aufbau- und Ablaufstrukturen können einen wesentlichen
Einfluss auf Organisationen und ihre Mitglieder haben (vgl. Bosetzky 2013, S.
37).
2.2.3 Kommunikationskultur
Mit dem Feld der Kommunikation werden häufig Kommunikationsmodelle, wie
das von Schulz von Thun verknüpft. Das Kommunikationsquadrat von Schulz von
Thun zeigt die vier Seiten einer Nachricht und soll verdeutlichen, dass eine
Äußerung gehört wird, aber vier Nachrichten versandt werden, die als Sachinhalt,
Beziehungsbotschaft, Selbstkundgabe und Selbstoffenbarung gedeutet werden
können (vgl. Pörksen und Schulz von Thun 2015, S. 19). Auch Paul Watzlawicks
Modell der fünf Axiome ist fester Bestandteil der Kommunikationslehre.
Watzlawicks Kommunikationsmodell spricht von den fünf Axiomen im
Zusammenhang mit Kommunikation und den Verbindungen verbaler
Kommunikation mit subjektiven Emotionen und einem spezifischen
Beziehungsverhalten. Daher hat er die These, dass ,,nicht nicht kommuniziert
werden kann" entwickelt (vgl. Watzlawick et al. 2016, 57 ff.).
Das Verständnis über Kommunikationskultur lässt sich durch die Modelle
ableiten, jedoch nicht unmittelbar in Verbindung mit Organisationen setzen.
Kommunikationskultur, als organisationstypische Form, bearbeitet moralische
Anliegen und macht diese verhandelbar. In der sprechwissenschaftlichen Literatur
wird zwischen normativer Kommunikationskultur, demnach die moralische und
ästhetische Form der Kommunikation mit einer starken Ausrichtung auf
Wertevermittlung sowie der wertneutralen Kommunikationskultur (deskriptiv)
unterschieden. Die deskriptive Kommunikationskultur betont Merkmale in der
Sprache, wie Akzente und Dialekte (vgl. Dobiasch 2014, 17 f.). Für die
Untersuchungsfragestellung ist die normative Kommunikationskultur von
Interesse, da Fairness, Gerechtigkeit und die Achtung oder Missachtung eine
wichtige Rolle in Organisationen spielen und eine bedeutende Rolle in der
Lebenswelt der Organisationsmitglieder einnimmt, wie ich schon weiter oben
Ende der Leseprobe aus 108 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2017, Kulturelles Diversitätspotential der niedersächsischen Polizei, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/414587
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