Führen oder coachen?

Garbe, Ronny

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... IV

Einleitung ... 5

Führungsstile ... 6

2.1. Allgemeines ... 6

2.2. Management by Delegation ... 6

2.2.1. Begriffsabgrenzung und Zielsetzung ... 6

2.2.2. Vorgehensweise ... 8

2.2.3. Charakteristika eines guten Delegations-Führungsstils ... 10

2.2.4. Häufige Fehler in der Praxis ... 11

2.2. Management by Objective ... 12

2.2.1. Begriffsabgrenzung und Zielsetzung ... 12

2.2.2. Vorgehensweise ... 13

2.2.3. Vor- und Nachteile ... 15

2.2.4. Häufige Fehler in der Praxis ... 16

2.3.

Vergleich beider Führungsstile ... 16

Coachen ... 17

3.1. Allgemeines ... 17

3.2. Ansätze ... 19

3.2.1. Existenzieller Ansatz ... 19

3.2.2. Humanistischer Ansatz ... 19

3.2.3. Kognitiver Ansatz ... 20

3.2.4. Verhaltensorientierter Ansatz ... 20

3.2.5. Psychodynamischer Ansatz ... 21

3.3.

Der Coaching Prozess ... 22

3.4.

Charakteristika eines guten Coaches ... 25

III

Führen oder Coachen kritische Würdigung ... 27

4.1. Abgrenzung ... 27

4.2. Wann sollten beide Methoden genutzt werden? ... 29

4.3.

Führungsstil Coaching ... 32

5. Fazit ... 33

Literaturverzeichnis ... 35

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Management by Delegation ... 7

Abbildung 2: Management by Objectives Prozess nach Peter Drucker ... 14

Abbildung 3: Coachen vs. Führen ... 18

Abbildung 4: Coaching-Prozess ... 22

Abbildung 5: Bereiche entwickeln, damit sich das Projektergebnis

verbessert ... 30

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Coaching und Führung ... 27

1. Einleitung

,,Wenn es ein Geheimnis des Erfolgs gibt, so ist es das: Den Standpunkt des

anderen verstehen und die Dinge mit seinen Augen betrachten."

(Henry

Ford)

Auch die beiden unterschiedlichen Ansätze Führen und Coachen führen

meistens nach richtigem Auslegen zum Erfolg. Der Unterschied ist dabei,

dass durch Coaching die Menschen zum Ziel begleitet werden. Durch Füh-

rung werden die Menschen direkt beeinflusst.

Die nachfolgende Arbeit beschreibt die Unterschiede zwischen Coachen

und Führen und beschäftigt sich mich der Frage, wie stark sich die Ansätze

voneinander unterscheiden, wie eine Ergänzung beider Methoden möglich

ist und unter welchen Voraussetzungen das Führen bzw. das Coachen vor-

teilhafter ist.

Im ersten Abschnitt erfolgt die Definition des Begriffs Führungsstil, wobei

lediglich zwei Stile im Vordergrund stehen Management by Objective

sowie Management by Delegation. Anschließend wird der Begriff des

,,Coachings" näher erläutert, der dem ,,Management by Objective" am ehes-

ten ähnelt. Der Bereich Coachen wird in fünf Ansätze unterteilt und im Fol-

genden näher betrachtet. Darüber hinaus werden der Coachingprozess selbst

und die Charakteristika eines guten Coaches genauer erläutert.

Im Anschluss folgt die Gegenüberstellung beider Methoden Führen und

Coachen. Dabei werden die Vor- und Nachteile beider Methoden aufgezeigt

und die praktische Umsetzbarkeit diskutiert.

Zunächst erfolgt jedoch eine Begriffserklärung der unterschiedlichen Füh-

rungsstile.

Vgl. Wagner; Cron (2014), URL: http://www.fuehrungs-weise.de/html/Sprueche.htm

(Abruf am 20.01.2014)

2. Führungsstile

2.1. Allgemeines

Ein Führungsstil ist ein Instrument zur Bereitstellung einer Richtung durch

eine Führungskraft zur Umsetzung von Unternehmenszielen sowie Motiva-

tion der Menschen, die geführt werden.

