Tiriakidis, Niko: Führung und Motivierung interkultureller Teams, Hamburg, Diplomica
Verlag GmbH 2014
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-394-8
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2014
Zugl. Fachhochschule Südwestfalen, Iserlohn, Bachelorarbeit, 2014
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
1. Interkulturelle Arbeitsteams ... - 1 -
1.1 Ausgangssituation ... - 1 -
1.2 Zielsetzung dieser Arbeit ... - 2 -
2. Begrifflichkeiten und Bedingungen ... - 3 -
2.1 Begriffserklärung ... - 3 -
2.2 Bedingungen und Ausblick ... - 4 -
3. Kulturelle Diversität und Führungsansätze ... - 5 -
3.1 Diversität als Nachteil interkultureller Teams ... - 5 -
3.2 Hofstedes Kulturdimensionen... - 8 -
3.3 Herausforderungen interkultureller Teams ... - 11 -
4. Ansätze zur optimalen Führung interkultureller Teams ... - 13 -
4.1 Ausgewählte Ansätze ... - 13 -
4.2 Techniken und Instrumente ... - 21 -
5. Ansätze zur Motivierung interkultureller Teams ... - 25 -
5.1 Motive und Motivationen ... - 25 -
5.1.1 Begriffserklärung ... - 25 -
5.1.2 Einstieg zur effektiven Motivierung und erste Fragestellungen . - 25 -
5.2 Modelle zur Motivierung ... - 26 -
6. Zusammenfassung und kritische Würdigung ... - 31 -
Literaturverzeichnis ... - 34 -
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 4 Layers of Diversity ... - 6 -
Abbildung 2: Cluster der Globe Studie ... - 7 -
Abbildung 3: Gruppenbezogene Führung ... - 15 -
Abbildung 4: Kontinuum Theorie nach Tannenbaum Schmidt... - 18 -
Abbildung 5: Extrinsische und intrinsische Motivation ... - 27 -
- 1 -
1. Interkulturelle Arbeitsteams
1.1 Ausgangssituation
In der globalisierten Welt spielt die ebenso globalisierte Wirtschaft in Form
von international tätigen und agierenden Unternehmen eine tragende Rolle.
Gerade unter den deutschen Industrieunternehmen findet man zahlreiche
Weltmarktführer die hierbei nicht nur mitmischen, sondern den Markt ge-
genüber den im Ausland ansässigen heimischen Konkurrenten aufmischen.
Die betriebs-, und volkswirtschaftliche Globalisierung
1
bewirkt Vorteile, die
insgesamt in manchen Branchen gar nicht mehr weg zu denken sind. Eine
positive Begleiterscheinung sind die dadurch entstehenden interkulturellen
Kontakte
2
. Es gibt aber auch Nachteile und Herausforderungen, die aus der
diesbezüglichen höheren Komplexität und veränderten Bedingungen ent-
stehen. Immer häufiger sind Teams interkulturell besetzt, woraus Heraus-
forderungen und Probleme auftauchen.
Als Problemstellung für Führungskräfte sind oft schwer überbrückbare Un-
terschiede und Differenzen in interkulturellen Teams vorhanden. Es handelt
sich um Unterschiede in der Arbeitsmoral, in der Einstellung und Haltung
zum Beruf, und dem Unternehmen im Allgemeinen. Des Weiteren geht es
um Differenzen in der unterschiedlichen Auffassung der einzelnen Mitarbei-
ter, die eventuell ihrem kulturellen Hintergrund entsprechend, widersprüch-
lichen Normen unterliegen. Es gibt Länder in denen Aufgabenstellungen
lockerer genommen werden als anderswo. Des Weiteren gibt es kulturelle
Unterschiede in Bezug auf die Lebensweise, welche sehr wohl einen prä-
genden Einfluss auf die tägliche Arbeitsleistung haben kann. Zugleich gibt
es Unterschiede im Umgang, in den Gepflogenheiten, und den zwischen-
menschlichen Verhaltensweisen. Auch in den Erwartungen an eine Füh-
rungskraft gibt es unterschiedliche Auffassungen. In jeder Kultur gibt es
entsprechende Signale und Führungsmethoden die von einzelnen Mitarbei-
tern erwartet werden, und dementsprechend fallen auch die Reaktionen
unterschiedlich aus.
