Martin Weber
Erstellung eines Konzeptes zur Motivation von Mitarbeitern durch nicht monetäre
Anreize im Vergleich mit Theorie und Praxis
ISBN: 978-3-8428-2936-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Hochschule Mannheim, Mannheim, Deutschland, Diplomarbeit, 2004
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Hinweise und Erklärung ...II
Inhaltsverzeichnis...III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... V
Vorwort ... VI
Inhalt der Diplomarbeit ... VII
1 Der Leitgedanke dieser Arbeit ...1
2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung...3
3 Motivationsansätze aus der Praxis ...33
4 Das Motivationskonzept ...46
5 Schlussfolgerung...97
6 Quellenverzeichnis ...98
7 Stichwortverzeichnis...105
Anhang A: Glossar ... A-1
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Hinweise und Erklärung
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Auch wenn im Folgenden Personen in der männlichen Form geschrieben werden, so
gibt es keine Zweifel daran, dass Frauen und Männer gleichberechtigt sind. Einzig aus
Gründen der besseren Lesbarkeit habe ich ausschließlich die männliche Schreibform
(z. B. der Mitarbeiter) verwendet.
Ich weise darauf hin, dass alle in dieser Arbeit verwendeten Markennamen, Produktna-
men und -bezeichnungen der jeweiligen Firmen dem warenzeichen-, marken- oder
patentrechtlichen Schutz unterliegen.
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Inhaltsverzeichnis
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Übersicht...I
Hinweise .
...II
Inhaltsverzeichnis ...III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... V
Vorwort ... VI
Inhalt der Diplomarbeit... VII
1 Der Leitgedanke dieser Arbeit...1
1.1 Ziel meiner Überlegung ... 2
2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung ...3
2.1 Kommunikation im Unternehmen ... 3
2.1.1 Kommunikationsstörungen ...4
2.1.2 Gelungene Kommunikation ...5
2.2 Die Motivation ... 6
2.2.1 Motivation als Leistungsförderer...7
2.2.2 Motivationsquellen und beeinflussende Faktoren ...8
2.2.3 Zusammenspiel von Motivation und Verhalten ...10
2.2.4 Der Sinn von Motivationsanreizen...12
2.3 Das Enneagramm ... 13
2.3.1 Der Grundgedanke des Enneagramms...14
2.3.2 Voraussetzungen für die Anwendung ...15
2.3.3 Die Gefahren der Anwendung ...16
2.3.4 Das Enneagramm als Motivationsfaktor...17
2.4 Der Mensch... 18
2.4.1 Die Rolle der Führungskraft...19
2.4.2 Emotionale Erfüllung ...19
2.5 Auswirkungen der demografischen Entwicklung... 21
2.6 Das Unternehmen der Zukunft ... 24
2.6.1 Entwicklung der Organisationsstruktur ...24
2.6.2 Unternehmenswerte und Unternehmensvision ...28
2.6.3 Sinn der Unternehmenskultur...28
2.7 Der laterale Führungsstil ... 30
2.8 Führungstechnik: Drache und Prinzessin ... 30
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November 2004
Inhaltsverzeichnis
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3 Motivationsansätze aus der Praxis ...33
