Expatriate Management

Rupprecht, Harald

Leseprobe

Harald Rupprecht

Expatriate Management

Sprachliche und interkulturelle Vorbereitung auf den Auslandseinsatz

ISBN: 978-3-8366-0469-7

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Bielefeld, Deutschland,

Diplomarbeit, 2007

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...I

Abbildungsverzeichnis ... IV

Einleitung ...5

1.1

Problemstellung und Ziel der Arbeit...5

1.2

Gang der Untersuchung ...7

1.3

Ausgrenzung ...8

Grundlagen ...9

2.1

Begriffsdefinition ...9

2.2

Entsendungsdauer ...11

2.3

Zeitliche Entwicklung von Auslandseinsätzen ...11

2.4

Differenzierung ...12

Anforderungen vs. Qualifikation der Manager...13

3.1

Handlungskompetenz...13

3.1.1 Fachliche Kompetenz ...14

3.1.2 Methodenkompetenz ...14

3.1.3 Soziale Kompetenz...14

3.1.4 Persönlichkeitskompetenz ...15

3.2

Sprachliche Kompetenz...16

Motive von Auslandsentsendungen ...19

4.1

Motive aus Unternehmenssicht ...19

4.2

Motive aus Mitarbeitersicht ...20

4.2.1 Berufliche Ziele...21

4.2.2 Außerberufliche Anreize ...22

4.2.3 Persönliche Weiterentwicklung...22

4.3

Motivationsmodelle...23

4.4

Problemfeld Familie...24

Inhaltsverzeichnis

Sprachliche Weiterbildung ...26

5.1

Sprachkurs ...28

5.2

Vorgezogener Auslandsaufenthalt...29

5.3

Sprachtrainer ...29

5.4

Selbststudium ...29

Interkulturelle Weiterbildung ...30

6.1

Kulturen verstehen...30

6.1.1 Kulturanalysekonzepte ...32

6.1.1.1

Hofstede...33

6.1.1.2

Trompenaar ...35

6.1.1.3

Sonstige ...37

6.1.2 Einteilung in Kulturcluster ...37

6.1.3 Länderspezifische Besonderheiten vermitteln ...39

6.2

Verhaltenstraining...41

6.2.1 Anpassungsphasen ...46

6.2.1.1

Honeymoon...46

6.2.1.2

Crisis ...47

6.2.1.3

Recovery...48

6.2.1.4

Adjustment ...48

6.2.2 Maßnahmen ...49

6.2.2.1

Look and see Trip ...50

6.2.2.2

Culture Awareness...51

6.2.2.3

Cross-Culture-Training...51

6.2.2.4

Kulturinformationsseminare ...52

6.2.2.5

Kulturassimilatoren...52

6.2.2.6

Trainee-Programm ...53

6.2.2.7

Einbeziehung ehemaliger Expatriates...53

Maßnahmen der Personalentwicklung für den internationalen

Einsatz ...54

7.1

Bestmögliche Vorbereitung...54

7.2

Betreuung während des Einsatzes ...55

7.3

Wiedereingliederung...58

7.3.1 Probleme und Schwierigkeiten ...60

7.3.2 Empfehlungen und Lösungsmöglichkeiten ...63

Inhaltsverzeichnis

III

7.3.3 Leistungsbeurteilung ...63

7.3.4 Nutzung des angeeigneten Wissens ...63

Implikationen für gut ausgebildet und vorbereitete Fach- und

Führungskräfte ...64

Praktischer Teil - Fragebogen ...66

10.

Fazit ...74

Anhang ... V

Literaturverzeichnis... XLI

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren beim Auslandseinsatz ...15

Abbildung 2: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen

Sprachen ...16

Abbildung 3: Anzahl erlernter Fremdsprachen in der EU ...17

Abbildung 4: Fremdsprachenkenntnisse in der EU (in Prozent) ...17

Abbildung 5: Motive aus Unternehmenssicht ...19

Abbildung 6: Bedeutung eines Auslandsaufenthaltes für die eigene

Karriere aus Mitarbeitersicht ...21

Abbildung 7: Gewollter Auslandseinsatz ...21

Abbildung 8: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen ...26

Abbildung 9: Unterschiedliche Auslegung von Begriffen ...31

Abbildung 10: Individualismus und Machtdistanz ...33

Abbildung 11: ,,Unsicherheitsvermeidung" und Maskulinität ...34

Abbildung 12: Trompenaars Value Dimensions ...36

Abbildung 13: Länder Cluster ...38

Abbildung 14: Risikogebiete Mitarbeiter auf den Auslandseinsatz

vorbereiten ...40

Abbildung 15: Informationsbedarf von Expatriates ...42

Abbildung 16: Methoden der Vorbereitung auf Auslandstätigkeiten ...43

Abbildung 17: Anpassungsprozess an die Bedingungen im Ausland ...46

Abbildung 18: Verschiedene Trainingsmethoden ...49

Abbildung 19: Bedingungen und Folgen spezifischer Formen bei der

Bewältigung einer Rückkehr ...59

Abbildung 20: Misfit zwischen dem Rückkehrer und dem Stammhaus ...60

1. Einleitung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Gerade in der heutigen Zeit, in der die Globalisierung weitgehend vorange-

schritten ist und Englisch sich weltweit als einheitliche Geschäftssprache

durchgesetzt hat, sollte die Notwendigkeit einer interkulturellen Vorbereitung

aus Sicht der Unternehmen als selbstverständlich gelten. Deshalb dürften in

der Regel bei internationalen Einsätzen kaum Probleme auftreten, da die

Mitarbeiter aufgrund der immens großen Bedeutung ausreichend inter-

kulturelle Qualifikationen besitzen.

Ein Blick auf die aktuellen Situationen widerlegt jedoch diese Annahmen. Der

internationale Wettbewerb hat sich verschärft, die Wirtschaft ist weltweit

stärker vernetzt, wodurch sie immer komplexer wird. Kulturelle Unterschiede

im Denken und Handeln basieren auf verschiedenen Werten, welche durch

interkulturelles Training vermittelt werden müssen, um den gestiegenen

Anforderungen gerecht zu werden.

Nicht allein die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ist wichtig, sondern

auch die Betreuung während des Einsatzes im Ausland und vor allem die

Wiedereingliederung hat mindestens eine genauso wichtige Funktion.

Aus den genannten Gründen werde ich mit dieser Arbeit die Thematik auf-

greifen, wie eine sprachliche und interkulturelle Weiterbildung von ins Aus-

land entsandten Fach- und Führungskräften geleistet werden kann. Des

Weiteren untersuche ich, welche Maßnahmen die Know-how Vermittlung

unterstützen.

