ID 4561
Larsson, Kerstin: Mobiles Customer Relationship Management (M-CRM) - Das Handy als
Instrument zur Kundeninteraktion und -bindung im Endverbrauchergeschäft: Chancen - Risiken
- Anwendungen - Perspektiven / Kerstin Larsson -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Berlin, Kunsthochschule, Diplom, 2001
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Mobiles Customer Relationship Management (M-CRM)
2
Vorwort
Die Idee zu dieser Arbeit entstand während meines Studienaufenthaltes an der Universität von
Stockholm im Wintersemester 1999. Damals kannte ich in meinem Freundeskreis kaum jemanden,
der ein Handy hatte und mit dem Besitz eines solchen Gerätes verband ich die eher negative
Assoziation eines karriere- und geltungssüchtigen Workaholics. In Schweden musste ich jedoch
feststellen, dass jeder Student über mindestens ein Mobiltelefon verfügte, da man ohne nahezu
völlig von elementarer Kommunikation ,,Wo treffen wir uns heute?", ,,Lust auf einen Kaffee in der
Mensa?", ,,Wir haben unsere Feier kurzfristig zu Johan verlegt!" abgeschnitten war. Das war
jedoch nicht der einzige Grund, warum ich mich für Mobilfunkkommunikation zu interessieren
begann. Gleichzeitig war 1999 das Jahr des großen Internethype, in dem die Aktienkurse
explodierten und die Zeitungen jede Woche neue Jubelgeschichten über fantastische neue
Technologien veröffentlichten. Einige davon handelten vom mobilen Internet, ermöglicht durch
WAP, GPRS und UMTS.
Inzwischen ist die Euphorie sowohl an den Börsen als auch in den Medien und Unternehmen einer
gewissen Ernüchterung gewichen. Man beginnt, die Möglichkeiten des Mobile Business realistischer
einzuschätzen, Vision und Realität zu unterscheiden. Genau dies ist auch das Anliegen meiner
Arbeit. Das langfristige Marktpotenzial mobiler Internettechnologien scheint unbestritten. Wo und
wie aber lassen sich diese bereits heute nutzbringend im Geschäftsumfeld einsetzen? Ich denke,
dass sie vor allem zur Verbesserung der Kundenkommunikation beitragen können, da das
Mobiltelefon inzwischen ein Massenmarktprodukt ist, das allein in Deutschland beinahe 50
Millionen Menschen permanent bei sich tragen und da über dieses Gerät ein sehr individueller,
persönlicher Dialog möglich ist. Aus dieser Überlegung heraus entstand das Erkenntnisinteresse
dieser Arbeit: Welche Anwendungsmöglichkeiten und Perspektiven ergeben sich für das Handy als
Instrument des Customer Relationship Management (CRM)?
Herzlich bedanken möchte ich mich bei einer Reihe von Menschen, die meine Begeisterung für
dieses Thema geteilt oder zumindest ertragen haben:
Romy Kraus für die tolle Betreuung, mindestens hundert Mittagessen im Coffee Shop und
eine super lustige Zeit
Harald Behnke, David Weisberger, Matthias Stausberg, Björn Asmussen, Marc Runge und
Silvana Buljan für wertvolle Tipps, Feedback und Materialien
Professor Wolfgang Krebs und Dr. Jürgen Schulz für die wissenschaftliche Betreuung
Allen meinen Interviewpartnern für ihre Zeit und für die spannenden Gespräche
Christian von Jakusch-Gostomski, Meike Rogacki und Andrea Müller für ihre selektive
Wahrnehmung beim Durchlesen von Zeitschriften und Online Newslettern sowie für
abendfüllende Gespräche über die Formatierung von Fußnoten und Literaturlisten
Björn Larsson für die grafische Unterstützung
Allen, die hier nicht namentlich erwähnt sind, aber trotzdem auf die eine oder andere Weise
zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben
Von euch und Ihnen habe ich im letzten halben Jahr sehr viel gelernt. Vielen Dank dafür und viel
Spaß nun mit dem Ergebnis.
3
Inhaltsverzeichnis
Vorwort... 2
Inhaltsverzeichnis ... 3
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ... 7
Einleitung ... 9
A Problemrelevanz und Erkenntnisinteresse ... 9
B Ziel der Arbeit ... 10
C Vorgehen... 11
D Aufbau der Arbeit ...12
Teil 1: Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM) ... 14
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements ... 14
1.1 Definition und Entstehung des Begriffs CRM ...14
1.1.1 CRM aus strategischer Sicht... 15
1.1.2 CRM aus technologischer Sicht ... 15
1.2 Ziele und Nutzen von CRM ... 16
1.2.1 Kundenbindung ...17
1.2.2 Kundendifferenzierung...18
1.3 CRM als Reaktion auf veränderte Umfeldanforderungen ... 19
1.3.1 Markt und Wettbewerb ... 19
1.3.2 Konsumentenverhalten ... 19
1.3.3 Technologischer Fortschritt ... 20
1.4 Die Individualisierung der Kundenbeziehung... 20
1.4.1 Die betriebswirtschaftliche Kundenbeziehung ... 20
1.4.2 Die Entwicklung des Kunden-Anbieter-Verhältnisses... 22
1.4.3 One-to-one Marketing und Mass Customization ... 23
1.4.4 Permission Marketing... 24
1.4.5 Die Bedeutung individueller Kundenbeziehungen in verschiedenen Branchen ...25
2 Kundenbindung als Erfolgsfaktor im Wettbewerb... 26
2.1 Kundenbindung aus Nachfragersicht... 26
2.1.1 Theoretische Erklärungsansätze zu Kundenbindung und Wiederkaufverhalten ... 26
2.1.2 Kundenbindung aus Sicht der Konsumentenforschung... 27
2.1.3 Arten und Konstituenten der Kundenbindung ... 28
2.1.3.1 Zufriedenheit und Kundenbindung ... 29
2.1.3.2 Vertrauen und Kundenbindung ... 29
2.1.3.3 Commitment und Kundenbindung ... 30
2.1.4 Kundenloyalität... 30
2.2 Kundenbindung als strategische Managementaufgabe ...31
3 Bezugsrahmen zur Gestaltung von CRM-Projekten... 31
3.1 Die Entwicklung differenzierter CRM-Strategien... 32
3.2 Die kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsprozessen...33
3.2.1 Marketing und Vertrieb ... 34
3.2.2 Service... 34
3.3 Die technologische Unterstützung von CRM-Prozessen...35
3.3.1 Die kundenzentrierte Datenbank ... 36
4
3.3.2 Analytisches CRM...37
3.3.3 Operatives CRM...37
3.3.4 Kollaboratives CRM... 38
4 E-CRM Kundenmanagement über elektronische Medien... 38
4.1 Der Beitrag des Internets zum Relationship Management ... 38
4.1.1 Die Automatisierung der Kundeninteraktion ... 39
4.1.2 Die effiziente Messung und Steuerung des Kundenverhaltens ... 39
4.1.3 Die Personalisierung der Kundenansprache ...40
4.2 Die Beurteilung des Internets als CRM-Kanal ...40
5 Zusammenfassung ... 42
Teil 2: Mobile Kommunikation als Herausforderung für das Customer Relationship Management.. 43
6 Rahmenbedingungen und Grundlagen mobiler Kommunikation ... 43
6.1 Vom Festnetztelefon zur mobilen Datenübertragung ... 43
6.1.1 Begriffsdefinitionen ,,Mobile Business" und ,,Mobile Commerce"... 44
6.1.2 Konvergenz als Voraussetzung für Mobile Business ... 45
6.2 Technologische Grundlagen mobiler Datenübertragung ...46
6.2.1 Netzwerktechnologien ...46
6.2.2 Anwendungs- und Sicherheitstechnologien ... 47
6.3 Die Eigenschaften mobiler Kommunikation ... 48
7 Der Markt für Mobile Business ... 50
7.1 Marktteilnehmer: Die Wertschöpfungskette im Mobile Business... 50
7.2 ,,WAP-Flop" und erste Ernüchterung ... 51
7.3 Indikatoren für den langfristigen Markterfolg ...53
7.3.1 Die rasche Akzeptanz der Mobilfunktechnologie...53
7.3.2 Der Erfolg von SMS... 54
7.3.3 Das Beispiel Japans ... 54
7.3.4 Die Versteigerung der UMTS-Lizenzen...55
7.4 Marktprognosen... 56
8 Der mobile Konsument: Die Bedeutung des Handys für den Verbraucher ... 56
8.1 Die mobile Informationsgesellschaft... 56
8.2 Das Handy im Medienhorizont des Konsumenten...58
8.2.1 Traditionelles Nutzungsverhalten und Medienkonvergenz ...58
8.2.2 Internet- und Handynutzung im Vergleich ... 59
8.2.3 Das Handy als Indikator für den Trend zum personalisierten Medium...60
8.3 Erkenntnisse über die Pioniernutzer im Mobile Business...60
8.3.1 Geschäftsleute und Jugendliche als Marktbereiter ...60
8.3.2 Nutzungsmotive der Mobile-Business-Pioniere ... 61
8.4 Inhalte und Dienste für Mobile-Business-Kunden ... 62
8.4.1 Die Grenzen der klassischen Marktforschung... 62
8.4.2 Heute genutzte und künftig erwünschte Mobile-Business-Dienste ... 62