3.1 Robert Bosch Fahrzeugelektrik GmbH ... 33
3.2 Procter & Gamble... 34
3.3 KSB Aktiengesellschaft ... 35
3.4 Bayrische Motoren Werke AG (BMW) ... 37
3.5 Tele Atlas Deutschland AG ... 38
3.6 Volkswagen AG (VW)... 39
3.7 Aventis Pharmaceuticals S.A. ... 40
3.8 Deutsche Lufthansa AG ... 41
3.9 Bertelsmann AG ... 42
3.10 Müller Weingarten AG ... 43
3.11 United Technologies Corporation (UTC)... 44
4 Das Motivationskonzept...46
4.1 Der Grundgedanke des Konzeptes ... 46
4.2 Die Eckpunkte des Motivationskonzeptes ... 48
4.2.1 Langfristige Mitarbeiterbindung ...50
4.2.2 Mitarbeiterziele werden Unternehmensziele ...5
3
4.2.3 Unternehmensvision entwickeln ...5
4
4.2.4 Unternehmenswerte schaffen...55
4.2.5 Führungskraft als Teammanager ...5
6
4.3 Die Struktur des Konzeptes... 61
4.3.1 Die Organisationsstruktur ...61
4.3.2 Struktur der Mitarbeiter ...6
3
4.3.3 Der Motivationsprozess ...6
5
4.4 Inhaltliche Voraussetzungen ... 68
4.4.1 Mitarbeiterträume erkennen und einsetzen ...6
8
4.4.2 Mitarbeiterzufriedenheit bewerten ...69
4.4.3 Selbstverwirklichung durch Persönlichkeitsmanagement ...
69
4.4.4 Arbeitsinhalt und Bildung ...72
4.4.5 Individuelle Personalentwicklung...75
4.4.6 Flexibilisierung der Arbeitszeit...76
4.5 Maßnahmen zur Realisierung von Motivationsanreizen ... 79
4.5.1 Maßnahmen zur Bewältigung des demografischen Wandels ...79
4.5.2 Die Möglichkeiten der Führungskraft...83
4.5.3 Möglichkeiten des Unternehmens ...90
4.5.4 Möglichkeiten am Arbeitsplatz...95
4.6 Langfristige Vorteile... 96
5 Schlussfolgerung ...97
6 Quellenverzeichnis...98
6.1 Sekundärliteratur ... 103
7 Stichwortverzeichnis ...105
Anhang A: Glossar... A-1
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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
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Abbildung 2-1: Die vier Seiten einer Nachricht und deren Feedback ...4
Abbildung 2-2: Die Leistung eines Mitarbeiters als Produkt
der Motivation, Fähig- und Fertigkeit ...8
Abbildung 2-3: Motivationsquellen und Einflussfaktoren,
die auf den Menschen wirken ...9
Abbildung 2-4: Bedingungen, die das Verhalten beeinflussen ...10
Abbildung 2-5: Die Maslow-Pyramide ...12
Abbildung 2-6: Die Wirkung des Anreizes auf die Motivation ...12
Abbildung 2-7: Das Grundschema des Enneagramms ...14
Abbildung 2-8: Vergleich der Altersstruktur der Jahre 1950 und 2050 ...21
Abbildung 2-9: Anteil der unterschiedlichen Alterstufen
an der Erwerbsbevölkerung im Zeitraum von 2000 bis 2050 ...22
Abbildung 2-10: Veränderungen in der Unternehmensorganisation ...25
Abbildung 2-11: Die Entwicklung der virtuellen Strukturen und deren Besonderheiten ...26
Abbildung 2-12: Die vier möglichen Motivationszustände eines Unternehmens...31
Abbildung 3-1: Mitarbeiterbindungsmaßnahmen der KSB Aktiengesellschaft ...37
Abbildung 3-2: Das Strukturgleichungsmodell als Schlüsselfaktor
für Identifikation und Erfolg des Unternehmens ...43
Abbildung 3-3: Übersicht des Beratungs- und Coachingangebotes
der Bertelsmann AG ...43
Abbildung 4-1: Die fünf Eckpunkte des Motivationskonzeptes ...48
Abbildung 4-2: Die tragenden Säulen der Unternehmensvision...50
Abbildung 4-3: Lebenszyklus der Mitarbeiterstruktur
mit Steigerung des Unternehmenswertes...52
Abbildung 4-4: Die notwendigen Voraussetzungen einer Führungskraft ...58
Abbildung 4-5: Die ,,Remote-Schleife" als Orientierungshilfe bei der Teamführung...60
Abbildung 4-6: Die prozessorientierte Organisationsstruktur ...63
Abbildung 4-7: Die Hierarchie des Wissens - Mitarbeiterstruktur im Wissenszeitalter ...64
Abbildung 4-8: Schematische Darstellung der Lebensphasen
einer altersdifferenzierten und altersintegrierten Gesellschaft ...65
Abbildung 4-9: Der Motivationsprozess des Konzeptes ...67
Abbildung 4-10: Die Gesamtheit des Wesen Mensch im Einklang mit der Umwelt ...7
0
Abbildung 4-11: Das Know-how-Tandem als Wachstumsmotor ...7
4
Tabelle 2-1: Kompetenzwechsel im Alter...23
Tabelle 2-2: Bisherige und zukünftige Veränderungen in der Organisation ...27
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Vorwort
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Wer heute keine Visionen hat, wird morgen kein Unternehmer sein. Deshalb ist meine
persönliche Vision: mit immer neuen Ideen neue, nutzbringende Produkte zu entwi-
ckeln, um den Mitarbeitern und Kunden, zu einem persönlichen Lebensmehrwert zu
verhelfen. Dabei bin ich der tiefen Überzeugung, dass nur wer sich selbst erkennt, ein
ausgeglichenes Leben führen und sich mit seiner (Lebens-)Aufgabe identifizieren
kann. Meine Vision bringe ich somit auf den folgenden Slogan:
Neue Ideen
Neue Ziele
Neue Wege
Neue Menschen.
Die Diplomarbeit soll nun die Grundlage für den Aufbau des Mitarbeiterstabes meines
zu gründenden Unternehmens sein. Das Ziel ist es, später die gewonnenen Erkenntnis-
se direkt anwenden und die Methoden eins zu eins umsetzen zu können. Durch die
bisher gesammelte Berufserfahrung in mehreren Unternehmen, und durch mein Inte-
resse an Firmenbesichtigungen wurde mein Blick trainiert, gute und schlechte Füh-
rungsstile, -eigenschaften und -methoden zu erkennen. Die gesammelten Erfahrungen
habe ich über Jahre hinweg auf Vor- und Nachteile überprüft, um daraus ein Gesamt-
konzept zu entwickeln, das alle Vorteile vereinen soll und mir nutzbringend bei der
Umsetzung meiner Vision sein kann. - Dieses Konzept liegt nun vor Ihnen.
Hiermit möchte ich mich bei allen Personen, Firmen und Institutionen bedanken, die
Zeit, Daten und Informationen für diese Arbeit zur Verfügung gestellt haben um sie
letztendlich in der vorliegenden Form präsentieren zu können. Danke für die Zeit und
Mühe, die Sie aufbringen mussten, um mein Anliegen zu erfüllen. Ohne diese Hilfe
wäre das Ergebnis der Arbeit nicht zustande gekommen.
Ich wünsche allen in der Zukunft alles Gute.
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Inhalt der Diplomarbeit
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Das Ziel dieser Diplomarbeit ist ein Konzept zur Motivation von Mitarbeitern durch
nicht monetäre Anreize im Vergleich mit der Theorie und Praxis. Das Konzept soll die
Aussichten, Chancen und Grenzen der Motivation durch nicht monetäre Anreize
darstellen und mögliche Ansatzpunkte für die Führungskraft und das Unternehmen in
der Praxis, für die Gestaltung von Arbeitsplätzen, beschreiben.
Dazu wird zuerst der Sinn einer gelungenen Kommunikation und Motivation erklärt.
Schließlich erfolgt eine Beschreibung des Enneagramms, das im Konzept den Mitar-
beitern bei der Selbsterkennung helfen soll. Welche Einflüsse außerdem noch auf die
Person des Mitarbeiters einwirken, wird im Kapitel: Der Mensch beschrieben, bevor
die anstehenden demografischen Probleme, als allgemeines Problem der Mitarbeiter-
entwicklung angesprochen werden. Im Anschluss daran wird erläutert, wie sich das
Unternehmen in Zukunft darauf einstellen muss. Nach der Vorstellung des lateralen
Führungsstils und der Drachen-Prinzessin-Führungstechnik werden Beispiele aus der
Praxis geschildert.
Das Motivationskonzept an sich ist im vierten Kapitel beschrieben. Dabei wird zunächst
der Grundgedanke des Konzeptes erläutert, um nachfolgend auf die Eckpunkte des
Konzeptes einzugehen. Sind die Eckpunkte fixiert, werden die organisatorische Struk-
tur des Konzeptes und die des Motivationsprozesses ausführlich erklärt. Die notwen-
digen Inhalte des Konzeptes und welche Maßnahmen zusätzlich möglich sind ist im
Anschluss beschrieben, bevor am Ende die Vorteile des Konzeptes aufgelistet werden.
Im der Schlussfolgerung klärt sich die Frage, warum das entwickelte Konzept lohnens-
wert ist, und wo die Unterschiede zu bestehenden Ansätzen dieser Richtung liegen.
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Kapitel 1: Der Leitgedanke dieser Arbeit
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Im Englischen heißt Mitarbeiter contributor, was aus der Wortfamilie to contribute
stammt und mit beitragen übersetzt wird. Man kann also sagen, der Mitarbeiter trägt
zu etwas bei er trägt zum Erfolg des Unternehmens bei.
