Harald Rupprecht
Expatriate Management
Sprachliche und interkulturelle Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
ISBN: 978-3-8366-0469-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Bielefeld, Deutschland,
Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis ... IV
1.
Einleitung ...5
1.1
Problemstellung und Ziel der Arbeit...5
1.2
Gang der Untersuchung ...7
1.3
Ausgrenzung ...8
2.
Grundlagen ...9
2.1
Begriffsdefinition ...9
2.2
Entsendungsdauer ...11
2.3
Zeitliche Entwicklung von Auslandseinsätzen ...11
2.4
Differenzierung ...12
3.
Anforderungen vs. Qualifikation der Manager...13
3.1
Handlungskompetenz...13
3.1.1 Fachliche Kompetenz ...14
3.1.2 Methodenkompetenz ...14
3.1.3 Soziale Kompetenz...14
3.1.4 Persönlichkeitskompetenz ...15
3.2
Sprachliche Kompetenz...16
4.
Motive von Auslandsentsendungen ...19
4.1
Motive aus Unternehmenssicht ...19
4.2
Motive aus Mitarbeitersicht ...20
4.2.1 Berufliche Ziele...21
4.2.2 Außerberufliche Anreize ...22
4.2.3 Persönliche Weiterentwicklung...22
4.3
Motivationsmodelle...23
4.4
Problemfeld Familie...24
Inhaltsverzeichnis
II
5.
Sprachliche Weiterbildung ...26
5.1
Sprachkurs ...28
5.2
Vorgezogener Auslandsaufenthalt...29
5.3
Sprachtrainer ...29
5.4
Selbststudium ...29
6.
Interkulturelle Weiterbildung ...30
6.1
Kulturen verstehen...30
6.1.1 Kulturanalysekonzepte ...32
6.1.1.1
Hofstede...33
6.1.1.2
Trompenaar ...35
6.1.1.3
Sonstige ...37
6.1.2 Einteilung in Kulturcluster ...37
6.1.3 Länderspezifische Besonderheiten vermitteln ...39
6.2
Verhaltenstraining...41
6.2.1 Anpassungsphasen ...46
6.2.1.1
Honeymoon...46
6.2.1.2
Crisis ...47
6.2.1.3
Recovery...48
6.2.1.4
Adjustment ...48
6.2.2 Maßnahmen ...49
6.2.2.1
Look and see Trip ...50
6.2.2.2
Culture Awareness...51
6.2.2.3
Cross-Culture-Training...51
6.2.2.4
Kulturinformationsseminare ...52
6.2.2.5
Kulturassimilatoren...52
6.2.2.6
Trainee-Programm ...53
6.2.2.7
Einbeziehung ehemaliger Expatriates...53
7.
Maßnahmen der Personalentwicklung für den internationalen
Einsatz ...54
7.1
Bestmögliche Vorbereitung...54
7.2
Betreuung während des Einsatzes ...55
7.3
Wiedereingliederung...58
7.3.1 Probleme und Schwierigkeiten ...60
7.3.2 Empfehlungen und Lösungsmöglichkeiten ...63
Inhaltsverzeichnis
III
7.3.3 Leistungsbeurteilung ...63
7.3.4 Nutzung des angeeigneten Wissens ...63
8.
Implikationen für gut ausgebildet und vorbereitete Fach- und
Führungskräfte ...64
9.
Praktischer Teil - Fragebogen ...66
10.
Fazit ...74
Anhang ... V
Literaturverzeichnis... XLI
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erfolgsfaktoren beim Auslandseinsatz ...15
Abbildung 2: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen
Sprachen ...16
Abbildung 3: Anzahl erlernter Fremdsprachen in der EU ...17
Abbildung 4: Fremdsprachenkenntnisse in der EU (in Prozent) ...17
Abbildung 5: Motive aus Unternehmenssicht ...19
Abbildung 6: Bedeutung eines Auslandsaufenthaltes für die eigene
Karriere aus Mitarbeitersicht ...21
Abbildung 7: Gewollter Auslandseinsatz ...21
Abbildung 8: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen ...26
Abbildung 9: Unterschiedliche Auslegung von Begriffen ...31
Abbildung 10: Individualismus und Machtdistanz ...33
Abbildung 11: ,,Unsicherheitsvermeidung" und Maskulinität ...34
Abbildung 12: Trompenaars Value Dimensions ...36
Abbildung 13: Länder Cluster ...38
Abbildung 14: Risikogebiete Mitarbeiter auf den Auslandseinsatz
vorbereiten ...40
Abbildung 15: Informationsbedarf von Expatriates ...42
Abbildung 16: Methoden der Vorbereitung auf Auslandstätigkeiten ...43
Abbildung 17: Anpassungsprozess an die Bedingungen im Ausland ...46
Abbildung 18: Verschiedene Trainingsmethoden ...49
Abbildung 19: Bedingungen und Folgen spezifischer Formen bei der
Bewältigung einer Rückkehr ...59
Abbildung 20: Misfit zwischen dem Rückkehrer und dem Stammhaus ...60
1. Einleitung
5
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
Gerade in der heutigen Zeit, in der die Globalisierung weitgehend vorange-
schritten ist und Englisch sich weltweit als einheitliche Geschäftssprache
durchgesetzt hat, sollte die Notwendigkeit einer interkulturellen Vorbereitung
aus Sicht der Unternehmen als selbstverständlich gelten. Deshalb dürften in
der Regel bei internationalen Einsätzen kaum Probleme auftreten, da die
Mitarbeiter aufgrund der immens großen Bedeutung ausreichend inter-
kulturelle Qualifikationen besitzen.
Ein Blick auf die aktuellen Situationen widerlegt jedoch diese Annahmen. Der
internationale Wettbewerb hat sich verschärft, die Wirtschaft ist weltweit
stärker vernetzt, wodurch sie immer komplexer wird. Kulturelle Unterschiede
im Denken und Handeln basieren auf verschiedenen Werten, welche durch
interkulturelles Training vermittelt werden müssen, um den gestiegenen
Anforderungen gerecht zu werden.
Nicht allein die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ist wichtig, sondern
auch die Betreuung während des Einsatzes im Ausland und vor allem die
Wiedereingliederung hat mindestens eine genauso wichtige Funktion.
Aus den genannten Gründen werde ich mit dieser Arbeit die Thematik auf-
greifen, wie eine sprachliche und interkulturelle Weiterbildung von ins Aus-
land entsandten Fach- und Führungskräften geleistet werden kann. Des
Weiteren untersuche ich, welche Maßnahmen die Know-how Vermittlung
unterstützen.
