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Julia Volberg
Expatriate Management: Entsendung deutscher Mitarbeiter der Automobilindustrie in
türkische Großstädte
ISBN: 978-3-8428-3487-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Hochschule Fresenius, Köln, Deutschland, Bachelorarbeit, 2012
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2012
2
I.
Zusammenfassung
Das Ziel der Arbeit beinhaltet die Ausarbeitung von kulturellen Unterschieden zwischen
Türken und Deutschen und damit die Ableitung von Einflussmöglichkeiten auf die Ar-
beit im Bereich der Automobilindustrie.
Es wird davon ausgegangen, dass zwischen der türkischen und der deutschen Kultur
Unterschiede in den Werten vorhanden sind, welche Auswirkungen auf die Arbeit in
einem Automobilunternehmen haben. Um die Unterschiede herauszufiltern, orientiert
sich die Arbeit an den Kulturdimensionen des Wissenschaftlers Geert Hofstede. An-
hand der ausgearbeiteten Unterschiede lassen sich Hypothesen über eine Verwunderung
der Deutschen über türkisches Verhalten aufstellen. Damit eine Aussage getroffen wer-
den kann, in welchem Bereich der Automobilindustrie sich die Differenzen am meisten
bemerkbar machen, muss eine Beschreibung der Automobilindustrie im Voraus erfol-
gen. Aufbauend dazu sind potenzielle Auswirkungen der Kulturunterschiede auf die
Produktion aufzuzeigen. Hierbei gilt es, das Arbeitsergebnis, die Fließfertigung, die
Werkstattfertigung, und die generelle Arbeitsatmosphäre zu unterscheiden. Am Ende
der Arbeit werden Verhaltensempfehlungen für Deutsche festgehalten, um einen erfolg-
reichen Einsatz in der Türkei zu ermöglichen.
Das Ergebnis der Arbeit belegt: Kulturunterschiede zwischen Türken und Deutschen
sind deutlich vorhanden. Die Werte nehmen Einfluss auf die Arbeit in der Autoproduk-
tion. Am stärksten sind die Werkstattfertigung und die Arbeitsatmosphäre von kulturel-
len Unterschieden betroffen. Auf die Fließfertigung finden aufgrund einer Standardisie-
rung geringfügigere Auswirkungen der Kultur statt. Das Arbeitsergebnis wird nicht von
Kultur negativ beeinflusst.
3
II.
Abstract
The objective of this bachelor-thesis is to find out the differences between Turkish
and German people referring to the possible influence as for industrial car produc-
tion. It can be stated that there are differences between German and Turkish culture
that affect the work in an automobile company. To find out the differences the
bachelor-thesis refers to the cultural dimensions of Geert Hofstede. Based on the
worked out differences you can confirm or refute hypotheses why Germans are as-
tonished about Turkish behaviour.
First of all there must be a description of the automobile industry itself in order to
come to a conclusion in which branch most of the differences can be noticed.
On the background of these ideas possible effects of cultural differences on car pro-
duction are discussed. In this context you must differ from the result of the produc-
tion, the assembly-line production, garage repair and the general working atmos-
phere.
At the end of the thesis some suggestions are made for Germans how to behave in
Turkey in order to work successfully there.
The result of the thesis shows:
There are significant cultural differences between German and Turkish people. The
cultural values have influence on work in car production. The cultural differences
have an extreme influence in the branch of garage repair and the aspect of working
atmosphere. Because of the standardisation of assembly-line production there are
nearly no effects referring to culture. The result of the production is not negatively
influenced by culture.
4
III.
Inhaltsverzeichnis
I. Zusammenfassung
...
2
II. Abstract... 3
III. Inhaltsverzeichnis ... 4
V. Tabellenverzeichnis
...
6
1 Einleitung
... 7
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ... 8
1.2 Gang
der
Untersuchung
...
9
2 Mitarbeiterentsendung
...
10
2.1 Unternehmensgründe
...
10
2.2 Mitarbeitergründe
...