9 Zusammenfassung ... 63
Teil 3: Das Handy als Instrument des CRM im Endverbrauchergeschäft ... 64
10 Grundlagen des Mobilen Customer Relationship Management ... 64
10.1 Begriffsdefinition "Mobiles CRM" ...64
5
10.2 Die Eignung mobiler Kanäle zur Kundeninteraktion und -bindung...64
10.2.1 WAP als CRM-Instrument ... 65
10.2.2 SMS als CRM-Instrument ... 65
10.2.3 Die Eignung künftiger mobiler Technologien für das CRM...66
10.3 Der Beitrag mobiler Technologien zum Relationship Management: Chancen und Risiken
einer mobilen Kundenpflege ...66
10.3.1 Mit dem Kunden ,,anywhere anytime"...66
10.3.2 Erweiterte Möglichkeiten zur Messung des Kundenverhaltens ... 67
10.3.3 Kundenindividuelle Kommunikation durch eindeutige Identifizierung ... 67
10.3.4 Lokal- und kontextspezifische Ansprache des Kunden...69
10.3.5 Konvergenz der Unternehmensprozesse und Kundenkontaktkanäle ... 70
10.3.6 Vor- und Nachteile des Einsatzes mobiler CRM-Kanäle für die Anbieter ... 70
10.4 Die Konsequenzen von M-CRM für den Verbraucher ...71
10.4.1 Die Auswirkungen auf Kundenverhalten und -loyalität...71
10.4.2 Vor- und Nachteile des Einsatzes mobiler CRM-Kanäle für die Konsumenten ... 72
11 Einsatzmöglichkeiten von M-CRM im Unternehmen... 73
11.1 Mobiles Marketing ...73
11.1.1 Produkt-, Preis- und Distributionspolitik...73
11.1.2 Mobile Marketingkommunikation... 74
11.1.2.1 Der Markt für mobile Werbung ... 74
11.1.2.2 Responseraten ... 76
11.1.2.3 Formen mobiler Werbung ... 77
11.1.2.4 Erfolgsfaktoren... 79
11.1.3 Fallbeispiele Mobiles Marketing ...81
11.2 Mobile Sales...81
11.3 Mobile Services ... 82
11.4 Mobile Virtuelle Communities ... 83
11.4.1 Eigenschaften und Formen mobiler Communities ... 83
11.4.2 Fallbeispiel Community: Der Club Nokia ...85
12 Strategischer Bezugsrahmen für den Einsatz mobiler Kanäle im CRM... 85
12.1 Überlegungen zur Wahl des richtigen Zeitpunktes für den Markteinstieg ...85
12.2 Strategische Optionen innerhalb des M-CRM ... 87
12.2.1 Fokus auf Mobiles Marketing und Sales Promotion... 87
12.2.2 Mobile Kanäle als neue Distributionswege: Die ,,Trusted Brand"-Strategie... 88
12.2.3 Die Portal-Strategie... 89
12.3 Konsequente Ausrichtung mobiler Technologien auf Kundenbedürfnisse... 89
12.4 Checkliste für den Bedarf und Einsatz von M-CRM im Unternehmen ... 91
13 Implikationen von M-CRM in den Unternehmen... 92
13.1 Aktualität, Flexibilität und medienadäquate Gestaltung ... 92
13.2 Datenschutz ... 93
13.2.1 Die erlaubnisbasierte Entwicklung der mobilen Kundenbeziehung ...94
13.2.2 Permission Marketing als Grundsatz des M-CRM... 95
13.3 Multichannel-Management ...96
13.4 Kontextuelle Services: Hype oder zukünftige ,,Killerapplikation" ... 98
13.4.1 Die Vision ... 98
13.4.2 Die Realität ... 98
13.5 Organisation, Technologie und Partner-Management...101
6
14 Branchenspezifischer Einsatz von M-CRM... 102
14.1 Mobilfunkanbieter ... 102
Fallbeispiel: Viag Interkom ... 104
14.2 Reise: Flug- und Automobilbranche ...105
Fallbeispiel: DaimlerChrysler City Companion ... 107
14.3 Handel und Markenhersteller ... 107
Fallbeispiele... 108
14.4 Finanzdienstleister ... 109
Fallbeispiel: Comdirect Bank ...110
14.5 Medien ...111
Fallbeispiel: Pilotprojekt ,,Regionales mobiles Portal" für die Neue Westfälische... 112
Schlussfolgerungen und Ausblick ... 113
Glossar ... 116
Literaturverzeichnis ... 121
Erklärung ... 131
7
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abb. 1: Aufbau der Arbeit...13
Abb. 2: Warum Langzeitkunden profitabler sind (Quelle: REICHHELD 1996: 39)...17
Abb. 3: Der ,,Customer Buying Cycle" (Quelle: DITTRICH 2000: 130) ...18
Abb. 4: Der Beziehungslebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an DILLER 1995 zitiert nach DITTRICH
2000: 131)...21
Abb. 5: Vom Massen- zum kundenindividuellen Marketing (Quelle: in Anlehnung an KOTLER /
BLIEMEL 1995 und BECKER 1998 zitiert nach RUDOLPH / RUDOLPH 2000: 27) ... 23
Abb. 6: Mass Customization (Smart.de) und Personalisierung (Wetter.de) im Internet... 24
Abb. 7: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung (Quelle: HOMBURG / FASSNACHT
1998 zitiert nach HOMBURG / BRUHN 1998: 9) ... 26
Abb. 8: Bindungszustände: Freiwillige Verbundenheit und faktische Gebundenheit (Quelle: in
Anlehnung an TOMCZAK / DITTRICH 1997 zitiert nach KUSS / TOMCZAK 2000: 152) ... 30
Abb. 9: Bezugsrahmen von CRM-Projekten (Quelle: in Anlehnung an RUNGE 2001: 11) ...31
Abb. 10: Basisstrategien der Kundenbearbeitung (Quelle: in Anlehnung an HOMBURG / SIEBEN
2000: 487 und RUNGE 2001: 14) ... 32
Abb. 11: Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf Kundenbedürfnisse (Quelle: in Anlehnung an
RUNGE 2001: 17)...33
Abb. 12: Integrierte CRM-Architektur (Quelle: in Anlehnung an LEMBERG / CRUZ 2001: 3)... 36
Abb. 13: Antikes Festnetztelefon ...
(Quelle: http://www.karriweb.com.au/~pcscamp/contac10.html)... 43
Abb. 14: ... und modernes Smartphone: Der Nokia Communicator 9210
(Quelle: http://presseloft.nokia.de/fotoarchiv/downloads/pa/ pa_06_9210.jpg)... 44
Abb. 15: UMTS-Vision (Quelle: http://presseloft.nokia.de/fotoarchiv/downloads/pa/pa_c5_news.jpg)
...46
Abb. 16: WAP-Gateway (Quelle: NOKIA zitiert nach MÜLLER-VEERSE 1999: 35) ... 47
Abb. 17: Die Wertschöpfungskette im Mobile Business (Quelle: in Anlehnung an MÜLLER-VEERSE
1999: 15; FORIT 2000: 36; SKIBE et. al. 1999: 13) ... 50
Abb. 18: Die Hype-Kurve (Quelle: in Anlehnung an MÜLLER-VEERSE 1999: 13)...52
Abb. 19: Die Entwicklung der Mobilfunkanschlüsse in Deutschland (Quelle: CONNECT 2001: 25).. 54
Abb. 20: I-Mode Handy (Quelle: http://nooper.co.jp/showcase/ gallery.php?s=18&l=en)... 55
Abb. 21: Mobile Medien erlauben eine schnelle und direkte Adressierbarkeit des Konsumenten
(Quelle: in Anlehnung an GÖTTGENS / ZWEIGLE 2001: 13)... 68
Abb. 22: Ausgaben für mobile Werbung (Quelle: OVUM 2000 zitiert nach GRIEBL 2001: 8) ...75
Abb. 23: Zeitrahmen für die Verfügbarkeit mobiler Anwendungen und den Geschäftseinstieg
verschiedener Marktteilnehmer ... 86
Abb. 24: Strategische Optionen im M-CRM ... 87
Abb. 25: Reiseprozesskette (Quelle: in Anlehnung an LEMBERG / CRUZ 2001: 2) ...90
Abb. 26: Konflikt zwischen zielgenauer Kundenansprache und Schutz der Privatsphäre (Quelle: in
Anlehnung an MABLEY 2000: 1) ... 93
Abb. 27: Die erlaubnisbasierte Entwicklung der mobilen Kundenbeziehung...94
Abb. 28: Multichannel-Management ... 97
Abb. 29: Kontext-Faktoren... 99
Abb. 30: Kreation ,,kontextueller Services" ... 100
Abb. 31: Homepages von LOOP und Genion, LOOP WAP-Portal... 104
8
Abb. 32: Web- und WAP-Angebot von Comdirect... 110
Abb. 33: Mobile Kampagne zur Kundenbindung von Channel 5 und FLYTXT (Quelle:
http://www.flytxt.com/chan5.html) ... 112
Titelblatt Bildmaterial: Nokia (http://presseloft.nokia.de/dynamic/bilder/bilder.cgi?produkt=3310)
Tab. 1: CRM-Instrumente in den Bereichen Marketing und Vertrieb (Quelle: HOMBURG / BRUHN
1998: 21; BAUER et. al. 1998: XIII; DILLER 1995: 445)... 34
Tab. 2: Stationäres und mobiles Internet im Vergleich (Quelle: in Anlehnung an BRODIE-SMITH
et. al. 2000: 110; ZIEGLER / ADAM 2001: 53) ... 59
Tab. 3: Methoden zur Gewinnung von Kundendaten im mobilen Umfeld ...69
Tab. 4: Vor- und Nachteile von M-CRM für Anbieter ...71
Tab. 5: Vor- und Nachteile von M-CRM für Konsumenten ... 72
Tab. 6: SMS-Werbeformen ... 78
Tab. 7: Werbeformen in WAP ... 79
Tab. 8: Geeignete und nicht geeignete Anwendungsgebiete mobiler Marketingkommunikation ...80
Einleitung
9
Einleitung
A Problemrelevanz und Erkenntnisinteresse
,,The art and science of building customer relationships has changed forever. Understanding the new
rules of wireless customer relationship management anytime and anywhere will be critical to your
organization's long-term success" (NEWELL / NEWELL LEMON 2001: 2).