Darauf folgend werden Anforderungen sowie Motive der Beteiligten disku-
tiert, um Empfehlungen für alle Mitwirkenden zu entwickeln. Mit Hilfe eines
Fragebogens möchte ich abschließend analysieren, ob die Theorie Recht
behält und versuchen, offen gebliebene Fragen zu beantworten.
1. Einleitung
6
Vorliegende Literatur bestätigt die hohe Bedeutung von Auslandsentsendun-
gen vielfach. Das gestiegene Interesse an der Vermittlung von interkulturel-
len Handlungskompetenzen ist unter anderem den ca. 40.000 deutschen
Fach- und Führungskräften, die zeitweise im Ausland beschäftigt sind, zu
verdanken. Experten schätzen jedoch, dass durchschnittlich jeder dritte ins
Ausland entsandte Mitarbeiter, welcher als Expatriate bezeichnet wird, den
Einsatz vorzeitig beendet. Dies deutet auf eine unzureichende Vorbereitung,
Betreuung vor Ort sowie Wiedereingliederung hin. Gerade dies sind Haupt-
aspekte der vorliegenden Arbeit, die ich näher analysiere.
Während sich in Europa noch nicht so viele extreme kulturelle Unterschiede
feststellen lassen, existiert beispielsweise in Südostasien, wo China derzeit
das weltweit höchste Wirtschaftswachstum vorweisen kann, eine komplett
andere Kultur. Aus diesem Grund hat die Vorbereitung auf weltweite Aus-
landseinsätze meiner Meinung nach eine sehr große Bedeutung für einen
reibungslosen Ablauf.
Da ich selbst ein halbes Jahr in Australien verbracht habe und plane, nach
meinem Studium in Mexiko ein Praktikum zu absolvieren, hat dieses Thema
mein besonderes Interesse geweckt.
Diese Arbeit soll eine Anleitung geben, wie die Unternehmen die Entsandten
bei der schwierigen Aufgabe des Auslandseinsatzes unterstützen können.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Bedeutung der landeskulturellen Un-
terschiede für einen erfolgreichen Auslandseinsatz von Fach- und Führungs-
kräften und der damit verbundenen Herausforderung der Vermittlung inter-
kultureller Handlungskompetenzen im Rahmen der Personalentwicklung des
Mitarbeiters zur Entsendung ins Ausland herauszuarbeiten. Dabei wird der
Frage nachgegangen, welche Möglichkeiten im Bereich der sprachlichen und
interkulturellen Weiterbildung zur Anwendung kommen können, damit ein
Auslandseinsatz Erfolg versprechend ist und einem vorzeitigen Abbruch
entgegengewirkt werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der inter-
kulturellen Weiterbildung.
1. Einleitung
7
Folgende Fragen möchte ich zum Ende dieser Arbeit beantwortet wissen:
· Welche Motive sprechen für einen Auslandseinsatz?
· Inwieweit wird die Familie des Entsandten mit eingebunden?
· Lassen sich bestimmte Länder in Kultur-Clustern zusammenfassen?
· Wie und mit welchen Instrumenten geschieht die Vorbereitung,
Betreuung und die Wiedereingliederung?
· Ist es möglich, einen Allround-Manager auszubilden, der in jedem
Land der Welt eingesetzt werden kann?
· Welche Empfehlungen können den Beteiligten für eine Steigerung der
Effizienz von Auslandsentsendungen gegeben werden?
Demnach sollen folgende Thesen auf ihre Richtigkeit überprüft werden:
1. Eine erfolgreiche Entsendung ist nur mit einer vorherigen und umfas-
senden Vorbereitung möglich.
2. Die vorhandenen Programme sind meist kurzfristig ausgelegt.
3. Bei der Rückkehr kommt es immer zu beruflichen und privaten
Problemen
1.2 Gang der Untersuchung
Die Arbeit ist in sieben Oberkapitel unterteilt. Diese werden von Implikationen
für Fach- und Führungskräfte, einem praktischen Teil sowie von einem Fazit
abgerundet. Zunächst beschreibe ich die einzelnen Begriffe, die im Zusam-
menhang mit einem Auslandseinsatz stehen, um anschließend verschiedene
Aspekte zu differenzieren.
Nach Erarbeitung der Grundlagen stelle ich die Anforderungen eines Aus-
landseinsatzes den vorhandenen Qualifikationen der Fach- und Führungs-
kräfte gegenüber, bevor ich die Motive für eine Auslandstätigkeit sowohl aus
Sicht der Unternehmen als auch der Mitarbeiter erörtere. Des Weiteren
beleuchte ich in diesem Zusammenhang ausgewählte Motivationsmodelle.
Nachdem ich mich der Einbeziehung der Familie des Entsandten gewidmet
habe, schildere ich Möglichkeiten der sprachlichen Weiterbildung.
Darauf folgend möchte ich den Leser sowie den zukünftigen Auslandsmitar-
beiter für verschiedene Kulturen sensibilisieren und die Unterschiede auch
durch Kulturanalysekonzepte aufzeigen. Schließlich ergründe ich den großen
Bereich der kulturellen Trainingsmaßnahmen. Nachdem bereits verschiede-
ne Literaturangaben aufgegriffen und diese teilweise mit Praxisbeispielen
ergänzt wurden, möchte ich zum Abschluss der Theorie neben der Vorberei-
1. Einleitung
8
tung auch alle Maßnahmen der Betreuung vor Ort sowie der Wiedereinglie-
derung von entsandten Mitarbeitern aufzeigen und dabei sowohl auf Proble-
me als auch auf Chancen eingehen.
Nach von mir erstellten Implikationen für eine bestmögliche Vorbereitung,
werde ich meine Arbeit mit einem Fragebogen abrunden, welcher die Ansich-
ten des Arbeitgebers bzw. der Personalabteilungen zu Auslandseinsätzen
denen von betroffenen Mitarbeitern sowie eines Kulturtrainers und einem
Mitarbeiter der Industrie- und Handelskammer gegenüberstellt. Mit Hilfe des
Fragebogens soll ermittelt werden, ob sich die Vorstellungen von allen Seiten
der am Auslandseinsatz beteiligten Personen decken oder konträr sind und
ob die aufgezeigten theoretischen Ansätze bestätigt werden.
1.3 Ausgrenzung
In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Aspekte ausgegrenzt, die
trotz Relevanz aufgrund der Spezialisierung hier nicht näher untersucht
werden können. Hierzu zählen zum einen die verschiedenen Unternehmens-
politiken, für die sich ein Unternehmen entscheiden muss (Transnational,
Global, Multidomestik, International).