11
2.3
Auslandsentsendungen in der Automobilbranche ... 11
2.4
Attraktivität der Türkei für Automobilunternehmen ... 11
3
Organisation der Automobilfertigung ... 12
3.1 Arbeitsstruktur
der
Autoproduktion ... 14
3.2
Globale Ausrichtung der Automobilfertigung ... 14
4
Kulturvergleich zwischen Deutschland und Türkei ... 15
4.1 Grundlegende
Kulturunterschiede
...
15
4.2 Machtdistanz
...
16
4.2.1
Machtdistanz in der Türkei ... 16
4.2.2
Machtdistanz in Deutschland ... 17
4.3 Kollektivismus
versus
Individualismus
...
19
4.3.1
Kollektivismus in der Türkei ... 19
4.3.2
Individualismus in Deutschland ... 20
4.4
Femininität versus Maskulinität ... 22
4.4.1
Femininität in der Türkei ... 22
4.4.2
Maskulinität in Deutschland ... 23
4.5 Unsicherheitsvermeidung
...
25
4.5.1 Unsicherheitsvermeidung
in der Türkei ... 25
4.5.2
Unsicherheitsvermeidung in Deutschland ... 26
4.7 Zusammenfassung der Unterschiede ... 28
5
Arbeitsweise der Türken in der Produktion ... 29
5.1
Führungsstil und Hierarchie ... 29
5.2 Motivation
...
30
5.3 Informelle
Meetings
...
31
5.4 Neue
Mitarbeiter
...
32
5
5.5 Kommunikation
...
33
5.6 Soziale
Beziehungen
...
33
5.7
Arbeitszeiten und Pausen ... 34
5.8 Religion
...
35
6
Divergenz zwischen deutschem und türkischem Verhalten ... 35
6.1 Erwartungen
der
Deutschen
...
36
6.2 Deutsche
Verwunderung
über
türkisches Verhalten ... 36
6.3
Auswirkungen der Kulturunterschiede in der Produktion ... 38
6.3.1
Auswirkung auf das Arbeitsergebnis ... 38
6.3.2 Auswirkung
auf
die
Fließfertigung
...
38
6.3.3
Auswirkung auf die Werkstattfertigung ... 38
6.3.4
Auswirkung auf die Zusammenarbeit und Arbeitsatmosphäre ... 40
6.4
Zusammenfassung der Auswirkungen ... 42
7 Empfehlungen
für
Deutsche,
die mit Türken arbeiten ... 43
7.1
Empfehlungen für die Ebene Machtdistanz ... 43
7.2
Empfehlungen für die Ebene Femininität ./. Maskulinität ... 44
7.3
Empfehlungen für die Ebene Unsicherheitsvermeidung ... 45
7.4
Empfehlungen für die Ebene Kollektivismus ./. Individualismus ... 46
8 Fazit
... 46
8.1 Wesentliche
Erkenntnisse
...
46
8.2 Aussagekraft
der
Qualität der Feststellung ... 47
8.3 Weiterführende
Fragen
...
48
VI. Literaturverzeichnis ... 49
VII. Anhangverzeichnis ... 53
6
V.
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Vergleich von Machtdistanz in der Türkei und in Deutschland (Quelle: eigene
Darstellung in Anlehnung an Hofstede/Hofstede [ 2005], S.76). ... 19
Tab. 2: Vergleich von Kollektivismus in der Türkei und Individualismus in
Deutschland ... 22
Tab. 3: Vergleich von Femininität in der Türkei und Maskulinität in Deutschland ... 25
Tab. 4: Vergleich von Unsicherheitsvermeidung in der Türkei und in Deutschland ... 28
Tab. 5: Vergleich der Werte und dessen Distanz zwischen der Türkei und Deutschland
(Quelle eigene Darstellung) ... 29
Tab. 6: Zusammenfassung der Auswirkungen auf die Arbeit... 43
7
1
Einleitung
Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, Auswirkungen kultureller Unterschiede zwischen
Deutschen und Türken auf die Automobilbranche zu untersuchen und festzustellen in
wieweit Kultur die Arbeit der Autoproduktion beeinflusst. Anhand der gewonnenen
Erkenntnisse sind Empfehlungen für deutsche Mitarbeiter der Automobilindustrie, die
beruflich in die Türkei entsandt werden, aufzustellen. Die Ratschläge dienen als Hilfe-
stellung, um einen erfolgreichen Auslandseinsatz in türkischen Großstädten zu gewähr-
leisten.
