Mehrwert durch Altersdiversität: Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es und was sind die Konsequenzen für das Personalmanagement?

Diplomarbeit, 2013, 87 Seiten

Jura - Zivilrecht / Arbeitsrecht

Leseprobe

Dumanezki, Katharina: Mehrwert durch Altersdiversität: Welche wissenschaftlichen

Erkenntnisse gibt es und was sind die Konsequenzen für das Personalmanagement?

Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2013

PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-3697-6

Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013

Zugl. Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Deutschland, Diplomarbeit, Februar 2013

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Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV

Tabellenverzeichnis ... V

1 Einleitung: Demografischer Wandel als Anstoß ... 1

1.1 Problemstellung... 1

1.2 Zielsetzung ... 2

2 Begriffsabgrenzung: Vielfalt als Grundlage ... 3

3 Untersuchungsmodell ... 8

4 Erkenntnisse: Altersdiversität (k)ein Mehrwert ... 10

4.1 Altersdiversität ... 10

4.2 Stereotype ... 24

4.3 Mentoring ... 27

4.4 Altersspezifische Veränderungen ... 33

4.4.1 Alter und Leistungsfähigkeit ... 33

4.4.2 Motivation und Motive ... 34

4.4.3 Moderationseffekt des Alters ... 37

4.4.4 Engagement ... 39

4.4.5 Anpassung an organisationale Veränderungen ... 41

4.5 Kreative und innovative Leistung ... 42

4.6 Wirkung von Altersdiversität ... 44

4.6.1 Vorbemerkung ... 44

4.6.2 Positive Effekte von Altersdiversität ... 45

4.6.2.1 Teamleistung ... 45

4.6.2.2 Teamführung ... 46

4.6.2.3 Organisationale Leistung ... 48

4.6.3 Negative Effekte von Altersdiversität ... 50

4.6.3.1 Teamleistung ... 50

4.6.3.2 Teamführung ... 51

4.6.3.3 Organisationale Leistung ... 52

4.6.4 Zusammenfassende Betrachtung ... 54

4.7 Faultlines ... 56

5 Konsequenzen für das Personalmanagement: Altersdiverse Personalpolitik ... 58

5.1 Ausgangslage und Relevanz ... 58

5.2 Konsequenzen für die Personalentwicklung ... 60

5.2.1 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Stereotype ... 60

5.2.2 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Mentoring ... 61

5.2.3 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Alter und Leistungsfähigkeit ... 62

III

5.2.4 Konsequenzen aus Veränderungen von Motivation und Motiven ... 63

5.2.5 Konsequenzen aus Anpassung an organisationale Veränderungen ... 63

5.3 Konsequenzen für die Personalführung ... 64

5.3.1 Konsequenzen aus Veränderungen von Motivation und Motiven ... 64

5.3.2 Konsequenzen aus positiven und negativen Erkenntnissen ... 65

5.3.3 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Faultlines ... 67

5.3.4 Konsequenzen aus den Erkenntnissen zu Stereotype ... 69

5.4 Beurteilung von Personalmanagementpraktiken ... 70

6 Schlussbetrachtung: Vorteilsgenerierung durch Altersdiversität ... 73

7 Literaturverzeichnis ... 75

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diversitätsdimensionen ... 4

Abbildung 2: Zusammenfassende Darstellung positiver und negativer Effekte ... 55

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der berücksichtigten Studien ... 11

Tabelle 2: Zusammenfassung wesentlicher Stereotype ... 27

Tabelle 3: Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung ... 29

Tabelle 4: Vorteile der Teilnahme an einem Reverse Mentoring Programm ... 32

Tabelle 5: Entscheidungskompetenzen und Entwicklung mit zunehmendem Alter ... 36

Tabelle 6: Human-Ressource-Praktiken ... 39

Tabelle 7: Zusammenfassung der Moderations- und Mediationseffekte positiver Ergebnisse ... 49

Tabelle 8: Zusammenfassung der Moderationseffekte negativer Ergebnisse ... 54

Tabelle 9: Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen ... 72

1 Einleitung: Demografischer Wandel als Anstoß

1.1 Problemstellung

,,Ältere Menschen sind heute oftmals fitter und gesünder. Gerade die ,,jungen Alten" im Ruhe-

stand denken gerade nicht daran sich zur Ruhe zu setzen. Sie wollen ihr reiches Erfahrungswis-

sen und ihre Kompetenzen für die Gesellschaft einsetzen. Und vor allem: sie haben häufig die

nötige Zeit, die insbesondere in der ,,Rushhour des Lebens" noch fehlt".