Zahlreiche Veröffentlichungen haben sich in den vergangenen Jahren mit Customer Relationship
Management (CRM) oder auf Deutsch ,,Kunden-Beziehungsmanagement" auseinandergesetzt. Das
große Interesse an diesem Thema ist vor allem darauf zurückzuführen, dass sich die seit langem
angemahnte Kundenorientierung im heutigen Informationszeitalter mit neuen Herausforderungen
konfrontiert sieht. Nicht nur die gesamte Geschäftstätigkeit ist schneller und komplexer geworden,
auch der Kunde hat sein Verhalten fundamental verändert und ist immer schwieriger zu bedienen.
Er ist selbstbewusst und anspruchsvoll, erwartet maßgeschneiderte Angebote und ist rasch zum
Anbieterwechsel bereit.
Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen den Anbietern aber auch neue
Möglichkeiten für eine professionelle Betreuung des Verbrauchers und können dazu beitragen, die
Kundenzufriedenheit und bindung zu erhöhen. So lässt sich erst mit dem Internet eine
individuelle Konsumentenansprache im Massenmarkt realisieren. Als CRM-Instrument besitzt das
Internet deshalb in den meisten Unternehmen einen hohen Stellenwert. Der Zugang zum Internet
erfolgt bisher im Normalfall über einen PC, doch einen solchen besaßen Ende 2000 nur rund 34
Prozent der deutschen Bevölkerung (vgl. INFRATEST BURKE 2001). Selbst wenn man den
Internetzugang am Arbeitsplatz hinzurechnet, bleibt ein großer Teil der Kundschaft also weitgehend
unerreicht von den elektronischen CRM-Anstrengungen der Anbieter.
Fast doppelt so hoch wie die Zahl der PC Besitzer ist bereits heute die der Mobilfunkanschlüsse -
über 60 Prozent der Deutschen haben mindestens ein Handy. Kein anderes technisches Gerät hat
sich in den letzten Jahren so rasant und konsequent zum Massenmarkt- und Lifestyleprodukt
entwickelt. Entsprechend euphorisch sind die Zukunftsszenarien, die sich mit dem Handy verbinden
der ubiquitären Sprachtelefonie soll nun das allgegenwärtige Internet folgen. Die heutige WAP-
Technologie zur Übertragung speziell programmierter Internetseiten auf das Mobiltelefon ist zwar
noch unausgereift, doch erwarten Experten, dass im Jahr 2005 mehr Menschen vom Handy aus auf
das Internet zugreifen als von einem PC (vgl. BRODIE-SMITH et. al. 2000: 21; JUPITER 2001: 8).
Solche Zahlen und Prognosen machen das Mobiltelefon zu einem interessanten
Kundeninteraktionskanal im Rahmen des CRM. Darüber hinaus können mit mobilen Technologien
die Nähe zum Kunden und die Individualisierung der Ansprache gegenüber dem stationären
Internet noch gesteigert werden: Theoretisch ist der Verbraucher nun 24 Stunden am Tag erreichbar.
Zudem lässt sich über das Handy der Aufenthaltsort des Kunden ermitteln, so dass ihm
Unternehmen in Zukunft Angebote unterbreiten könnten, die genau auf seinen Standort und seine
Situation abgestimmt sind.
Zahlreiche Studien schließen daraus, dass die Kunden-Beziehungspflege über mobile Endgeräte
das so genannte Mobile CRM (M-CRM) künftig an Bedeutung gewinnen wird (vgl. SILBERER et. al.
2001: 219; LEMBERG / CRUZ 2001: 1; ZIEGLER / ADAM 2001: 107; BRODIE-SMITH et. al. 2000:
25). Das oben stehende Zitat von NEWELL und NEWELL LEMON deutet zudem an, dass M-CRM
nicht nur Kür, sondern auch Pflichtprogramm für Unternehmen werden dürfte. Wie die Erfahrung
Einleitung
10
mit dem Internet gezeigt hat, führt die wachsende Vertrautheit einer breiten Masse an Konsumenten
mit einer neuen Technologie auch zu neuen Erwartungen und Ansprüchen. Es ist deshalb
wahrscheinlich, dass ein Kunde, der es heute selbstverständlich findet überall zu telefonieren,
morgen auch verlangen wird, jederzeit die Informations- und Serviceleistungen eines Anbieters in
Anspruch nehmen zu können. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, Bedürfnisse,
Situation und Erwartungen des mobilen Konsumenten verstehen zu lernen, um ihn adäquat
bedienen zu können.
Umfassend analysiert wurde M-CRM bisher weder in den zahllosen Veröffentlichungen zum Thema
CRM noch in den vielen empirischen ,,Mobile Business"-Studien. Die vorliegende Arbeit will diese
Lücke schließen und Perspektiven und Einsatzmöglichkeiten mobiler Technologien im Rahmen des
CRM untersuchen. Sie geht davon aus, dass
mobile Endgeräte ein interessantes Potenzial zur Kundeninteraktion und bindung besitzen.
die Nutzung mobiler Dienste im Rahmen des CRM in Zukunft zu einem entscheidenden
Wettbewerbsfaktor werden wird.
M-CRM Besonderheiten gegenüber klassischem CRM und Elektronischem CRM (E-CRM)
über das stationäre Internet aufweist, die von Unternehmen neue Denk- und
Verhaltensweisen sowie organisatorische und technologische Veränderungen verlangen.
Insbesondere lässt sich vermuten, dass die über das Handy erzeugte Nähe zum Verbraucher
eine erhöhte Sensibilität der Anbieter voraussetzt, da der Kunde sie leicht als unerwünschtes
Eindringen in seine Privatsphäre empfinden kann.
Diese Annahmen sollen nachfolgend geprüft und näher untersucht werden. Wichtig ist dabei eine
realistische Einschätzung der Chancen und Risiken von M-CRM. Häufig sind Publikationen zum
Mobile Business entweder allzu euphorisch und visionär oder aber zu pessimistisch und
überkritisch. In diesem Zusammenhang spielt auch die Praxisrelevanz eine große Rolle. Es soll nicht
nur gezeigt werden, was in einigen Jahren mit verbesserten Technologien möglich sein könnte,
sondern vor allem, was sich bereits heute mit vorhandenen Mitteln realisieren lässt. Fallstudien und
Praxisbeispiele sind daher ein wichtiger Bestandteil der Ausführungen.
Thematisch konzentriert sich das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit auf den Endverbrauchermarkt
(Business-to-Consumer; B2C). Deshalb beschränkt sie sich hinsichtlich der mobilen Endgeräte auf
die Betrachtung des Handys, da es im Konsumentenmarkt zum gegenwärtigen Zeitpunkt die größte
Rolle spielt. Andere mobile Geräte wie PDAs, Pager oder Laptops werden folglich vernachlässigt.
B Ziel der Arbeit
Das Thema M-CRM ist in Managementliteratur und -praxis bisher nahezu unerforscht. Das Anliegen
dieser Arbeit ist es daher, die Bedeutung mobiler Technologien und Anwendungen für das Customer
Relationship Management theoretisch und praktisch aufzuzeigen. Dabei soll insbesondere
untersucht und beurteilt werden
wie geeignet mobile Technologien zur Kundeninteraktion und bindung sind.
welche neuen Perspektiven und Herausforderungen, Chancen und Risiken sich durch mobile
Technologien für das CRM ergeben.
welcher Nutzen Unternehmen und Kunden durch M-CRM entstehen kann.
wie und wo mobile Anwendungen im Rahmen des CRM konkret eingesetzt werden können.
Einleitung
11
was bei Konzeption und Umsetzung von M-CRM in der Praxis zu beachten ist.
Unter Berücksichtigung der in Teil A vorgenommenen Beschränkungen auf das
Endverbrauchergeschäft und auf das Handy als mobiles Endgerät, ergibt sich für diese Arbeit
folgende Zielsetzung:
Untersucht werden soll, inwiefern sich das Handy und diesem Endgerät zugrundeliegende
Technologien (SMS, WAP, GPRS, UMTS) als CRM-Instrumente im Endverbrauchergeschäft (B2C)
für die Interaktion zwischen Anbietern und ihren Kunden nutzen lassen. Zudem soll betrachtet
werden, ob Mobiles CRM zur Erhöhung der Kundenbindung beitragen kann.
C Vorgehen
Aufgrund der Neuartigkeit und Unerforschtheit des Themas steht in dieser Arbeit die qualitative
Forschung im Vordergrund. Dabei wurden folgende Arbeitsweisen und Methodiken angewendet:
Literaturrecherche
Die Literaturrecherche beinhaltet die Zusammenfassung und Auswertung relevanter
Veröffentlichungen zu den Themen CRM und Mobile Business. Dazu zählen wissenschaftliche
Publikationen und Management-Fachliteratur, aber auch Artikel aus der Wirtschafts- und
Tagespresse, Veröffentlichungen im Internet und Online Newsletter. Betrachtet wurden zudem
theoretische Erklärungsansätze und modelle zu Wiederkaufverhalten und Kundenbindung.