Die Mitarbeiter, die so genannten Human Resources, sind also ein Betriebsmittel, das
eingesetzt wird, um den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auszubauen und den
Gewinn zu steigern. Deshalb ist es wichtig, dass das Unternehmen die Maschine
Mensch unter den bestmöglichen Bedingungen zum Einsatz bringt. Dies bedeutet,
dass eine Infrastruktur geschaffen werden muss, die sich an der gesunden Leistungs-
grenze der Mitarbeiter orientiert und sie kontinuierlich persönlich wie beruflich for-
dert und fördert. Positive Nebeneffekte, wie geringe Fluktuation, Identifikation und
Loyalität sind durch diese Maßnamen nicht auszuschließen. 1910 schreibt Sears
1
:
,,Die unerschütterliche Loyalität seiner Angestellten gewinnt man am sichersten da-
durch, dass man ihnen von Anfang an zeigt, dass sie ihre Fähigkeiten voll zur Ent-
faltung bringen können. Jeder wird bei einer Firma bleiben wollen, in der er sein
Leistungsmaximum erreichen kann."
2
Folglich kann die Leistung des Unternehmens nur gesteigert werden, wenn die Leistung
der Mitarbeiter gesteigert wird. Dabei ist es wichtig, dass der Mitarbeiter ein Interesse
an seiner Entwicklung besitzt, weil er als Maschine den entscheidenden Einfluss auf
das Ergebnis hat.
Damit zählen gute Mitarbeiter mehr als finanzielle oder technische Ressourcen, und wer
sie für sich gewinnen will, muss sich etwas einfallen lassen oder zusehen, wie sie bei
der Konkurrenz einsteigen. Denn das Potential an guten Leistungsträgern ist der
weltweit einzig knappe Rohstoff, den man nicht austauschen kann.
3
Die qualifizierten
Mitarbeiter können sich deswegen ihren Arbeitgeber aussuchen und ihre Preise diktie-
ren. Aus diesem Grund muss ihnen ein Unternehmen mehr bieten können als ein gutes
Gehalt. Das macht zwar zufrieden, aber nicht glücklich und ist auch nicht das eigentli-
che Ziel des Arbeitens, sondern eine Voraussetzung.
Hinzu kommt, dass sich der Begriff Führung heute zunehmend darauf beschränken
muss, als Koordination von Spezialisten verstanden zu werden. Dies bedeutet für den
1
Richard W. Sears (1863-1914), Gründer der Firma Sears, Roebuck & Co. (Umsatz 2002: 41 Mrd. US-Dollar).
Sears entwickelte den ersten Versandhandel der Welt und war Pionier der totalen Umtauschgarantie.
Quellen: Neue Züricher Zeitung (2004), KanAm International GmbH (2004).
2
Sears (1910), Seite 122.
3
Vgl. Leitl/Rust/Schmalholz (2001b), Seite 271.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 1: Der Leitgedanke dieser Arbeit
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einzelnen Arbeitnehmer, dass der Antrieb nur noch teilweise von Außen kommen
kann und er mehr von innen, aus der Person selbst heraus kommen muss. In diesem
Fall spricht man von Selbstmotivation. Des Weiteren ist es so, dass Spezialisten auf
ihrem Fachgebiet zunehmend mehr wissen als ihre Vorgesetzten. Weil sie es immer
häufiger als Zumutung erleben, wenn andere - selbst der Vorgesetzte ihnen in ihr
Fachgebiet hineinreden, wird die Führung durch Motivation zu einer wichtigen Forde-
rung.
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Im Gegensatz zum Anlagevermögen, wie etwa Maschinen oder Gebäude, wächst der
Wert eines Mitarbeiters, je länger er in einem Unternehmen arbeitet und weiterqualifi-
ziert wird. Die Mitarbeiter sind somit das wertvollste Kapital und oft mangelt es der
Geschäftsführung an Mut, absichernde Maßnahmen einzuleiten. Diese Arbeit soll
deshalb die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis dazu nutzen, ein übergeordnetes
Konzept zur Mitarbeiterbindung, -entwicklung, und -führung zu entwickeln.
Das Konzept soll einem zu gründenden Unternehmen oder einem Start-up helfen, die
Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihren Elan zu bündeln und zu lenken.
Für ein mittelständisches oder ein großes Unternehmen kann der enthaltene Grundge-
danke an sich angewandt, die Vorgehensweise muss aber den Gegebenheiten vor Ort
angepasst werden. Die Idee ,,Mitarbeiterziele werden Unternehmensziele" ist transfe-
rierbar aber die gewachsenen Strukturen müssen diese Revolution ertragen können.
Das Konzept kann nicht einen detaillierten Ausführungs- und Maßnahmenplan be-
schreiben. Dies würde den Rahmen einer Diplomarbeit sprengen. Es soll aber einen
möglichen Denkansatz mit seinen elementaren Eckpunkten erläutern und mögliche
Maßnahmen darstellen ohne diese zu bewerten. Das Ziel ist erreicht, wenn der Ansatz
beschrieben und verstanden wurde, der für die nächste Etappe, die Einführung und
Umsetzung in die Praxis des zu gründenden Unternehmens angewendet werden kann.
Bei der Umsetzung kann dann ausführlich geprüft werden, welche Maßnahmen nun in
welcher Form einzusetzen sind, um mit den besten Mitarbeitern das Wachstum des
Unternehmens am effizientesten zu steigern.
4
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 5.
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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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Bevor aber das Konzept vorgestellt wird, müssen zunächst einige theoretische Grundla-
gen der Mitarbeiterführung geklärt werden, zu denen die Kommunikation, die Motiva-
tion, der Führungsstil und die praktizierte Führungstechnik gehören. Aber auch das
Enneagramm und die Rolle der Führungskraft sowie die demografischen Rahmenbe-
dingungen sind Teil dieses Kapitels. Gemeinsam ist diesen Faktoren, dass sie über
einen guten oder schlechten Steuerungseinfluss auf die Mitarbeiter entscheiden.
Deswegen werden die unmittelbaren Zusammenhänge und Auswirkungen auf das
Konzept beschrieben und nicht die detaillierten Grundlagen der einzelnen Faktoren
erklärt.
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Kommunikation ist eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter überhaupt motivieren
zu können und im Zeitalter der Informationsflut besteht
,,eine große Diskrepanz zwischen quantitativer Informationsmenge (im Original kur-
siv) und qualitativem Informationsbedürfnis (im Original kursiv). [...] Häufig ste-
cken dahinter Unterschiede zwischen (dem; Anm. des Verfassers) Selbst- und dem
Fremdbild, d. h. die eigene Kommunikationsbereitschaft wird überschätzt, das Wis-
sen und Interesse der anderen unterschätzt."
