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Tiriakidis, Niko: Organisationsformen internationaler Unternehmen. Internationales
Management. Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2014
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-375-7
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2014
Zugl. Fachhochschule Südwestfalen,Iserlohn, Seminararbeit, 2014
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Hermannstal 119k, 22119 Hamburg
http://www.diplom.de, Hamburg 2014
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
1. International tätige Unternehmen ... 1
2. Faktoren der Führung eines internationalen Unternehmens ... 2
2.1 Zentrale Ausrichtung ... 2
2.2 Dezentrale Ausrichtung ... 3
2.3 Lösungsansätze als Mittelweg ... 5
3.
Wertschöpfung
internationaler
Unternehmen ... 5
3.1 Einflussfaktoren zwischen Mutter und Tochter... 5
3.2 Bedeutung der Beziehung von Unternehmenseinheiten ... 7
4. Diversity und der Einfluss unterschiedlicher Kulturen ... 8
4.1 Unterschiede und Definitionen ... 8
4.2 Lösungsansätze für Diversity ... 10
5. Würdigung
zur
Organisation internationaler Unternehmen ... 11
Literaturverzeichnis...13
- 1 -
1. International
tätige
Unternehmungen
In der globalisierten Welt spielt die ebenso globalisierte Wirtschaft in Form
von international tätigen und agierenden Unternehmen eine tragende Rolle.
Wer kennt Sie nicht die allseits anerkannten und klangvollen Namen wie
z.B. Volkswagen, Daimler, Siemens, Bosch, BASF, Bayer und viele andere
große deutsche Unternehmen
1)
, die nicht nur hierzulande sondern weltweit
mit Ihrer Marke strategische Positionen am Markt innehaben. Gerade unter
den deutschen Industrieunternehmen findet man zahlreiche Weltmarktfüh-
rer die hierbei nicht nur mitmischen sondern den Markt gegenüber im
Ausland ansässigen heimischen Konkurrenten aufmischen. Aber woran
liegt das ?
In erster Linie liegt es wohl an der Konkurrenzfähigkeit qualitativ hochwerti-
ger Produkte. Auch wenn dieses Merkmal sehr wichtig ist, gibt es jedoch
auch noch etwas anderes das zur Erreichung einer guten Marktposition im
Ausland nicht weniger bedeutend ist. Es handelt sich um die Anpassung an
die Kultur eines anderen Landes, gelungene Integration an fremde Märkte,
und nicht zuletzt auch an der richtigen Organisation und Ausrichtung des
Unternehmens. Dies ist nicht ohne weiteres zu bewältigen, und erfordert
genauso viel Aufwand wie z.B. die Entwicklung eines Produktes. Hierfür ist
fundiertes Wissen für die Planung, den Einsatz und die Organisation des
Unternehmens nötig. Es reicht nicht, die Ausrichtung als international zu
definieren, ohne die geeigneten Maßnahmen und Anforderungen unter
veränderten und variierenden Bedingungen einzuhalten. Soll ein Unter-
nehmen zentral oder dezentral gesteuert werden ? Sind sogenannte ,,regi-
onale Exzellenzzentren"
2)
wie im Fall BASF in jedem Fall die beste Lösung
? Die Beantwortung dieser Fragen ist von entscheidender Bedeutung.
Des Weiteren geht es darum grundsätzlich darüber nachzudenken, wie
man die internen Strukturen von der Führung bis über die einzelnen Abtei-
lungen national und international so effektiv miteinander zu verknüpfen
dass die Wertschöpfung so profitabel wie möglich gestaltet wird. Mutter
und Tochterunternehmen liegen bei kapitalmarktorientierten Unternehmen
ohnehin der Pflicht einen gemeinsamen und konsolidierten Jahresab-
schluss zu tätigen, und sollten auch unter diesem Aspekt so kooperieren,
als wären sie ein einziges Unternehmen. Dabei geht es auch oft um die
1)
vgl. Perlitz/Schrank (2013), S.7.
2)
vgl. Perlitz/Schrank (2013), S.3.