Zum anderen beschränkt sich diese Arbeit auf die Vorbereitung, die Betreu-
ung vor Ort und die Reintegration. Den Aspekt der Auswahl von Mitarbeitern
verfolge ich aus Platzgründen nicht weiter. Die Frage, welchen Führungsstil
der Entsandte vor Ort anwenden sollte und wie dort mit den Mitarbeitern
umzugehen ist, wird genauso ausgegrenzt wie finanzielle Aspekte und Orga-
nisatorisches. Auch auf die bevorstehenden Aufgaben wird nicht spezieller
eingegangen. Dülfer (1999, S. 388) fasst diese allgemein zusammen:
,,Der Expatriate soll den Mitarbeiter im jeweiligen Gastland...
· in die Unternehmenskultur integrieren,
· mit dem Stammhaus, dessen Unternehmenspolititschen Grundsätzen
und Zielen und den für sie zuständigen Führungskräften bekannt ma-
chen,
· eine für sie geeignete sprachliche Kommunikation Firmenintern si-
cherstellen,
· das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen und seiner Beleg-
schaft vermitteln und
· zu einem bewussten Einsatz für die Gesamtunternehmung unter
Akzeptanz der gegebenen Unternehmenskultur motivieren."
2. Grundlagen
9
2. Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Sichtweise international
tätiger deutscher Unternehmen, die Fach- und Führungskräfte beschäftigen,
bei denen ein Auslandseinsatz bevorsteht. Diese sollen möglichst gut für die
Aufgaben im Ausland vorbereitet und gleichzeitig geschult werden, um mit
der Kultur des Gastlandes im Alltag zu Recht zukommen. Hierbei wird von
der interkulturellen Weiterbildung gesprochen. Die sprachliche Weiterbildung
soll den entsandten Mitarbeiter befähigen, bestmöglich mit den Menschen im
Gastland zu kommunizieren.
Mitarbeiter die ins Ausland entsendet werden und für einen gewissen Zeit-
raum in einem fremden Kulturkreis leben und arbeiten, ohne die Staatsange-
hörigkeit dieses Landes inne zu haben, werden Expatriates genannt, wenn
sie gleichzeitig die Absicht haben, nach Beendigung der Tätigkeit wieder
zurück in das Heimatland zu kehren (vgl. Preston & Jones, S.140f). In den
meisten Fällen werden Fach- und Führungskräfte, die im Inland beschäftigt
sind, in einer Auslandsgesellschaft des Stammhauses eingesetzt, da es sich
um verantwortungsvolle Aufgaben handelt. Führungskräfte sind Mitarbeiter,
welche leitende Positionen im Unternehmen innehaben und Mitarbeiter
führen.
Als Fachkraft wird bezeichnet, wer eine abgeschlossene Berufsausbildung
vorweisen kann und sich in einem speziellen Berufsfeld qualifiziert hat.
Während die Anzahl von entsandten Führungskräften stetig zunimmt, steigt
die Anzahl von entsandten Fachkräften eher gering (vgl. Paul-Kohlhoff,
S. 34).
Ein ,,Stammhaus" ist der Teil eines in mehreren Ländern operierenden Un-
ternehmens, welcher das Gesamtunternehmen leitet, während Auslandsge-
sellschaften jegliche Arten von Betriebsstätten des Stammhauses im Ausland
sein können.
2. Grundlagen
10
Kultur - ein Begriff den jeder kennt, der aber nur schwer zu beschreiben ist.
Für kaum ein anderes Wort bestehen so viele unterschiedliche Definitionen.
Hodgetts und Luthans (S.96) charakterisieren Kultur beispielsweise nach den
folgenden Eigenschaften:
· ,,Kultur wird durch Erfahrung und Lernen geprägt.
· Verschiedene Gruppen teilen sich zusammen eine bestimmte Kultur.
· Kultur wird von Generation zu Generation weitergegeben und
entwickelt sich dabei.
· Kultur symbolisiert, um andere Dinge zu erläutern.
· Kultur hat eine integrierte Struktur, in der alle Teile Einfluss
auf andere Teile haben.
· Kultur basiert auf der menschlichen Fähigkeit, sich anzupassen
oder zu verändern."
Edward T. Hall (1990b, S.1 ff) versteht unter Kultur vorrangig den Kommuni-
kationsablauf in verschiedenen Sprachen auf dieser Welt. Auch Bolten
(S. 19f) hebt hervor, dass nur die Sprache sowohl verbal als auch non ver-
bal eine Kultur entwickeln und erhalten kann.
Sogar in Kulturen, die sich sehr ähnlich sind, gibt es dennoch viele unter-
schiedliche Eigenarten und Verhaltensweisen. Diese müssen dem Expatriier-
ten durch interkulturelles Training vermittelt werden.
Im Folgenden beziehen sich alle Bezeichnungen von Personen in dieser
Arbeit gleichermaßen auf Männer und Frauen. Auf eine sprachliche Differen-
zierung wird zum Vorteil der Lesbarkeit verzichtet. Allerdings zeigen Statisti-
ken, dass es nur sehr wenige weibliche Expatriates gibt. Nach einer Studie
von Domsch und Lichtenberger (S.95ff)
ist der Anteil von weiblichen Füh-
rungskräften im Vergleich zu den männlichen sehr gering. Während Wordel-
mann und Matthes (S.49) davon ausgehen, dass Männer fast doppelt so oft
ins Ausland geschickt werden wie Frauen, reduzieren Bittner und Reisch
(1993, S.44) die Entsendungsquote von Frauen auf nur 3-5%. Da sich Frau-
en heutzutage allerdings vermehrt für einen Auslandseinsatz interessieren
und dafür auch qualifiziert sind, steigt die Quote langsam an (Wirth, 1992,
S.205). So hat sich der Frauenanteil nach einer Studie von ,,Mercer Human
Resource Consulting" seit dem Jahr 2001 bislang fast verdoppelt.
2. Grundlagen
11
2.2 Entsendungsdauer
Es gibt zahlreiche Untersuchungen zur Effizienz der Dauer eines Aus-
landseinsatzes. Dass ein halbes Jahr noch nicht so viele Probleme bereitet,
hat der Verfasser dieser Arbeit selbst feststellen können. Allerdings tritt bei
vielen Menschen nach ungefähr einem halben Jahr ein ,,Tiefpunkt" ein, den
manche nur schwer überstehen können. Nach vorherrschender Meinung
bevorzugen Personalmanager deshalb Bewerber, die länger als ein halbes
Jahr im Ausland waren und diese herausfordernde Situation bewältigen
konnten.