5
Deswegen bedeutet Motivieren in erster Linie bei der Suche nach Lösungen für Sach-
probleme, bei einer Entscheidungsfindung, bei der Gestaltung der Zusammenarbeit
oder bei Anerkennung und Kritik miteinander zu sprechen. ,,Dabei erhöht sich mit
steigender Hierarchie der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit. Die Führungs-
kraft wird zum Kommunikationsmanager und mit ,Management by walking around'
besonders effizient,"
6
da sie durch den intensiven Kontakt zu den Mitarbeitern früh-
zeitig die notwendigen Informationen erhält.
7
Grundlegend ist, dass es bei jeder Art von Kommunikation mindestens einen Sender
und einen Empfänger gibt. Der Sender kodiert die Nachricht, welche der Empfänger
dekodieren muss. Jede Nachricht hat neben der reinen Mitteilungsfunktion, der Sach-
ebene, noch drei weitere Ebenen: die Beziehungs-, Appell- und Selbstoffenbarungs-
ebene. Bei einer Mitteilung geht es dabei nicht nur um das ,,Was", sondern auch um
das ,,Wie". Es ist z. B. ohne von sich selbst etwas preiszugeben unmöglich zu kom-
5
Regnet (2003a), Seite 244.
6
Regnet (2003a), Seite 244.
7
Vgl. Regnet (2003a), Seite 244.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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munizieren. Außerdem erfolgt bei einer geregelten Kommunikation ein Feedback, bei
dem Sender und Empfänger die Rolle, unter Berücksichtigung der neu erhaltenen
Information, tauschen (siehe Abbildung 2-1). Letztlich verfolgt die Kommunikation
keinen Selbstzweck, sondern hat eine Appellfunktion - man will mit der Aussage
etwas bewirken und den Empfänger in eine bestimmte Richtung beeinflussen.
8
Abbildung 2-1: Die vier Seiten einer Nachricht und deren Feedback,
in Anlehnung an Regnet (2003a), Seite 246
Das Herausragende bei der Kommunikation ist, dass sie immer auf allen Ebenen
gleichzeitig stattfindet. Bei der Bewertung des gesamten Gespräches konzentrieren
man sich weniger auf die geäußerten Sachinhalte, sondern vielmehr auf die Mimik,
das nonverbale Verhalten sowie die Sprechweise, wobei man insbesondere auf die
Wortwahl und Betonung achtet. Häufig kommt deshalb eine Mitteilung anders als
beabsichtigt beim Empfänger an.
9
Dies führt zu Störungen, die sich auf vier Ursachen
zurückführen lassen.
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Die vier Ursachen für eine gestörte Kommunikation sind:
1.
Kommunikationsmangel:
Die wichtigste Ursache für Störungen im zwischenmenschlichen Bereich ist, dass
sich die Beteiligten zu wenig austauschen.
Häufiger jedoch werden konfliktträchtige Themen vermieden oder tabuisiert. Da-
durch werden Probleme nicht angesprochen sondern unter den ,,Teppich gekehrt",
sie bestehen weiterhin und können nicht gelöst werden.
8
Vgl. Regnet (2003a), Seite 245f.
9
Vgl. Regnet (2003a), Seite 246.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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2.
Senderfehler:
Hier wird die Mitteilung nicht empfängergerecht vermittelt, was zu Kommunikati-
onsfehlern führt. Beispielsweise wenn aus verschiedenen Fachrichtungen Experten
zusammen sitzen und ihre Fachtermini verwenden.
Aber ein Verständigungsproblem entwickelt sich auch, wenn der Sender nicht
nachfragt, ob seine Nachricht richtig angekommen ist. Laut Regnet drückt sich die
eine Hälfte nicht klar genug aus und die andere Hälfte hört nicht genau genug zu.
10
3.
Empfängerfehler:
Es ist ein lebensnotwendiger Prozess erhaltene Informationen nach Reitzwörtern,
bekannten Inhalten und den eigenen Erwartungen bezüglich des Gesagten zu fil-
tern. Widersprüchliche Informationen werden einfach ,,überhört", da es uns so
möglich ist, die Vielzahl der einströmenden Informationen zu ordnen. Dies führt
aber zu Missverständnissen und daraus entstehen weitere Probleme.
4.
Diskrepanz zwischen ,,Was" und ,,Wie":
Wenn verbales und nonverbales Verhalten nicht zusammenpassen, spricht man
von einer so genannten double-bind-Nachricht, die man schwer einordnen kann.
Zum Beispiel wenn ein Kind Nein sagt und mit dem Kopf nickt oder der Chef in
einer Drohhaltung nach einer kritischen Meinung fragt.
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Was gehört nun also zu einer gelungenen Kommunikation, und wie kann man Kommu-
nikationsstörungen vermeiden? Dazu hat Regnet folgende, mögliche Anhaltspunkte
genannt:
·
Verwendung von Ich-Botschaften statt des Versteckens hinter ,,Man-Aussagen" und
,,Du-Vorwürfen", z. B.: ,,Ich meine, dass Du das lösen kannst."
·
Faktische und beschreibende Äußerungen anstelle von Wertungen, Be- und Verurtei-
lungen vornehmen, wie z. B.: ,,Die Anlage hat eine Kapazität von 1.000 Stück pro
Stunde, deshalb ist es meiner Meinung nach möglich, die zusätzliche Menge von
100 Stück zu produzieren, da wir zu Zeit nur mit 50 Prozent Auslastung fahren."
·
Eingestehen und Ausdrücken von Gefühlen durch den Aufbau eines persönlichen
Umgangstons, anstatt rein sachlich zu bleiben und sich hinter unpersönlichen Aus-
drücken zu verschanzen, etwa: ,,Ich fühle mich nach der gestrigen Feier sehr unwohl
10
Vgl. Regnet (2003a)
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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und kann mich kaum konzentrieren. Es fällt mir deshalb heute schwer, die Umsatz-
zahlen zu analysieren."
·
Anstatt seine Meinung und seinen Ärger hinter doppelbödiger Kommunikation zu
verbergen, direkte, offene Äußerungen, die die Probleme sofort und explizit anspre-
chen. Beispiel: ,,Ich kann meine Arbeit nicht rechtzeitig fertig stellen, wenn sie
Herr XY ihre versprochenen Unterlagen nicht fristgerecht abliefern."
11
Durch einen persönlichen Umgangston in familienähnlicher Atmosphäre und das
Ansprechen mit Vornamen und Sie erzeugt man Verbundenheit und Respekt, was die
Meinungsvielfalt fördert und Opportunisten ausbremst. Dadurch werden Killerfragen
und Kommunikationsblockaden verhindert und das Feedback und aktives Zuhören
gefördert. Dies trägt zu Akzeptanz und Hilfsbereitschaft bei und unterdrückt das
Ausnützen der Schwächen anderer zum eigenen Vorteil. Die Forderung nach kon-
struktivem Verhalten kann Abblocken verhindern, was die Bereitschaft und Toleranz,
Konflikte offen auszutragen, erhöht. Dabei helfen authentische und ehrliche Aussagen
das Imponiergehabe und Profilierungsverhalten zu unterbieten und Harmonie um
jeden Preis zu verhindern.