Die Intensität des kulturellen Einflusses ist abhängig von dem Standardisierungsgrad
der Tätigkeiten und die Bedeutung der Kommunikation im beruflichen Miteinander.
Um das Einflusspotenzial zu bestimmen, gilt es zunächst die Automobilindustrie in ih-
ren Arbeitsgängen vorzustellen. Für die Beschreibung werden Materialien aus Vorle-
sungen, Fachliteratur und Internetquellen verwendet. Zudem fließen Informationen aus
einer Werkführung vom Kölner Automobilkonzern Ford in die Arbeit mit ein. Anhand
der Beschreibung der Organisation und der Arbeitsstruktur in der Automobilfertigung
wird deutlich, an welchen Stellen die Standardisierung hoch ist und in welchen Ferti-
gungsbereichen Kommunikation wichtig ist.
Auf die Darstellung der Grundzüge der Automobilproduktion der Automobilindustrie
folgt eine Beschreibung kultureller Eigenschaften von Deutschen und Türken. Die kul-
turspezifischen Merkmale werden miteinander verglichen, um grundlegende Unter-
schiede der beiden Kulturen heraus zu kristallisieren. Als Instrument zur Beschreibung
und zum Vergleich der Eigenschaften von Türken und Deutschen eignen sich die Kul-
turdimensionen des niederländischen Wissenschaftlers Geert Hofstede. Bei den Dimen-
sionen handelt es sich um die Darstellung des Umganges mit Macht, Zusammengehö-
rigkeit, Mitmenschlichkeit, Unsicherheit und Zeit. Hofstedes Kulturdimensionen dienen
lediglich als Orientierungsrahmen. Die Dimensionen wurden von Geert Hofstede all-
gemein und nicht länderspezifisch festgehalten. Um kulturspezifische Aussagen über
Türken und Deutsche treffen zu können, wird wissenschaftliche Fachliteratur verwen-
det.
Kulturelle Unterschiede am Arbeitsplatz werden Mitarbeitern durch die Art der Ar-
beitsweise und durch den Umgang eines Arbeiters mit seinen Mitmenschen bewusst.
Weiterhin werden Hypothesen über die Erwartungen der Entsandten aufgestellt, und
über türkische Verhaltensweisen, über die sich deutsche Mitarbeiter wundern könnten.
Als Abschluss der Arbeit werden Empfehlungen für Deutsche zusammengestellt.
8
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Internationale Kontakte und Geschäftsabwicklungen sind heutzutage üblich und not-
wendig. Mobilität spielt eine große Rolle aufgrund der sich häufig lokal ändernden Ar-
beitsplätze und internationalen Produktnachfragen. Es werden weltweit immer mehr
Automobile aufgrund einer stark gestiegenen Nachfrage von Verbrauchern produziert.
Nicht nur der internationale Verkauf und die Geschäftskontakte nehmen zu, sondern
auch weltweite Gründungen von Unternehmensniederlassungen. Viele europäische
Märkte sind bereits durch Gründungen von Tochterunternehmen oder durch Joint Ven-
ture Verträge gesättigt. Als neuen Investitionsort und Zukunftsmarkt der Automobilin-
dustrie stellt sich die Türkei heraus. Attraktive Standorte für Niederlassungen von Au-
tomobilunternehmen befinden sich in den türkischen Metropolen Istanbul und Ankara.