Eine Einsatzdauer von einem Jahr wird im Expatriate Management für zu
kurz und eine Dauer von acht Jahren als zu lang erachtet. Am effizientesten
ist mehreren Studien zufolge eine Dauer von drei bis fünf Jahren (Bittner &
Reisch, 1994, S.224ff). Da zum einen die Unternehmenskenntnisse des
Stammbetriebes mit der Zeit abnehmen und zum anderen die Kenntnisse der
Auslandsgesellschaft zunehmen, liegt das Optimum bei der Schnittmenge
von ungefähr vier Jahren (vgl. Welge & Holtbrügge, S.221f).
Managern mit höheren Positionen wird dabei meist ein längerer Aufenthalt
eingeräumt (vgl. Wirth, 1992, S.145ff).
Die kürzeste Einsatzdauer von maximal drei Monaten ist unter dem Begriff
,,Dienstreise" bekannt. Bei einer Zeit zwischen drei Monaten und einem Jahr
wird von einer ,,Abordnung" bzw. von ,,Short Term" gesprochen. Diese Arbeit
thematisiert eine ,,Delegation" bzw. einen ,,Long Term" zwischen einem und
fünf Jahren. Alles was deutlich über diesen Zeitraum hinausgeht, gleicht
einem ,,Übertritt" bzw. einer ,,unbefristeten Versetzung".
2.3 Zeitliche Entwicklung von Auslandseinsätzen
Die ersten Aufzeichnungen über Wirtschaftsaktivitäten zwischen Ländern
gehen bis ins Altertum um 4000 v. Chr. zurück (Welge & Holtbrügge, S.1).
Auslandsentsendung gab es schon vor über 2000 Jahren, vorwiegend jedoch
um Rohstoffe zu erhalten und Handel einzugehen. Lange Jahre änderte sich
daran nichts. Erst nach dem 2. Weltkrieg kam es zu vermehrten Auslands-
2. Grundlagen
12
entsendungen, insbesondere aufgrund von Vereinigungen verschiedener
Staaten zu Staatenbündnissen (Kühlmann, 1995a, S. IV ff).
Zunächst wurden nur Personen ins Ausland geschickt, die über sehr gute
Verhaltens- bzw. Persönlichkeitseigenschaften verfügten. Anschließend
wurde dem situativen Ansatz gefolgt, bei dem gewisse Umweltfaktoren wie
soziale Kontakte sowie Arbeits- und Lebensbedingungen die wichtigsten
Variablen im Anpassungsprozess darstellten. Erst seit Ende der 70er Jahre
wird davon ausgegangen, dass sowohl die Persönlichkeitseigenschaften als
auch die Umweltfaktoren gemeinsamen Einfluss ausüben und der Personal-
entwicklung die Aufgabe zukommt, die Auswahl, die Vorbereitung und die
Betreuung der Expatriates zu koordinieren (vgl. Stahl, S.43ff).
2.4 Differenzierung
Die Vorbereitungsmaßnahmen einer Entsendung stellen für Großunterneh-
men eine gewaltige Anstrengung dar. Dabei wird es KMU (Kleine und mittle-
re Unternehmen) aufgrund von fehlenden Ressourcen wie beispielsweise
Finanzmitteln zusätzlich erschwert. Darüber hinaus stellt sich in diesem
Zusammenhang die Frage, ob auf die Weiterbildung eigener Mitarbeiter
verzichtet werden kann und die Geschäfte im Ausland von Vertretern abge-
wickelt werden können (vgl. Preston & Jones, S.144f).
Ein weiteres Entscheidungskriterium ist das Alter der Mitarbeiter. Jüngere
Nachwuchskräfte sind aufgrund familiärer Situationen mobiler und die Rein-
tegration führt zu weniger Problemen als bei älteren Mitarbeitern. Kontrovers
ist daran: je älter eine Person ist, desto häufiger wird sie im Ausland einge-
setzt (Wordelmann & Matthes, S.53). Eine Personalabteilung sollte allerdings
die geschilderten Vorzüge nutzen und vermehrt auch den ,,Young Professio-
nals" die Möglichkeit eines Auslandseinsatzes einräumen.
Ein weiteres Unterscheidungskriterium stellt die Art der Branche dar. Im
Bankensektor arbeiten beispielsweise über 60% Expatriates, da deutsche
Kunden in der ausländischen Niederlassung auch deutsche Mitarbeiter er-
warten. Anders sieht es in Metall- und Chemieunternehmen aus. Diese be-
schäftigen lediglich ein Drittel der Mitarbeiter im Ausland und passen sich
dabei den lokalen Bedürfnissen an (Wirth, 1992, S.128).
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
13
Während der Prozentsatz von Unternehmen, die ihren Mitarbeitern keine
Vorbereitung anbieten, in anderen Branchen gering ist, liegt er im Handels-
und Maschinenbausektor bei 15-23 %. Schilo-Silberman (S.211ff) führt dies
darauf zurück, dass sich Unternehmen in diesen Branchen relativ kurzfristig
vor dem Einsatz für einen Mitarbeiter entscheiden und somit keine Zeit für
eine intensive Vorbereitung mehr bleibt.
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
Neal (S.23ff) bezieht sich auf mehrere Studien verschiedener Autoren, die zu
dem erschreckenden Ergebnis kommen, dass 16-40% der Expatriates die
Auslandstätigkeit nicht bewältigen können und den Aufenthalt deshalb ab-
brechen. In weniger entwickelten Ländern liegt diese Zahl sogar bei rund
70%.
Eine Fehlentscheidung kann beim Auslandseinsatz noch schwerwiegendere
Konsequenzen mit sich ziehen als im Stammbetrieb. Deshalb kommt der
Auswahl richtiger Fach- und Führungskräfte, die diesen Anforderungen
gewachsen sind, eine besondere Bedeutung zu.
Nach Wirth (1992, S.156) bestehen nur in 11% aller Unternehmen spezielle
Anforderungsprofile für den Auslandseinsatz, wobei größtenteils lediglich
Arbeitsplatzbeschreibungen übermittelt werden. Aufgrund dieser Ausführun-
gen wird im Folgenden diskutiert, welche Anforderungen ein Mitarbeiter
erfüllen muss, damit ein Auslandseinsatz positiv verläuft.
3.1 Handlungskompetenz
Die Fähigkeiten, welche Fach- und Führungskräfte im Auslandseinsatz benö-
tigen, sind meist allgemeiner Natur und werden auch im Inland benötigt.
Allerdings müssen diese im Ausland anders angewendet werden (vgl.
Preston & Jones, S.139f). Die Handlungskompetenzen lassen sich in fachli-
che, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen unterteilen.
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
14
3.1.1 Fachliche Kompetenz
Die Fachkompetenz befähigt den Mitarbeiter, fachbezogenes und fachüber-
greifendes Wissen zu verknüpfen und in bestimmten Handlungszusammen-
hängen anzuwenden. Meist wird sie vom Unternehmen als vorhanden vor-
ausgesetzt. Bittner und Reisch (S.167f) erklären die fachliche Qualifikation
für einen bevorstehenden Auslandseinsatz zum bedeutendsten Faktor.