Dr. Kristina Schröder, Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

So lautet eine Stellungnahme der Bundesfamilienministerin zum Europäischen Jahr des aktiven

Alterns und Solidarität zwischen Generationen 2012 (EJ 2012). Durch das EJ2012 soll die Be-

völkerung vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen für den Wert des aktiven

Alterns sensibilisiert werden. Dabei sollen der Informationsaustausch zwischen den Mitglied-

staaten und den Akteuren auf allen Ebenen unterstützt und Aktivitäten, die zur Bekämpfung von

Altersdiskriminierung und zur Überwindung von Altersklischees beitragen, gefördert werden.

Der demografische Wandel eine alternde und gleichzeitig schrumpfende Gesellschaft ist oh-

ne Zweifel unvermeidbar und wird entscheidend die politische, ökonomische und soziale Situa-

tion unseres Landes verändern.

Laut der Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes

wird der Anteil der älteren Bevölkerung in den Jahren 2010 bis 2050 zunehmen, wobei die Ge-

samtbevölkerungszahl sinkt. Folglich gibt es mehr ältere und weniger jüngere Menschen, was

auf die anhaltend niedrigen Geburtenraten und eine steigende Lebenserwartung zurückzuführen

ist.

Es findet eine drastische Verschiebung der Alterskohorten statt. Während im Jahr 2010 die

Gruppe der > 60-Jährigen 26 % der Bevölkerung repräsentierten, wird diese Zahl im Jahr 2050

auf 40 % gestiegen sein.

Insgesamt wird die Zahl der Erwerbspersonen erheblich zurückgehen.

Dadurch ist ein Fachkräftemangel zu erwarten, welcher ein Umdenken für die Unternehmen mit

sich bringt. Die Politik fordert daher eine bessere Nutzung der Potenziale älterer Mitarbeiter, um

Europäisches

Jahr

des

aktiven

Alterns

und Solidarität zwischen Generationen 2012, in:

http://www.ej2012.de/startseite.html, 01.01.2012, abgerufen am 12.12.2012.

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, in:

http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/aktuelles,did=194348.html, 10.12.2012, abgerufen am 12.12.2012.

Eurostat, Im Blickpunkt Demografischer Wandel: Herausforderung oder Chance?, in:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-07-001-SPOT/DE/KS-CD-07-001-SPOT-

DE.PDF, abgerufen am 12.12.2012.

Statistisches Bundesamt, Alter in Wandel. Ältere Menschen in Deutschland und der EU, in:

https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/Bevoelkerungsstand/AlterimWandel00100

17129004.pdf?__blob=publicationFile, abgerufen am 12.12.2012.

Statistisches Bundesamt, 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, in:

https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/, 12.12.2012.

diese Herausforderung zu bewältigen.

Aufgrund der prognostizierten Entwicklungen wird sich

die Zusammensetzung von Mitarbeitern im Unternehmen verändern. Es wird mehr altersdiverse

Teams geben, die generationsübergreifend zusammenarbeiten müssen. Die Herausforderungen

für Unternehmen bestehen darin den Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Altersgruppen

und Generationen sicherzustellen. Für Unternehmen liegt die Chance in der Nutzung der unter-

schiedlichen Erfahrungen, Fachwissen und Perspektiven vielfältiger Teams.

Es sollte gelingen,

dass die jüngeren Mitarbeiter von den Erfahrungen und dem Know-how der älteren Mitarbeiter

profitieren und so die gewonnenen Kompetenzen als Ressource im Unternehmen erhalten blei-

ben. Dies erfordert ein geeignetes Management, um mit einer optimalen Zusammensetzung des

Teams altersgegebene Potenziale ausschöpfen zu können. Jedoch geht aus einem Bericht der

Financial Times hervor, dass Potenziale der Vielfalt nur wenig genutzt werden und dass eine

mangelnde Vielfalt im Unternehmen zu erhöhten Kosten führt. Obwohl das Bewusstsein über

diese Problematik in Unternehmen vorhanden ist, werden bestimmte Mitarbeitergruppen zu we-

nig einbezogen.

Vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen und damit einherge-

henden Herausforderungen für die Arbeitswelt, stellt sich die Frage, unter welchen Einflussfak-

toren und Voraussetzungen positive Effekte von altersdiversen Belegschaften erzeugt werden

können.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher, den Forschungsstand der letzten zwölf Jah-

re zum Thema ,,Mehrwert durch Altersdiversität" zu untersuchen und daraus Erkenntnisse zu

gewinnen, aus denen Konsequenzen für das Personalmanagement der heutigen Arbeitswelt her-

ausgearbeitet werden können. Es soll herausgefunden werden, ob Altersdiversität einen Mehr-

wert für Organisationen liefert und inwieweit eine altersdiverse Belegschaft und dadurch beding-

te unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeitern zu Vorteilen für das Unternehmen

führen. Mit Blick auf eine alternde Gesellschaft stehen sowohl die älteren Mitarbeiter im Mittel-

punkt der Betrachtung als auch altersdiverse Gruppen. Dazu wird zunächst eine grundlegende

Begriffsabgrenzung nötig sein, bevor ein Untersuchungsmodell aufgestellt wird. Anschließend

Focus, Online. Fachkräftemangel. Bundesregierung sieht Chance für Ältere, in:

http://www.focus.de/finanzen/karriere/berufsleben/fachkraeftemangel-bundesregierung-sieht-chance-fuer-

aeltere_aid_664942.html, 13.09.2011, abgerufen am 23.12.2012.

Göricke, Jutta, Altersgemischte Teams in Unternehmen. Die Zukunft wird bunt,

http://www.sueddeutsche.de/karriere/altersgemischte-teams-in-unternehmen-die-zukunft-wird-bunt-1.1292314,

24.02.2012, abgerufen am 23.12.2012.

Meinert,

Sabine, Diversity Management: Mangelnde Vielfalt frisst Milliarden, in:

http://www.ftd.de/karriere/management/:diversity-management-mangelnde-vielfalt-frisst-

milliarden/60050308.html?mode, 11.05.2011, abgerufen am 23.12.2012.

werden die Erkenntnisse aus den untersuchten Studien vorgestellt und daraus Konsequenzen für

das Personalmanagement abgeleitet. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung und einem

Ausblick für die Praxis ab.

2 Begriffsabgrenzung: Vielfalt als Grundlage

Diversität Menschen sind Individuen, die sich nach unzähligen Eigenschaften unterscheiden

können. Die oft als befremdlich wahrgenommene Andersartigkeit wird in der heutigen Wissen-

schaft mit dem Begriff ,,Diversity" bezeichnet. Diversity bedeutet übersetzt Vielfalt, welche bei

Menschen nach verschiedenen Dimensionen differenziert wird. Im heutigen Personalmanage-

ment hat sich der Begriff ,,Diversity" bereits etabliert und steht seit Anfang der 1990er Jahre im

wissenschaftlichen Interesse.

Nach der Definition von Van Knippenberg ist Diversität ,,a char-

acteristic of social grouping that reflects the degree to which objective or subjective differences

exist between group members"

. Ely und Thomas definieren den Begriff wie folgt: ,,Diversity

should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of differ-

ent identity groups bring."

Die Diversity-Forschung entwickelte sich zunächst in den USA. Im Jahr 1987 veröffentlichten

Johnston und Packer ihre Studie ,,Workforce 2000", in der sie sich mit den Veränderungen des

amerikanischen Arbeitsmarktes und den daraus resultierenden Problemen beschäftigten. Aus

ihrem Bericht geht hervor, dass sich die Zusammensetzung der Belegschaft im Jahr 2000 verän-

dern werde. Sie prognostizieren eine Steigerung des Durchschnittsalters der Bevölkerung und für

die Arbeitswelt eine Steigerung des Durchschnittsalters der Belegschaft. Der Anteil jüngerer

Arbeitnehmer würde im Laufe der Zeit abnehmen. Weiterhin werden mehr Frauen am Erwerbs-

leben teilnehmen und der Einwanderungsanteil wird sich ebenso erhöhen. Die Vielfalt der Be-

legschaften wird stetig steigen und die Zusammensetzung der Personalstruktur in Bezug auf Al-

ter, Geschlecht und Herkunft verändern.

Was damals prognostiziert wurde, ist in der heutigen

Zeit bereits in vielen Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt eingetreten. Diese Entwicklung

macht angepasste Strategien, Strukturen und Regelungen erforderlich, die im Rahmen des Ma-

nagements implementiert werden müssen. Diversität bedeutet also nicht nur Vielfalt und Unter-

Vedder, Günther, Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in:

Wächter, Hartmut/Krell, Gertraude (Hrsg.), Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, Mün-

chen-Mering (Hampp) 2006, 7-11.

Van Knippenberg, Daan/Schippers, Michaéla C., Work Group Diversity, in: Annual Review of Psychology 58

(2007), 515-541.