Weltunternehmen, die sich in diesen Großstädten einen Produktionsstandort aufgebaut
haben, sind zum Beispiel Mercedes-Benz in Istanbul, MAN in Ankara und Ford Otosan
in Kocaeli. Die Unternehmen produzieren Personenkraftwagen und Lastkraftwagen, die
global verkauft werden. In der Produktion treffen sowohl deutsche als auch türkische
Mitarbeiter aufeinander. Bei einem deutsch-türkischen Arbeitsverhältnis ist zu beachten,
dass die Mitarbeiter verschiedene Wurzeln ihrer Herkunft besitzen, was sich in der Ar-
beitsweise und ihrer Einstellung zur Arbeit äußert. Um interkulturelle Begegnungen mit
türkischen Partnern erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, nationale Werte und Riten zu
kennen und zu berücksichtigen. Als Untersuchungsort für die Analyse kultureller Ein-
flüsse am Arbeitsplatz im Bereich Automobilproduktion werden in der vorliegenden
Arbeit die Automobilunternehmen Mercedes-Benz, MAN und Ford Otosan herangezo-
gen. Informationen über den Betriebsalltag sind auf Beobachtungen Asker Katari's so-
wie einem Interview mit einem deutsch-türkischen Ford Expatriate zurück zu führen.
Die Arbeit ist schwerpunktmäßig auf den Werten der deutschen und türkischen Lands-
leute sowie der Arbeitsweise der Unternehmen Mercedes-Benz, MAN und Ford Otosan
fundiert.
Ziel der disponierten Arbeit ist aufzuzeigen, dass kulturelle Unterschiede zwischen
Deutschen und Türken sichtbar vorhanden sind. Die Arbeit soll desweiteren beantwor-
ten, ob die vorhandenen Unterschiede die Arbeit in der Produktion beeinflussen. Zudem
soll die Bachelor-Arbeit erste Vorstellungen über die bevorstehende Arbeit in der Tür-
kei liefern und Empfehlungen für Deutsche geben, die beruflich in die Türkei entsandt
werden.
9
Am Ende dieser Arbeit sollen folgende Fragen beantwortet werden:
1.
Welche Motive gibt es für einen Auslandseinsatz deutscher Automobilunter-
nehmen und ihrer Mitarbeiter in türkischen Großstädten?
2.
Wie ist die Organisation der türkischen und deutschen Unternehmen, und wie
groß ist der Grad der Standardisierung der Arbeit?
3.
Wie stark unterscheiden sich die türkische und die deutsche Arbeitsweise sowie
deren Werte?
4.
Welche Auswirkungen haben die kulturellen Unterschiede auf die Arbeit und
das Ergebnis im Bereich Produktion?
5.
Wie wichtig ist die innerbetriebliche Zusammenarbeit, und wie ist das Verhält-
nis der Mitarbeiter zu den Vorgesetzten?
6.
Welche Konfliktsituationen können aufgrund von kulturellen Differenzen ent-
stehen?
7.
Welche Bedeutung haben die herausgefilterten Aspekte für kulturspezifische
Empfehlungen?
In Folge dessen sind nachstehende Thesen auf ihre Richtigkeit zu überprüfen:
a.
Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschen und Türken sind deutlich vorhan-
den.
b.
Die kulturell bedingten Unterschiede beeinflussen die Arbeit, die Arbeitsatmo-
sphäre und das Arbeitsergebnis.
c.
Mitarbeiter sollten Empfehlungen für den Türkeieinsatz erhalten, um eine er-
folgreiche Arbeit in der Türkei zu gewährleisten.
1.2
Gang der Untersuchung
Die Arbeit beläuft sich auf acht Kapitel. Zunächst ist als Ausgangsbasis darzustellen,
was Unternehmen und Mitarbeiter zu einer Entsendung bewegt. Weiterhin ist aufzuzei-
gen, welche Aspekte den türkischen Markt für die Automobilproduktion interessant
machen. Folgend werden die kulturellen Werte von Deutschland als Endsendeland so-
wie der Türkei als Empfängerland in Anlehnung an die Kulturdimensionen von Hofste-
de aufgezeigt. Im nächsten Schritt werden die Organisation und die Arbeit in der Pro-
duktion beschrieben. Informationen über die türkische Arbeitsweise wurden aus schrift-
lichen Beobachtungen Katari`s und einem Interview mit einem ehemaligen Türkei-
Expatriate von Ford genommen. Durch einen Bezug der kulturellen Werte beider Nati-
10
onen auf die Arbeitsweise wird aufgezeigt, in wie weit kulturelle Eigenschaften Einfluss
auf die Arbeit nehmen. Im Anschluss an die Analysen stellt die Bachelor-Arbeit Emp-
fehlungen für deutsche Mitarbeiter der Automobilindustrie vor, denen ein Auslandsein-
satz in der Türkei bevorsteht.