- 2 -
Handlungsvollmacht der Tochterunternehmungen, welche sich in Anbin-
dung an die Konzernführung eventuell in Ihren Entscheidungen beschnitten
oder eingeschränkt vorkommen könnten. Alle Überlegungen dieser Art
spielen bei der Organisation internationaler und somit auch multinationaler
Unternehmen eine tragende Rolle. Bei größeren Unternehmen spielt von
Zeit zu Zeit eine Neuausrichtung auf neue Märkte eine immer größere Rol-
le. Weltweit nehmen die Wettbewerber zu, und international anerkannte
Marktführer müssen sich fragen ob sie sich immer wieder ,,neu erfinden"
sollen, oder ihre internen Strukturen so anpassen dass der Konkurrenz-
kampf weiterhin auf hohem Niveau verbleiben kann. Das jeweilige Konzept
muss mit der eigenen Strategie adäquat sein
3)
.
2. Faktoren der Führung eines internationalen Unternehmens
2.1. Zentrale Ausrichtung
Die zentrale Führung eines Unternehmens kennzeichnet sich dadurch,
dass strategische und oftmals auch operative Entscheidungen durch einen
verantwortungsvollen Vorstand oder Führung eines Unternehmens vorge-
nommen werden. So laufen z.B. Entscheidungen aus einem Unternehmen
das Töchter im Ausland hat, im Konzernvorstand als Schaltzentrale zu-
sammen, und die lokalen Unternehmen empfangen die ,,Befehle". Die Vor-
teile einer zentralen Führung gehen mit einer einheitlichen Informationsba-
sis einher. So behält ein zentral geführtes Unternehmen den Gesamtüber-
blick, und dies geschieht durch offene Kommunikation und eine effektive
Informationskette. Lokale Projekte im Ausland werden durch die Mutterge-
sellschaft koordiniert, was in jedem Falle eine Doppelarbeit erspart. Inso-
fern läuft das gesamte Fachwissen im Mutterunternehmen zusammen, und
kann gewinnbringend für das gesamte Unternehmen eingesetzt werden.
Jegliche zentrale Abteilungen wie z.B. die Buchhaltung, Personal, Control-
ling oder gar die IT können als zentrale Verwaltungsstellen kostengünstig
agieren. Bei mittelgroßen Unternehmungen kann eventuell sogar eine Ein-
sparung an Sachmitteln stattfinden.
Als Nachteil könnte eine fehlende Flexibilität gelten. Langsamere Entschei-
dungen könnten den lokalen Gesellschaften im Ausland die Handlungsfä-
higkeit erschweren. Diese eingeschränkte Handlungsfähigkeit ohne die
3)
vgl. Laudien/Freiling (2012), S.352.
- 3 -
notwendigen Kompetenzen erfordert die Delegation
4)
der Führung aus
der Zentrale. Verhängnisvoll kann es sein wenn ,,Entscheidungen aus der
Ferne" ohne Berücksichtigung der lokalen Bedürfnisse getroffen werden.
Insgesamt gesehen erscheint es bei einem internationalen Unternehmen
ohnehin sehr schwierig einen ,,Weltmarkt" aus einer Zentrale zu überbli-
cken, und somit gehören in jedem Falle Kompetenzzentren im Ausland
auch zu einer zentral geführten Organisation dazu. Durch die Führung soll-
ten Spielregeln, Entscheidungskompetenzen und reibungslose Kommuni-
kationsprozesse in die jeweiligen Unternehmenstöchter im Ausland verla-
gert werden
5)
.
Die zentrale Führung und strategische Ausrichtung ist also je nach Fall und
Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens differenziert zu bewerten, und
kann nicht pauschal als gute oder schlechte Methode gewertet werden.
Wenden wir uns jetzt dem Gegenteil zu und zwar einer dezentralen Füh-
rung.
2.2. Dezentrale Ausrichtung
Bei der dezentralen Führung haben wir es mit einer Organisationsstruktur
zu tun, bei welcher die Tochterunternehmungen im Ausland einen hohen
Grad an Autonomie besitzen. Diese Autonomie ist durch hohe Entschei-
dungskompetenzen und eigenständige Verantwortlichkeit in den Handlun-
gen und Tätigkeiten vor Ort gekennzeichnet. Die Ressourcen werden ver-
teilt und gleichsam unter den Töchtern in liberaler Form eingesetzt. Dies ist
eine sehr wahrscheinliche Möglichkeit, die jedoch nicht in jedem Falle auf-
tritt, aber in unserem Beispiel halten wir uns an die optimale Form einer
dezentralen Organisation.