Darauf folgend werden Anforderungen sowie Motive der Beteiligten disku-

tiert, um Empfehlungen für alle Mitwirkenden zu entwickeln. Mit Hilfe eines

Fragebogens möchte ich abschließend analysieren, ob die Theorie Recht

behält und versuchen, offen gebliebene Fragen zu beantworten.

1. Einleitung

Vorliegende Literatur bestätigt die hohe Bedeutung von Auslandsentsendun-

gen vielfach. Das gestiegene Interesse an der Vermittlung von interkulturel-

len Handlungskompetenzen ist unter anderem den ca. 40.000 deutschen

Fach- und Führungskräften, die zeitweise im Ausland beschäftigt sind, zu

verdanken. Experten schätzen jedoch, dass durchschnittlich jeder dritte ins

Ausland entsandte Mitarbeiter, welcher als Expatriate bezeichnet wird, den

Einsatz vorzeitig beendet. Dies deutet auf eine unzureichende Vorbereitung,

Betreuung vor Ort sowie Wiedereingliederung hin. Gerade dies sind Haupt-

aspekte der vorliegenden Arbeit, die ich näher analysiere.

Während sich in Europa noch nicht so viele extreme kulturelle Unterschiede

feststellen lassen, existiert beispielsweise in Südostasien, wo China derzeit

das weltweit höchste Wirtschaftswachstum vorweisen kann, eine komplett

andere Kultur. Aus diesem Grund hat die Vorbereitung auf weltweite Aus-

landseinsätze meiner Meinung nach eine sehr große Bedeutung für einen

reibungslosen Ablauf.

Da ich selbst ein halbes Jahr in Australien verbracht habe und plane, nach

meinem Studium in Mexiko ein Praktikum zu absolvieren, hat dieses Thema

mein besonderes Interesse geweckt.

Diese Arbeit soll eine Anleitung geben, wie die Unternehmen die Entsandten

bei der schwierigen Aufgabe des Auslandseinsatzes unterstützen können.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Bedeutung der landeskulturellen Un-

terschiede für einen erfolgreichen Auslandseinsatz von Fach- und Führungs-

kräften und der damit verbundenen Herausforderung der Vermittlung inter-

kultureller Handlungskompetenzen im Rahmen der Personalentwicklung des

Mitarbeiters zur Entsendung ins Ausland herauszuarbeiten. Dabei wird der

Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten im Bereich der sprachlichen und

interkulturellen Weiterbildung zur Anwendung kommen können, damit ein

Auslandseinsatz Erfolg versprechend ist und einem vorzeitigen Abbruch

entgegengewirkt werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der inter-

kulturellen Weiterbildung.

1. Einleitung

Folgende Fragen möchte ich zum Ende dieser Arbeit beantwortet wissen:

· Welche Motive sprechen für einen Auslandseinsatz?

· Inwieweit wird die Familie des Entsandten mit eingebunden?

· Lassen sich bestimmte Länder in Kultur-Clustern zusammenfassen?

· Wie und mit welchen Instrumenten geschieht die Vorbereitung,

Betreuung und die Wiedereingliederung?

· Ist es möglich, einen Allround-Manager auszubilden, der in jedem

Land der Welt eingesetzt werden kann?

· Welche Empfehlungen können den Beteiligten für eine Steigerung der

Effizienz von Auslandsentsendungen gegeben werden?

Demnach sollen folgende Thesen auf ihre Richtigkeit überprüft werden:

1. Eine erfolgreiche Entsendung ist nur mit einer vorherigen und umfas-

senden Vorbereitung möglich.

2. Die vorhandenen Programme sind meist kurzfristig ausgelegt.

3. Bei der Rückkehr kommt es immer zu beruflichen und privaten

Problemen

1.2 Gang der Untersuchung

Die Arbeit ist in sieben Oberkapitel unterteilt. Diese werden von Implikationen

für Fach- und Führungskräfte, einem praktischen Teil sowie von einem Fazit

abgerundet. Zunächst beschreibe ich die einzelnen Begriffe, die im Zusam-

menhang mit einem Auslandseinsatz stehen, um anschließend verschiedene

Aspekte zu differenzieren.

Nach Erarbeitung der Grundlagen stelle ich die Anforderungen eines Aus-

landseinsatzes den vorhandenen Qualifikationen der Fach- und Führungs-

kräfte gegenüber, bevor ich die Motive für eine Auslandstätigkeit sowohl aus

Sicht der Unternehmen als auch der Mitarbeiter erörtere. Des Weiteren

beleuchte ich in diesem Zusammenhang ausgewählte Motivationsmodelle.

Nachdem ich mich der Einbeziehung der Familie des Entsandten gewidmet

habe, schildere ich Möglichkeiten der sprachlichen Weiterbildung.

Darauf folgend möchte ich den Leser sowie den zukünftigen Auslandsmitar-

beiter für verschiedene Kulturen sensibilisieren und die Unterschiede auch

durch Kulturanalysekonzepte aufzeigen. Schließlich ergründe ich den großen

Bereich der kulturellen Trainingsmaßnahmen. Nachdem bereits verschiede-

ne Literaturangaben aufgegriffen und diese teilweise mit Praxisbeispielen

ergänzt wurden, möchte ich zum Abschluss der Theorie neben der Vorberei-

1. Einleitung

tung auch alle Maßnahmen der Betreuung vor Ort sowie der Wiedereinglie-

derung von entsandten Mitarbeitern aufzeigen und dabei sowohl auf Proble-

me als auch auf Chancen eingehen.

Nach von mir erstellten Implikationen für eine bestmögliche Vorbereitung,

werde ich meine Arbeit mit einem Fragebogen abrunden, welcher die Ansich-

ten des Arbeitgebers bzw. der Personalabteilungen zu Auslandseinsätzen

denen von betroffenen Mitarbeitern sowie eines Kulturtrainers und einem

Mitarbeiter der Industrie- und Handelskammer gegenüberstellt. Mit Hilfe des

Fragebogens soll ermittelt werden, ob sich die Vorstellungen von allen Seiten

der am Auslandseinsatz beteiligten Personen decken oder konträr sind und

ob die aufgezeigten theoretischen Ansätze bestätigt werden.

1.3 Ausgrenzung

In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Aspekte ausgegrenzt, die

trotz Relevanz aufgrund der Spezialisierung hier nicht näher untersucht

werden können. Hierzu zählen zum einen die verschiedenen Unternehmens-

politiken, für die sich ein Unternehmen entscheiden muss (Transnational,

Global, Multidomestik, International).