Schließlich werden die untersuchten Themen mit einem Fazit abgeschlossen.
2
Mitarbeiterentsendung
Von einer Mitarbeiterentsendung spricht man, wenn Arbeitskräfte im Ausland für einen
sich im Heimatland befindenden Arbeitgeber eine Tätigkeit aufnehmen. Meist werden
die Mitarbeiter in eine Tochtergesellschaft entsandt und bleiben weiter im Heimatunter-
nehmen integriert.
1
Wegen der fortschreitenden Internationalisierung von großen, mitt-
leren und kleineren Unternehmen, werden heutzutage nicht nur Spezialisten, sondern
auch Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen entsandt.
2
Entsendungen sind zeitlich be-
fristet und meist für über ein Jahr geplant.
3
2.1
Unternehmensgründe
Die wirtschaftliche Globalisierung verlangt von Unternehmen, ihre Mitarbeiter in ihre
weltweiten Niederlassungen zu entsenden. Oft werden Mitarbeiter für den Aufbau einer
Niederlassung entsandt. Der Hauptgrund einer Entsendung liegt in der Vermittlung von
Fachwissen vom Stammhaus in die Auslandsniederlassung. Die lokalen Mitarbeiter
lernen neue Strukturen, Denkprozesse und Visionen kennen.
4
Ein weiterer Grund ist die
Generierung einer besseren Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten.
Unternehmen entsenden ihre Mitarbeiter auch, um deren Entwicklung zur Führungskraft
zu forcieren.
5
Weiterer Grund ist die Nutzung der Entsendung als Personalentwick-
lungsinstrument, z. B. zur Förderung internationaler Managementfähigkeiten. Dies be-
zieht sich auf die Karriere-, Nachfolgeplanung oder Entwicklungsförderung des Mitar-
beiters.
6
Unternehmen können eine internationale Unternehmenskultur etablieren, in-
dem Führungskräfte an lokalen Standorten eingesetzt werden.
7
Neben dem Wissens-
transfer trägt ein Auslandseinsatz von Mitarbeitern zur Förderung des Kommunikations-
flusses zwischen dem Stammhaus und der Auslandsniederlassung bei. Auch die Ent-
1
Vgl. pkvonline.com GmbH [2004], S.4.
2
Vgl. Wegerich [2006], S.495.
3
Vgl. Munich Business School [2010], o. S.
4
Vgl. Schreiner [2009], S. 9 f.
5
Vgl. DGFP e.V. [2010], S.18.
6
Vgl. Wegerich [2006], S. 497.
7
Vgl. Hild [2004], S. 9.
11
wicklung eines auslandserfahrenen Mitarbeiterreservoirs ist für Unternehmen bedeu-
tend
8
, um heute erfolgreich international zu agieren.
2.2
Mitarbeitergründe
Auslandseinsätze sind sicherlich für Mitarbeiter aus finanziellen Gründen reizvoll. Ge-
genüber lokalen Mitarbeitern verdienen Expatriates deutlich mehr und erhalten neben
ihrem Entgelt weitere Vergütungen und Zusatzleistungen. Für Mitarbeiter wird auch der
höhere soziale Status, aufgrund einer meist leitenden Position, bedeutungsvoll sein. Ei-
ne Auslandsentsendung trägt für Mitarbeiter auch zu einer Weiterentwicklung auf beruf-
licher und persönlicher Ebene bei.