Vorteile einer dezentralen Ausrichtung ,,liegen auf der Hand", da sie der
Theorie nach sehr offensichtlich sind. Wir wollen sie jedoch zunächst ganz
nüchtern betrachten, und somit keine Wertung abgeben. So könnte man
als Beispiel die eben schon erwähnte Autonomie nennen. Die Autonomie
einer Gesellschaft im Ausland bewirkt eine höhere Identifikation und ein
4)
vgl. Bullinger/Spath/Warnecke u.a. (2009), S. 801.
5)
vgl. Schipanski (2012), S. 77.
- 4 -
intensives Verantwortungsbewusstsein. Durch dieses Bewusstsein steigt
der Wille, überhaupt Entscheidungen treffen zu wollen. Diese durch die
Konzernspitze erweiterte und erteilte freie Entscheidungskompetenz wird
sich eine lokale Organisation zu Nutze machen, und auch im Vorfeld sehr
eingehend mit den nötigen Kenntnissen ausstatten, was die Wissens - und
Informationsbasis
6)
erhöht. Die dezentrale Steuerung hat zum weiteren
Vorteil die bessere Steuerung vor Ort. Eine Gesellschaft vor Ort ist besser
an die lokalen Bedürfnisse angepasst und kann sich entsprechend verhal-
ten. Dies geht auch mit einer besseren Reaktionsfähigkeit einher. Durch die
umfassend besetzte, dezentrale und lokale Organisation ist wiederum in
der Zentrale keine übermäßig große Verwaltung nötig. Wichtige Zentralab-
teilungen können insofern losgelöst agieren und eigene Konzepte entwi-
ckeln und voran bringen. Des Weiteren sind auch Projekte selbständig plan
und ausführbar. Die Delegation der Leitungsmacht in ausländische Töch-
ter kann hierbei auch pro Bereich erfolgen. So könnte z.B. auch eine insge-
samt zentrale Organisationsstruktur vorherrschen, in der einzelne Bereiche
(IT, Buchhaltung usw.) aus dieser Struktur ausgenommen sind. Neben den
Vorteilen gibt es aber auch durchaus Nachteile, wie wir nachfolgend sehen
werden.
Zu den Nachteilen zählen entsprechende Doppelarbeiten oder Duplizierun-
gen die entweder durch schlechte Absprachen oder eine doppelte Verwal-
tung autreten können. Doppelt besetzte Positionen machen nur bedingt
einen Sinn, aber in vielen Fällen gibt es sie gerade in dezentralen Gesell-
schaften ziemlich häufig der Autonomie wegen. Weiterhin könnte im Falle
einer eigenständigen Abteilung oder eines Bereiches im Ausland eine Iso-
lation
7)
auftreten. Durch diese Isolation entsteht eine Entfremdung von der
Zentrale und den mit ihr verbundenen Zielen, und falls es nur auf Abteilun-
gen und Bereiche beschränkt ist, können auch chaotische Zustände durch
schlechte Abstimmung und Kommunikation auftreten. Verluste der Syner-
gien sind grundsätzlich nicht einfach zu kompensieren, und wenn sie auf-
grund von schlechter Abstimmung in Erscheinung treten, sind Diskrepan-
zen zwischen dem Mutter und Tochterunternehmen vorprogrammiert.
Aus dieser Diskrepanz folgt im schlimmsten Fall eine so unvorhergesehene
Abweichung von der Gesamtstrategie des Unternehmens, sodass der Auf-
wand zur Behebung der Differenzen sehr groß sein kann. All diese Nachtei-
6)
vgl. Hammann (2008), S. 63.
7)
vgl. Söllner (2008), S.405.
Ende der Leseprobe aus 15 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2014, Organisationsformen internationaler Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/285060
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