Zum anderen beschränkt sich diese Arbeit auf die Vorbereitung, die Betreu-

ung vor Ort und die Reintegration. Den Aspekt der Auswahl von Mitarbeitern

verfolge ich aus Platzgründen nicht weiter. Die Frage, welchen Führungsstil

der Entsandte vor Ort anwenden sollte und wie dort mit den Mitarbeitern

umzugehen ist, wird genauso ausgegrenzt wie finanzielle Aspekte und Orga-

nisatorisches. Auch auf die bevorstehenden Aufgaben wird nicht spezieller

eingegangen. Dülfer (1999, S. 388) fasst diese allgemein zusammen:

,,Der Expatriate soll den Mitarbeiter im jeweiligen Gastland...

· in die Unternehmenskultur integrieren,

· mit dem Stammhaus, dessen Unternehmenspolititschen Grundsätzen

und Zielen und den für sie zuständigen Führungskräften bekannt ma-

chen,

· eine für sie geeignete sprachliche Kommunikation Firmenintern si-

cherstellen,

· das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen und seiner Beleg-

schaft vermitteln und

· zu einem bewussten Einsatz für die Gesamtunternehmung unter

Akzeptanz der gegebenen Unternehmenskultur motivieren."

2. Grundlagen

2. Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Sichtweise international

tätiger deutscher Unternehmen, die Fach- und Führungskräfte beschäftigen,

bei denen ein Auslandseinsatz bevorsteht. Diese sollen möglichst gut für die

Aufgaben im Ausland vorbereitet und gleichzeitig geschult werden, um mit

der Kultur des Gastlandes im Alltag zu Recht zukommen. Hierbei wird von

der interkulturellen Weiterbildung gesprochen. Die sprachliche Weiterbildung

soll den entsandten Mitarbeiter befähigen, bestmöglich mit den Menschen im

Gastland zu kommunizieren.

Mitarbeiter die ins Ausland entsendet werden und für einen gewissen Zeit-

raum in einem fremden Kulturkreis leben und arbeiten, ohne die Staatsange-

hörigkeit dieses Landes inne zu haben, werden Expatriates genannt, wenn

sie gleichzeitig die Absicht haben, nach Beendigung der Tätigkeit wieder

zurück in das Heimatland zu kehren (vgl. Preston & Jones, S.140f). In den

meisten Fällen werden Fach- und Führungskräfte, die im Inland beschäftigt

sind, in einer Auslandsgesellschaft des Stammhauses eingesetzt, da es sich

um verantwortungsvolle Aufgaben handelt. Führungskräfte sind Mitarbeiter,

welche leitende Positionen im Unternehmen innehaben und Mitarbeiter

führen.

Als Fachkraft wird bezeichnet, wer eine abgeschlossene Berufsausbildung

vorweisen kann und sich in einem speziellen Berufsfeld qualifiziert hat.

Während die Anzahl von entsandten Führungskräften stetig zunimmt, steigt

die Anzahl von entsandten Fachkräften eher gering (vgl. Paul-Kohlhoff,

S. 34).

Ein ,,Stammhaus" ist der Teil eines in mehreren Ländern operierenden Un-

ternehmens, welcher das Gesamtunternehmen leitet, während Auslandsge-

sellschaften jegliche Arten von Betriebsstätten des Stammhauses im Ausland

sein können.

2. Grundlagen

Kultur - ein Begriff den jeder kennt, der aber nur schwer zu beschreiben ist.

Für kaum ein anderes Wort bestehen so viele unterschiedliche Definitionen.

Hodgetts und Luthans (S.96) charakterisieren Kultur beispielsweise nach den

folgenden Eigenschaften:

· ,,Kultur wird durch Erfahrung und Lernen geprägt.

· Verschiedene Gruppen teilen sich zusammen eine bestimmte Kultur.

· Kultur wird von Generation zu Generation weitergegeben und

entwickelt sich dabei.

· Kultur symbolisiert, um andere Dinge zu erläutern.

· Kultur hat eine integrierte Struktur, in der alle Teile Einfluss

auf andere Teile haben.

· Kultur basiert auf der menschlichen Fähigkeit, sich anzupassen

oder zu verändern."

Edward T. Hall (1990b, S.1 ff) versteht unter Kultur vorrangig den Kommuni-

kationsablauf in verschiedenen Sprachen auf dieser Welt. Auch Bolten

(S. 19f) hebt hervor, dass nur die Sprache sowohl verbal als auch non ver-

bal eine Kultur entwickeln und erhalten kann.

Sogar in Kulturen, die sich sehr ähnlich sind, gibt es dennoch viele unter-

schiedliche Eigenarten und Verhaltensweisen. Diese müssen dem Expatriier-

ten durch interkulturelles Training vermittelt werden.

Im Folgenden beziehen sich alle Bezeichnungen von Personen in dieser

Arbeit gleichermaßen auf Männer und Frauen. Auf eine sprachliche Differen-

zierung wird zum Vorteil der Lesbarkeit verzichtet. Allerdings zeigen Statisti-

ken, dass es nur sehr wenige weibliche Expatriates gibt. Nach einer Studie

von Domsch und Lichtenberger (S.95ff)

ist der Anteil von weiblichen Füh-

rungskräften im Vergleich zu den männlichen sehr gering. Während Wordel-

mann und Matthes (S.49) davon ausgehen, dass Männer fast doppelt so oft

ins Ausland geschickt werden wie Frauen, reduzieren Bittner und Reisch

(1993, S.44) die Entsendungsquote von Frauen auf nur 3-5%. Da sich Frau-

en heutzutage allerdings vermehrt für einen Auslandseinsatz interessieren

und dafür auch qualifiziert sind, steigt die Quote langsam an (Wirth, 1992,

S.205). So hat sich der Frauenanteil nach einer Studie von ,,Mercer Human

Resource Consulting" seit dem Jahr 2001 bislang fast verdoppelt.

2. Grundlagen

2.2 Entsendungsdauer

Es gibt zahlreiche Untersuchungen zur Effizienz der Dauer eines Aus-

landseinsatzes. Dass ein halbes Jahr noch nicht so viele Probleme bereitet,

hat der Verfasser dieser Arbeit selbst feststellen können. Allerdings tritt bei

vielen Menschen nach ungefähr einem halben Jahr ein ,,Tiefpunkt" ein, den

manche nur schwer überstehen können. Nach vorherrschender Meinung

bevorzugen Personalmanager deshalb Bewerber, die länger als ein halbes

Jahr im Ausland waren und diese herausfordernde Situation bewältigen

konnten.

Eine Einsatzdauer von einem Jahr wird im Expatriate Management für zu

kurz und eine Dauer von acht Jahren als zu lang erachtet. Am effizientesten

ist mehreren Studien zufolge eine Dauer von drei bis fünf Jahren (Bittner &

Reisch, 1994, S.224ff). Da zum einen die Unternehmenskenntnisse des

Stammbetriebes mit der Zeit abnehmen und zum anderen die Kenntnisse der

Auslandsgesellschaft zunehmen, liegt das Optimum bei der Schnittmenge

von ungefähr vier Jahren (vgl. Welge & Holtbrügge, S.221f).