9
Diese kann sich durch eine Steigerung von Kennt-
nissen, Fähigkeiten und fachlichen Kompetenzen auf globalem Level äußern. Auch wird
die sprachliche Kompetenz und weitere Kompetenzen, wie z. B. die soziale Kompetenz,
der Mitarbeiter verbessert.
10
2.3
Auslandsentsendungen in der Automobilbranche
Auslandsentsendungen sind auch in der Automobilbranche üblich.
11
Der Wettbewerbs-
druck zwingt die Hersteller international zu expandieren. Die Automobilunternehmen
sind global tätig und produzieren in beinahe allen relevanten Märkten.
12
Deutsche Au-
toproduzenten haben mittlerweile in 80 verschiedenen Ländern 1.959 Standorte. Bereits
1990 produzierten deutsche Automobilhersteller über sechs Million Autos, davon eine
Million im Ausland.
13
Man kann vermuten, dass die prinzipiellen Grundsätze und Inte-
ressenlagen für Entsendungen ebenfalls für die Automobilbranche gelten. Arbeitgeber
und Arbeitnehmer haben die gleichen Ziele wie Berufstätige aus anderen Branchen. Das
Positive an einer Entsendung ist, dass durch einen Auslandsaufenthalt Expatriates und
die Mitarbeiter des Gastlandes aufgrund eines gemeinsamen Wissensaustausches die
Arbeitsergebnisse verbessern können.
2.4
Attraktivität der Türkei für Automobilunternehmen
Der türkische Markt ist für weltweit agierende Automobilunternehmen ein interessanter
Produktionsstandort.
14
Gute Marktaussichten und hohe Renditeerwartungen veranlassen
immer mehr ausländische Unternehmen sich in der Türkei mit Kapitalbeteiligungen zu
8
Vgl. Färber [2007], S. 3 f.
9
Vgl. Schreiner [2009], S.10 f.
10
Vgl. Wegerich [2006], S. 497.
11
Vgl. wissenmedia in der inmediaONE] GmbH [2012], o. S.
12
Vgl. Marktl [2006], S. 26.
13
Vgl. Marktl [2006], S. 38.
14
Vgl. Kemmler [2008], S. 66.
12
engagieren.
15
Weiterhin ist die Größe des lokalen Marktes für ausländische Unterneh-
men attraktiv. Der Großteil der türkischen Bevölkerung ist jünger als 25 Jahre alt und
besitzt ein großes Interesse gegenüber neuen Produkten und Technologien. Die türki-
sche Gesellschaft ist hoch motiviert, was sich in ihrer Einsatzbereitschaft zeigt. Der
größte Handelspartner der Türkei ist Deutschland. Unter den Investoren befinden sich
deutsche mittelständische und große Unternehmen. 2006 Betrug die Anzahl deutscher
Firmen in der Türkei mehr als 2.300 und die Zahlen weiterer Niederlassungen steigen
rapide.
16
Die größte Exportbranche in der Türkei ist die Kraftfahrzeugindustrie.
17
In den Jahren
2003 und 2004 sind die Automobilneuzulassungen um 134 Prozent gestiegen. Laut An-
gaben des statistischen Amtes in Ankara wurden 2005 eine Millionen Autos neu zuge-
lassen.
18
Der Fahrzeugbau gehört zu den wichtigsten und wachsenden Branchen der
Türkei und befindet sich überwiegend im Nordwesten des Landes, z. B. in der Region
Istanbul und in der Hauptstadt Ankara. Die Produktionspalette umfasst Personenkraft-
wagen, aber auch Lastkraftwagen und Busse. Hergestellt werden diese Fahrzeugtypen
von Tochterunternehmen oder von Partnern internationaler Automobilkonzerne. In der
Produktion von leichten Nutzfahrzeugen steht Ford Otosan an der Spitze. Renault und
Toyota sind produktionsstark im Bereich Personenkraftwagen und Fiat fertigt beide
Kategorien zu gleichen Anteilen an. Bei schweren Lastkraftwagen ist Mercedes-Benz
marktführend.