Experteninterviews
Die Expertengespräche ergänzen und erweitern die Literatur um neue und bislang unbeschriebene
Aspekte. Befragt wurden Marketing- und CRM-Verantwortliche aus Agenturen und Unternehmen
verschiedener Branchen, die in ihrem Aufgabenbereich bereits Erfahrungen mit Mobilem CRM oder
Mobilem Marketing sammeln konnten. Die insgesamt 18 qualitativen, mündlichen Interviews
fanden im Juni und Juli 2001 im direkten Gespräch oder per Telefon statt und dauerten jeweils
zwischen einer halben und einer Stunde. Die Befragten erhielten einige Tage im Voraus per E-Mail
einen Interviewleitfaden mit den zu besprechenden Fragekomplexen; das anschließende Gespräch
gestaltete sich jedoch im Rahmen dieser Themenblöcke frei. Diese Interviewstruktur gewährleistet
eine Vergleichbarkeit der verschiedenen Aussagen. Folgende Experten wurden befragt:
Cyriac Roeding
Chief Marketing Officer 12Snap AG, München (12.06.01)
Birgit Grainer
Manager Retention and Conversion Amazon GmbH, München (15.06.01) per Telefon
Dr. Ingo Schneider
Geschäftsleiter BeMobile GmbH, Gütersloh (11.06.01)
Almut Harms
Business Development BOL GmbH, München (13.06.01)
Markus Böhnisch
Vice President Operations C-Com One AG, München (12.06.01)
Zwei Mitarbeiter, die anonym bleiben möchten (N.N.)
Product Management Comdirect Bank AG, Quickborn (18.06.01)
Tobias Schlösser
Marketing- und Vertriebsleiter DaimlerChrysler Services Mobile Application GmbH, Berlin (14.06.01)
Dr. Silvester Schmidt
Senior Consultant Diebold Deutschland GmbH, Eschborn (16.07.01) per Telefon
Einleitung
12
Lars Becker
CEO Flytxt, London (12.07.01) per Telefon
Peter Behr
Manager Interactive Marketing Handy.de GmbH, Hamburg (09.07.01) per Telefon
Holger Diedrich
Produktmanager e-Strategy Lufthansa Systems AS GmbH, Hamburg (18.06.01)
Yves Raphael Loerke
Manager Customer Retention Nokia GmbH, Düsseldorf (19.06.01)
Robert Kees
Head of Telecommunications Group Pepper Technologies AG, München (12.06.01)
Joachim Blum
Leitender Redakteur SZ Düsseldorf (25.06.01) per Telefon
Engelbert Weiss
Leiter Marketing Portal Services, Swisscom Mobile AG, Bern (17.07.01) per Telefon
Thomas Holthausen
Leiter Kundenbindung T-Mobil GmbH, Bonn Beul (20.06.01)
Jan Egert
Interactive Project Manager Unilever GmbH, Hamburg (05.07.01) per Telefon
Wolfgang Pauli
Leiter E-CRM Viag Interkom GmbH, München (12.06.01)
Die Protokolle der Interviews, ihre Auswertung (Inhaltsanalyse) und der Interviewleitfaden befinden
sich im Anhang dieser Arbeit, der aufgrund seines Umfangs als separater Band erstellt wurde.
Fallbeispiele
Die Fallbeispiele basieren größtenteils auf den Expertengesprächen und sollen die praktische
Anwendbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse auch bezogen auf verschiedene Branchen
demonstrieren.
Besuch von Messen, Konferenzen und Tagungen
Die Teilnahme an solchen Veranstaltungen hilft, den Diskussionsstand zu einem Thema zu erfassen
und sich sehr aktuell und praxisnah zu informieren. Zu nennen sind hier die Cebit 2001 in
Hannover, die Internet World und die dazugehörigen Fachkonferenzen im Mai 2001 in Berlin, die
Internationale Funkausstellung (IFA) im August 2001 in Berlin, die Veranstaltung ,,Berliner Forum
Electronic Commerce", organisiert vom Electronic Business Forum der Humboldt Universität zu
Berlin und dem Graduiertenkolleg Berlin Brandenburg ,,Verteilte Informationssysteme" am
20.10.2000, die vom Mediennetzwerk Berlin initiierte Expertenrunde zum Thema ,,Mobile
Communications" am 21.06.2001 sowie ein von Pixelpark veranstalteter Expertenvortrag von
Frederick Newell zum Thema ,,E-CRM" am 05.06.2001 in Berlin.
D Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in drei Themenblöcke gegliedert:
Teil 1 beschäftigt sich mit den ,,Grundlagen des Customer Relationship Management", erläutert also
diesen strategischen Managementansatz sowie seine operative und technologische Umsetzung im
Unternehmen und erklärt den Begriff der Kundenbindung.
Teil 2 stellt ,,Mobile Kommunikation als Herausforderung für das Customer Relationship
Management" dar, beleuchtet die Entwicklung und die Grundlagen des Marktes für Mobile Business
Einleitung
13
und verdeutlicht, welche Bedeutung das Handy und die neuen multimedialen Datendienste für den
mobilen Konsumenten haben.
Teil 3 führt schließlich die Erkenntnisse der ersten beiden Teile zusammen und untersucht im
Hinblick auf die dieser Arbeit zugrundeliegende Fragestellung ,,Das Handy als Instrument des CRM
im Endverbrauchergeschäft". Dabei basiert der Abschnitt wesentlich auf den Ergebnissen der
qualitativen Expertenbefragung.
Die Arbeit endet mit einer Reflexion der wichtigsten Ergebnisse, zieht Schlussfolgerungen und
vermittelt Anhaltspunkte für weiteren Forschungsbedarf.
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
14
Teil 1: Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)
Customer Relationship Management (CRM) ist seit einigen Jahren eines der meist diskutierten
Themen sowohl in der wissenschaftlichen Managementliteratur als auch in der
Unternehmenspraxis. Dabei sind die Einstellungen durchaus geteilt: Auf der einen Seite ist CRM
,,überladen mit Prognosen, Gewinnerwartungen und Umsatzversprechungen" (STENGL et. al. 2001:
23) und wird nicht selten als Wundermittel für nachhaltigen Wettbewerbserfolg gepriesen. Auf der
anderen Seite wird das Thema als ,,teurer Hype" kritisiert, der Unternehmen keinen Return of
Investment (ROI) bringe und dessen Wertbeitrag sich kaum messen lasse (ebd.). Teil 1 dieser Arbeit
vermittelt einen Überblick über das komplexe Thema, stellt Grundlagen und Ursprünge dieses
strategischen Managementansatzes dar, erklärt den für das CRM so wichtigen Begriff der
Kundenbindung und erläutert, wie CRM operativ im Unternehmen eingesetzt werden kann. Zum
Schluss erfolgt bereits im Hinblick auf die Teile 2 und 3 dieser Arbeit eine Betrachtung der
Beiträge internetbasierter Technologien zum Relationship Management. Sämtliche verwendeten
Fachbegriffe werden wenn nicht sofort im Text im Glossar erklärt.
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
Der Name ,,Customer Relationship Management" verrät: Es geht um die Beziehungspflege eines
Unternehmens zu seinen Kunden über den bloßen Kaufakt hinaus. Welche Ziele damit erreicht
werden sollen und warum individualisierte Geschäftsbeziehungen in den vergangenen Jahren so
stark an Bedeutung gewonnen haben, wird in diesem Kapitel dargestellt.
1.1 Definition und Entstehung des Begriffs CRM
Obwohl der Begriff ,,Customer Relationship Management" in aller Munde ist, mangelt es an einem
einheitlichen Verständnis und an einer verbindlichen Definition. Was ist CRM? Eine Methode, eine
Strategie oder eine Technologie?
HOMBURG und SIEBEN (2000: 475) definieren Customer Relationship Management als
,,die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer
Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des
Kundenportfolios beitragen".
Demnach ist CRM eine Strategie, die das Ziel verfolgt, eine effiziente und effektive Beziehung zu den
Kunden aufzubauen, um deren wirtschaftlichen Wert für das Unternehmen zu erhöhen.
Der CRM-Systemanbieter CIO verdeutlicht in seiner Definition, dass es sich bei CRM um einen
ganzheitlichen Ansatz handelt, der sämtliche Unternehmensbereiche betrifft, besonders jedoch die
kundengerichteten Front-Office-Aktivitäten Marketing, Vertrieb (Sales) und Service:
,,Unter Customer Relationship Management verstehen wir die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung
eines Unternehmens zu seinen Kunden. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind
nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen
auszurichten. Hierbei werden die Bereiche Vertrieb, Service und Marketing eines Unternehmens auf
eine einheitliche Datenbasis gestellt, die allen Bereichen eine einheitliche und umfassende Sicht auf
den Kunden ermöglicht" (http://www.cio-online.de/html/crm.html am 15.05.2001).
CRM strebt folglich eine Integration sämtlicher kundenrelevanter Unternehmensfunktionen und
interner Informationsbestände an. Dies geschieht mit Hilfe spezieller Softwarelösungen und auf
Basis einer einheitlichen Datenbank.
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
15
Die Definition von CRMGuru.com, einem führenden CRM-Diskussionsforum, weist ausdrücklich
darauf hin, dass CRM stets eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie voraussetzt.
Technologien unterstützen zwar die Umsetzung von CRM, doch wenn Geschäftsführung und
Mitarbeiter nicht entsprechend denken und handeln, sind CRM- Projekte zum Scheitern verurteilt.
,,Customer Relationship Management is a business strategy to select and manage customers to
optimize long-term value. CRM requires a customer-centric business philosophy and a culture to
support effective marketing, sales and service processes. CRM applications can enable effective
Customer Relationship Management, provided that an enterprise has the right leadership, strategy and
culture" (http://www.crmguru.com/content/answers/whatiscrm.html am 15.05.2001).
Daraus lässt sich folgern, dass CRM weder nur Strategie noch nur Technologie bedeutet, sondern
dass beides ineinander greifen muss: Eine IT-Lösung kann niemals lösgelöst von einer
übergeordneten strategischen Konzeption betrachtet werden. Dennoch sollen nachfolgend beide
Aspekte Technologie und Strategie einzeln skizziert werden um zu verdeutlichen, wie daraus der
ganzheitliche CRM-Ansatz entstanden ist.