Managern mit höheren Positionen wird dabei meist ein längerer Aufenthalt

eingeräumt (vgl. Wirth, 1992, S.145ff).

Die kürzeste Einsatzdauer von maximal drei Monaten ist unter dem Begriff

,,Dienstreise" bekannt. Bei einer Zeit zwischen drei Monaten und einem Jahr

wird von einer ,,Abordnung" bzw. von ,,Short Term" gesprochen. Diese Arbeit

thematisiert eine ,,Delegation" bzw. einen ,,Long Term" zwischen einem und

fünf Jahren. Alles was deutlich über diesen Zeitraum hinausgeht, gleicht

einem ,,Übertritt" bzw. einer ,,unbefristeten Versetzung".

2.3 Zeitliche Entwicklung von Auslandseinsätzen

Die ersten Aufzeichnungen über Wirtschaftsaktivitäten zwischen Ländern

gehen bis ins Altertum um 4000 v. Chr. zurück (Welge & Holtbrügge, S.1).

Auslandsentsendung gab es schon vor über 2000 Jahren, vorwiegend jedoch

um Rohstoffe zu erhalten und Handel einzugehen. Lange Jahre änderte sich

daran nichts. Erst nach dem 2. Weltkrieg kam es zu vermehrten Auslands-

2. Grundlagen

entsendungen, insbesondere aufgrund von Vereinigungen verschiedener

Staaten zu Staatenbündnissen (Kühlmann, 1995a, S. IV ff).

Zunächst wurden nur Personen ins Ausland geschickt, die über sehr gute

Verhaltens- bzw. Persönlichkeitseigenschaften verfügten. Anschließend

wurde dem situativen Ansatz gefolgt, bei dem gewisse Umweltfaktoren wie

soziale Kontakte sowie Arbeits- und Lebensbedingungen die wichtigsten

Variablen im Anpassungsprozess darstellten. Erst seit Ende der 70er Jahre

wird davon ausgegangen, dass sowohl die Persönlichkeitseigenschaften als

auch die Umweltfaktoren gemeinsamen Einfluss ausüben und der Personal-

entwicklung die Aufgabe zukommt, die Auswahl, die Vorbereitung und die

Betreuung der Expatriates zu koordinieren (vgl. Stahl, S.43ff).

2.4 Differenzierung

Die Vorbereitungsmaßnahmen einer Entsendung stellen für Großunterneh-

men eine gewaltige Anstrengung dar. Dabei wird es KMU (Kleine und mittle-

re Unternehmen) aufgrund von fehlenden Ressourcen wie beispielsweise

Finanzmitteln zusätzlich erschwert. Darüber hinaus stellt sich in diesem

Zusammenhang die Frage, ob auf die Weiterbildung eigener Mitarbeiter

verzichtet werden kann und die Geschäfte im Ausland von Vertretern abge-

wickelt werden können (vgl. Preston & Jones, S.144f).

Ein weiteres Entscheidungskriterium ist das Alter der Mitarbeiter. Jüngere

Nachwuchskräfte sind aufgrund familiärer Situationen mobiler und die Rein-

tegration führt zu weniger Problemen als bei älteren Mitarbeitern. Kontrovers

ist daran: je älter eine Person ist, desto häufiger wird sie im Ausland einge-

setzt (Wordelmann & Matthes, S.53). Eine Personalabteilung sollte allerdings

die geschilderten Vorzüge nutzen und vermehrt auch den ,,Young Professio-

nals" die Möglichkeit eines Auslandseinsatzes einräumen.

Ein weiteres Unterscheidungskriterium stellt die Art der Branche dar. Im

Bankensektor arbeiten beispielsweise über 60% Expatriates, da deutsche

Kunden in der ausländischen Niederlassung auch deutsche Mitarbeiter er-

warten. Anders sieht es in Metall- und Chemieunternehmen aus. Diese be-

schäftigen lediglich ein Drittel der Mitarbeiter im Ausland und passen sich

dabei den lokalen Bedürfnissen an (Wirth, 1992, S.128).

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

Während der Prozentsatz von Unternehmen, die ihren Mitarbeitern keine

Vorbereitung anbieten, in anderen Branchen gering ist, liegt er im Handels-

und Maschinenbausektor bei 15-23 %. Schilo-Silberman (S.211ff) führt dies

darauf zurück, dass sich Unternehmen in diesen Branchen relativ kurzfristig

vor dem Einsatz für einen Mitarbeiter entscheiden und somit keine Zeit für

eine intensive Vorbereitung mehr bleibt.

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

Neal (S.23ff) bezieht sich auf mehrere Studien verschiedener Autoren, die zu

dem erschreckenden Ergebnis kommen, dass 16-40% der Expatriates die

Auslandstätigkeit nicht bewältigen können und den Aufenthalt deshalb ab-

brechen. In weniger entwickelten Ländern liegt diese Zahl sogar bei rund

70%.

Eine Fehlentscheidung kann beim Auslandseinsatz noch schwerwiegendere

Konsequenzen mit sich ziehen als im Stammbetrieb. Deshalb kommt der

Auswahl richtiger Fach- und Führungskräfte, die diesen Anforderungen

gewachsen sind, eine besondere Bedeutung zu.

Nach Wirth (1992, S.156) bestehen nur in 11% aller Unternehmen spezielle

Anforderungsprofile für den Auslandseinsatz, wobei größtenteils lediglich

Arbeitsplatzbeschreibungen übermittelt werden. Aufgrund dieser Ausführun-

gen wird im Folgenden diskutiert, welche Anforderungen ein Mitarbeiter

erfüllen muss, damit ein Auslandseinsatz positiv verläuft.

3.1 Handlungskompetenz

Die Fähigkeiten, welche Fach- und Führungskräfte im Auslandseinsatz benö-

tigen, sind meist allgemeiner Natur und werden auch im Inland benötigt.

Allerdings müssen diese im Ausland anders angewendet werden (vgl.

Preston & Jones, S.139f). Die Handlungskompetenzen lassen sich in fachli-

che, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen unterteilen.

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

3.1.1 Fachliche Kompetenz

Die Fachkompetenz befähigt den Mitarbeiter, fachbezogenes und fachüber-

greifendes Wissen zu verknüpfen und in bestimmten Handlungszusammen-

hängen anzuwenden. Meist wird sie vom Unternehmen als vorhanden vor-

ausgesetzt. Bittner und Reisch (S.167f) erklären die fachliche Qualifikation

für einen bevorstehenden Auslandseinsatz zum bedeutendsten Faktor.