Diese Unterschiede könnten zum Problem für eine Führungskraft werden,
die ein Team mit Menschen allzu unterschiedlicher und kontroverser kultu-
1
vgl. Koch (2014), S.3
2
vgl. Koch (2014), S.7
- 2 -
reller Unterschiede führen muss. All diese Unterschiede gehören somit zur
konkreten Herausforderung einer Führungskraft, zu deren Zielsetzung es
gehört, Wege zu finden um die Mitglieder des Teams näher zusammen zu
bringen, und deren Potenzial voll abrufen zu können.
Deutschland hat sich zu einem Land entwickelt, in welchem sich Menschen
aus allen möglichen Kulturen sehr wohl und ,,zu Hause" fühlen können. Die
Weltoffenheit der Bürger spiegelt sich im Alltag wieder, und zeigt sich da-
durch dass ,,Ausländer" sich nicht als Minderheit, sondern als voll integrier-
ter Teil der deutschen Gesellschaft erkennen. Auch wenn sich dies zu-
nächst sehr trivial anhört, wachsen in Deutschland verschiedenste Kulturen
immer mehr zusammen, und dies geschieht durch die alltägliche Vermi-
schung in den Interaktionen zwischen Menschen aus verschiedenen Län-
dern. In oberflächlichen und alltäglichen Kontakten kann das gut funktionie-
ren, aber sobald widersprüchliche Einstellungen zur eigenen Arbeitsleis-
tung aufgrund kultureller Unterschiede innerhalb eines Unternehmens oder
Teams auftreten, kann es ohne Planung, Organisation und die richtige Füh-
rung und Motivation ganz schnell zu Missverständnissen, und in Folge des-
sen zum Misserfolg des jeweiligen Teams und dessen Ziele führen. Die
professionelle Integration von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen in-
nerhalb eines Teams ist somit für das Gelingen und den Zielen des Teams
unabdingbar. Dabei muss man noch nicht einmal an Menschen unter-
schiedlicher Kontinente denken, da schon unter unmittelbaren mitteleuro-
päischen Nachbarn große Unterschiede bestehen.
3
Bei allen Problemstellungen, Nachteilen oder auch Vorteilen, ist es wichtig
zu erkennen, dass durch gelungene Integration gut funktionierende und
wohl strukturierte interkulturelle Teams, sehr gute Ergebnisse entstehen
können.
1.2 Zielsetzung dieser Arbeit
Als Zielsetzung dieser Arbeit gilt folgendes:
In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Modelle, Stile und Vor-
schläge zur besseren Führung und Motivierung von Teams. Diese Darle-
gungen sollen auf die Führung eines interkulturellen Teams übertragen
werden. Diese Arbeit wird aufzeigen, wie die in der Literatur empfohlenen
3
vgl. Haller/Nägele (2013), S.2
- 3 -
Modelle zum Erfolg in interkulturellen Teams führen können. Da jeder
Mensch kulturbedingt anders geführt werden muss, können unterschiedli-
che Methoden angewendet werden. Diese gilt es zu ermitteln.
Somit wird diese Verknüpfung aus der Theorie mit der Praxis ein Wegwei-
ser für Führungskräfte zur Führung interkultureller Teams sein.
