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Sven Klingelhöfer
Direktmarketing für Facility-Management-Unternehmen - Theorie und Praxis
ISBN: 978-3-8366-0453-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Hildesheim/Holzminden/Göttingen, Hildesheim, Deutschland,
Diplomarbeit, 2003
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis V
1
Einleitung 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1
1.2
Untersuchungsmethode 2
2
Facility Management
3
2.1
Historie des FM
3
2.2
FM-Definitionen 4
2.3
Aufgaben und Ziele
5
3
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
8
3.1
Der Markt für Facility-Management
8
3.2
Die Vermarktung von Facility-Management-Dienstleistungen als
Dienstleistungsmarketing
11
3.2.1
Entwicklung des Dienstleistungsmarketing
11
3.2.2
Dienstleistungsbegriff und der Begriff des Dienstleistungsmarketing
12
3.2.3
Besonderheiten von Dienstleistungen mit Auswirkungen auf das
Marketing 13
3.2.4
Beschaffungsverhalten 16
3.2.5
Analyse der IST-Situation
19
3.2.6
Ziele im DL-Marketing
21
3.3
Die Vermarktung von Facility-Management-Dienstleistungen als
Business-To-Business-Marketing 24
3.3.1
Begriff des Business-to-Business-Marketing
24
3.3.2
Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing
25
3.4
Zusammenfassende Betrachtung für die weiteren Ausführungen
31
Inhaltsverzeichnis
II
4
Direktmarketing 33
4.1
Historie 33
4.2
Begriff und Ziele des Direktmarketing
34
4.3
Marktparzellierung 37
4.4
Positionierung 38
4.5
Database-Marketing 39
4.5.1
Begriff und Ziele
39
4.5.2
Aufbau von Datenbanken
40
4.5.3
Zielgruppen und Adressgewinnung
43
4.5.4
Kundenbewertung 45
4.5.5
Customer Relationship Management (CRM)
51
4.6
Kommunikationspolitik im Direktmarketing
53
4.6.1
Instrumente mit direktem persönlichen Kontakt
53
4.6.2
Instrumente mit direktem medialen Kontakt
54
4.6.3
Instrumente mit indirektem Kontakt
57
4.7
Erfolgskontrolle im Direktmarketing
59
5
Direktmarketing im Facility-Management - Umfrageergebnisse
63
5.1
Allgemein 63
5.2
Instrumente und Ziele
66
5.3
Zielgruppe und Database
70
5.4
Erfolgskontrolle 73
6
Konzeption einer Direktmarketingstrategie für ein FM-Unternehmen
75
6.1
Beispiel 75
7
Fazit
80
Anhang
81
Quellenverzeichnis 89
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Bild 1: Kundenreaktionen auf das Dienstleistungsergebnis
18
Bild
2:
SWOT-Analyse 20
Bild 3: Interaktion der an der Beschaffung Beteiligten
26
Bild 4: Beteiligte am Beschaffungsprozess
28
Bild 5: Dimensionen des Wettbewerbsvorteils
31
Bild
6:
Positionierungsmodell
39
Bild
7:
Database-Regelkreis
40
Bild
8:
Kundenbewertungsmodelle
46
Bild
9:
ABC-Analyse
47
Bild
10:
Kundenpyramide
47
Bild 11: Formel zur Berechnung des CLV
50
Bild
12:
Kundenportfolio
50
Bild 13: Medienvergleich in D-Mark je möglichem Kontakt
59
Bild 14: Berechnung der Rücklaufquote
60
Bild 15: Berechnung von CPI, CPC, CPO
61
Bild 16: Teilnehmer und ihre Stellung im Unternehmen
63
Bild 17: Anteil DM-praktizierender FM-Unternehmen
64
Bild 18: Stellenwert des DM als Erfolgsfaktor
64
Bild 19: Hauptverantwortung für das DM
65
Bild 20: Bestehen von DM-Abteilungen
65
Bild 21: Beauftragung externer DM-Dienstleister
65
Bild
22:
Eingesetzte
DM-Instrumente 66
Bild 23: Wichtigkeit der eingesetzten Instrumente
67
Bild
24:
Bestehen
einer
DM-Strategie 68
Abbildungsverzeichnis
IV
Bild
25:
DM-Ziele
68
Bild 26: Vergleich von Kundengewinnung und bindung
69
Bild 27: Zeitlicher Bezug der DM-Maßnahmen
69
Bild 28: Kriterien für die Zielgruppensegmentierung
70
Bild 29: Management-Ebenen der Ansprechpartner
70
Bild 30: Durchführung von Database-Marketing
71
Bild
31:
Daten
der
Database
71
Bild
32:
Aktualisierung
der
Database 72
Bild 33: Beauftragung eines Adressverlages
72