Ely, Robin J./Thomas, David A., Making differences matter: A new paradigm for managing diversity, in: Har-

vard Business Review 5 (1996), 2.

Johnston, William B./Packer, Arnold H., Workforce 2000, Work and Workers for the 21

Century, Indianapolis

(Hudson Institute) 1987, 75-76.

schiedlichkeit zwischen einzelnen Individuen innerhalb der Belegschaft eines Unternehmens,

sondern steht ebenso für ein Konzept, mit den daraus resultierenden Veränderungen umzugehen.

Die Pioniere, die sich mit dem Management von Diversität befasst haben, waren Blake und

Cox

sowie Ely und Thomas. Dabei nennen Ely und Thomas drei Perspektiven, unter denen ein

erfolgreiches Management von Diversität im Unternehmen stattfinden kann und womit Vorteile

erzielt werden können: ,,integration-and-learning

", access-and-legitimacy und discrimination-

and-fairness.

Als eine weitere bekannte Perspektive gilt value-in-diversity, die neben Ely und

Thomas auch Cox vertrat.

Welche Dimensionen Diversität beschreiben, wird in Abbildung 1

dargestellt.

Dimensionen Nach Gardenswartz und Rowe werden nach ihrem Modell Four Layers of

Diversity vier Dimensionen unterschieden:

Abbildung 1: Diversitätsdimensionen

Physische

Fähigkeiten

Ethnische

Zugehörigkeit

Geschlecht

Sexuelle

Orientierung

Äußere Dimension

Geografische Lage

Einkommen

Gewohn-

heiten

Freizeit-

verhalten

Familien-

stand

Eltern-

schaft

Religion

Ausbildung

Berufs-

erfahrung

Auftreten

Innere Dimension

Persönlichkeit

Alter

Hautfarbe

Organisationale Dimension

Funktion/Einstufung

Arbeitsinhalt/

-feld

Abteilung

Einheit

Gruppe

Dauer der

Betriebszu-

gehörig-

keit

Arbeitsort

Management

Status

Gewerk-

schafts-

zugehörig-

keit

Cox, Taylor H. Jr./Blake, Stacy, Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness, in:

Academy of Management Executive 5 (3/1991), 45-56.

Ely, Robin J./Thomas, David A., Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work

Group Processes and Outcomes, in: Administrative Science Quarterly 46 (2001), 229-273.

Cox, Taylor H. Jr., Cultural Diversity in Organizations, San Francisco (Berrett Koehler) 1993. 17.

1) Im Kern des Modells in Abbildung 1 befindet sich die individuelle Persönlichkeit, der einzig-

artige Kern jedes Menschen, die sich nur schwer erfassen lässt. Dadurch hat jeder Mensch eine

besondere Art und Weise in der Interaktion mit anderen. Die Persönlichkeit ist von drei Dimen-

sionen umgeben.

2) Zur inneren Dimension gehören Merkmale wie Alter, Geschlecht und Ethnizität (demografi-

sche Dimension). Dies sind bekannte Diversity-Merkmale.

3) Die äußere Dimension umfasst Merkmale wie Religion, Einkommen und Berufserfahrung.

4) Die organisationale Dimension steht in Verbindung mit arbeitsbezogenen Faktoren und um-

fasst Merkmale der Arbeitsgestaltung wie Arbeitsort, Arbeitsinhalt und Status im Unterneh-

men.

Mittlerweile gibt es eine Erweiterung des Modells um die kulturelle Dimension. Die genannten

Dimensionen lassen sich mit Persönlichkeitsmerkmalen vermischen. Jedoch lässt die Ausprä-

gung der Merkmale einer Dimension keine Rückschlüsse auf die Ausprägung der anderen Di-

mensionen zu.

Altersdiversität In der Theorie gibt es bisher keine genauere Definition von Altersdiversität

(Age Diversity).

In Anlehnung an die bereits vorgestellte Definition von Van Knippenberg lässt

sich Altersdiversität als das Ausmaß, in dem Mitglieder einer Gruppe oder Organisation in Be-

zug auf das Alter als Unterscheidungsmerkmal heterogen sind, definieren. Der Aspekt des Alters

findet selten Beachtung im Zusammenhang mit Diversität. Oft wird nur die Alterung als gesell-

schaftliches Thema problematisiert.

Boehm et al. nennen jedoch drei Gründe für die zuneh-

mende Bedeutung von Altersdiversität. Zum einen führt die demografische Veränderung dazu.