Auch im Bereich des Vertriebes greifen viele Unternehmen anstelle von
externen Vertretern auf Expatriates aus der eigenen Firma zurück, da vor Ort
Mitarbeiter erwünscht sind, die sich bestmöglich mit hochwertigen Produkten
auskennen (vgl. Honeycutt & Ford, S.137).
Aus der Sichtweise von Dülfer (1991, S.448ff) sollten die Qualifikationen des
Mitarbeiters auf der einen Seite durch dessen notwendigen Ausbildungs-
stand nicht zu speziell sondern eher universell ausgeprägt sein. Auf der
anderen Seite sollte der Expatriate ein Fachmann sein, der Verantwortung
übernehmen, Probleme vorab durchdenken und Entscheidungen fällen kann
und zudem fähig ist, in bestimmten Situationen zu improvisieren.
3.1.2 Methodenkompetenz
Die Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft, Tätigkei-
ten und Aufgaben angemessen gestalten und lösen zu können. Analysefä-
higkeit, Kreativität und ein vernetztes Denken zählen hierbei zu den wichtigs-
ten Eigenschaften.
3.1.3 Soziale Kompetenz
Speziell bei einem Auslandseinsatz werden neben methodischen und fachli-
chen auch soziale Kompetenzen wie Kommunikations-, Team-, Konflikt- und
Kritikfähigkeit von der Fach- und Führungskraft verlangt (Schilo-Silberman,
S.193ff). Dem Expatriierten kann empfohlen werden, sich über nichts zu
wundern, sondern jegliches Verhalten der Menschen einer fremden Kultur als
selbstverständlich hinzunehmen. Aufgeschlossenheit, Neugier und zumin-
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
15
dest Akzeptanz für fremde Kulturen sind Grundvoraussetzungen für den
Einsatz im Ausland (vgl. Dülfer, 1999, S.458ff).
Problematisch ist es, wenn der Entsandte als Gast in einem Land durch eine
engstirnige Sichtweise über Kulturen bereits im Vorfeld urteilen würde. Dies
wäre ebenso ein Ausschlusskriterium wie eine unzureichende negative, im
Folgenden beschriebene, Persönlichkeitskompetenz.
3.1.4 Persönlichkeitskompetenz
Die Entwicklung der vorangestellten Kompetenzen setzt das Vorhandensein
bestimmter Persönlichkeitsmerkmale voraus. Darunter wird die Fähigkeit
verstanden, eigene Qualifikationen und Stärken zu kennen und sich selbstkri-
tisch hinterfragen zu können.
Da bei einem Auslandseinsatz weitaus mehr Kompetenzen notwendig sind
als im Stammbetrieb, werden nachfolgend die wichtigsten persönlichen und
sozialen Kompetenzen hervorgehoben, über die ein Expatriate verfügen
sollte, damit die Vorbereitung sowie der anschließende Einsatz Erfolg
versprechend ist:
Abb. 1: Erfolgsfaktoren beim Auslandseinsatz
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Kühlmann, 1995a, S.18ff;
Dülfer, 1991; Bittner & Reisch, 1994, S.162ff)
Eine generelle Verhaltensempfehlung kann allerdings nicht gegeben werden,
da die Erwartungen an die Eigenschaften je nach Kulturkreis differieren. So
haben es z.B. extrovertierte Menschen in den USA leichter, während intro-
vertierte Menschen in asiatischen Ländern besser zurechtkommen. Daher
gibt es auch keine universell gültigen Erfolgsgaranten für Manager, die in
allen Ländern Anwendung finden können.
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
16
3.2 Sprachliche
Kompetenz
In diesem Kapitel soll herausgefunden werden, wie gut Fach- und Führungs-
kräfte verschiedene Sprachen beherrschen und welche für die Auslandstä-
tigkeit von größerer Bedeutung sind.
Bei jedem Auslandseinsatz gibt es bestimmte Sprachanforderungen, die der
Expatriate erfüllen sollte. Die nachfolgende Grafik stellt den Fremdsprachen-
bedarf in Europa grafisch dar.
Abb.2: Häufigkeit des Fremdsprachenbedarfs nach einzelnen Sprachen
Quelle: Schöpper-Grabe & Weiß
Ersichtlich ist hierbei, dass neben Englisch auch dem Französisch, Spanisch
und Italienisch eine große Bedeutung zukommt.
Der Verfasser dieser Arbeit hat die Erfahrung gemacht, dass die meisten in
Australien lebenden Asiaten kaum oder nur sehr schlechtes Englisch spre-
chen. Da Sydney von sehr vielen Asiaten bevölkert ist, haben diese ihre
eigene Community aufgebaut, in der sie vorwiegend in ihrer Muttersprache
kommunizieren. Fremde werden dabei oft ausgegrenzt. Selbst an der Mac-
quarie University, die für ihre vielen internationalen Studenten bekannt ist,
gibt es einen eigenen Fachbereich, an dem nur Asiaten studieren und dort
teilweise auch in deren Muttersprache unterrichtet werden.
Fließende Kenntnisse in Englisch als Welt- und dominierende Geschäfts-
sprache werden ohnehin vorausgesetzt. Doch gerade wenn Menschen dau-
erhaft in einem fremden Land wohnen, sollten diese auch die jeweilige Lan-
dessprache beherrschen (vgl. Hill, 1998, S.101 & S.458). Ob dieses Anliegen
auch in der Praxis umgesetzt wird, zeigt die nachfolgende Grafik.
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
17
Abb. 3: Anzahl erlernter Fremdsprachen in der EU
Quelle: Schöpper-Grabe
Aus der Grafik geht hervor, dass die Deutschen im Schnitt 1,3 Fremdspra-
chen beherrschen. Damit liegt Deutschland im Bereich der Fremdsprachen-
kompetenz im unteren Drittel. Englisch ist dabei die von fast allen beherrsch-
te Sprache.
Nach einer Meinungsumfrage der ,,Europäischen Kommission" sprechen
47% der Europäer keine Fremdsprache und während nur noch 26% der
Befragten eine zweite Fremdsprache beherrschen, sprechen 8% drei und 2%
vier Fremdsprachen.
Wie gut die allgemeinen Fremdsprachenkenntnisse in Deutschland im Ver-
gleich zu anderen EU-Ländern sind, zeigt die nachfolgende Grafik.