,,Der ideale Manager ist ein Mann,

der genau weiß, was er nicht kann, und sich dafür die richtigen Leute holt."

(Philip Rosenthal)

,,Management by Objectives" sowie ,,Management by Delegation" sind in

den Bereich der Personalführung einzuordnen, wobei unterschieden Ma-

nagementtechniken unterschieden werden können.

Hierzu gehören:

Management by Exception,

Management by Decision Rules,

Management by Systems,

Management by Results,

Management by Questions,

Management by Objectives.

Innerhalb dieser Arbeit soll der Fokus jedoch auf den zwei Stilen Manage-

ment by Objectives sowie Management by Delegation liegen.

2.2. Management by Delegation

2.2.1. Begriffsabgrenzung und Zielsetzung

Delegation ist eine der wichtigsten Management-Fähigkeiten. Gute Delega-

tion spart Zeit, ermöglicht den Mitarbeitern die Weiterentwicklung inner-

halb ihrer Aufgabengebiete und kann zudem eine Motivationshilfe sein.

Schlechte Delegation hingegen führt häufig zur Frustration und kann demo-

tivieren. Delegation von Aufgaben gehört daher innerhalb der Mitarbeiter-

Vgl. Wagner; Cron (2014), URL: http://www.fuehrungs-weise.de/html/Sprueche.htm

(Abruf am 20.01.2014)

Vgl. Internet Akademie und Lehrbuch Verlag (2009), URL:

http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23228-

Fuehrungstechniken-Ueberblick.html (Abruf am 21.01.2014)

Vgl. Glatz, Graf-Götz (2008), S. 129 ff.

führung zu den Fähigkeiten, die es zu erlernen bzw. zu erweitern gilt und

der besondere Aufmerksamkeit zukommen sollte.

Der Begriff ,,Delegation" bezeichnet die Aufgabenverteilung durch eine

Führungskraft an Einzelpersonen oder Teams zur Erreichung der zuvor de-

finierten Bereichs-oder Unternehmensziele.

Delegation ist weiterhin eine wertvolle Hilfe für die Nachfolgeplanung, Per-

sönlichkeitsentwicklung - und die Förderung der Leistung und ermöglicht

weiterhin Erfahrungen zu sammeln, sich weiterzuentwickeln und anschlie-

ßend weiterführende Aufgaben zu übernehmen.

Delegation ist somit ein entscheidendes Kriterium für eine erfolgreiche Füh-

rung. Diese wiederum kann maßgeblich für die Management- und Füh-

rungsnachfolge eines Unternehmens sein. Für den Manager besteht in die-

sem Zusammenhang die Hauptaufgabe darin, einen Nachfolger zu finden

der die Organisation weiterhin erfolgreich führen kann.

Der Begriff Delegation beinhaltet jedoch nicht ausschließlich die Aufgabe

der Mitarbeiterförderung, sondern ebenso den Ausbau der eigenen Ma-

nagementfähigkeiten. Ein fairer Umgang mit den Mitarbeitern ist dabei eine

Grundvoraussetzung um sie zu motivieren.

Abbildung 1: Management by Delegation

Vgl. Pifko, Züger (2007) S. 102

Vgl. Brendt (2008), S. 195ff.

Vgl. Goldszmidt, Yemini, Yemini (1991), URL: http://delivery.acm.org (Abruf am

24.01.2014), S. 347ff.