2. Begrifflichkeiten und Bedingungen
2.1 Begriffserklärung
Interkulturalität tritt in der wechselseitigen Beziehung von Menschen auf,
die aus unterschiedlichen Kulturen stammen
4
. Wenn man davon ausgeht
dass sich wesensfremde Kulturen gegenüber stehen, benötigt man im Zu-
sammenhang mit dieser Begrifflichkeit die Fähigkeit zur Kompetenz im
Umgang mit den Unterschieden. Das lateinische Wort ,,Inter" bedeutet ,,zwi-
schen" und drückt genau diese Notwendigkeit aus, und zwar die richtige
Verknüpfung ,,zwischen den Kulturen". Um das ebenfalls lateinische Wort
,,Kultur" zu erklären, muss man die gesamte menschliche Zivilisation als
Hintergrund heranziehen, um zu verstehen welche Gepflogenheiten, Ver-
haltensweisen, Bräuche und Umgangsformen hieraus im engeren Sinne
aus einem bestimmten Kulturbereich hervor gegangen sind. So ist die Kul-
tur eng mit allen ihren Ausprägungen mit der menschlichen Gesellschaft
verwoben
5
.
Beim Begriff ,,Führung" geht es um einen Gesamtkomplex an Verhaltens-
weisen, um mit Hilfe anderer Menschen ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Charakteristisch ist hierbei eine Kombination vieler Werkzeuge zur Errei-
chung der Ordnung, Motivierung und Führung unterschiedlicher Menschen
und Persönlichkeiten. Die Bewältigung dieser Komplexität ist notwendig,
um in diesem Kontext die betriebswirtschaftlichen Ziele erreichen zu
können
6
.
Motivierung ist ganz eng mit der Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher
Kulturen verbunden, denn das eine bedingt das andere. Die verantwortliche
Führung eines interkulturellen Teams, kann nicht ohne eine essentielle und
4
vgl. Yousefi (2014), S. 25
5
vgl. Yousefi (2014), S.13 ff.
6
vgl. Daigeler/Hölzl/Raslan (2014), S.8
- 4 -
gut durchdachte Motivierung derselben vollzogen werden. Bei der Motivie-
rung geht es vor allem darum, Anreize zu schaffen um Mitarbeiter durch die
attraktive Gestaltung ihres Arbeitsumfelds dazu zu ,,bringen", das Ziel eines
Unternehmens oder Teams mit Ihrer eigenen Arbeitskraft so gut wie mög-
lich zu unterstützen, indem sie die bestmöglichen Fachkenntnisse und Ei-
genschaften in ihre Arbeit einbringen. Dies ist bei interkulturellen Teams
zunächst durch die Barriere der Diversität kein einfaches Unterfangen.
2.2 Bedingungen und Ausblick
Die Bedingungen und Voraussetzungen welche zur Schaffung eines inter-
kulturellen Teams, das geführt und motiviert werden soll nötig sind, lauten
unter anderem wie folgt:
-
Die Schaffung eines guten Klimas innerhalb des Teams
- Fachkenntnisse
der
Führungskraft bezüglich der Kulturen
-
Nutzung aller nötigen Synergieeffekte
7
-
Soziale Kompetenz im Umgang mit anderen Kulturen
-
Richtiger Einsatz der jeweiligen Mitglieder
- Neutralisierung
eines
unnötigen Ethnozentrismus
8
Auch wenn der letzte Punkt als Bedingung und Voraussetzung nur schwer
zu realisieren ist, gehört er doch in die Anfangsphase des Teambuildings,
weil bei einem intensiven Ethnozentrismus kein funktionierendes interkultu-
relles Team entstehen und gebildet werden kann.
Am Anfang sind Mitarbeiterbeurteilungen empfehlenswert
9
. Je nach Kom-
petenz des einzelnen Mitarbeiters, wird analysiert welches Ziel und welche
Aufgaben verfolgt werden sollen, um nachfolgend den richtigen Mitarbeiter
für die richtige Aufgabe und einzusetzen, damit sich auch jeder Mitarbeiter
in seiner Aufgabe wohlfühlen kann.
7
vgl. Bender (2009), S.17
8
vgl. Köppel (2007), S.89 ff.
9
vgl. Daigeler/Hölzl/Raslan (2014), S.23 ff.