Zweitens wird die steigende Zahl der in Rente gehenden Beschäftigten zu einer finanziellen Be-

lastung für das Sozialsystem. Drittens versuchen Regierungen die Beschäftigungsdauer zu ver-

längern und die akademische Ausbildung durch die Einführung der Bachelorabschlüsse zu ver-

kürzen. Diese Erhöhung der Altersspanne innerhalb der Belegschaft führt zu Altersdiversität.

Wenn es also um Altersdiversität geht, kann davon ausgegangen werden, dass es sich um unter-

schiedliche Altersgruppen handelt.

Gardenswartz, Lee/Rowe, Anita, Managing Diversity: A Complete Desk Reference and Planning Guide, New

York (McGraw-Hill) 1998, 25-37.

Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 257-258.

Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeit-

nehmerInnen?, in: Pasero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altern in Gesellschaft:

Ageing Diversity Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 187.

Stuber, Michael, Diversity & Alter: Die unentdeckte Vielfalt. Wandel und Zusammenwirken der Generationen,

in: Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher, Friederike (Hrsg.), Vielfalt statt Lei(d)tkultur, Münster-Hamburg-

London (Lit) 2002, 153-162.

Boehm, Stephan A. et al., Age diversity and its performance implications Analysing a major future workforce

trend, in: Kunisch, Sven/Boppel, Michael/Boehm Stephan, From Grey to Silver, Managing the Demographic

Change Successfully, Heidelberg-Berlin (Springer) 2011, 121-141.

Generationen Diese unterschiedlichen Gruppen können sich in Generationen unterteilen las-

sen. Was die Generationen der heutigen Arbeitswelt betrifft, so wird heute zwischen X (ab circa

1965 geboren), Y (ab circa 1980 geboren), Z (ab circa 1995 geboren) und so genannten Baby

Boomer (zwischen 1946 - 1962 geboren) unterschieden.

Es ist bereits die Frage aufgetreten,

wie generationenübergreifendes Lernen im Unternehmen stattfinden kann. Scholz fordert zu ei-

ner Personalarbeit auf, die sich auf den Generationenmix einstellt und die Vorteile dieser Vielfalt

nutzt.

Das Ziel von Altersdiversität ist also alle Generationen von Arbeitnehmern einzubezie-

hen und keine bestimmte Altersgruppe auszuschließen.

Dabei sollen vor allem die Potenziale

aller Mitarbeiter ausgeschöpft werden und der Wissenstransfer zwischen den Generationen si-

chergestellt werden. Die Zusammenarbeit kann sich in altersgemischten Teams gestalten lassen.

Altersgemischte Teams Die Vorteile solcher Teams liegen darin, dass sie über größere Wis-

sensressourcen verfügen und durch die Vermischung des Erfahrungswissens älterer Mitarbeiter

mit den Kenntnissen jüngerer Mitarbeiter eine effektive Zusammenarbeit stattfinden kann. Die

Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer liegt in der Lernbereitschaft.

Um diese

Lernbereitschaft zu fördern, gibt es verschiedene Maßnahmen im Personalmanagement. Zur

Förderung des Leistungspotenzials von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters nennt Bender per-

sonalpolitische Maßnahmen wie intergenerative Zusammenarbeit, altersgemischte Tandems,

flexible Arbeitszeitgestaltung und die Implementierung von Altersdiversität in den Führungs-

grundsätzen des Unternehmens.

Management von Altersdiversität Das Management von Altersdiversität zielt darauf ab, un-

terschiedliche Altersgruppen zu integrieren, die Wertschätzung der Fähigkeiten älterer Arbeit-

nehmer zu verwirklichen und altersspezifische Potenziale erfolgreich zu nutzen.

Riach geht

davon aus, dass altersdiverse Managementpraktiken erhebliche Auswirkungen auf die politische

Göricke,

Jutta, Altersgemischte Teams in Unternehmen. Die Zukunft wird bunt, in:

http://www.sueddeutsche.de/karriere/altersgemischte-teams-in-unternehmen-die-zukunft-wird-bunt-1.1292314,

24.02.2012, abgerufen am 15.12.2012.

Scholz, Christian, Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt. Und was andere Generationen von ihr lernen

können, in: derstandard.at/1325485714613/Future-Work-Generation-Z-Willkommen-in-der-Arbeitswelt,

06.01.2012, abgerufen am 15.12.2012.

Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeit-

nehmerInnen? in: Pasero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altern in Gesellschaft:

Ageing Diversity Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 187.

Stamov Roßnagel, Christian, Mythos: ,,alter" Mitarbeiter. Lernkompetenz jenseits der 40?!, Weinheim-Basel

(Beltz) 2008, 6.

Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeit-

nehmerInnen?, in: Pasero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altern in Gesellschaft:

Ageing Diversity Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 194-199.

Bender, Saskia-Fee, Age-Diversity: Ein Ansatz zur Verbesserung der Beschäftigungssituation älterer Arbeit-

nehmerInnen?, in: Pasero, Ursula/Backes, Gertrud M./Schroeter, Klaus R. (Hrsg.), Altern in Gesellschaft:

Ageing - Diversity - Inclusion, Wiesbaden (Sozialwissenschaften) 2007, 186-209.

Entwicklung haben. Sie hat das Konzept und das Management von Altersdiversität kritisch un-

tersucht.

Deshalb ist ein effektives Altersdiversität-Management ein entscheidender Erfolgsfak-

tor für Unternehmen, in dem Altersunterschiede in der Zusammenarbeit wertgeschätzt und als

Vorteil eingesetzt werden.

Mehrwert Nach Stuber wird der Mehrwert, der durch Diversität erzielt werden soll, als Nutzen

oder Vorteil beschrieben. Damit ist zum einen der wirtschaftliche Erfolg gemeint, der durch (Al-

ters-)Vielfalt erzielt werden kann, und zum anderen sollen damit optimale Ergebnisse für alle

Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens erreicht werden.

Scholz argumentiert,

dass der Mehrwert, der durch (Alters-)Vielfalt generiert wird, kaum berechenbar und ein be-

stimmter Euro-Erlös durch die Nutzung von Vielfalt nicht vorhersagbar ist.

Im Potenzial-Prinzip Diversity von Stuber stellt der Mehrwert die vierte Komponente dar. Dane-

ben gibt es die drei weiteren Aspekte Vielfalt, Aufgeschlossenheit und Einbeziehung, wobei der

Mehrwertcharakter in diesem Ansatz betont werden soll.

Wenn die Komponenten auf Alters-

diversität übertragen werden, ist die erste Komponente Vielfalt, die sich aus der Zusammenset-

zung älterer und jüngerer Mitarbeiter ergibt. Es geht vor allem darum, dass Altersunterschiede

bewusst berücksichtigt werden. Die zweite Komponente zielt auf die Wertschätzung und die

Aufgeschlossenheit gegenüber Altersdiversität ab und schafft durch eine entsprechende Grund-

haltung die Voraussetzung für einen erfolgreichen Umgang mit einer altersdiversen Belegschaft.

Dabei stehen Offenheit, Toleranz, Fairness und Respekt im Vordergrund. Das bedeutet, dass

zum Beispiel eine offene und tolerante Grundhaltung gegenüber älteren Mitarbeitern im Gegen-

satz zu einer diskriminierenden und stereotypischen vorherrscht. Vor allem die Wertschätzung

und der Respekt älteren Mitarbeitern gegenüber sind wichtig. Diese Komponente fordert auch

dazu auf, bestehende Sichtweisen zu überdenken und weiterzuentwickeln. Zum Beispiel wäre es

denkbar, solche Grundsätze in der Unternehmenskultur zu integrieren. Bei der dritten Kompo-

nente geht es um Einbeziehung (inclusion). Wenn ein Unternehmen einer altersdiversen Beleg-

schaft grundsätzlich offen gegenüberstehen möchte, ist es wichtig, dass alle Altersgruppen ein-

bezogen werden. Dabei soll die bestehende Grundhaltung gegenüber Altersdiversität in konkrete

Riach, Kat, Situating Age. (In)equality within the Paradigm and Practices of Diversity Management, in: Parry,

Emma/Shaun, Tyson, Managing an Age Diverse Workforce, Basingstoke (Palgrave Macmillan) 2011, 43-58.

Stuber, Michael, Diversity & Alter: Die unentdeckte Vielfalt, Wandel und Zusammenwirken der Generationen,

in: Koall, Iris/Bruchhagen, Verena/Höher, Friederike (Hrsg.), Vielfalt statt Lei(d)tkultur, Münster-Hamburg-

London (Lit) 2002, 157.

Stuber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren Zusammenarbeit gestalten, Köln

(Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 27-28.

Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

Stuber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren Zusammenarbeit gestalten, Köln

(Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 27-28.

Handlung umgesetzt werden, um dadurch einen Mehrwert zu schaffen. Die konkrete Handlung

könnte beispielsweise eine Stellenausschreibung sein, in der offen kommuniziert wird, dass die

Bewerbung von älteren Interessenten erwünscht ist. Im Wesentlichen geht es bei dieser Kompo-

nente um sichtbare Verhaltensweisen und offene Kommunikation im Zusammenhang mit Al-

tersdiversität.