Abb. 4: Fremdsprachenkenntnisse in der EU (in Prozent)
Quelle: Schöpper-Grabe
Dass in Deutschland nur 62% der Bevölkerung mindestens eine Fremdspra-
che so gut beherrschen, dass sie sich in dieser verständigen können, ist
erschreckend. Von Fach- und Führungskräften werden sicherlich wesentlich
höhere Kompetenzen erwartet. Die Praxis sieht jedoch anders aus. Trotz der
langen und guten Sprachbildung in deutschen Schulen beherrschen viele
Manager Englisch nicht in Wort und Schrift. In einer Befragung von Wordel-
mann und Matthes (S.40ff) gab nur ein Drittel aller Befragten an, Englisch gut
3. Anforderungen vs. Qualifikation der Manager
18
zu beherrschen. Eine zweite Fremdsprache wird nur von sehr wenigen und
Französisch von lediglich 6% der Manager gesprochen. Andere Sprachen
liegen noch weit unter diesem Wert.
Selbst wenn der Geschäftsprozess in Englisch abgewickelt wird, sollten in
der jeweiligen Landessprache zumindest fachbezogene Vokabeln bekannt
sein. Viele internationale Unternehmen sehen jedoch oft nicht die Notwen-
digkeit, die Sprachbildung des Expatriierten in der jeweiligen Landessprache
zu finanzieren. Manche sind der Auffassung, dass die Sprache im Stammbe-
trieb schon ,,international" sei und sich die Auslandsgesellschaften danach zu
richten haben.
Neal fordert in diesem Zusammenhang die Implementierung von Englisch in
den Geschäftsablauf und die Motivation der Belegschaft zum Erlernen dieser
Sprache. Mead (S.438f) appelliert an die Manager, sich zusätzlich mindes-
tens im jeweiligen Arbeitsgebiet eine weitere Fremdsprache anzueignen.
Dies ist laut Hall (1990b, S.105) auch ohne Vorkenntnisse kein großes Prob-
lem.
Da ein Expatriate in manchen Ländern nur durch persönlichen Kontakt mit
Einheimischen etwas erreichen kann, wird eine Fach- oder Führungskraft
ohne Grundkenntnisse der Landessprache nach Auffassung von Bittner und
Reisch (1994, S.125f) nicht erfolgreich sein. Auch Dülfer (1999, S.460) gibt
zu bedenken:
,,Die Beherrschung nur der englischen Sprache oft in einer auf Reiseenglisch
reduzierten Fassung vermindert allerdings im frankophonen und im spanisch-
sprachigen Bereich die Anzahl der potentiellen Gesprächspartner und stößt viel-
fach auf gefühlsmäßige Ablehnung."
Erwähnenswert ist zuletzt, dass den Frauen meist bessere sprachliche Quali-
fikationen bescheinigt werden. Außerdem sind Sprachkenntnisse besser, je
höher die Position von Mitarbeitern im Betrieb ist (vgl. Wordelmann & Matt-
hes, S.40ff).
4. Motive von Auslandsentsendungen
19
4. Motive von Auslandsentsendungen
Das letzte Kapitel behandelte die Qualifikationen, die ein zukünftiger Expatri-
ate haben bzw. sich aneignen sollte. Fraglich ist in diesem vierten Kapitel
nun, inwiefern die Motive der Mitarbeiter von denen der Unternehmen abwei-
chen. Welche Faktoren spielen eine wichtige Rolle und in wieweit ist dabei
die familiäre Situation ausschlaggebend?
Darüber hinaus wird untersucht, ob verschiedene Motivationsmodelle welt-
weit die gleiche Anwendung finden.
4.1 Motive aus Unternehmenssicht
In der nachfolgenden Grafik werden verschiedene Motive für die Entsendung
von Fach- und Führungskräften aus Unternehmenssicht aufgeführt, die sich
in fast jeder Literatur wieder finden. Wirth versuchte dabei, die Aspekte nach
ihrer Wichtigkeit zu ordnen, um die Ausführungen von Pausenberger und
Noelle (S.346ff) von vor über 30 Jahren zu aktualisieren.
Abb. 5: Motive aus Unternehmenssicht
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Wirth, 1992, S.124ff;
Pausenberger & Noelle)
Welge & Holtbrügge (S.206ff) sehen im Gegensatz zu den oben genannten
Autoren die Notwendigkeit zur Entsendung vorwiegend aufgrund von fehlen
4. Motive von Auslandsentsendungen
20
den qualifizierten einheimischen Fachkräften vor allem in Entwicklungslän-
dern. Selbst unter Berücksichtigung des Kostenfaktors ist eine Entsendung
sinnvoller als die Qualifikation von einheimischen High Potentials. Jedoch
können die Kosten durch mögliche Fehlentscheidungen des Expatriates auf
das Drei- bis Vierfache seines Jahresgehaltes ansteigen (vgl. Miller).
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, die Auslandsgesellschaft durch den
Expatriierten zu kontrollieren bzw. zu überwachen und die Personal- und
Organisationsentwicklung durch Job-Rotation zu unterstützen (Welge &
Holtbrügge, S.236).
Obwohl die Durchsetzung einer einheitlichen Stammhaus-Kultur nach obiger
Ausführung zu den wichtigsten Motiven zählt, sind Führungskräfte bei Toshi-
ba in England zu dem Ergebnis gekommen, dass vielmehr versucht werden
sollte, aus den Vorzügen beider Kulturen eine Art ,,Überkultur" zu entwickeln
(vgl. Hoecklin, S.81ff). Anderer Meinung ist Vincent O´Neill, der stellvertre-
tende Leiter der sprach- und interkulturellen Trainingsabteilung bei der Sie-
mens AG. Er hält anstelle der gezwungenen Durchsetzung einer übergeord-
neten Konzernleitkultur die Existenz von kleinen, individuellen Kulturen in
den Ländern für sinnvoller. Die Kulturen können dadurch seiner Meinung
nach flexibler gelebt werden (vgl. Hoecklin, S.120ff).
4.2 Motive aus Mitarbeitersicht
Anders als die Motive der Unternehmen stellen sich die der Mitarbeiter dar.
Während ein Unternehmen konkrete Ziele mit einer Entsendung verfolgt,
steht der Mitarbeiter oft vor einer schweren Entscheidung. Ein Auslandsein-
satz ist für ihn persönlich ein großer Schritt. Obwohl sich für den Expatriate
einige Vorzüge ergeben, hat die Personalabteilung dennoch die schwere
Aufgabe, ihn zu motivieren, seine Immobilität abzulegen und in das Ausland
zu gehen. Die einzelnen Motive werden nun näher untersucht.
4. Motive von Auslandsentsendungen
21
4.2.1 Berufliche Aspekte
Zu den beruflichen Vorteilen, die sich ein Manager von einem Auslandsauf-
enthalt verspricht, zählt insbesondere die Förderung der eigenen Karriere.