- 5 -
3. Kulturelle Diversität und Führungsansätze
3.1 Diversität als Nachteil interkultureller Teams
Ohne Vorbereitung, Fachkenntnisse und die richtige innere Einstellung
durch die Führungskraft, kann kulturelle Diversität zum entscheidenden
Nachteil für die Führung eines interkulturellen Teams werden. Die kulturelle
Diversität zum Wettbewerbsvorteil werden zu lassen
10
, gehört zu den größ-
ten Herausforderungen einer Führungskraft. Die Arbeitsweisen, Mentalitä-
ten, Denkweisen und Erwartungen an Führungskräfte sind bei Menschen
aus unterschiedlichen Kulturen denkbar abweichend. Interkulturelle Teams
sind geprägt von Herausforderungen, die primär nichts mit dem eigentli-
chen Aufgabengebiet eines Teams zu tun haben. Als Führungskraft muss
man so einfühlsam und richtig eingestellt vorgehen, sodass die Mitarbeiter
merken dass man in der eigenen Wahrnehmung die Persönlichkeiten der
Mitarbeiter vor allem ,,beachtet"
11
, und sie in ihrer kulturellen Identität abso-
lut wahrnimmt. Es gibt bestimmte Gründe zur Schaffung interkultureller
Teams, aber da interkulturelle Teams nicht automatisch besser als mono-
kulturelle Teams sind
12
, muss man als Führungskraft umdenken, sofern
man bisher nur monokulturelle Teams geführt hat. Grundpfeiler der Füh-
rung wie z.B. fördern, fordern und umsichtige Verhaltensweisen, kombiniert
mit einer interkulturellen Handlungskompetenz
13
, gewinnen hierbei an Be-
deutung. Die Führungskraft muss also in der Lage sein, all das wahr zu
nehmen was als Einflussfaktoren im Denken und Fühlen fremder Personen
eine Rolle spielen, um es so umzusetzen, dass daraus eine respektvolle
und produktive Zusammenarbeit wird. Dies ist bei monokulturellen Teams
nicht nötig, da die gemeinsame kulturelle Identität als bindendes Glied
wahrgenommen wird. In der Begegnung einer Führungskraft mit Mitarbei-
tern aus unterschiedlichen Kulturen, kann die Kommunikation und Koope-
ration keinem festen Schema folgen. Hierbei ist eine hohe soziale Kompe-
tenz gefordert, da das Feingefühl und der Umgang mit fremden Menschen
auf einer Basis der Toleranz und Sensibilität stattfinden muss. Insofern
sollte das Interesse und die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit einer
anderen Kultur vorhanden sein. Da verschiedene Persönlichkeiten unter-
schiedlichen Einflüssen ausgesetzt sind, entwickeln sie sich auch entspre-
10
vgl. Kühne (2011), S.52
11
vgl. Laufer (2013), S.32 ff.
12
vgl. Wolff in Stock-Homburg (2013), S. 407
13
vgl. Thomas (2011), S.15 ff.
- 6 -
chend unterschiedlich. Die Führungskraft muss diese Tatsachen berück-
sichtigen.
Nachfolgend ist eine Abbildung, die die prägenden Einflüsse und komplexe
Zusammensetzung der menschlichen Persönlichkeit zeigt:
Abbildung 1: 4 Layers of Diversity
14
In dieser Abbildung sind die Dimensionen in 4 Ebenen eingeteilt. Man sieht
wie komplex die Zusammenhänge der Darstellung einer Persönlichkeit sein
können. Die nahezu unveränderbaren Dimensionen befinden sich um das
Zentrum der Persönlichkeit. Die äußeren Bereiche sind durchaus verän-
derbar und spielen für jedes Unternehmen eine wichtige Rolle. Vordergrün-
dig sind immer alle Motive die einen Menschen von der Kindheit an prägen,
und sich im inneren Bereich der Abbildung befinden. Das Umfeld, die Er-
fahrungen und die Gesellschaft tun Ihr Übriges zur Prägung der Persön-
lichkeit. Im Grunde sind alle Bereiche miteinander verbunden, und zeigen
14
vgl. Rowe & Gardenswartz (2011)
Ende der Leseprobe aus 40 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2014, Führung und Motivierung interkultureller Teams, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/285028
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