Auch im Bereich des Vertriebes greifen viele Unternehmen anstelle von

externen Vertretern auf Expatriates aus der eigenen Firma zurück, da vor Ort

Mitarbeiter erwünscht sind, die sich bestmöglich mit hochwertigen Produkten

auskennen (vgl. Honeycutt & Ford, S.137).

Aus der Sichtweise von Dülfer (1991, S.448ff) sollten die Qualifikationen des

Mitarbeiters auf der einen Seite durch dessen notwendigen Ausbildungs-

stand nicht zu speziell sondern eher universell ausgeprägt sein. Auf der

anderen Seite sollte der Expatriate ein Fachmann sein, der Verantwortung

übernehmen, Probleme vorab durchdenken und Entscheidungen fällen kann

und zudem fähig ist, in bestimmten Situationen zu improvisieren.

3.1.2 Methodenkompetenz

Die Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft, Tätigkei-

ten und Aufgaben angemessen gestalten und lösen zu können. Analysefä-

higkeit, Kreativität und ein vernetztes Denken zählen hierbei zu den wichtigs-

ten Eigenschaften.

3.1.3 Soziale Kompetenz

Speziell bei einem Auslandseinsatz werden neben methodischen und fachli-

chen auch soziale Kompetenzen wie Kommunikations-, Team-, Konflikt- und

Kritikfähigkeit von der Fach- und Führungskraft verlangt (Schilo-Silberman,

S.193ff). Dem Expatriierten kann empfohlen werden, sich über nichts zu

wundern, sondern jegliches Verhalten der Menschen einer fremden Kultur als

selbstverständlich hinzunehmen. Aufgeschlossenheit, Neugier und zumin-

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

dest Akzeptanz für fremde Kulturen sind Grundvoraussetzungen für den

Einsatz im Ausland (vgl. Dülfer, 1999, S.458ff).

Problematisch ist es, wenn der Entsandte als Gast in einem Land durch eine

engstirnige Sichtweise über Kulturen bereits im Vorfeld urteilen würde. Dies

wäre ebenso ein Ausschlusskriterium wie eine unzureichende negative, im

Folgenden beschriebene, Persönlichkeitskompetenz.

3.1.4 Persönlichkeitskompetenz

Die Entwicklung der vorangestellten Kompetenzen setzt das Vorhandensein

bestimmter Persönlichkeitsmerkmale voraus. Darunter wird die Fähigkeit

verstanden, eigene Qualifikationen und Stärken zu kennen und sich selbstkri-

tisch hinterfragen zu können.

Da bei einem Auslandseinsatz weitaus mehr Kompetenzen notwendig sind

als im Stammbetrieb, werden nachfolgend die wichtigsten persönlichen und

sozialen Kompetenzen hervorgehoben, über die ein Expatriate verfügen

sollte, damit die Vorbereitung sowie der anschließende Einsatz Erfolg

versprechend ist:

Abb. 1: Erfolgsfaktoren beim Auslandseinsatz

Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Kühlmann, 1995a, S.18ff;

Dülfer, 1991; Bittner & Reisch, 1994, S.162ff)

Eine generelle Verhaltensempfehlung kann allerdings nicht gegeben werden,

da die Erwartungen an die Eigenschaften je nach Kulturkreis differieren. So

haben es z.B. extrovertierte Menschen in den USA leichter, während intro-

vertierte Menschen in asiatischen Ländern besser zurechtkommen. Daher

gibt es auch keine universell gültigen Erfolgsgaranten für Manager, die in

allen Ländern Anwendung finden können.

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

3.2 Sprachliche

Kompetenz

In diesem Kapitel soll herausgefunden werden, wie gut Fach- und Führungs-

kräfte verschiedene Sprachen beherrschen und welche für die Auslandstä-

tigkeit von größerer Bedeutung sind.

Bei jedem Auslandseinsatz gibt es bestimmte Sprachanforderungen, die der

Expatriate erfüllen sollte. Die nachfolgende Grafik stellt den Fremdsprachen-

bedarf in Europa grafisch dar.

Abb.2: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen Sprachen

Quelle: Schöpper-Grabe & Weiß

Ersichtlich ist hierbei, dass neben Englisch auch dem Französisch, Spanisch

und Italienisch eine große Bedeutung zukommt.

Der Verfasser dieser Arbeit hat die Erfahrung gemacht, dass die meisten in

Australien lebenden Asiaten kaum oder nur sehr schlechtes Englisch spre-

chen. Da Sydney von sehr vielen Asiaten bevölkert ist, haben diese ihre

eigene Community aufgebaut, in der sie vorwiegend in ihrer Muttersprache

kommunizieren. Fremde werden dabei oft ausgegrenzt. Selbst an der Mac-

quarie University, die für ihre vielen internationalen Studenten bekannt ist,

gibt es einen eigenen Fachbereich, an dem nur Asiaten studieren und dort

teilweise auch in deren Muttersprache unterrichtet werden.

Fließende Kenntnisse in Englisch als Welt- und dominierende Geschäfts-

sprache werden ohnehin vorausgesetzt. Doch gerade wenn Menschen dau-

erhaft in einem fremden Land wohnen, sollten diese auch die jeweilige Lan-

dessprache beherrschen (vgl. Hill, 1998, S.101 & S.458). Ob dieses Anliegen

auch in der Praxis umgesetzt wird, zeigt die nachfolgende Grafik.

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

Abb. 3: Anzahl erlernter Fremdsprachen in der EU

Quelle: Schöpper-Grabe

Aus der Grafik geht hervor, dass die Deutschen im Schnitt 1,3 Fremdspra-

chen beherrschen. Damit liegt Deutschland im Bereich der Fremdsprachen-

kompetenz im unteren Drittel. Englisch ist dabei die von fast allen beherrsch-

te Sprache.

Nach einer Meinungsumfrage der ,,Europäischen Kommission" sprechen

47% der Europäer keine Fremdsprache und während nur noch 26% der

Befragten eine zweite Fremdsprache beherrschen, sprechen 8% drei und 2%

vier Fremdsprachen.

Wie gut die allgemeinen Fremdsprachenkenntnisse in Deutschland im Ver-

gleich zu anderen EU-Ländern sind, zeigt die nachfolgende Grafik.