Bittner und Reisch (1994, S.150f) fragten Fach- und Führungskräfte nach
ihrer Einschätzung, welchen Stellenwert ein möglicher Auslandseinsatz in
Bezug auf ihre Karriere einnimmt. Negativ ist ein Auslandsaufenthalt von
keinem Mitarbeiter bewertet worden. Lediglich bei der anschließenden
Wiedereingliederung sehen sie Probleme auf sich zukommen, da dies auf
der Karriereleiter einen Rückschritt bedeuten kann.
Die siebte Abbildung lässt erkennen, dass sich über die Hälfte der Befragten
einen Auslandseinsatz bei entsprechendem Jobangebot gut vorstellen kann.
Abb. 6: Bedeutung eines Auslandsaufenthaltes Abb. 7: Gewollter
für die eigene Karriere aus Mitarbeitersicht Auslandseinsatz
Quelle: eigene Darstellung
(in Anlehnung an Bittner & Reisch, 1994, S.150f)
Quelle: Karriere-Magazin 04/07
Einhergehend mit dem Karriereaspekt gibt es auch Fach- und Führungskräf-
te, die eine Entsendung als Sprungbrett für eine dauerhafte Tätigkeit im
Ausland ansehen. Dies trifft vor allem auf Menschen zu, die ihre Fähigkeiten
und Kenntnisse in einem anderen, meist minder entwickelten Land, effektiver
einsetzen können als im Inland, in dem es bereits viele Experten auf einem
Fachgebiet gibt (vgl. Hodgetts & Luthans, S.404ff).
Manche Expatriates empfinden durch besonderes Lob und Anerkennung ihre
Arbeit hochwertiger, als dies in Deutschland der Fall ist (vgl. Earley, S.82f).
4. Motive von Auslandsentsendungen
22
Ein weiteres Motiv, aufgrund dessen sich Mitarbeiter für das Ausland ent-
scheiden, ist in neuen Arbeitsaufgaben und somit in einer neuen Herausfor-
derung zu sehen. Durch internationales Job-Rotation, Job-Enlargement und
Job-Enrichment werden sich die Aufgaben der Fach- und Führungskraft
zwangsläufig verändern und sich dessen Fähigkeiten erweitern. Folglich
erhält dieser Mitarbeiter automatisch mehr Verantwortung zugesprochen,
was sich gleichzeitig auch positiv auf seinen Status auswirkt (vgl. Mead,
S.202f).
Ein letztes Motiv sei hier angeführt, welchem allerdings in diesem Themen-
komplex nur in seltenen Fällen eine wichtige Bedeutung zukommt:
Finanzielle Anreize. Der Expatriate bekommt für den Einsatz zwar bedeutend
mehr Gehalt als für seine Inlandstätigkeit, die höhere Entlohnung stellt aber
quasi nur eine wichtige Bedingung für das Leben im Ausland dar und hat auf
eine Entscheidung für oder gegen einen Auslandseinsatz nur einen unterge-
ordneten Stellenwert (vgl. Wirth, 1992, S.139).
4.2.2 Außerberufliche Anreize
Klima, Strand und lockere Lebenseinstellungen gelten als Anreize und zur
Attraktivitätssteigerung des Einsatzlandes. Für die meisten Menschen sind
dies allerdings nur positive Nebeneffekte, die ein Auslandseinsatz mit sich
bringt (vgl. Wirth, 1992, S.139).
4.2.3 Persönliche Weiterentwicklung
Da der Auslandseinsatz eine große Herausforderung für jeden Einzelnen
darstellt, kommt es automatisch zur Weiterentwicklung der eigenen Persön-
lichkeit. Spätestens mit der Rückkehr merkt die Fach- und Führungskraft
selbst oder wird durch Andere darauf hingewiesen, dass sie sich ein Stück
weit verändert hat. Meist war der Mitarbeiter im Ausland auf sich alleine
gestellt und musste verschiedene Probleme bewältigen, die zu Hause in
dieser Weise nicht aufgetreten wären. Schilo-Silberman (S.57ff) spricht in
4. Motive von Auslandsentsendungen
23
diesem Zusammenhang von einer Selbstentfaltung, die sich positiv auf die
Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.
Nachdem die Motive für eine Entsendung sowohl auf Unternehmens- als
auch auf Mitarbeiterseite erläutert wurden, lässt sich feststellen, dass sie sich
größtenteils decken und die entsprechenden Maßnahmen somit simultan
angewendet werden können.
Im nächsten Kapitel werden einige Motivationsmodelle genauer untersucht
und es wird die Frage geklärt, ob bestimmte Theorien auch in anderen Län-
dern angewendet werden können.
4.3 Motivationsmodelle
Bei der Vorbereitung der Mitarbeiter ist es wichtig, sie für ihre Aufgaben zu
begeistern und zu motivieren, um bestmögliche Leistungen in der Auslands-
gesellschaft abzurufen. Eine Fehlentscheidung der Expatriates würde wie
bereits erläutert sehr viel Geld kosten. Aus diesen Gründen werden nun
bekannte Motivationsmodelle beleuchtet.
Die Bekannteste aller Theorien ist die Bedürfnispyramide von Maslow, die
von fünf aufeinander aufbauenden Bedürfnisstufen ausgeht. Das nächst
höhere Bedürfnis kann erst verfolgt werden, sobald das darunter liegende
befriedigt wurde.
Die erwähnten Bedürfnisstufen sind in jedem Land vorhanden, wobei sie in
diversen Kulturen eine andere Rangfolge aufweisen, da beispielsweise in
Entwicklungsländern andere Voraussetzungen gelten und dort Grundbedürf-
nissen ein höherer Stellenwert zuteil wird, als in Industrienationen (vgl. Wel-
ge & Holtbrügge, S.195f).
Dagegen kann die Theorie von Herzberg bis auf wenige Ausnahmen weltweit
einheitlich angewendet werden. Hierbei empfiehlt der Arbeitswissenschaftler
und Psychologe zuerst die Anwendung von intrinsischen Hygienefaktoren,
die sich den Arbeitsbedingungen widmen, um Unzufriedenheit der Mitarbeiter
zu verhindern. Anschließend sollen extrinsische Motivatoren dazu benutzt
4. Motive von Auslandsentsendungen
24
werden, Zufriedenheit zu schaffen, die bei der Arbeit selbst entsteht (vgl.
Hodgetts & Luthans, S.341ff).