Bild
34:
Kundenbewertungsmethoden
73
Bild 35: Durchführung von Erfolgskontrollen
73
Bild 36: Verantwortung für die Erfolgskontrollen
74
Bild 37: Methoden der Erfolgskontrolle
74
Bild 38: Erfolgskontrollen durch Benchmarkvergleich
75
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
ASP Application-Service-Provider
B2B Business-to-Business
CAFM
Computer Aided Facility Management
CLV
Customer Lifetime Value
CPC
Cost per contact
CPI
Cost per interest
CPO
Cost per order
CRM Customer
Relationship
Management
DDV
Deutscher Direktmarketing Verband
DMM
Direkt Marketing Monitor
DM Direktmarketing
DL Dienstleistung(s-)
FM Facility-Management
ROI
Return on investment
SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, threads: Stärken,
Schwächen, Chancen, Risiken
UWG
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
VDMA
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Der Einsatz von Direktmarketing gewinnt in der Marketingkonzeption heutiger Unter-
nehmen eine immer größere Bedeutung. Ein Grund dafür ist der technologische Fort-
schritt in der Informationstechnologie und die sich dadurch ergebenden Möglichkeiten
der individuellen gezielten Kundenansprache. Auch die derzeitige schwierige Wirt-
schaftslage und die damit einher gehende Verschärfung des Wettbewerbs erfordern
eine Effizienzsteigerung des Marketings durch zunehmende Einzelkundenorientierung.
Die Strategien zur Kundengewinnung und bindung müssen überdacht und neu ausge-
richtet werden. Eine Individualisierung des Marketings, der gezielte Aufbau einer Kun-
denbasis sowie die systematische Erfolgskontrolle der eigenen Marketingmaßnahmen
sind Voraussetzungen für den Erfolg.
Für die FM-Branche kann die aktuelle Wirtschaftslage als Chance angesehen werden,
denn die allgemeine Konjunkturschwäche zwingt die Unternehmen und die öffentliche
Hand, Einsparpotenziale durch das Outsourcing von Sekundärprozessen zu nutzen.
Der FM-Markt kann nach wie vor als Wachstumsmarkt angesehen werden. Aber auch
für FM-Unternehmen bestehen zwingende Gründe, das bisherige Absatzmarketing zu
prüfen und einen konsequenten strategischen Einsatz von Direktmarketing in ihre Mar-
ketingaktivitäten zu integrieren. Die fortschreitende Marktbereinigung und der harte
Verdrängungswettbewerb auf dem FM-Markt erfordern eine verstärkte Konzentration
auf die Neukundengewinnung und in besonderem Maße auf die Kundenbindung. Von
Seiten der Kunden wird, wie jüngste Befragungen gezeigt haben, mangelnde Kommu-
nikation und Information beklagt. Der Einsatz von Direktmarketing ist ein probates Mit-
tel, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
Diese Arbeit soll zunächst die Besonderheiten der Vermarktung von FM-Dienstleistun-
gen, die sich aus dem Dienstleistungsmarketing und dem B2B-Marketing ableiten und
von Bedeutung für das Direktmarketing sind, erklären und anschließend die Möglich-
keiten für den Einsatz von Direktmarketing erläutern. Durch die ausgewerteten Ergeb-
nisse einer im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Umfrage wird der aktuelle Stand
des Einsatzes von Direktmarketing in der FM-Branche dargestellt und anhand der vo-
Einleitung
2
rausgegangenen theoretischen Ausführungen geprüft. Abschließend soll an einem
Beispiel der Direktmarketingprozess für ein FM-Unternehmen bei der Bearbeitung ei-
nes Marktsegments dargestellt werden.
Ziel der Arbeit soll und kann nicht die Lieferung eines allgemein gültigen ,,Rezeptes" für
Durchführung von Direktmarketing in FM-Unternehmen sein. Vielmehr sollen die Not-
wendigkeit und der Nutzen von Direktmarketingaktivitäten dargelegt und Ansätze für
eine sinnvolle Integration von Direktmarketing in die Unternehmensstrategie aufgezeigt
werden.