Abb. 4: Fremdsprachenkenntnisse in der EU (in Prozent)

Quelle: Schöpper-Grabe

Dass in Deutschland nur 62% der Bevölkerung mindestens eine Fremdspra-

che so gut beherrschen, dass sie sich in dieser verständigen können, ist

erschreckend. Von Fach- und Führungskräften werden sicherlich wesentlich

höhere Kompetenzen erwartet. Die Praxis sieht jedoch anders aus. Trotz der

langen und guten Sprachbildung in deutschen Schulen beherrschen viele

Manager Englisch nicht in Wort und Schrift. In einer Befragung von Wordel-

mann und Matthes (S.40ff) gab nur ein Drittel aller Befragten an, Englisch gut

3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager

zu beherrschen. Eine zweite Fremdsprache wird nur von sehr wenigen und

Französisch von lediglich 6% der Manager gesprochen. Andere Sprachen

liegen noch weit unter diesem Wert.

Selbst wenn der Geschäftsprozess in Englisch abgewickelt wird, sollten in

der jeweiligen Landessprache zumindest fachbezogene Vokabeln bekannt

sein. Viele internationale Unternehmen sehen jedoch oft nicht die Notwen-

digkeit, die Sprachbildung des Expatriierten in der jeweiligen Landessprache

zu finanzieren. Manche sind der Auffassung, dass die Sprache im Stammbe-

trieb schon ,,international" sei und sich die Auslandsgesellschaften danach zu

richten haben.

Neal fordert in diesem Zusammenhang die Implementierung von Englisch in

den Geschäftsablauf und die Motivation der Belegschaft zum Erlernen dieser

Sprache. Mead (S.438f) appelliert an die Manager, sich zusätzlich mindes-

tens im jeweiligen Arbeitsgebiet eine weitere Fremdsprache anzueignen.

Dies ist laut Hall (1990b, S.105) auch ohne Vorkenntnisse kein großes Prob-

lem.

Da ein Expatriate in manchen Ländern nur durch persönlichen Kontakt mit

Einheimischen etwas erreichen kann, wird eine Fach- oder Führungskraft

ohne Grundkenntnisse der Landessprache nach Auffassung von Bittner und

Reisch (1994, S.125f) nicht erfolgreich sein. Auch Dülfer (1999, S.460) gibt

zu bedenken:

,,Die Beherrschung nur der englischen Sprache oft in einer auf Reiseenglisch

reduzierten Fassung vermindert allerdings im frankophonen und im spanisch-

sprachigen Bereich die Anzahl der potentiellen Gesprächspartner und stößt viel-

fach auf gefühlsmäßige Ablehnung."

Erwähnenswert ist zuletzt, dass den Frauen meist bessere sprachliche Quali-

fikationen bescheinigt werden. Außerdem sind Sprachkenntnisse besser, je

höher die Position von Mitarbeitern im Betrieb ist (vgl. Wordelmann & Matt-

hes, S.40ff).

4. Motive von Auslandsentsendungen

4. Motive von Auslandsentsendungen

Das letzte Kapitel behandelte die Qualifikationen, die ein zukünftiger Expatri-

ate haben bzw. sich aneignen sollte. Fraglich ist in diesem vierten Kapitel

nun, inwiefern die Motive der Mitarbeiter von denen der Unternehmen abwei-

chen. Welche Faktoren spielen eine wichtige Rolle und in wieweit ist dabei

die familiäre Situation ausschlaggebend?

Darüber hinaus wird untersucht, ob verschiedene Motivationsmodelle welt-

weit die gleiche Anwendung finden.

4.1 Motive aus Unternehmenssicht

In der nachfolgenden Grafik werden verschiedene Motive für die Entsendung

von Fach- und Führungskräften aus Unternehmenssicht aufgeführt, die sich

in fast jeder Literatur wieder finden. Wirth versuchte dabei, die Aspekte nach

ihrer Wichtigkeit zu ordnen, um die Ausführungen von Pausenberger und

Noelle (S.346ff) von vor über 30 Jahren zu aktualisieren.

Abb. 5: Motive aus Unternehmenssicht

Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Wirth, 1992, S.124ff;

Pausenberger & Noelle)

Welge & Holtbrügge (S.206ff) sehen im Gegensatz zu den oben genannten

Autoren die Notwendigkeit zur Entsendung vorwiegend aufgrund von fehlen

4. Motive von Auslandsentsendungen

den qualifizierten einheimischen Fachkräften vor allem in Entwicklungslän-

dern. Selbst unter Berücksichtigung des Kostenfaktors ist eine Entsendung

sinnvoller als die Qualifikation von einheimischen High Potentials. Jedoch

können die Kosten durch mögliche Fehlentscheidungen des Expatriates auf

das Drei- bis Vierfache seines Jahresgehaltes ansteigen (vgl. Miller).

Des Weiteren besteht die Möglichkeit, die Auslandsgesellschaft durch den

Expatriierten zu kontrollieren bzw. zu überwachen und die Personal- und

Organisationsentwicklung durch Job-Rotation zu unterstützen (Welge &

Holtbrügge, S.236).

Obwohl die Durchsetzung einer einheitlichen Stammhaus-Kultur nach obiger

Ausführung zu den wichtigsten Motiven zählt, sind Führungskräfte bei Toshi-

ba in England zu dem Ergebnis gekommen, dass vielmehr versucht werden

sollte, aus den Vorzügen beider Kulturen eine Art ,,Überkultur" zu entwickeln

(vgl. Hoecklin, S.81ff). Anderer Meinung ist Vincent O´Neill, der stellvertre-

tende Leiter der sprach- und interkulturellen Trainingsabteilung bei der Sie-

mens AG. Er hält anstelle der gezwungenen Durchsetzung einer übergeord-

neten Konzernleitkultur die Existenz von kleinen, individuellen Kulturen in

den Ländern für sinnvoller. Die Kulturen können dadurch seiner Meinung

nach flexibler gelebt werden (vgl. Hoecklin, S.120ff).

4.2 Motive aus Mitarbeitersicht

Anders als die Motive der Unternehmen stellen sich die der Mitarbeiter dar.

Während ein Unternehmen konkrete Ziele mit einer Entsendung verfolgt,

steht der Mitarbeiter oft vor einer schweren Entscheidung. Ein Auslandsein-

satz ist für ihn persönlich ein großer Schritt. Obwohl sich für den Expatriate

einige Vorzüge ergeben, hat die Personalabteilung dennoch die schwere

Aufgabe, ihn zu motivieren, seine Immobilität abzulegen und in das Ausland

zu gehen. Die einzelnen Motive werden nun näher untersucht.

4. Motive von Auslandsentsendungen

4.2.1 Berufliche Aspekte

Zu den beruflichen Vorteilen, die sich ein Manager von einem Auslandsauf-

enthalt verspricht, zählt insbesondere die Förderung der eigenen Karriere.

Bittner und Reisch (1994, S.150f) fragten Fach- und Führungskräfte nach

ihrer Einschätzung, welchen Stellenwert ein möglicher Auslandseinsatz in

Bezug auf ihre Karriere einnimmt. Negativ ist ein Auslandsaufenthalt von

keinem Mitarbeiter bewertet worden. Lediglich bei der anschließenden

Wiedereingliederung sehen sie Probleme auf sich zukommen, da dies auf

der Karriereleiter einen Rückschritt bedeuten kann.