Vgl. VCB, http://www.vcb.de/ (Abruf am 10.02.2014)

Eigene Erstellung mit Hilfe der Quelle VCB, http://www.vcb.de/vcb-

contentb/mechatronik/betrieb/gsvg/gsvg10q08/files/mbd.html (Abruf am 10.02.2014)

Mitarbeiter

Vorgesetzter

Ergebnis

(Handlungs-

verantwortung)

Erfolgskontrolle

Ziele

Typische, nicht delegierbare

Führungsaufgaben

Sachaufgaben (gemäß

Stellenbeschreibung)

In diesem Zusammenhang ist zwischen Sender und Empfänger von Aufga-

ben zu unterscheiden. Als Empfänger übertragener Aufgaben hat man die

Möglichkeit diese nach oben zu verwalten und Verbesserungen gegenüber

dem Delegierendem vorzuschlagen aber auch Verständnis für den Vorge-

setzten aufzubringen und ihm entsprechend unterstützend zur Seite zu ste-

hen. Eine einfache Regel in der Theorie ist das Akronym SMART oder

SMARTER. Dieses besagt, dass Aufgaben:

Spezifisch

Messbar

Vereinbart (agreed)

Realistisch

Termingebunden

Ethisch (verantwortungsvoll)

Realisierbar

delegiert werden müssen.

In der Theorie wird häufig davon besprochen, dass die übertragenen Aufga-

ben spannend oder als ein ,,Erlebnis" dargestellt werden sollten, um die

Mitarbeitern zu entsprechendem Handeln bewegen zu können. In der Praxis

ist es jedoch nicht immer möglich, sicherzustellen bzw. den Mitarbeitern zu

ermöglichen die Aufgaben als spannend zu empfinden. Der ethische Aspekt

der Fairness sollte allerdings immer Beachtung finden.

2.2.2. Vorgehensweise

Um Aufgaben erfolgreich delegieren zu können, müssen diese zunächst ge-

nauer definiert werden. Hierbei sollte jedoch überprüft werden, ob sich die

betreffenden Aufgaben dazu eignen delegiert zu werden.

Im Anschluss muss der entsprechende Personenkreis oder eine einzelne Per-

son ausgewählt werden, an den die Aufgaben übertragen werden sollen. In

diesem Zusammenhang muss sich die Führungskraft vor allem über die

Gründe für die Delegation der Aufgaben bewusst sein. Zudem muss klar

Vgl. VCB, http://www.vcb.de/vcb-

contentb/mechatronik/betrieb/gsvg/gsvg10q08/files/mbd.html (Abruf am 10.02.2014)

Vgl. Brendt (2008), S. 195ff.

Vgl. Goldszmidt, Yemini, Yemini (1991), URL: http://delivery.acm.org (Abruf am

24.01.2014), S. 347ff.

sein, wie die Mitarbeiter effektiv eingesetzt werden können, über welche

Fähigkeiten sie verfügen und wo deren Grenzen liegen.

Anschließend müssen diese Fähigkeiten bewertet und ggf. ein vorliegender

Ausbildungsbedarf ermittelt werden. In diesem Zusammenhang ist sicherzu-

stellen, dass einzelne Personen oder Teams in der Lage sind, die gestellten

Aufgaben erfolgreich bearbeiten zu können. Dazu müssen sie sowohl die

Aufgabenstellung verstehen als auch über die Fähigkeiten verfügen, die zur

Aufgabenerfüllung erforderlich sind. Andernfalls müssen die vorliegenden

Herausforderungen durch die Führungskraft selbst oder einen geeigneteren

Personenkreis bzw. eine qualifizierte Person übernommen werden.

Zudem ist es für die erfolgreiche Aufgabenübertragung unerlässlich, dass

die Gründe hierfür erläutert werden.

Weiterhin sind eine regelmäßige Ergebnisevaluation und eine stetige Be-

richtserstattung von Bedeutung. Hierbei können Meilensteine gesetzt wer-

den, die in Verbindung mit regelmäßigen Feedbackgesprächen zur ergeb-

nisorientierten Ausgabenbewältigung beitragen können.

Wichtig ist zudem, dass die erforderlichen und vorhandenen Ressourcen

realistisch eingeschätzt werden. Hierzu gehören neben der Arbeitskraft auch

die Räumlichkeiten, das vorhandene Budget, benötigte Rohstoffe sowie

Dienstleistungen, die zur Aufgabenerfüllung benötigt werden.