12
Bei dieser Art der Kommunikation ist dem Vorgesetzten
zu empfehlen,
13
,,die volle Aufmerksamkeit auf den Gesprächspartner zu richten und diesem zu zeigen,
dass er zuhören will. Dass der Vorgesetzte seine Meinung nicht als Erster sagen soll-
te, ist ein oft wiederholter Rat [...]. Er sollte sich [...] zurückhalten, sein Gegenüber
[...] fragen und ausdrücklich zur Kritik auffordern. Insbesondere bei problemati-
schen Gesprächen (im Original kursiv) sollen zunächst Problembewusstsein signali-
siert, Akzeptanz (gegenüber der Person; Anm. des Verfassers) [...] geäußert und of-
fene Fragen gestellt werden."
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Die vorliegende Arbeit soll ein ,,Konzept zur Motivation von Mitarbeitern" beschreiben.
Es werden jedoch in diesem Kapitel keine Erklärung des Begriffs Motivation und
dessen Bestandteile, wie dem Wille, des Anreizes oder der Motive zu finden sein, da
vorausgesetzt wird, dass dem Leser der Inhalt dieser Worte bekannt ist. Eine Definiti-
on ist jedoch im Anhang A: Motivation zu finden und da weiterführende Erläuterun-
gen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden, sei an dieser Stelle ergänzend das
Buch Führung durch Motivation, von Comelli/Von Rosenstiel (2003a) empfohlen. In
11
Vgl. Regnet (2003a), Seite 250f.
12
Vgl. Regnet (2003a), Seite 250f.
13
Vgl. Regnet (2003a), Seite 250f.
14
Regnet (2003a), Seite 250.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 7 -
diesem Kapitel soll in erster Linie geklärt werden, wieso gerade die Motivation ein so
wichtiger wirtschaftlicher und sozialer Faktor für ein Unternehmen ist, wovon auch
der genannte Autor überzeugt ist.
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Wenn die Motivation nun ein so wichtiger Faktor ist, so stellt sich die Frage, ob ein
Unternehmen damit überhaupt rentabel wirtschaften und Mitarbeiter fördern kann.
Schließlich ist Motivation ein Begriff, der auf jeden Menschen anders wirkt. Dazu soll
das folgende Zitat einen ersten Ansatz vermitteln:
,,Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um
Holz zu beschaffen, die Arbeit aufzuteilen und Befehle zu vergeben, sondern lehre
sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."
15
Man fühlt sich direkt angesprochen, an diesem Schiff mitzubauen. Die Vision ist klar
und erzeugt dadurch einen positiven Einfluss auf uns. Man ist guten Mutes, die gefor-
derte Leistung zu erbringen man ist motiviert. Die bewegenden Kräfte in unserer
Person und die anregenden Kräfte der Aussage sind also nicht unabhängig voneinan-
der sondern spielen zusammen. Zur Motivation gehören somit zwei Dinge: eine
motivierte bzw. zu motivierende Person und eine motivierende Situation.
Natürlich sind die vielen Möglichkeiten einer motivierenden Situation nicht homogen.
Der Leistungslohn als Anreiz wirkt anders als die gestellte Aufgabe, die den Fähigkei-
ten und Interessen des Mitarbeiters entspricht. Ihnen gemeinsam ist, dass in der Person
Antriebskräfte durch die aus der Situation heraus wirkenden Bedingungen aktiviert
werden.
16
Diese Antriebskräfte setzen beim Mitarbeiter die individuellen Fähig- und
Fertigkeiten in Bewegung, die dann als Produkt zur potentiellen Leistung führen.
Abbildung 2-2 zeigt diesen Zusammenhang anhand der Personen A und B. Beide
erzielen die gleiche Leistung (P = 3), obwohl sie unterschiedlich starke Fähigkeiten
haben, und dies nur deswegen, weil sie auch unterschiedlich stark motiviert sind. Das
Optimum in dieser Abbildung wäre, wenn Person B die Motivation von Person A
hätte sie würde damit neun Leistungseinheiten erreichen. Dies ist der Grund, wes-
halb die Motivation von Mitarbeitern für ein Unternehmen so wichtig ist. Dieselben
Personen mit den gleichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind nur durch äußere Anrei-
ze und innere Antriebe gefördert, zu mehr Leistung bereit.
15
Antoine de Saint-Exupéry (19001944), frz. Schriftsteller, unter anderem Autor des Buches: Der kleine Prinz
16
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 7.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 8 -
Abbildung 2-2: Die Leistung eines Mitarbeiters als Produkt der Motivation, Fähig- und Fertigkeit,
in Anlehnung an Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 2, Abbildung 1.1
Dennoch kann eine auf Leistung abzielende Motivation nur eine auf Sinn zielende
Herausforderung als Voraussetzung haben. Da man, trotz der möglichen vorhandenen
hohen Motivation, ohne Sinn nicht bereit ist, seine Fähigkeiten einzusetzen. Um im
oben genannten Bild zu bleiben, die Männer sind motiviert, ein Schiff zu bauen. Sie
wären aber nicht bereit, die Weiten des Meeres entlang des Ufers zu Fuß zu erkunden.
Dies ergäbe keinen Sinn für sie. Wer also Leistung in der Arbeit fordert, muss der
Arbeit einen Sinn bieten, um die Motivation überhaupt nutzbar zu machen.
17
Die betrieblichen Anreize müssen also mit den jeweiligen Motiven, Wünschen und
Zielvorstellungen der Mitarbeiter korrespondieren. Dabei sind mögliche Rezepte oder
verallgemeinernde Aussagen über die Wirkung betrieblicher Anreize wenig hilfreich.
Das Unternehmen muss sich die Mühe machen und herausfinden, was dem jeweiligen
Mitarbeiter wichtig ist, um dann entsprechende Anreize best möglich auf die Bedürf-
nislage des Betroffenen zuschneiden und einsetzen zu können.
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Auf die Motivation des Mitarbeiters wirken bis zu acht unterschiedliche Motivations-
quellen, die in Abbildung 2-3 dargestellt sind. Diese Faktoren bewirken im Zusam-
menspiel eine Steigerung oder Senkung der Motivation des Einzelnen. Welche Be-
weggründe dabei nun bei welchem Menschen in welcher Situation dominant sind
kann höchst unterschiedlich sein, und muss von Fall zu Fall geklärt werden. Sie sind
17
Vgl. Böckmann (1980), Seite 87.