Die siebte Abbildung lässt erkennen, dass sich über die Hälfte der Befragten

einen Auslandseinsatz bei entsprechendem Jobangebot gut vorstellen kann.

Abb. 6: Bedeutung eines Auslandsaufenthaltes Abb. 7: Gewollter

für die eigene Karriere aus Mitarbeitersicht Auslandseinsatz

Quelle: eigene Darstellung

(in Anlehnung an Bittner & Reisch, 1994, S.150f)

Quelle: Karriere-Magazin 04/07

Einhergehend mit dem Karriereaspekt gibt es auch Fach- und Führungskräf-

te, die eine Entsendung als Sprungbrett für eine dauerhafte Tätigkeit im

Ausland ansehen. Dies trifft vor allem auf Menschen zu, die ihre Fähigkeiten

und Kenntnisse in einem anderen, meist minder entwickelten Land, effektiver

einsetzen können als im Inland, in dem es bereits viele Experten auf einem

Fachgebiet gibt (vgl. Hodgetts & Luthans, S.404ff).

Manche Expatriates empfinden durch besonderes Lob und Anerkennung ihre

Arbeit hochwertiger, als dies in Deutschland der Fall ist (vgl. Earley, S.82f).

4. Motive von Auslandsentsendungen

Ein weiteres Motiv, aufgrund dessen sich Mitarbeiter für das Ausland ent-

scheiden, ist in neuen Arbeitsaufgaben und somit in einer neuen Herausfor-

derung zu sehen. Durch internationales Job-Rotation, Job-Enlargement und

Job-Enrichment werden sich die Aufgaben der Fach- und Führungskraft

zwangsläufig verändern und sich dessen Fähigkeiten erweitern. Folglich

erhält dieser Mitarbeiter automatisch mehr Verantwortung zugesprochen,

was sich gleichzeitig auch positiv auf seinen Status auswirkt (vgl. Mead,

S.202f).

Ein letztes Motiv sei hier angeführt, welchem allerdings in diesem Themen-

komplex nur in seltenen Fällen eine wichtige Bedeutung zukommt:

Finanzielle Anreize. Der Expatriate bekommt für den Einsatz zwar bedeutend

mehr Gehalt als für seine Inlandstätigkeit, die höhere Entlohnung stellt aber

quasi nur eine wichtige Bedingung für das Leben im Ausland dar und hat auf

eine Entscheidung für oder gegen einen Auslandseinsatz nur einen unterge-

ordneten Stellenwert (vgl. Wirth, 1992, S.139).

4.2.2 Außerberufliche Anreize

Klima, Strand und lockere Lebenseinstellungen gelten als Anreize und zur

Attraktivitätssteigerung des Einsatzlandes. Für die meisten Menschen sind

dies allerdings nur positive Nebeneffekte, die ein Auslandseinsatz mit sich

bringt (vgl. Wirth, 1992, S.139).

4.2.3 Persönliche Weiterentwicklung

Da der Auslandseinsatz eine große Herausforderung für jeden Einzelnen

darstellt, kommt es automatisch zur Weiterentwicklung der eigenen Persön-

lichkeit. Spätestens mit der Rückkehr merkt die Fach- und Führungskraft

selbst oder wird durch Andere darauf hingewiesen, dass sie sich ein Stück

weit verändert hat. Meist war der Mitarbeiter im Ausland auf sich alleine

gestellt und musste verschiedene Probleme bewältigen, die zu Hause in

dieser Weise nicht aufgetreten wären. Schilo-Silberman (S.57ff) spricht in

4. Motive von Auslandsentsendungen

diesem Zusammenhang von einer Selbstentfaltung, die sich positiv auf die

Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.

Nachdem die Motive für eine Entsendung sowohl auf Unternehmens- als

auch auf Mitarbeiterseite erläutert wurden, lässt sich feststellen, dass sie sich

größtenteils decken und die entsprechenden Maßnahmen somit simultan

angewendet werden können.

Im nächsten Kapitel werden einige Motivationsmodelle genauer untersucht

und es wird die Frage geklärt, ob bestimmte Theorien auch in anderen Län-

dern angewendet werden können.

4.3 Motivationsmodelle

Bei der Vorbereitung der Mitarbeiter ist es wichtig, sie für ihre Aufgaben zu

begeistern und zu motivieren, um bestmögliche Leistungen in der Auslands-

gesellschaft abzurufen. Eine Fehlentscheidung der Expatriates würde wie

bereits erläutert sehr viel Geld kosten. Aus diesen Gründen werden nun

bekannte Motivationsmodelle beleuchtet.

Die Bekannteste aller Theorien ist die Bedürfnispyramide von Maslow, die

von fünf aufeinander aufbauenden Bedürfnisstufen ausgeht. Das nächst

höhere Bedürfnis kann erst verfolgt werden, sobald das darunter liegende

befriedigt wurde.

Die erwähnten Bedürfnisstufen sind in jedem Land vorhanden, wobei sie in

diversen Kulturen eine andere Rangfolge aufweisen, da beispielsweise in

Entwicklungsländern andere Voraussetzungen gelten und dort Grundbedürf-

nissen ein höherer Stellenwert zuteil wird, als in Industrienationen (vgl. Wel-

ge & Holtbrügge, S.195f).

Dagegen kann die Theorie von Herzberg bis auf wenige Ausnahmen weltweit

einheitlich angewendet werden. Hierbei empfiehlt der Arbeitswissenschaftler

und Psychologe zuerst die Anwendung von intrinsischen Hygienefaktoren,

die sich den Arbeitsbedingungen widmen, um Unzufriedenheit der Mitarbeiter

zu verhindern. Anschließend sollen extrinsische Motivatoren dazu benutzt

4. Motive von Auslandsentsendungen

werden, Zufriedenheit zu schaffen, die bei der Arbeit selbst entsteht (vgl.

Hodgetts & Luthans, S.341ff).

Hofstede (1972, S.72) kam in seiner Untersuchung zum folgenden Ergebnis:

,,There are greater differences between job categories than there are between

countries when it comes to employee motivation. "

Demnach stufen Manager die Selbstverwirklichung und die Wertschätzung

am höchsten ein, während Sicherheit und äußere Arbeitsbedingungen für

untere Schichten die wichtigeren und auch erreichbaren Faktoren darstellen.