Hofstede (1972, S.72) kam in seiner Untersuchung zum folgenden Ergebnis:
,,There are greater differences between job categories than there are between
countries when it comes to employee motivation. "
Demnach stufen Manager die Selbstverwirklichung und die Wertschätzung
am höchsten ein, während Sicherheit und äußere Arbeitsbedingungen für
untere Schichten die wichtigeren und auch erreichbaren Faktoren darstellen.
Auch die nachvollziehbare Einbindung jedes einzelnen Arbeitsplatzes in den
Gesamtprozess kann die Mitarbeiter motivieren. In Schweden wird den Mit-
arbeitern die Notwendigkeit und der Wert ihrer Arbeit genau erklärt. Somit
weiß jeder, wozu er seine Arbeit verrichtet und warum auf ihn nicht verzichtet
werden kann. Anders geht es Arbeitnehmern in Japan, denen der Zweck
ihrer Arbeit oft nicht vermittelt wird (vgl. Hodgetts & Luthans, S.349ff).
Abschließend sei angemerkt, dass der Motivationsprozess in den meisten
Ländern ähnlich abläuft. Größtenteils sind kulturelle Unterschiede nur inhalt-
licher Natur. Genau dort sollte die Motivationstheorie ansetzen.
4.4 Problemfeld
Familie
Verschiedene Autoren kommen zu dem einstimmigen Ergebnis, dass die
Gründe, weshalb sich Mitarbeiter gegen einen Auslandseinsatz entscheiden,
in erster Linie privater Natur sind. Während Ward und Wolf-Wendel behaup-
ten, der ideale Arbeiter ist mit seiner Karriere verheiratet, belegen Statistiken,
dass die Zahl der arbeitenden Bevölkerung mit Familien seit dem Jahr 2003
stetig ansteigt (Euromonitor International). Deshalb muss die Frage gestellt
werden, inwieweit die Familie in die Auslandsplanungen der Expatriates mit
einbezogen werden soll.
Die Ablehnung des Ehepartners und der Kinder stellt bei einer Entscheidung
für oder gegen einen Einsatz im Ausland die größte Hürde dar (vgl. Wirth,
1992, S.132ff). Hinzu kommen andere soziale Gesichtspunkte wie Freunde
und Verwandte. Auch wenn die Familie glaubt, alle Freundschaften aufrecht-
4. Motive von Auslandsentsendungen
25
erhalten zu können, so werden sie in dieser Annahme oft enttäuscht, da
Freundschaften einen engen Kontakt brauchen und in den meisten Fällen
nur funktionieren, wenn Dinge gemeinsam erlebt werden (vgl. Bittner &
Reisch, 1993, S.52ff).
Die meisten Fach- und Führungskräfte, die ins Ausland entsandt werden,
sind verheiratet und der (Ehe)Partner ist oft auch berufstätig (vgl. Bittner &
Reisch, 1994, S.137ff). Da heutzutage immer mehr Frauen arbeiten, um vom
Ehemann unabhängiger zu sein, wollen sie ihren Beruf nicht ohne weiteres
für die Karriere des Mannes opfern. Deshalb ist es die Aufgabe der Perso-
nalabteilung, auch dem Partner eine vergleichbare Tätigkeit im Ausland zu
beschaffen und ihm Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten (vgl. Wirth, o.J.,
S.164f). In diesem Zusammenhang wird oft von einem ,,Tandem-Modell"
gesprochen, bei dem sich Unternehmen um eine gute berufliche Perspektive
beider Partner bemühen (vgl. Dülfer, 1999, S.464f).
Wird für den Partner keine passende Arbeitsstelle im Ausland gefunden oder
kommt aufgrund von Visa-Bestimmungen bzw. kulturellen Vorgaben eine
Arbeitsaufnahme nicht in Frage, dann kümmert sich dieser vorwiegend um
organisatorische Aufgaben, einen gut funktionierenden Haushalt und um das
Wohlergehen der Kinder. Folge ist oft eine Isolation von der Außenwelt und
so kommt es zur Unzufriedenheit der Ehepartner, der dann darauf drängt,
nach Deutschland zurück zu kehren.
In Anbetracht der immensen Kosten, die bei einem vorzeitigen Abbruch des
Auslandseinsatzes anfallen, ist es verwunderlich, welch geringe Bedeutung
dem hier aufgezeigten und entscheidenden Erfolgsfaktor ,,Familieneinbin-
dung in den Auslandsaufenthalt" vom Unternehmen zuteil wird. Es ist von
großer Bedeutung, dass auch der Partner und die Kinder in den Prozess mit
einbezogen werden und ihnen bestimmte Qualifikationen vermittelt werden,
damit sie sich im Ausland wohl fühlen (vgl. Stahl, S.41ff). Jedoch fanden
Bittner und Reisch (1996, S.35ff) in einer Befragung heraus, dass die Familie
in der Praxis nur sehr selten in den Prozess mit einbezogen wird. Meist wird
sie von den Unternehmen vor vollendete Tatsachen gestellt und eine rasche
Entscheidung für oder gegen den Auslandseinsatz wird erwartet.
5. Sprachliche Weiterbildung
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Den Unternehmen ist dringend zu raten, sich bereits beim ersten Gedanken
an einen möglichen Auslandseinsatz des Mitarbeiters mit dessen Familie
auseinander zu setzen und deren Bedürfnisse zu berücksichtigen. Auf diese
Weise kann gleichzeitig auch auf bestehende Ängste, Fragen und Probleme
eingegangen werden und entsprechende Unterstützung für alle möglichen
Anliegen zugesichert werden. Andernfalls kann sich die Familie leicht als
späteres Hindernis für einen erfolgreichen und dauerhaften Auslandseinsatz
erweisen.
5. Sprachliche Weiterbildung
Ein Hauptproblem bei der Beschäftigung im Ausland stellen die sprachlichen
Qualifikationen der Mitarbeiter dar. Nach Meinung des Verfassers dieser
Arbeit können sprachliche Grundkenntnisse aus der Schulzeit einen guten
Anknüpfungspunkt für die Weiterbildung und Vertiefung durch verschiedene
Sprachtrainings bieten. In Nordrhein-Westfalen ist interkulturelles Lernen
deshalb seit einigen Jahren bereits im Lehrplan der Grundschule integriert
(vgl. Luchtenberg, S.130f).
Die nachfolgende Grafik will zu Beginn die Wichtigkeit der Vermittlung von
einzelnen sprachlichen Aspekten verdeutlichen.
Abb. 8: Schwerpunkte der betrieblichen Fremdsprachenvermittlung
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Schöpper-Grabe & Weiß)
1989 wurde das ,,Nürnberger Modell" ins Leben gerufen, bei dem ein Drittel
einer Schulklasse mit Migrantenkindern besetzt war. Sie erhielten zusätzlich
Ende der Leseprobe aus 130 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Expatriate Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228963
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