18
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 11.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 9 -
jedenfalls bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich stark ausgeprägt. Wenn die Füh-
rungskraft einen Mitarbeiter motivieren möchte, muss sie es über eine dieser Quellen
erreichen. So kann es z. B. sein, das der Mitarbeiter A sich durch eine verstärkte
Einbindung in die Unternehmensorganisation motiviert fühlt, der Mitarbeiter B aber
durch psychologische Maßnahmen seine Leistung steigert.
Abbildung 2-3: Motivationsquellen und Einflussfaktoren, die auf den Menschen wirken,
in Anlehnung an Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite XI, Abbildung 0.1
Dies liegt daran, dass diese Quellen von unterschiedlichen Faktoren gespeist werden,
von denen sich die einzelnen Mitarbeiter mehr oder weniger beeinflussen lassen. Der
genannte Mitarbeiter A fühlt sich beispielsweise durch eine Gewinn- oder Unterneh-
mensbeteiligung motiviert, der Mitarbeiter B dagegen durch das in ihn gesetzte Ver-
trauen. Diese Faktoren sind geprägt durch die erlebte Erziehung und Umwelt, und sind
damit tief in der Psyche jedes Einzelnen verankert.
Natürlich können manche Einflussfaktoren auch gezielt durch das Unternehmen oder
die Führungskraft beeinflusst werden. So kann z. B. die Motivation über die Mitarbei-
terbeteiligung gesteigert werden, indem dies als Ziel im Unternehmensleitfaden fest-
geschrieben wird oder man versucht die Mitarbeiter durch die Unternehmensvision
anzuregen. Am meisten aber wird das Unternehmen erreichen, wenn es versucht, die
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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inneren Beweggründe seiner Mitarbeiter herauszufinden und einzusetzen. Doch dazu
im Folgenden mehr.
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Wie stark sich die Motivation auswirken kann, hängt von dem Verhalten der Person ab,
welches durch vier verschiedene Faktoren beeinflusst wird. So ist es sinnvoll, bei
einer Verhaltensweise die nicht so eingetreten ist wie erwünscht oder vermutet wurde,
nach der möglichen Blockade zu fragen.
·
Lag es am Wollen?
·
Lag es am Können?
·
War es denn erlaubt?
·
Ließ die Situation es zu?
19
Das Verhalten ist folglich das Ergebnis aus dem Zusammenspiel der einzelnen Person
und der umgebenen Situation. Dabei besteht der innere Antrieb einer Person aus dem
persönlichen Wollen und dem individuellen Können, die erforderlich sind, um die
gewünschten Ergebnisse ihres Verhaltens zu erzielen.
20
Die umgebende Situation
prägt dagegen das soziale Dürfen und die situative Ermöglichung.
Abbildung 2-4: Bedingungen, die das Verhalten beeinflussen
Quelle: Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 4, Abbildung 1.2
Das soziale Dürfen erfasst, was ,,man tut" und was man von uns erwartet und beinhaltet
die geschriebenen und ungeschriebenen, die bewussten oder selbstverständlichen
Regeln und Normen unseres Verhaltens.
21
,,Die situative Ermöglichung weist auf die
harten Bedingungen in der umgebenden Situation hin, die unser Verhalten fördern
oder behindern. Ist die Behinderung sehr intensiv, so bleibt das Verhaltensergebnis
19
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 4.
20
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 2.
21
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 3.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 11 -
aus."
22
Diese vier Faktoren beeinflussen sich und unser Verhalten, wie in
Abbildung 2-4 dargestellt, wechselseitig.
Wer also auf die menschliche Motivation einwirken möchte, muss sich mit dem
individuellen Verhalten, dem möglichen Ziel und dem Weg dorthin auseinander
setzen. Man sollte die Orientierung der Menschen erkennen, d. h. die Ziele erkunden,
die ihnen wichtig sind, und darüber hinaus ermitteln, auf welchem Weg die Personen
glauben, die Ziele erreichen zu können. Dabei befriedigt das erreichte Ziel, wohinge-
gen das Gehen des Weges nur Mittel zum Zweck ist, sofern das Verhalten uns nicht
daran hindert.
Dennoch ist dies bei der täglichen Arbeit nicht immer der Fall. Für einen Akkordarbei-
ter ist häufig die Arbeit ein Mittel zum Zweck des Geldverdienens sie bereitet ihm
keine Befriedigung. Sein Ziel ist die Entlohnung, man spricht von einer ,,extrinsi-
schen" Arbeitsmotivation, was keine optimale Basis für eine langfristig wirkende
Arbeitsmotivation ist. Diese ist nur gegeben, wenn die Tätigkeit selbst, also der Weg
zum Ziel, Befriedigung bringt. Dann spricht man von einer ,,intrinischen" Arbeitsmo-
tivation.
23
Die dafür notwendigen Motive, nach denen der Mitarbeiter strebt, sind in dem Motiva-
tionsmodell von Maslow in fünf Motivgruppen eingestuft und potenziell bei jedem
Menschen vorhanden (siehe Abbildung 2-5). Dabei sind die unteren Motivgruppen
zunächst die dominanten und erst wenn diese ausreichend befriedigt sind, werden die
nächst höheren wirksam.
24
Interessant dabei ist, dass der Mensch erst in seine Wachs-
tumsphase gelangt, wenn er seine Defizitmotive befriedigt hat. Ein Unternehmen, das
erreichen möchte, dass seine Mitarbeiter sich weiterentwickeln und selbst erkennen
können, muss also zuerst helfen, die Defizite jedes einzelnen zu bändigen.
22
Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 3.
23
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 12.
24
Vgl. Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 14.
Martin Weber
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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
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Abbildung 2-5: Die Maslow-Pyramide,
in Anlehnung an Maslow (1954)
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Wieso soll nun das Unternehmen aber Anreize zur Steigerung der Motivation der
Mitarbeiter schaffen? Abbildung 2-6 zeigt sehr anschaulich die Lösung. Die jeweili-
gen Motive sind uns nicht immer gleich bewusst. Damit man aber aus dem Motiv
heraus motiviert handelt, benötigt man ein gewisses Bewusstsein seines Motivs, das
man von Zeit zu Zeit immer wieder neu entdeckt oder verdrängt. Diese Zeit wird
durch die Anreize, wie ein Katalysator im Auto, beschleunigt. Die Zeit bis zur Leis-
tungsbereitschaft wird verkürzt und die Leistungsmenge gesteigert, da man durch den
Anreiz noch mehr und eher motiviert wird. Somit erzielt das Unternehmen in kürzerer
Zeit mehr Leistung.