Auch die nachvollziehbare Einbindung jedes einzelnen Arbeitsplatzes in den

Gesamtprozess kann die Mitarbeiter motivieren. In Schweden wird den Mit-

arbeitern die Notwendigkeit und der Wert ihrer Arbeit genau erklärt. Somit

weiß jeder, wozu er seine Arbeit verrichtet und warum auf ihn nicht verzichtet

werden kann. Anders geht es Arbeitnehmern in Japan, denen der Zweck

ihrer Arbeit oft nicht vermittelt wird (vgl. Hodgetts & Luthans, S.349ff).

Abschließend sei angemerkt, dass der Motivationsprozess in den meisten

Ländern ähnlich abläuft. Größtenteils sind kulturelle Unterschiede nur inhalt-

licher Natur. Genau dort sollte die Motivationstheorie ansetzen.

4.4 Problemfeld

Familie

Verschiedene Autoren kommen zu dem einstimmigen Ergebnis, dass die

Gründe, weshalb sich Mitarbeiter gegen einen Auslandseinsatz entscheiden,

in erster Linie privater Natur sind. Während Ward und Wolf-Wendel behaup-

ten, der ideale Arbeiter ist mit seiner Karriere verheiratet, belegen Statistiken,

dass die Zahl der arbeitenden Bevölkerung mit Familien seit dem Jahr 2003

stetig ansteigt (Euromonitor International). Deshalb muss die Frage gestellt

werden, inwieweit die Familie in die Auslandsplanungen der Expatriates mit

einbezogen werden soll.

Die Ablehnung des Ehepartners und der Kinder stellt bei einer Entscheidung

für oder gegen einen Einsatz im Ausland die größte Hürde dar (vgl. Wirth,

1992, S.132ff). Hinzu kommen andere soziale Gesichtspunkte wie Freunde

und Verwandte. Auch wenn die Familie glaubt, alle Freundschaften aufrecht-

4. Motive von Auslandsentsendungen

erhalten zu können, so werden sie in dieser Annahme oft enttäuscht, da

Freundschaften einen engen Kontakt brauchen und in den meisten Fällen

nur funktionieren, wenn Dinge gemeinsam erlebt werden (vgl. Bittner &

Reisch, 1993, S.52ff).

Die meisten Fach- und Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden,

sind verheiratet und der (Ehe)Partner ist oft auch berufstätig (vgl. Bittner &

Reisch, 1994, S.137ff). Da heutzutage immer mehr Frauen arbeiten, um vom

Ehemann unabhängiger zu sein, wollen sie ihren Beruf nicht ohne weiteres

für die Karriere des Mannes opfern. Deshalb ist es die Aufgabe der Perso-

nalabteilung, auch dem Partner eine vergleichbare Tätigkeit im Ausland zu

beschaffen und ihm Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten (vgl. Wirth, o.J.,

S.164f). In diesem Zusammenhang wird oft von einem ,,Tandem-Modell"

gesprochen, bei dem sich Unternehmen um eine gute berufliche Perspektive

beider Partner bemühen (vgl. Dülfer, 1999, S.464f).

Wird für den Partner keine passende Arbeitsstelle im Ausland gefunden oder

kommt aufgrund von Visa-Bestimmungen bzw. kulturellen Vorgaben eine

Arbeitsaufnahme nicht in Frage, dann kümmert sich dieser vorwiegend um

organisatorische Aufgaben, einen gut funktionierenden Haushalt und um das

Wohlergehen der Kinder. Folge ist oft eine Isolation von der Außenwelt und

so kommt es zur Unzufriedenheit der Ehepartner, der dann darauf drängt,

nach Deutschland zurück zu kehren.

In Anbetracht der immensen Kosten, die bei einem vorzeitigen Abbruch des

Auslandseinsatzes anfallen, ist es verwunderlich, welch geringe Bedeutung

dem hier aufgezeigten und entscheidenden Erfolgsfaktor ,,Familieneinbin-

dung in den Auslandsaufenthalt" vom Unternehmen zuteil wird. Es ist von

großer Bedeutung, dass auch der Partner und die Kinder in den Prozess mit

einbezogen werden und ihnen bestimmte Qualifikationen vermittelt werden,

damit sie sich im Ausland wohl fühlen (vgl. Stahl, S.41ff). Jedoch fanden

Bittner und Reisch (1996, S.35ff) in einer Befragung heraus, dass die Familie

in der Praxis nur sehr selten in den Prozess mit einbezogen wird. Meist wird

sie von den Unternehmen vor vollendete Tatsachen gestellt und eine rasche

Entscheidung für oder gegen den Auslandseinsatz wird erwartet.

5. Sprachliche Weiterbildung

Den Unternehmen ist dringend zu raten, sich bereits beim ersten Gedanken

an einen möglichen Auslandseinsatz des Mitarbeiters mit dessen Familie

auseinander zu setzen und deren Bedürfnisse zu berücksichtigen. Auf diese

Weise kann gleichzeitig auch auf bestehende Ängste, Fragen und Probleme

eingegangen werden und entsprechende Unterstützung für alle möglichen

Anliegen zugesichert werden. Andernfalls kann sich die Familie leicht als

späteres Hindernis für einen erfolgreichen und dauerhaften Auslandseinsatz

erweisen.

5. Sprachliche Weiterbildung

Ein Hauptproblem bei der Beschäftigung im Ausland stellen die sprachlichen

Qualifikationen der Mitarbeiter dar. Nach Meinung des Verfassers dieser

Arbeit können sprachliche Grundkenntnisse aus der Schulzeit einen guten

Anknüpfungspunkt für die Weiterbildung und Vertiefung durch verschiedene

Sprachtrainings bieten. In Nordrhein-Westfalen ist interkulturelles Lernen

deshalb seit einigen Jahren bereits im Lehrplan der Grundschule integriert

(vgl. Luchtenberg, S.130f).

Die nachfolgende Grafik will zu Beginn die Wichtigkeit der Vermittlung von

einzelnen sprachlichen Aspekten verdeutlichen.

Abb. 8: Schwerpunkte der betrieblichen Fremdsprachenvermittlung

Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Schöpper-Grabe & Weiß)

1989 wurde das ,,Nürnberger Modell" ins Leben gerufen, bei dem ein Drittel

einer Schulklasse mit Migrantenkindern besetzt war. Sie erhielten zusätzlich

Ende der Leseprobe aus 130 Seiten - nach oben

Details

Titel

Expatriate Management

Untertitel

Sprachliche und interkulturelle Vorbereitung auf den Auslandseinsatz

Autor

Harald Rupprecht (Autor:in)

Erscheinungsjahr

2007

Seiten

130

Katalognummer

V228963

ISBN (eBook)

9783836604697

Dateigröße

1698 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

auslandstätigkeit interkulturelles management personalentwicklung kultur ausland entsendung weiterbildung

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

Harald Rupprecht (Autor:in)

, 2007, Expatriate Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228963

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