1.1.1 CRM aus strategischer Sicht
Das strategische Konzept des CRM geht auf den sich seit Ende der 1970er Jahre entwickelnden
Ansatz des ,,(Customer) Relationship Marketing" zurück. Dieser betrachtet den Aufbau und die
Pflege langfristiger Geschäftsbeziehungen zu profitablen Kunden als Voraussetzung für
nachhaltigen Markterfolg. Im Rahmen eines interaktiven Dialogs sollen Unternehmen die Wünsche
und Bedürfnisse ihrer Kunden sukzessive besser kennen lernen, um diese zielgerichtet und
möglichst individuell befriedigen zu können. Dadurch sollen Kundenzufriedenheit und loyalität
erhöht werden, was wiederum eine "Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts" (SILBERER
et. al. 2001: 218) zur Folge hat. Nicht zuletzt wird dabei eine ganzheitliche Sicht auf das
Unternehmen und den Kunden angestrebt, wobei ,,die Verantwortung für die Kundenbeziehung auf
die gesamte Unternehmensorganisation" (MEFFERT 1998: 24) übertragen wird und somit keine
spezielle Marketingaufgabe mehr darstellt. Das gesamte Unternehmen - also auch Vertrieb,
Produktion, Entwicklung und Logistik - soll streng kundenorientiert gestaltet werden. Frühe
Forschungsarbeiten zum Relationship Marketing stammen im Wesentlichen von drei verschiedenen
,,Schulen": Der Cranfield University in England um CHRISTOPHER, PAYNE und BALLANTYNE
(1991), der US-Amerikanischen Schule um BERRY (1983), LEVITT (1983), SHETH und PARVATIYAR
(2000) und der Nordischen Schule um GRÖNROOS (1985/2000) und GUMMESSON (1995).
Einige Autoren sehen im Relationship Marketing einen ,,Paradigmenwechsel" (vgl. GUMMESSON
1995) und stellen idealtypisch das ,,alte" transaktionsorientierte Massenmarketing dem ,,neuen"
individuellen Beziehungsmarketing gegenüber. Eine solche Schwarz-Weiß-Malerei ist jedoch nicht
angebracht, da es mehr oder weniger enge Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern schon
immer gegeben hat (vgl. EGGERT 2001: 93) und auch Kundenorientierung ein bereits seit langem
gepredigtes Marketingthema ist. Allerdings hat es der Relationship Marketing-Ansatz erstmals
verstanden, die Idee vom ,,kundenorientierten Unternehmen" in ein systematisches, ganzheitliches
Konzept einzubringen.
1.1.2 CRM aus technologischer Sicht
Auf der technologischen Seite fasst man unter dem Begriff CRM Software-Anwendungen
zusammen, die der Unterstützung und Automatisierung verschiedener Unternehmensfunktionen
dienen. Dies sind insbesondere Systeme für Vertrieb (Sales-Force-Automation,
Außendienstanbindung), Service (z.B. Callcenter- oder Beschwerdemanagement-Systeme) oder
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
16
Marketing (Database-Marketing). Sie steuern die Interaktion des Unternehmens mit den Kunden
und stellen den Mitarbeitern für ihre Arbeitsaufgaben relevante Informationen wie
Produktspezifikationen, Preislisten, Liefer- und Kundendaten zur Verfügung. Ursprünglich waren
diese Front-Office-Systeme weder untereinander noch mit den im Back-Office-Bereich
1
befindlichen
ERP-Systemen (Enterprise Ressource Planning) und Datenbanken verknüpft. Erst Ende der 1990er
Jahre gingen die CRM-Anbieter verstärkt dazu über, ihre Einzellösungen zu integrieren und
komplette CRM-Architekturen anzubieten (vgl. STENGL et. al. 2001: 32). In einem nächsten Schritt
folgten die Hersteller der allgemeinen E-Commerce-Euphorie indem sie verstärkt internetfähige
Lösungen entwickelten. Unter dem Begriff ,,E-CRM" werden diese internetbasierten CRM-
Anwendungen subsummiert (vgl. Kap. 4).
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass CRM als Begriff für eine ganzheitlich
kundenorientierte Unternehmensausrichtung steht, die mithilfe integrierter IT-Systeme realisiert
wird.
In der vorliegenden Arbeit finden sich neben dem Terminus ,,Customer Relationship Management"
(CRM) die synonym verwendeten Begriffe ,,Relationship Management", ,,Kundenmanagement" und
die deutsche Übersetzung ,,(Kunden-) Beziehungsmanagement".
1.2 Ziele und Nutzen von CRM
Im Rahmen der Definition des CRM-Begriffs sind Intention und Zielsetzung dieses strategischen
Managementansatzes bereits angeklungen. Oberstes Ziel von CRM ist die Erhöhung des
ökonomischen Wertes, den ein Kunde im Laufe seines Lebens für ein Unternehmen erbringt. Als
Messgröße für diesen Kundenwert wird der ,,customer lifetime value" (LTV) herangezogen Dieser
wird definiert als
,,...der Betrag, um den die von einer Person, einem Haushalt oder einer Firma im Laufe der Zeit
generierten Gewinne die Kosten des Unternehmens übersteigen, die ihm dadurch entstehen, dass es
diesen Kunden bindet, ihm Produkte verkauft und Service bietet" (KOTLER / ARMSTRONG 1996 zitiert
nach NEWELL 2001: 83).
Betrachtet werden dabei die durch einen Kunden generierte Umsatzhöhe sowie die Regelmäßigkeit
und Häufigkeit, mit der ein Kunde die Dienste eines Unternehmens in Anspruch nimmt (vgl.
HOMBURG / SIEBEN 2000: 483). Neben diesen quantitativen Messzahlen kann der Wert eines
Kunden auch nach nicht-finanziellen Größen wie seinen Weiterempfehlungen an andere
Konsumenten bemessen werden (vgl. PEPPERS / ROGERS 1997: 32).
Vereinfacht ausgedrückt besagt der LTV: Je länger ein Kunde einem Anbieter treu bleibt, desto mehr
zahlt er nach und nach auf das ,,Unternehmenskonto" ein und desto größer wird sein Wert für das
Unternehmen (vgl. VAVRA 1992: 39). Aus diesem Grund ist die Stärkung der Kundenbindung ein
wichtiges Ziel von CRM. Da der LTV nicht bei allen Kunden gleich hoch ist, strebt CRM zudem die
Identifizierung der profitabelsten Kunden und eine differenzierte Betreuung unterschiedlich
ertragreicher Kundensegmente an. Im Folgenden werden diese Ziele von CRM näher erläutert.
Häufig wird auch die Akquisition vielversprechender Neukunden als Ziel des CRM genannt (vgl.
SCHMID / BACH / ÖSTERLE 2000: 21). Da hierfür jedoch andere Methoden erforderlich sind und
sich das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit auf die Interaktion mit bestehenden Kunden
bezieht, wird dieser Aspekt hier weitgehend ausgeklammert.
1
Zum Back-Office gehören unter anderem Logistik, Produktion, Rechnungswesen, Personalwesen, Forschung und
Entwicklung.
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
17
1.2.1 Kundenbindung
Lange Zeit konzentrierten sich Unternehmen primär auf die Gewinnung von Neukunden (vgl.
CHRISTOPHER et. al. 1994: 22; VAVRA 1992: 9) und vernachlässigten dabei die Pflege ihres
bestehenden Kundenstamms. CRM sieht dagegen die langfristige Kundenloyalität als
entscheidenden Schlüsselfaktor zur Sicherung des ökonomischen Erfolges und zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit (vgl. RAPP 2000: 13; VENOHR / ZINKE 1998: 154; HOMBURG / BRUHN
1998: 16). Hierfür werden in der Literatur folgende Gründe genannt:
1. Die Gewinnung eines Neukunden ist rund fünfmal teurer als die Pflege einer bestehenden
Kundenbeziehung (vgl. VAVRA 1992: 13).
2. Die hohen Kosten, die zur Werbung eines Neukunden aufgewendet werden müssen,
amortisieren sich häufig erst durch mehrere Transaktionen im Laufe der Zeit. Bis zu 50
Prozent der Neukunden springen allerdings im ersten Jahr wieder ab (vgl. NEWELL 2000:
56; REICHHELD / SCHEFTER 2001: 75). REICHHELD und SASSER (1990: 107) haben
gezeigt, dass der Profit einer Unternehmung um bis zu 85 Prozent steigen kann, wenn es
gelingt, die jährliche Kunden-Abwanderungsrate (,,Customer Defection Rate" oder ,,Churn
Rate") um nur fünf Prozent zu senken. Die Churn Rate bezeichnet nach KNAUER (1998:
510) die Summe der Kunden-Abgänge einer Periode (z.B. eines Jahres) geteilt durch den
mittleren Kundenbestand einer Periode.
3. Langzeit-Kunden kaufen häufiger und in größeren Mengen, benötigen aufgrund ihrer
Erfahrung weniger Betreuung, sind eher bereit, Premium-Preise zu zahlen, tragen durch
Mund-zu-Mund-Propaganda zur Neukundengewinnung bei und bergen häufig interessante
Cross-Buying-Potenziale (vgl. REICHHELD 1996: 39; HOMBURG / BRUHN 1998: 16).
Abb. 2: Warum Langzeitkunden profitabler sind
(Quelle: REICHHELD 1996: 39)
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
18
Beim CRM werden deshalb nicht nur die Vorkauf- und Transaktionsphase, sondern der gesamte
Kaufzyklus (Buying Cycle) des Kunden betrachtet, wobei eine besondere Betonung auf der
Nachkaufphase und damit der Kundenbindung liegt (vgl. KUSS / TOMCZAK 2000: 141; FORD et.
al. 1998 : 152 ; HOMBURG / BRUHN 1998 : 5).