Die bereits zu Beginn des Kapitels genannten Perspektiven zum Management von Diversity von

Ely und Thomas greift Scholz noch einmal auf, indem er erklärt, wie durch die Nutzung von

Vielfalt ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht.

Durch die Perspektive Marktzutritt und

Legitimität wird ein Mehrwert geschaffen, da Kundenwünsche besser berücksichtigt werden und

eine höhere Akzeptanz auf Seiten der Kunden entsteht. Die Perspektive Diskriminierung und

Fairness, welche die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter zum Ziel hat, generiert als Mehrwert

für das Unternehmen die Erfüllung gesetzlicher Normen. Folglich bekommt das Unternehmen

dadurch einen enormen Imagezuwachs.

Um dies auf Altersdiversität zu übertragen, kann hier

das ,,Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz" genannt werden.

Schließlich soll durch die In-

tegration-und-Lernen-Perspektive auf Diversität eine Förderung von Innovation stattfinden. Es

geht darum, dass unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen von Mitarbeitern als potenzielle

Ressourcen genutzt werden und aus der Diversität der Mitarbeiter ein Mehrwert für das Unter-

nehmen entsteht. Der Vorteil ergibt sich durch die Schaffung einer Arbeitsumgebung, die Inno-

vationen fördert.

Dadurch, dass unterschiedliche Altersgruppen zusammenkommen, kann Wis-

sen kombiniert und erfolgreich genutzt werden.

3 Untersuchungsmodell

Ausgehend von dem Thema ,,Mehrwert durch Altersdiversität" wurden Studien über die Bezie-

hung zwischen Leistung und Diversität untersucht. Insgesamt dienten 51 Studien als Grundlage,

darunter fünf Meta-Analysen und fünf Reviews, zur Herausarbeitung der wissenschaftlichen

Erkenntnisse und die anschließende Darlegung von Konsequenzen für das Personalmanagement.

Die Analyse bezieht sich auf den Untersuchungszeitraum 2000 bis 2012. Dabei gilt es vor allem

herauszufinden, wie der aktuelle Forschungsstand zum Thema Altersdiversität ist und inwiefern

die Ergebnisse der Studien eine positive oder negative Wirkung von Altersdiversität bestätigen.

Stuber, Michael, Diversity. Das Potenzial-Prinzip: Ressourcen aktivieren Zusammenarbeit gestalten, Köln

(Luchterhand) 2. Aufl. 2009, 18-28.

Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

Stuber, Michael, Das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in der betrieblichen Praxis: Personalpraxis diskrimi-

nierungsfrei gestalten. Freiburg etc. (Haufe) 2006, 14.

Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 253.

Die Recherche wurde über die Metadatenbank ebsco durchgeführt. Als weitere Datenbanken

wurden Business Source Premier und PsycInfo ausgewählt. Die Suchergebnisse wurden auf von

Experten geprüfte wissenschaftliche Artikel beschränkt, wodurch sichergestellt werden sollte,

dass nur qualitative Forschungsergebnisse verwendet werden. Weiterhin wurden die Journals zur

Überprüfung des Rankings in SCImago Journal Rank eingegeben.

Es wurden Journals mit ei-

ner Quartilbewertung von eins ausgewählt.

Bei der Suche nach Altersdiversität wurde der eng-

lische Begriff age diversity verwendet. Dabei wurde darauf geachtet, dass die eingegebenen

Schlagwörter im Titel oder in der Beschreibung erscheinen. Nachfolgend werden die Begriffe

aufgelistet, die für die Suche nach Studien verwendet wurden:

age diversity, age diversity and performance, mentoring

age diversity and worker, age diversity and teams,

age diversity and ability, age differences and performance, faultlines

age related differences and performance, age differences and stereotypes

age stereotypes, Age Discrimination and stereotypes and performance

Für die Recherche wurde age diversity mit mehreren Begriffen kombiniert. Als wichtigste Be-

griffskombination steht age diversity und performance im Fokus der Untersuchung. Als Syno-

nym zu age diversity wurde der Begriff age differences verwendet. Bei der Suchkombination age

diversity und worker wurde keine Unterscheidung der Begriffe older workers oder younger wor-

kers vorgenommen. Damit sollte nicht von vornherein eine Trennung stattfinden, weil so heraus-

gefunden werden sollte, inwieweit der Fokus und die Dominanz in der Forschung auf ältere oder

jüngere Beschäftigte gelegt wird und wie weit diese Gruppen zusammen betrachtet werden. Da