Zudem muss ein Zeitplan erarbeitet werden. Hierbei müssen neben der ge-

samten Bearbeitungszeit auch einzelne Zeitabschnitte definiert werden, an-

hand derer der Arbeitsfortschritt gemessen und überprüft werden kann. Zu-

sätzlich sind Prioritäten für die Leistungserfüllung festzulegen und den Be-

teiligten mitzuteilen. Weiterhin ist eine unmissverständliche Formulierung

der delegierten Aufgaben erforderlich, um Missverständnisse auszuräumen

bzw. von Beginn an ausschließen zu können. Zur Delegation gehört daher

immer auch die eigenen Reflexion und Evaluation der Fähigkeiten der Füh-

rungskraft. Dieses fördert zudem das Engagement der Mitarbeiter. Um bei

Vgl. Brendt (2008), S. 195ff.

Vgl. Goldszmidt, Yemini, Yemini (1991), URL: http://delivery.acm.org (Abruf am

24.01.2014), S. 347ff.

VCB, URL: http://www.vcb.de/vcb-contentb (Abruf am 10.02.2014)

Vgl. Fürmetz (2012), URL: http://www.uni-regensburg.de (Abruf am 07.02.2014

Vgl. Goldszmidt, Yemini, Yemini (1991), URL: http://delivery.acm.org (Abruf am

24.01.2014), S. 347ff.

den Mitarbeitern kein Misstrauen oder das Gefühl überwacht zu werden

entstehen zu lassen, sollten Kontroll- und Steuerungsinstrumente im Vor-

hinein festgelegt und für beide Seiten transparent sein.

Hinzu kommt, dass eine intensive Kommunikation und Unterstützung durch

weitere Personen hilfreich sein kann. Dies können beispielsweise Mitarbei-

ter sein, die auf einzelnen Gebieten über Expertenwissen verfügen oder aber

in verschiedenen Projektphasen eine andere Sichtweise auf den Fortschritt

ermöglichen können.

Die Delegation von Aufgaben und deren Überprüfung ist ein nützliches

Werkzeug innerhalb des Delegationsprozesses. Ein durchgängiges Feedback

ist dabei ein wichtiger Bestandteil. Die beteiligten Personen müssen infor-

miert werden, inwiefern vorgegebene Ziele realisiert werden konnten und

wo ggf. Reserven liegen, die in künftigen Projekten ausgeschöpft werden

könnten. Hierzu ist zu beachten, dass die Mitarbeiter den Sinn der bevorste-

henden Aufgaben kennen und verstehen müssen und warum mögliche Ab-

weichungen in der Durchführung erforderlich sind. Eine offene Kommuni-

kation zwischen allen Beteiligten ist somit maßgeblich für den Erfolg.

2.2.3. Charakteristika eines guten Delegations-Führungsstils

Das Ziel von Delegation ist nicht nur, jemand anderes zu sagen, was zu tun

ist. Es gibt eine breite Palette von unterschiedlichen Ebenen. Dabei gilt je

erfahrener und zuverlässiger die andere Person ist, desto erfolgreicher kann

die Durchführung des Management by Delegation sein. Je problembehafte-

ter eine Aufgabe ist, desto vorsichtiger sollte die Delegation durch die Füh-

rungskraft erfolgen. Die Vor- und Nachteile der Delegation sind in diesem

Zusammenhang situationsabhängig.

Eine erfolgversprechende Delegation wird zudem häufig von Höflichkeiten

wie ,,Bitte" und ,,Danke" beeinflusst. Eine gute Führungskraft zeichnet sich

ebenso dadurch aus, dass den Mitarbeitern bewusst ist, dass sie bei Proble-

VCB, http://www.vcb.de (Abruf am 10.02.2014)

Vgl. Brendt (2008), S. 195ff.

Vgl. Goldszmidt, Yemini, Yemini (1991), URL: http://delivery.acm.org

(Abruf am

24.01.2014), S. 347ff.

Brendt (2008), S. 44ff.