19
Durch die lokale Fertigung ergeben sich Kostenvorteile für ausländi-
sche Firmen, welche aus niedrigeren Lohnkosten und längeren Arbeitszeiten bestehen.
20
3
Organisation der Automobilfertigung
Automobilunternehmen sind international nach gleichen Standards organisiert.
21
Aus
dem Grund wird keine Trennung zwischen einem türkischen und einem deutschen Un-
ternehmen vorgenommen. Kapitel drei stellt ein global einheitliches Organisationsmo-
dell vor.
Die Automobilfertigung ist eine industrielle Herstellung von Automobilfahrzeugen. Die
Fahrzeuge werden in Fabriken produziert und benötigen einen hohen Aufwand an tech-
15
Vgl. Kemmler [2008], S. 74.
16
Vgl. Kemmler [2008], S. 88.
17
Vgl. Kemmler [2008], S. 69.
18
Vgl. Kemmler [2008], S. 72.
19
Vgl. Kemmler [2008], S. 79.
20
Vgl. Kemmler [2008], S. 88.
21
Vgl. Experteninterview [2012], Frage 13, Anhang, S. 55.
13
nischen Ressourcen und Mitarbeitern. Der Automatisierungsgrad in der Produktion ist
abhängig von dem Typ des Automobiles, von der zu produzierenden Stückzahl und dem
Standort. Charakteristisch für die Autoproduktion ist die Automation. Hauptsächlich
werden Autos in Linienfertigung hergestellt, die verschiedene Stationen durchlaufen.
Bevor ein Auto gefertigt wird, erfolgt dessen Entwicklung. Als erstes werden in der
strategischen Planung die Art, Stückzahl und sonstige Eigenschaften des Autos festge-
legt.
22
Sind alle Einzelheiten zur Produktion definiert, ist ein Modellfahrzeug von den
Entwicklern zu fertigen und vor der eigentlichen Produktion zu testen.
Die Entwicklung von Designs und Prototypen erfolgt durch die Werkstattfertigung. Hier
konzentriert sich die Herstellung auf einen Ort. Der Arbeitsfluss ist in der Werkstattfer-
tigung strukturlos organisiert.
23
Die Fertigung ist flexibel gestaltet, sodass einzelne
Teilverrichtungen von mehreren Arbeitskräften ausgeführt werden können. Innerhalb
der Werkstattfertigung haben die Facharbeiter eine direkte und dauerhafte Beziehung
zum Fertigungsobjekt. Die Kommunikation der deutschen und türkischen Entwickler
hat Einfluss auf die Arbeit und deren Ergebnisse. Auf ihnen lastet ein großes Leistungs-
bewusstsein und Verantwortungsgefühl.
24
Bei der Komplettierung der Rohkarossen wird die Fließfertigung eingesetzt. Sie ist für
standardisierte Produkte in großer Stückzahl geeignet. Bei der Fertigung durchlaufen
die Produkte alle Bearbeitungsprozesse analog. Die Betriebsmittel müssen ebenfalls in
der gleichen Reihenfolge räumlich angeordnet sein.
25
An der Fließstrecke befinden sich
Komponenten des Autos, welche von Monteuren an die vorbeikommenden Fahrzeuge
eingebaut werden.
26
Bei der Fließfertigung werden Universalmaschinen und Facharbei-
ter eingesetzt.
27
Es handelt sich um eine lückenlose Abfolge verschiedener Arbeitsgän-
ge. Das zu fertigende Automobil wird durch ein Beförderungsband zu den jeweiligen
Arbeitsplätzen weitergeleitet. Die Anlagen sind auf spezielle Vorgänge ausgerichtet und
linienförmig angeordnet. Innerhalb der Anordnung können gleiche Funktionen mehr-
mals auftreten.
28
Die Tätigkeiten der Mitarbeiter sind spezialisierter, und die Werker
haben aufgrund ihrer Spezialisierung eine kürzere Anlernzeit. Jedoch sind sie schneller
anfällig für eine Monotonie in Bewegungs- und Denkabläufen.