ältere Beschäftigte einen wichtigen Teil der Arbeitswelt repräsentieren, wurden im Zusammen-

hang mit der Altersthematik auch Altersdiskriminierung und Stereotypisierung in die Suche mit-

einbezogen. Altersdiverse Teams sind in der heutigen Arbeitswelt immer häufiger anzutreffen,

weshalb auch diese Suchkombination themenrelevant ist. Die Referenzen der jeweiligen Studien

wurden überprüft, um sicherzugehen, dass die relevantesten Studien ausgewählt wurden. Im Fol-

genden werden die Ergebnisse der Studien präsentiert und analysiert. Dabei wird zunächst auf

die Altersdiversität eingegangen und nachfolgend werden andere relevante Erkenntnisse vorge-

stellt.

SCImago, SJR -- SCImago Journal & Country Rank, in: http://www.scimagojr.com/journalsearch.php, abgeru-

fen am 28.12.2012.

Fondazione-Bruno Kessler, Journal Citation Ranking and Quartile Scores, in:

http://researchassessment.fbk.eu/quartile_score, abgerufen am 28.12.2012.

4 Erkenntnisse: Altersdiversität (k)ein Mehrwert

4.1 Altersdiversität

Demografischer Wandel, erhöhte Renteneintrittsalter und die Bemühungen, die Dauer der Aus-

bildung zu verkürzen, werden in Zukunft zu einer altersdiversen Belegschaft führen. Aus der

entsprechenden Forschungsliteratur geht hervor, dass die Bedeutung des Alters als Diversitäts-

dimension neben Geschlecht und Herkunft zunehmen wird.

Einhellig wird zur weiteren For-

schung auf diesem Gebiet aufgefordert.

In der Literaturüberprüfung von Shore werden grund-

legende Themen und theoretische Ansätze zusammengefasst, die im Zusammenhang mit Alters-

diversität stehen. Die wesentlichen theoretischen Ansätze, die Effekte von Diversität erklären,

sind die Ähnlichkeits-Attraktions Theorie von Byrne, Theorie der sozialen Identität von Tajfel

und die soziale Kategorisierungstheorie. Im Hinblick auf Altersdiversität spielen Stereotype eine

wichtige Rolle. Zudem dominiert die Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Benachteili-

gung älterer Arbeitnehmer, was insbesondere dann auftritt, wenn diese in der Minderheit sind

oder mit jüngeren verglichen werden. Theoretische Modelle sind überwiegend Stereotype, sozia-

le Identität, Altersdiskriminierung, Karrierezeitpläne und Prototyp-Matching. Die zentrale Frage

ist jedoch die Erhöhung des Potenzials für positive soziale Beziehungen innerhalb von Arbeits-

gruppen und das Erreichen positiver sowie die Vermeidung negativer Effekte von Altersdiversi-

tät. Die Vorbehalte in der Altersdiversitätsforschung liegen darin, dass die Mehrheit der Unter-

suchungen bisher in westlich geprägten Umgebungen durchgeführt wurde. Daher ist zu berück-

sichtigen, dass die meisten Theorien auf der Grundlage von spezifischen kulturellen Normen

aufgestellt werden, wodurch Ansichten über das Alter variieren und Alterseffekte beeinflussen

können.

Bislang fehlt allerdings eine aktuellere Überprüfung und zusammenfassende Auswertung (Meta-

Analyse) von Ergebnissen aus Studien zu Altersdiversität. Die folgende Tabelle fasst im Über-

blick die in dieser Arbeit berücksichtigten Studien zusammen. Neben der Stichprobe sind in der

Tabelle die wichtigsten Ergebnisse, Besonderheiten und Limitationen in knapper Form zusam-

mengefasst. Außerdem werden soweit möglich die Zusammenhänge der Beziehungen grafisch

dargestellt.

Boehm, Stephan A. et al., Age diversity and its performance implications-Analysing a major future workforce

trend, in: Kunisch, Sven/Boppel, Michael/Boehm, Stephan, From Grey to Silver, Managing the Demographic

Change Successfully, Heidelberg-Berlin (Springer) 2011, 121-141.

Schalk, René et al., Moving European research on work and ageing forward: overview und agenda, in: European

Journal of work and organizational psychology 19 (2010), 76-101.

Shore, Lynn M. et al., Diversity in organizations: Where are we now and where are we going?, in: Human Re-

source Management Review 19 (2009), 120-121.

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Tabelle 1: Zusammenfassung der berücksichtigten Studien

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