Abbildung 2-6: Die Wirkung des Anreizes auf die Motivation
Quelle: Comelli/Von Rosenstiel (2003a), Seite 10, Abbildung 1.5
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Beim Enneagramm handelt es sich um einen Zweig der modernen Psychologie, der aus
verschiedenen spirituellen und religiösen Traditionen hervorgeht und seine Wurzeln in
der spirituellen Weisheit des Altertums hat.
25
Es beschreibt neun verschiedene Persön-
lichkeitstypen sowie ihre Beziehungen und kann uns dadurch helfen, unseren Typus
zu erkennen und unsere Probleme zu meistern. Es bietet die Möglichkeit, die Anlage
jeden Typs für höhere menschliche Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen, Liebe und
unbegrenztes Wissen einzuschätzen.
26
Wenn man weiß, wie man funktioniert, kann
man seinen inneren Wesenskern leichter erkennen, so schneller in eine höhere Be-
wusstseinsebene gelangen und sein Ego überlisten. Das Leben wird dadurch lebens-
werter und ausgeglichener.
Im Bezug auf die Personalentwicklung kann das Enneagramm dabei helfen, dass jeder
sich selbst fragt, wer er eigentlich ist, wohin er geht, was ihn antreibt und wovor er
Angst hat. Das Enneagramm soll keine Gehirnwäsche oder ein Versuch der Beeinflus-
sung von Seiten des Unternehmens oder der Führungskraft sein, sondern eine Hilfe für
jeden Mitarbeiter, sich selbst und sein Leben zu verstehen, um letztendlich erfüllter
und zielorientierter zu leben.
Die genaue Funktion und der Aufbau des Enneagramms können und sollen aber in
dieser Arbeit nicht beschrieben werden, da es den Rahmen sprengen und das Ziel der
Arbeit verfehlen würde. Lediglich der Grundgedanke, die notwendigen Voraussetzun-
gen und die Gefahren bzw. Grenzen der Anwendung werden kurz beschrieben. Am
Ende des Kapitels soll die Frage geklärt, wieso gerade das Enneagramm helfen kann,
die Mitarbeiter zu motivieren. Letztlich sei an dieser Stelle noch auf die ergänzende
Literatur hingewiesen:
1.
Manuskript zum Blockseminar: Das Enneagramm, Lindner (2002),
eine Zusammenfassung für den ersten Überblick,
2.
Die Weisheit des Enneagramms, Riso/Hudson (1999),
als Einstieg in die Enneagramm-Lehre, und
3.
Das Enneagramm, Palmer (1988),
zur Vertiefung des Gedankens und als Hilfe zum Bewusstsein.
25
Vgl. Riso/Hudson (1999), Seite 17.
26
Vgl. Palmer (1988), Seite 23.
Martin Weber
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Das Wort Enneagramm kommt aus dem Griechischen und setzt sich aus ennea (neun)
und grammein (Figur, Abbildung) zusammen. Es bezeichnet also eine geometrische
Figur, die mit neun Spitzen die neun verschiedenen Persönlichkeitstypen und deren
komplizierte Wechselbeziehungen symbolisch darstellt (siehe Abbildung 2-7).
27
Abbildung 2-7: Das Grundschema des Enneagramms,
in Anlehnung an Palmer (1988), Seite 65
Das Enneagramm ist Teil der Lehrtradition, ,,die persönliche Themen als [...] Wegwei-
ser für latent vorhandene Fähigkeiten betrachtet, (die sich bei; Anm. des Verfassers)
[...] der Entwicklung eines höheren Bewusstseins entfalten" können.
28
Der Sinn
besteht darin, die Aufmerksamkeit durch Selbstbeobachtung nach innen zu lenken, um
sich der Gedanken und der Objekte der Aufmerksamkeit bewusst zu werden. Dabei
dienen die eigenen mechanischen bzw. gewohnheitsmäßigen Muster und die Hartnä-
ckigkeit, mit der diese im Verstand und Herzen wiederkehren, als Zugang zum höhe-
ren Bewusstsein.
29
Das Enneagramm ist dabei kein starres System, sondern ein Modell mit verbundenen
Linien, die eine dynamische Bewegung anzeigen und in dem jeder das Potential aller
neun Typen - oder Punkte - in unterschiedlichem Maße besitzt. Wenn man sich auch
mit den Themen des eigenen Typs am meisten identifiziert, so ist man zwischen den
einzelnen Punkten doch frei beweglich. Die Linien erlauben Voraussagen darüber, wie
man sein übliches Verhalten in einer Stresssituation, oder in einer zufriedenen, ent-
27
Vgl. Riso/Hudson (1999), Seite 17.
28
Palmer (1988), Seite 23.
29
Vgl. Palmer (1988), Seite 34.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 15 -
spannten Lebenssituation verändert. Somit kennzeichnen alle Punkte jeweils drei
Hauptaspekte: ein dominanter, der die Weltsicht eines Typs anzeigt und je einer, der
das Verhalten in Sicherheit und unter Stress beschreibt.
30
Indem das Enneagramm durch einen so genannten ,,inneren Beobachter" einem die
Entfremdung von dem wahren Wesen vor Augen führt, lädt es zur Erforschung der
eigenen Identität ein. Es verhilft zu einem bewussteren Wissen über sich selbst und
den eigenen Platz in der Welt. Durch das Entdecken des eigenen Persönlichkeitstypus
erhält man wichtige Informationen, was die erste Zwischenstation auf der Entdeckung
des eigenen Ichs ist und die die eigenen Neigungen bewusst macht. Letztlich ist das
hohe Ziel der Arbeit an sich selbst, von den automatischen Reaktionen loszukommen.
Erkennt man die Mechanismen der eigenen Persönlichkeit so kann man innerlich
reifen
31
, da man die Gedanken als ,,getrennt von sich" wahrnehmen kann.
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Es gibt Momente im Leben, in denen man ohne zu wissen, wie der eigene Körper
handelt und bevor man sich über seine Absicht im Klaren ist, sich selbst eine Wahr-
heit aussprechen hört, ohne eigentlich zu wissen, warum. Man spürt, wie man ein
unbewusstes Potential besitzt. Aber die Fähigkeit zur Intuition, die von einer wesens-
gemäßen, angeborenen Natur stammt, ist nicht beweisbar. Dennoch stimmen alle
Traditionen, die eine Methode zum Erreichen der höheren menschlichen Bewusst-
seinsebenen weitergegeben haben, darin überein, dass dieses Potential tatsächlich
vorhanden ist. Dabei wird unser Persönlichkeit im Spektrum der Entwicklung unser
Wesen entgegengesetzt.
33
Für diese Entwicklungsarbeit sind drei Grundelemente
erforderlich:
1.