Abb. 3: Der ,,Customer Buying Cycle"
(Quelle: DITTRICH 2000: 130)
1.2.2 Kundendifferenzierung
Nicht alle Langzeit-Kunden sind gleichermaßen profitabel für ein Unternehmen. NEWELL (2000: 41)
geht davon aus, dass bis zu 50 Prozent der Umsätze eines Unternehmens von den Top 10 Prozent
der Kunden erzielt werden. Ziel kann es also nicht sein, wahllos alle Kunden zu binden, sondern die
Besten von ihnen zu ermitteln und CRM-Aktivitäten insbesondere auf sie zu konzentrieren (vgl.
REICHHELD 1993: 107). Zur Identifizierung der wertvollsten Käufer kann der bereits vorgestellte LTV
dienen, mithilfe dessen sich die Kunden nach ihrem derzeitigen und künftig zu erwartenden
finanziellen Wert in unterschiedliche Segmente einteilen lassen. Da die Wünsche und Bedürfnisse
von Kunden auch innerhalb eines LTV-Segments sehr unterschiedlich sein können, ist zusätzlich
eine Differenzierung des Kundenstamms nach Wünschen und Bedürfnissen erforderlich (vgl.
PEPPERS / ROGERS 1997: 57). Der möglichst individuellen Befriedigung von Kundenbedürfnissen
durch maßgeschneiderte Angebote wird nämlich ein hohes Kundenbindungspotenzial
zugesprochen (vgl. BAUER et. al. 1998: 7). Der amerikanische CRM-Experte Frederick NEWELL
(2000: 15) bemerkt hierzu:
,,Customers don't want to be treated equally. They want to be treated individually".
Durch die Kombination aus wertorientierter und bedürfnisorientierter Segmentierung ist eine
differenzierte Betreuung von Kunden möglich, die ihre Bedeutung für das Unternehmen
widerspiegelt: Top-Kunden erhalten beispielsweise besonders umfassenden Service und werden mit
Vergünstigungen oder Geschenken bedacht. Für weniger profitable Kunden können
Selbstbedienungsinstrumente statt einer teuren persönlichen Beratung angeboten werden.
Der individuellen Gestaltung von Kundenbeziehungen und der personalisierten Ansprache von
Verbrauchern kommt im Rahmen des CRM also eine große Bedeutung zu. Moderne Informations-
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
19
und Kommunikationstechnologien haben die Möglichkeiten hierzu in den letzten Jahren erheblich
erweitert. Kapitel 1.4 skizziert die sukzessive Entwicklung zur Individualisierung der
Kundenbeziehung.
1.3 CRM als Reaktion auf veränderte Umfeldanforderungen
Für das zunehmende Interesse an CRM werden in der Literatur folgende Gründe gesehen, die
nachfolgend näher erläutert werden (vgl. SHETH / PARVATIYAR 2000c, S. 13ff., BELZ 1997: 109;
VAVRA 1992: 1ff.):
Veränderungen in Markt und Wettbewerb
Veränderungen im Konsumentenverhalten
Technologische Entwicklungen
1.3.1 Markt und Wettbewerb
Stagnierende, reife Märkte und globale Konkurrenz haben in vielen Branchen zu einer Verschärfung
der Wettbewerbsintensität geführt (vgl. PILLER 1998: 54). Kundengewinnung ist nur noch durch die
Verdrängung von Wettbewerbern möglich und gestaltet sich damit immer schwieriger. Zudem ist
eine Differenzierung über Kernleistungen kaum noch möglich, da produktbezogene
Wettbewerbsvorteile von Konkurrenten leicht kopiert werden können (vgl. KROEBER-RIEL / ESCH
2000: 18ff.). Austauschbare Produkte und eine große Zahl von Herstellern erleichtern Kunden den
Anbieter- und Markenwechsel und führen zu stetig abnehmender Markenloyalität (vgl. VAVRA 1992:
7). Das Internet verstärkt diesen Trend, da hier der nächste Anbieter nur einen ,,Mausklick" entfernt
ist (vgl. NAUMANN et. al. 2000: 82).
DILLER (1996: 81) stellt fest, dass im Verdrängungswettbewerb nur Anbieter eine Chance haben, die
ihre Kunden möglichst eng an sich zu binden verstehen (vgl. auch VAVRA 1992: 9; REICHHELD
1996). Die Gestaltung der Kundenbeziehung durch Mehrwertdienste (Value-added Services) und
individuelle Konsumentenansprache bietet für die Anbieter eine Möglichkeit, ihre austauschbare
Kernleistung im Wettbewerb zu differenzieren und die Attraktivität ihres Angebots für den
Konsumenten zu erhöhen (vgl. RAPP 2000a: 16).
1.3.2 Konsumentenverhalten
Kundenwünsche und verhaltensweisen werden immer differenzierter und passen nicht mehr in
traditionelle stereotypisierte Käuferkategorien. Diese Entwicklung lässt sich zum einen auf die
zunehmende Komplexität, Geschwindigkeit und Multioptinalität unserer Wirklichkeit zurückführen
(GERKEN 1989: 237). Zum anderen spielen der gesellschaftliche Wertewandel mit einer verstärkten
Betonung von Selbstverwirklichung und Individualität (KLAGES 1985) sowie der steigende
Wohlstand (PILLER 1998: 23) eine entscheidende Rolle. Der ,,Multioptionskunde" (BELZ 1997: 102)
ist flexibel, selbstbewusst, spontan und häufig unberechenbar. Vor diesem Hintergrund verlieren die
traditionellen Methoden des Massenmarketing an Wirkung, da sie dem Individualitätsanspruch des
Kunden nicht mehr gerecht werden. Statt dessen steigt die Nachfrage nach individuellen Produkten
und Leistungen sowie der Wunsch nach persönlicher Ansprache (PILLER 1998: 21).
,,In einer dermaßen individualisierten Wirtschaft haben Unternehmen Erfolg, die ihren Kunden genau
das anbieten, was sie wollen und dann, wann sie es wollen" (ebd.: 28).
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
20
1.3.3 Technologischer Fortschritt
Die rasche Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Kiosk-
Systeme, Integrated Voice Response-Systeme
2
und mobile Endgeräte) hat für das Customer
Relationship Management ambivalente Konsequenzen. Auf der einen Seite hat sie tiefgreifende
Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten und vergrößert zunehmend die Marktmacht und
Sprunghaftigkeit des Verbrauchers. War der Kunde bisher mehr oder weniger passiv den
Marketingmaßnahmen der Unternehmen ausgesetzt, versetzen ihn die Dialogmöglichkeiten des
Internets nun in die Rolle des aktiven Gestalters von Kommunikationsprozessen (RAPP / GIEHLER
1999: 276). Die im Datennetz entstehende Markttransparenz erlaubt es dem Verbraucher zudem,
sich umfassend über Angebote zu informieren und die Offerten verschiedener Unternehmen zu
vergleichen. Darüber hinaus gestaltet sich die Kundenbeziehung immer vielfältiger und komplexer,
da der Kunde über eine Vielzahl von Kanälen Kontakt zum Unternehmen sucht (NAUMANN et. al.
2000: 108).
"...we're facing a new consumer - the smartest shopper we have ever known, better informed than ever
before, intent on value, hungry for information, starved for time. Marketers will have to keep changing
to keep up with this savvy consumer's interests and her changing perception of value" (NEWELL 2000:
186).
Auf der anderen Seite schaffen die Technologien neue Möglichkeiten, Customer Relationship
Management umfassender und ökonomischer zu realisieren als bisher denkbar. So können
Unternehmen über das Internet erstmals direkt mit einer großen Zahl individueller Kunden
interagieren und ihre Waren unmittelbar an diese absetzen (SISODIA / WOLFE 2000: 527), was zu
einer Veränderung traditioneller Wertschöpfungsketten führt. Zudem lassen sich über das Internet
relativ einfach und kostengünstig jene Informationen über Kundenpräferenzen und -
verhaltensweisen gewinnen, die für die individuelle Gestaltung von Produkten, Botschaften und
gezielten Kundenbindungsmaßnahmen notwendig sind
3
(SISODIA / WOLFE 2000: 525). Nicht nur
das Anbieter-, sondern auch das Käuferverhalten wird somit transparenter (REICHHELD /
SCHEFTER 2001: 78). Die Technologieentwicklung erhöht also zum einen den Bedarf an
professionellem Beziehungsmanagement, zum anderen steigert sie dessen Effizienz und Effektivität.
1.4 Die Individualisierung der Kundenbeziehung
1.4.1 Die betriebswirtschaftliche Kundenbeziehung
Obwohl ,,Kundenbeziehungen" (Customer Relationships) zu den in der Management- und
Marketingliteratur derzeit am intensivsten umschriebenen Forschungsobjekten gehören, findet man
kaum Aufschluss, was unter dem Begriff eigentlich zu verstehen ist. RUDOLPH und RUDOLPH
(2000: 28) bezeichnen Beziehungen allgemein als ,,geschäftliche, private oder gesellschaftliche
Verbindungen zwischen den Elementen kommunikationsfähiger Systeme". RIEKER (1995: 43)
versteht unter Kundenbeziehungen ,,wiederholte Transaktionen zwischen den gleichen Parteien".
Einer solch verhaltensorientierten Sichtweise setzt EGGERT (2001: 93) die Auffassung entgegen, die
Kundenbeziehung sei ein emotionaler ,,innerer Zustand" des Kunden, also nur dann vorhanden,
wenn der Konsument sein Verhältnis zu einem Anbieter tatsächlich als Beziehung definieren würde.
2
Integrated Voice Response (IVR) ermöglicht es Kunden, über das Telefon mit Computern zu kommunizieren. Das System
wandelt Daten in Sprache um und kann auf diese Weise Standardanfragen beantworten oder Self-Service-Anwendungen
unterstützen.
3
vgl. Kapitel 4.1.2
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
21
SHEAVES und BARNES (1996: 242) erläutern: ,,...no relationship exists unless the customer believes
it exists".