29
22
Vgl. uni-protokolle [2012], o. S.
23
Vgl. Westkämper [2005], S. 7 f.
24
Vgl. Neuhaus [o. J.], Anhang, S. 61.
25
Vgl. Berning [2001], S. 80.
26
Vgl. Berning [2001], S. 17.
27
Vgl. Neuhaus [o. J.], Anhang, S. 60.
28
Vgl. Neuhaus [o. J.], Anhang, S. 59.
29
Vgl. Neuhaus [o. J.], Anhang, S. 61.
14
3.1
Arbeitsstruktur der Autoproduktion
Innerhalb der Automobilbranche ist ein Großteil der Tätigkeiten standardisiert. Maschi-
nenabläufe legen die Arbeit fest. Die Abläufe, die den Tätigkeiten an den einzelnen Ar-
beitsplätzen eine Struktur geben, können in objektive und subjektiv geprägte Arbeitsab-
läufe unterteilt werden. Die objektiven sind komplett vorgegeben und durchstrukturiert.
Die Bedingungen sind zeitlich, räumlich sowie arbeitstechnisch ausgerichtet. In einem
Produktionsbetrieb sind Pausen z.B. auf die Maschinen abgestimmt. Die Objektivität ist
dadurch begründet, dass jeder Mensch die Arbeit und ihr Umfeld gleich auffasst.
Bei den subjektiv geprägten Arbeitsprozessen handelt es sich um Abläufe, auf die sich
persönliche die persönliche Art der Ausführung auswirkt. Die Arbeit wird z.B. subjek-
tiv durch den Führungsstil des Vorgesetzten strukturiert. Ist die Führung autoritär, arbei-
tet der einzelne Mitarbeiter unselbstständiger und weisungsgebunden. Bei einem koope-
rativen Führungsstil bekommt er für seine Tätigkeit einen größeren Spielraum. Die Ar-
beit wird auch durch Regeln und durch den Wissenstand beeinflusst. Je mehr Kenntnis-
se Mitarbeiter besitzen, desto sicherer gehen sie an die Arbeit. Die Arbeitsatmosphäre
wird durch zwischenmenschliche Beziehungen geprägt, und die Sprache ist bedeutend
für den Informationsaustausch. Der Arbeitsprozess kann zuletzt auch durch unterschied-
liche Konfessionen beeinflusst werden.
3.2
Globale Ausrichtung der Automobilfertigung
Expansionen von Unternehmen finden gegenwärtig ununterbrochen statt. Auch in der
Automobilindustrie zieht es viele Automobilunternehmen ins Ausland. Dabei geht es
nicht um einen reinen Export der Autos in das jeweilige Land. Vielmehr führen die Un-
ternehmen diverse Wertschöpfungsaktivitäten im Ausland durch und lassen sich an den
Orten im Ausland nieder, wo die Kaufkraft besonders groß ist.
30
Die Automobilferti-
gung ist global nach den gleichen Prinzipien ausgerichtet.
31
Aufgrund der Standardisie-
rung und der vorherrschenden Automatisierung gibt es keine grundlegenden Schwierig-
keiten, Mitarbeiter für die Arbeit zu qualifizieren. Demnach sind Mitarbeiter der Auto-
mobilindustrie international versetzungsfähig. Allerdings gibt es Variationen bezüglich
des Standardisierungsgrades und der Selbstständigkeit der Arbeit, je nachdem in wel-
chem Bereich ein Mitarbeiter in der Produktion tätig ist. In der Karosseriefertigung so-
wie der Vielfertigung liegt ein hoher Standardisierungsgrad vor. Mitarbeiter führen in
bestimmten Zeittakten die gleichen Handgriffe aus oder überwachen Maschinen. Hier
30
Vgl. Schmid/Grosche [2008], S. 11.
31
Vgl. Experteninterview [2012], Frage 13, Anhang, S. 55.
Ende der Leseprobe aus 63 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2012, Expatriate Management: Entsendung deutscher Mitarbeiter der Automobilindustrie in türkische Großstädte, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229262
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