Die Präsenz, d. h. Bewusstheit und Aufmerksamkeit,
2.
das Trainieren der Selbstbeobachtung, was der Selbsterkenntnis gleicht, und
3.
das Verstehen der Bedeutung der eigenen Erfahrungen.
Dabei kommt der erste Punkt aus dem Dasein, d. h. man muss lernen, sich der aktuellen
Situation oder des aktuellen Ereignisses und seines eigenen, damit verbundenen,
reaktiven Verhaltens, bewusst zu werden. Das zweite Element kommt von der Person
30
Vgl. Palmer (1988), Seite 26f.
31
Vgl. Riso/Hudson (1999), Seite 30f.
32
Vgl. Palmer (1988), Seite 34.
33
Vgl. Palmer (1988), Seite 40f.
Martin Weber
November 2004
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 16 -
selbst und das dritte vom Enneagramm. Treffen alle drei zusammen, kann schließlich
einiges in Bewegung geraten.
34
Dabei besteht immer die
,,Gefahr, dass sich unser Ego um die psychologische Arbeit drücken und gleich den
Sprung (in den Bereich; Anm. des Verfassers) [...] der Transzendenz machen will,
da es sich (schnell; Anm. des Verfassers) auf einer Entwicklungsstufe wähnt, die es
in Wirklichkeit noch nicht erreicht hat."
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Das Enneagramm beschäftigt sich mit normalem und nicht mit krankhaftem Verhalten
und verdichtet viel psychologische Weisheit zu einem relativ leicht verständlichen
Gefüge. Wer sich selbst und die in seinem Leben wichtigen Menschen einem Typ
zuordnen kann verfügt sehr schnell über Informationen darüber, wie er und der andere
miteinander auskommen werden. Somit besteht eine Tendenz, sich gegenseitig in eine
der neun Schubladen zu schieben. Man glaubt, ausrechnen zu können, was der andere
denkt und voraussichtlich tut und die Reduzierung einer Information auf starre Kate-
gorien, zu der Menschen neigen, verführt zu Vorhersagen nach dem Ursache-
Wirkungs-Schema.
36
Dieses falsch verstandene Typisieren setzt eine gefährliche, sich
selbst erfüllende Prophezeiung in Bewegung. Man behandelt die Mitmenschen mit
einer Mischung aus verschiedenen Charakteristiken und ordnet sie vorschnell einem
bestimmten Typ zu, was wiederum ihr typenspezifisches Verhalten verstärken wird.
Man wird durch die Art und Weise geformt, wie man behandelt wird und tendieret
dazu, zu glauben, was andere in einen hineininterpretieren. Man sieht sich selbst so,
wie man von anderen gesehen wird und man übernimmt die Charakteristika, die
einem antrainiert wurde.
Mit einer falschen Einstellung kann man also, trotz eines guten Systems, leicht verges-
sen, dass der Sinn der Erkenntnis des Persönlichkeitstyps darin besteht, ihn auf-
zugeben, um mit der eigentlichen Arbeit beginnen zu können: mit der Verkörperung
des höheren Bewusstseins. Die kleingeistige Einstellung des Zuordnens vermindert
den Wert und die Ansicht eines Systems, in dem die Typen lediglich als Sprungbretter
zu höheren menschlichen Fähigkeiten dienen. Das Typisieren funktioniert in der
Praxis dennoch nicht so einfach, wie man sich das vielleicht vorstellen mag. Es wäre
beispielsweise wenig Erfolgs versprechend, einen Arbeitnehmer nur auf Grund seines
Enneagramm-Typus für bestimmte Tätigkeiten einzustellen. Schließlich besitzen wir
34
Vgl. Riso/Hudson (1999), Seite 19.
35
Riso/Hudson (1999), Seite 18.
36
Vgl. Palmer (1988), Seite 26f.
Martin Weber
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Kapitel 2: Theoretische Grundlagen
- 17 -
Menschen mehr bewegliche und komplexe Charakterzüge, als man durch eine Check-
liste festhalten und zuordnen kann.
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Die erzielte Veränderung der Perspektive durch das Enneagramm zeigen die folgenden
Aussagen: ,,Ich war so wütend, dass ich nicht mehr wusste, was ich tat.", und: ,,Ich
beobachtete mich, wie ich wütend auf sie wurde, als sie ..." Die extreme Emotion der
ersten Aussage hat die Fähigkeit des Beobachtens verhindert, während bei der zweiten
das Bewusstsein von den Gefühlen losgelöst blieb. Man kann also ,,sein wahres
Selbst" entdecken und somit das eigene Potential fördern.
38
Folglich ist das Ziel der
Beschäftigung mit dem Enneagramm und der eigenen Persönlichkeit nicht die Erlan-
gung der Fähigkeit, die Charakterzüge anderer für bestimmte Zwecke zu entdecken,
sondern sein eigenes Leid zu reduzieren. Außerdem kann man seine Mitmenschen
besser verstehen, was dazu beiträgt, dass Arbeitsteams effizienter werden, Romanzen
sich mit mehr Magie füllen und Familien wieder zusammen finden werden.
39
Wenn man sich schließlich von dem Betrachten der Äußerlichkeiten gelöst hat, wird
man erkennen, dass die Menschen ein und desselben Typs in ihren Ambitionen und
Schwierigkeiten identisch sind, diese jedoch für alle neun Enneagramm-Typen unter-
schiedlich aussehen. Durch das Nachempfinden der Gefühle eines jeden kann man
von seinem Standpunkt abstrahieren und verstehen, wer die Menschen im eigenen
Leben wirklich sind, statt bei der Beurteilung nur den eigenen Vorstellungen zu
folgen. Man erkennet, dass jeder durch eine typische Befangenheit begrenzt ist, und
kann sich somit für die Eigenheiten anderer öffnen. Es wird möglich, ein Mitgefühl
für die Situation anderer zu entwickeln und die Welt aus deren Denk- und Empfin-
dungsperspektive zu betrachten und zu verstehen.
40
Am meisten jedoch motiviert das Enneagramm dadurch, dass es einen dem eigenen
Wesen näher bringt, indem man seiner automatisierten Persönlichkeit und seines Egos
bewusst wird, die bisher den Weg zu einem höheren Bewusstsein versperrt haben.
37
Vgl. Palmer (1988), Seite 28f.
38
Vgl. Palmer (1988), Seite 42.
39
Vgl. Palmer (1988), Seite 30.
40
Vgl. Palmer (1988), Seite 25.
Ende der Leseprobe aus 120 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Erstellung eines Konzeptes zur Motivation von Mitarbeitern durch nicht monetäre Anreize im Vergleich mit Theorie und Praxis, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229176
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