Für diese Arbeit am besten geeignet erscheint die Ansicht von Dirk PLOSS (2001: 33), für den die
Kundenbeziehung beginnt, sobald der Konsument sich dafür entschieden hat, die Leistung eines
Anbieters in Anspruch zu nehmen, also eine Transaktion zu tätigen. Ab diesem Zeitpunkt muss es
allerdings das Bestreben des Unternehmens sein, diese Beziehung zu intensivieren und
auszubauen, um letztlich Kundenbindung zu erzeugen. Hierfür ist nach Auffassung von AHLERT
(2000: 225) eine kontinuierliche, dialogorientierte Interaktion notwendig:
,,Building relationships means interacting with somebody very closely over a long period of time, and in
such a way that the communication process is neither a one-way information flow nor a one-sided
reaction".
Im Lauf dieser Interaktion sammeln die Austauschpartner Informationen übereinander, lernen sich
immer besser kennen und sind mit zunehmendem Wissen über den Gegenüber in der Lage, ihren
Dialog immer ,,intelligenter" zu gestalten. So können sie an in der Vergangenheit erworbene
Kenntnisse anknüpfen, um persönlicher auf den anderen einzugehen und dadurch die Beziehung
kontinuierlich zu vertiefen. Unternehmen, die Wünsche und Präferenzen ihrer Kunden kennen, sind
in der Lage, diesen maßgeschneiderte Angebote und individuelle Services anzubieten. Für den
beschriebenen Prozess finden sich in der Literatur so unterschiedliche Begriffe wie ,,Learning
Relationship" (PEPPERS / ROGERS 1997: 15), ,,Closed Loop" (SCHWARZ 2000: 77) oder ,,intelligent
dialogue" (SMITH 2000: 25).
4
Eine Geschäftsbeziehung durchläuft im Lauf der Zeit ganz wie Beziehungen im ,,richtigen Leben"
verschiedene Phasen, welche das Modell des Beziehungslebenszyklus idealtypisch verdeutlicht.
Unternehmen kann dieses Modell eine hilfreiche Orientierung bei der phasengerechten Gestaltung
von CRM-Instrumenten und Maßnahmen bieten (vgl. DITTRICH 2000: 131).
Abb. 4: Der Beziehungslebenszyklus
5
(Quelle: in Anlehnung an DILLER 1995 zitiert nach DITTRICH 2000: 131)
4
Auch in der Kommunikationswissenschaft wird dieses Prinzip beschrieben: LUHMANN (1984: 62) bezeichnet die
,,Anschlussfähigkeit" von kommunikativen Ereignissen als Grundvoraussetzung für die Aufrechterhaltung von
Kommunikationssystemen und damit von Beziehungen.
5
Kundendurchdringung: Der Grad, zu dem Potenziale bei Kunden(gruppen) ausgeschöpft werden.
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
22
1.4.2 Die Entwicklung des Kunden-Anbieter-Verhältnisses
,,The way we've come to think about markets over the past century fades from view. In its stead, a new
conception of marketing emerges, one that recognizes the obvious; that every individual customer is a
market of one" (GILMORE / PINE 2000: x).
Wie bereits angemerkt, ist die im Relationship Management postulierte Idee vom Aufbau und der
Pflege individueller Kundenbeziehungen im Grunde nicht neu. SHETH und PARVATIYAR (2000a:
119) sprechen in diesem Zusammenhang von einer Rückkehr zu den beziehungsorientierten
Absatzaktivitäten des vorindustriellen Zeitalters. Im ,,Tante-Emma-Laden" an der Ecke oder beim
örtlichen Handwerksbetrieb waren Produzent und Händler oft ein und dieselbe Person. Diese
kannte nicht nur den Namen ihrer Kunden, sondern auch deren Vorlieben. Auf Basis dieses Wissens
waren damalige Verkäufer in der Lage, den Kunden maßgeschneiderte Angebote zu unterbreiten
(vgl. BAUER et. al. 1998: 2; STOLPMANN 2001: 65), beispielsweise: ,,Ihre Frau hat ja morgen
Geburtstag, Herr Meier, und sie mag doch so gerne gelbe Tulpen. Möchten Sie vielleicht einen
Strauß mitnehmen? Eer ist heute im Angebot." Vertrauen und langfristige, persönliche
Kundenbeziehungen standen im Mittelpunkt damaliger Absatzbemühungen.
Mit Einzug der Massenproduktion traten Intermediäre zum Beispiel große Handelsketten -
zwischen Hersteller und Endverbraucher, so dass individuelle Beziehungen nicht mehr möglich
waren (vgl. SHETH / PARVATIYAR 2000a: 120). Zudem ging mit der Massenfertigung eine
Standardisierung und Normierung von Verfahren, Produkten und Services einher. Durch Größen-
und Mengendegression (Economies of Scale) sowie die Rationalisierung der Herstellung sollten
Effizienz und Rentabilität der Produktion gesteigert werden. Neben der Fabrikation war auch die
Kommunikation weitgehend undifferenziert auf einen anonymen Massenmarkt gerichtet (vgl.
PILLER 1998: 35; PINE 1994: 66). Der Kunde war ,,das unbekannte Wesen", das kaufte, was man für
ihn produzierte.
Solange Nachfrage vorhanden und die Umweltbedingungen stabil waren, funktionierte dieses
System des unfokussierten Massenmarketing (,,one to many"), in Deutschland bedingt durch das
,,Wirtschaftswunder" bis in die 1950er Jahre (vgl. WEIS 1995: 17, BAUER et. al. 1998: 3; SHETH /
PARVATIYAR 2000c: 13). Vor dem Hintergrund heterogener Kundenbedürfnisse (vgl. Kap. 1.3.2)
erwies sich die Massenansprache jedoch zunehmend als unzureichend und uneffektiv. Die
Hersteller reagieren darauf mit einer Differenzierung des Angebots und der Marktansprache, wobei
der Gesamtmarkt in immer feinere Segmente bis hin zur Marktnische aufgeteilt wurde (vgl. PILLER
1998: 33; PEPPERS / ROGERS 1993: 124).
In den 1980er Jahren erlebte das Beziehungsmarketing einen neuen Popularitätsaufschwung (vgl.
SHETH / PARVATIYAR 2000c: 13; MEFFERT 1998: 9). Zwar hatte es langfristige und individuelle
Geschäftsbeziehungen im Investitionsgüterbereich (Business-to-Business; B2B) immer gegeben
industrielle Großanlagen bedürfen stets intensiver Beratung, Einzelanfertigung und After-Sales
Betreuung , jetzt aber vollzog sich der Trend zur individualisierten Kundenbeziehung auch auf
Konsumgütermärkten (B2C) (vgl. PILLER 1998: 30). Wiederholungskäufe loyaler Endverbraucher
wurden in den meisten Branchen als unabdingbar für den langfristigen Wettbewerbserfolg erkannt
(vgl. z.B. REICHHELD / SASSER 1990: 107; SETH / PARVATIYAR 1995a: 131). Moderne
Informations- und Kommunikationstechnologien schufen jedoch überhaupt erst die
Voraussetzungen für die personalisierte Interaktion mit einem großen und dispersen Kundenstamm
(vgl. SISODIA / WOLFE 2000: 527; STRAUSS / SCHODER 2000: 113). Denn der beschriebene Trend
zur Individualisierung der Kundenansprache stellt nur scheinbar eine Rückkehr zu den wirklich
persönlichen Beziehungen des ,,Tante-Emma-Zeitalters" dar. Diese wären angesichts der Größe des
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
23
Kundenstamms heute weder möglich noch ökonomisch vertretbar. Statt dessen erlauben die
modernen Technologien eine so genannte ,,massenhafte Individualisierung", das heißt, die
Personalisierung erfolgt durch die automatische Sammlung, den Abgleich und die Zuordnung von
Kundenpräferenzen zu entsprechenden Produkten und Services (vgl. Kap. 4.1.1). Wie diese Arbeit
zeigen wird, können mobile Technologien die Personalisierung weiter verfeinern und es den
Unternehmen ermöglichen, noch näher an den einzelnen Konsumenten heranzutreten im
Extremfall bis zum wirklich kundenindividuellen ,,One-to-One"-Marketing.
Abb. 5: Vom Massen- zum kundenindividuellen Marketing
(Quelle: in Anlehnung an KOTLER / BLIEMEL 1995 und BECKER 1998 zitiert nach RUDOLPH / RUDOLPH 2000: 27)
Zur Personalisierung von Marketing und Kundenbeziehungen existieren in der Literatur eine Vielzahl
von theoretischen Ansätzen, von denen die für diese Arbeit wichtigsten kurz vorgestellt werden. Es
handelt sich dabei um ,,One-to-one Marketing" und ,,Mass Customization" sowie ,,Permission
Marketing".
1.4.3 One-to-one Marketing und Mass Customization
Obwohl PEPPERS und ROGERS den Ansatz eines ,,kundenindividuellen Marketing" bereits 1993
(,,The one to one future") beschreiben, wird er erst heute durch die ,,massenhafte Personalisierung"
mit Hilfe internetbasierter Technologien realisierbar. Beim One-to-one Marketing wird jeder Kunde
als eigenständiges Marktsegment (,,segment of one") begriffen (PEPPERS / ROGERS 1993: 11), auf
das Marketing-Aktivitäten individuell ausgerichtet werden. Ziel ist es, mit maßgeschneiderten
Produkten und Services so viele Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zu befriedigen wie möglich,
um auf diese Weise den mit ihm erzielten Profit (,,share of customer") zu maximieren.
,,The focus of the 1:1 enterprise is not to find more customers for its products, but to find more
products for its customers" (PEPPERS / ROGERS 1997: 210).
Nach Meinung der Autoren lässt sich durch die Integration des Kunden in die Leistungserstellung
(das heißt der Kunde kann mitbestimmen, wie das Endprodukt aussehen soll) und durch die
Befriedigung seiner spezifischen Wünsche die Loyalität gegenüber dem Anbieter nachhaltig erhöhen
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
24
(ebd.: 43). Echtes One-to-one Marketing ist in den meisten Fällen nicht kommerzialisierbar.
Ansatzweise realisiert wird diese Methode im Internet über personalisierte (Werbe-) E-Mails oder
Newsletter sowie individuelle Webseiten wie MyYahoo (vgl. hierzu auch Kap. 4.1.3).
Abb. 6: Mass Customization (Smart.de) und Personalisierung (Wetter.de) im Internet
Im Produktionsbereich findet das One-to-one Marketing in der kundenindividuellen
Massenproduktion (Mass Customization) seine Entsprechung. Die Grundannahme besteht darin,
dass Kunden mit für sie speziell angefertigten Produkten zufriedener sind (vgl. PEPPERS / ROGERS
1997: 169) und sogar bereit, dafür einen höheren Preis zu bezahlen. Mass Customization ist keine
wirklich individuelle Maßanfertigung, sondern erfolgt auf Basis vordefinierter Kategorien und
Basiselemente, die der Verbraucher in unterschiedlicher Weise kombinieren kann (vgl. SMITH 2000:
14). So hat der Kunde auf der Homepage von Smart (www.smart.de) die Möglichkeit, sich aus
unterschiedlichen Gehäusefarben, Motortypen und Ausstattungselementen sein Wunschauto
zusammenzustellen. Mit diesem Modularprinzip gelingt die scheinbar widersprüchliche Verbindung
,,individueller" Leistungen mit kostengünstiger Massenfertigung (vgl. PINE 1994: 83). Mass
Customization eignet sich vor allem für modular aufgebaute Produkte wie zum Beispiel Computer
(Dell), digitalisierbare und elektronische Produkte wie CDs und für Produkte, mit denen
Konsumenten ihre Persönlichkeit und Individualität ausdrücken möchten, wie zum Beispiel
Modeartikel (Levi's Jeans, Nike Turnschuhe). Dagegen ist das Konzept für Produzenten von Waren
des alltäglichen Gebrauchs - wie etwa Büroklammern oder Toilettenpapier - wenig geeignet (vgl.
PILLER 1998: 56).
1.4.4 Permission Marketing
Das von Seth GODIN (1999) populär gemachte Permission Marketing versteht sich als eine ,,auf
dem Einverständnis des Empfängers basierende Direktmarketingstrategie" (SCHWARZ 2000: 5).
Anstatt den informationsüberlasteten Konsumenten mit unerwünschten Werbebotschaften
(,,Unterbrecher-Werbung"; ,,Spamming") zu bombardieren, werden beim Permission Marketing nur
solche Nachrichten versandt, die der Empfänger ausdrücklich angefordert hat und die personalisiert
und relevant für ihn sind. Zudem hat der Konsument jederzeit die Möglichkeit, sein Einverständnis
zu widerrufen und den Dienst wieder abzubestellen. Mit ,,Erlaubnis" verschickte E-Mails oder
1 Das Grundkonzept des Beziehungsmanagements
25
Newsletter erreichen nach SCHWARZ (2000: 65) Responseraten von bis zu 30 Prozent. Auch
Permission Marketing verfolgt das Ziel, Informationen über den Konsumenten zu sammeln, um
Leistungen personalisieren zu können allerdings eben immer mit dem Einverständnis des
Empfängers. Zudem genießt der Datenschutz höchste Priorität, denn das Vertrauen der Kunden darf
nicht enttäuscht werden, indem Kundenprofile verkauft werden: ,,Permission rented is permission
lost" (GODIN 1999: 134). Wie diese Arbeit zeigen wird, ist Permission Marketing gerade im Rahmen
des Mobilen CRM unerlässlich.
1.4.5 Die Bedeutung individueller Kundenbeziehungen in verschiedenen Branchen
Es wurde bereits erwähnt, dass Relationship Management im Investitionsgüterbereich seit jeher eine
tragende Rolle gespielt hat. Durch neue Technologien und steigenden Konkurrenzdruck gewinnt es
aber auch in zahlreichen anderen Branchen an Bedeutung: Unternehmen in deregulierten Märkten
(Telefon- und Fluggesellschaften, Banken, Versicherungen, Transportunternehmen,
Energieversorger etc.), der Handel, Konsumgüterhersteller (z.B. Autos, Unterhaltungselektronik,
PCs) und Medienunternehmen (Verlage, TV-Sender etc.) buhlen um die Gunst ihrer wertvollsten
Kunden. Häufig wird die Kundenbeziehung gerade in wettbewerbsintensiven Märkten mit
austauschbaren Produkten als ,wichtigstes Gut' und entscheidender Differenzierungsfaktor
beschrieben. Trotzdem scheint individuelles Beziehungsmanagement nicht in jedem Fall
angebracht.
Nach LINK und GERTH (2000: 367) eignen sich Geschäftsfelder, in denen eine intensive Interaktion
zwischen Anbieter und Kunden stattfindet und der Kunde in die Leistungserstellung eingebunden
ist, besonders gut für einen Beziehungsaufbau gerade auch über elektronische Medien. Dies ist
beispielsweise im Finanzdienstleistungsbereich der Fall (vgl. auch BLIEMEL / FASSOTT 2000: 22).
Unternehmen ohne direkten Kundenkontakt haben es schwerer, die Informationen zu sammeln,
welche für die individuelle Gestaltung der Beziehung notwendig sind. Laut PEPPERS und ROGERS
(1997: 58) ist individuelles Beziehungsmanagement dann angebracht, wenn der Kundenstamm
bezüglich seines finanziellen Wertes für das Unternehmen sehr differenziert ist
6
und die Kunden
zudem unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche aufweisen. Dies ist zum Beispiel der Fall bei
Computerherstellern, Hotels, professionellen Dienstleistungen oder auch Fluglinien. Im Buch- oder
Musikhandel und bei zahlreichen anderen Konsumgütern haben Kunden zwar unterschiedliche
Bedürfnisse; individuelle Beziehungspflege rentiert sich jedoch häufig nicht. In diesem Fall ist
Segment- oder Nischenmarketing ratsamer. Gleichen sich die Kunden auch hinsichtlich ihrer
Wünsche, handelt es sich um eine Ware des alltäglichen Gebrauchs oder ist das Produkt gar nicht
differenzierbar, ist weiterhin das Massenmarketing die richtige Strategie (vgl. auch BELZ 1997: 100;
GODIN 1999: 226). Nichtsdestotrotz wird diese Arbeit zeigen, dass auch Konsumgüterhersteller wie
Procter und Gamble oder Nestlé mithilfe neuer Medien und CRM-Software eine Art personalisierte
Beziehung zu ihren Kunden herstellen können.
6
Das bedeutet: Einige Kunden(gruppen) tragen sehr viel zum Unternehmensgewinn bei, andere weitaus weniger.
2 Kundenbindung als Erfolgsfaktor im Wettbewerb
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2 Kundenbindung als Erfolgsfaktor im Wettbewerb
Die langfristige Bindung profitabler Kunden stellt ein Hauptziel von CRM dar. Was aber ist unter
Kundenbindung zu verstehen? Im Folgenden wird der Begriff näher erläutert, wobei zwischen einer
kundenbezogenen und einer anbieterbezogenen Sichtweise unterschieden wird (vgl. MEFFERT 1998
119; DILLER 1996: 82).
2.1 Kundenbindung aus Nachfragersicht
Kundenbindung aus Nachfragersicht bezeichnet nach DILLER (1996: 83) die ,,Einstellung eines
Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter [...], die sich in dessen Bereitschaft zu
Folgetransaktionen niederschlägt". Die Bindung kann sich dabei auf die Organisation, d.h. das
Unternehmen selbst beziehen, auf einzelne Mitarbeiter in der Organisation
7
oder auf die Leistungs-
und Sachebene. Letztere umfasst neben der reinen Produktfunktionalität auch die Bindung an eine
bestimmte Marke und wird in der Literatur meist unter dem Begriff ,,Markentreue" beschrieben (vgl.
HENNIG-THURAU et. al. 2000 : 373f. ; DITTRICH 2000: 70f.). Die Kundenbindung äußert sich
nach HOMBURG und FASSNACHT (1998: 415) im tatsächlichen Verhalten des Kunden, d.h. in
seinen Wiederholungskäufen und Weiterempfehlungen sowie in seinen Verhaltensabsichten.
Abb. 7: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung
(Quelle: HOMBURG / FASSNACHT 1998 zitiert nach HOMBURG / BRUHN 1998: 9)
Diese Indikatoren helfen zwar, den Grad der Kundenbindung empirisch zu erfassen, vermögen
jedoch keine Aussagen darüber zu treffen, warum Konsumenten sich einem Anbieter gegenüber
loyal verhalten. Die Frage nach den Gründen bzw. Motiven für Kundenbindung ist aber für die
Gestaltung von Kundenbeziehungen und -bindungsmaßnahmen von Interesse.
2.1.1 Theoretische Erklärungsansätze zu Kundenbindung und Wiederkaufverhalten
Zur Erklärung von Wiederkaufverhalten und Kundenbindung existieren in der Literatur zahlreiche
Theorien und Modelle, die im Rahmen dieser Arbeit nicht alle vorgestellt werden können. Dieser
Abschnitt konzentriert sich daher auf die wichtigsten. An der Vielzahl der existierenden
7
Die persönliche Beziehungsebene spielt vor allem bei Dienstleistungen etwa Frisör, Steuerberater oder Zahnarzt
sowie beim persönlichen Verkauf eine bedeutende Rolle (vgl. HENNIG-THURAU et. al. 2000: 373)