1.2 Untersuchungsmethode
Die Basis für die theoretischen Ausführungen zum FM und Direktmarketing bilden Lite-
raturrecherchen sowie Recherchen in Zeitschriften und im Internet.
Der vierte Teil der Arbeit, der sich mit der Akzeptanz und der Praxis bezüglich Direkt-
marketing in der FM-Branche befasst, basiert auf einer empirischen Untersuchung.
Hierzu wurden telefonische Befragungen durchgeführt und Fragebögen an FM-
Unternehmen versendet. Die Quellen für die Auswahl der Unternehmen waren der An-
bietervergleich der Zeitschrift ,,Der Facility-Manager"
1
, die Ausstellerlisten der Messen
,,ExpoReal"
2
und ,,Facility Management"
3
sowie das Online-Branchenverzeichnis ,,Who
is who"
4
der Zeitschrift ,,Facility Management".
Die Befragung wurde im Zeitraum vom 18.03.2003 bis zum 16.04.2003 durchgeführt.
Insgesamt wurden 123 Unternehmen kontaktiert. Es antworteten 41. Davon haben 13
den Fragebogen mit der Begründung nicht bearbeitet, kein Direktmarketing zu prakti-
zieren. Sie gingen nur in die Auswertung der Antworten zu Frage 1 ein. 28 Fragebögen
gingen in die übrige Auswertung ein. Das entspricht einer Bearbeitungsquote von 23%.
1
Vgl. o.V.: FM-Anbietervergleich 2002, in: Der Facility-Manager 5/2002, S.6-22
2
Vgl. http://www0.exporeal.de/plugin/template/mmgdiv/1342/, 05.04.03
3
Vgl. http://www.mesago.de/messe/index.php3?ogpmid=00283&ogplan=d&ogpstamp=20030405110742, 05.04.03
4
http://www.baunetz.de/fachplaner/whoiswho/, 05.04.03
Facility Management
3
2 Facility Management
2.1 Historie des FM
Mitte der 50er Jahre findet der Begriff des Facility Managements zum ersten Mal Er-
wähnung, als das Quickborner Team in den USA den Typus der Bürolandschaft zur
Verbesserung der betrieblichen Interaktion und somit zur Produktivitätssteigerung ent-
warf.
1
1978 initiierte der amerikanische Möbelhersteller Hermann Miller eine Untersuchung,
die sich der Wechselbeziehung zwischen der Ausstattung von Immobilien, also den
Facilities, und der Erfüllung von Unternehmenszielen widmete.
2
1979 wurde in Ann Arbor, Michigan, das Facility Management Institute (FMI) gegrün-
det, das sich zur Aufgabe machte, den Einfluss von Gebäuden auf die darin stattfin-
denden Arbeitsprozesse zu untersuchen.
3
Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtun-
gen, wie Finanzexperten, Designer und Architekten, waren daran beteiligt. Gestützt
durch das FMI wurde 1980 die National Facility Management Association (NFMA) ge-
gründet, die schließlich 1982 nach der Ausweitung auf Kanada in International Facility
Management Association (IFMA) umbenannt wurde. Die IFMA ist heute ein Berufsver-
band mit mehr als 15.000 Mitgliedern weltweit. 1996 wurde der IFMA Deutschland e.V.
gegründet, der mit 244 Mitgliedern (Dezember 2002) den größten Zuwachs aller natio-
nalen IFMA-Chapter hat.
4
Mitte der 80er Jahre wird Facility Management in Europa zunächst von dem englischen
Architekten Francis Duffy aufgegriffen. In der Folge wurden 1985 die Association of
Facility Managers (AFM) und das Institute of Administrative Management/ Facilities
Management Group (IAM/ FMG) gegründet. FM wurde 1987 in Holland, 1989 in
Deutschland und anderen europäischen Ländern eingeführt.
1
Vgl. Neumann, G.: Facility Management: Ideale - Praxis Ansichten, in: Zechel, P.: Facility Management in der Praxis:
Herausforderung in Gegenwart und Zukunft, 1998, S.26
2
Vgl. Staudt, E./ Kriegesmann, B./ Thomzik, M.: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, 1999, S.29
3
Vgl. Neumann, Günter: Facility Management: Ideale - Praxis Ansichten, in: Zechel, P.: Facility Management in der
Praxis, 1998, S.26
4
Vgl. Staudt, E./ Kriegesmann, B./ Thomzik, M.: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, 1999, S.29
Facility Management
4
1988 hat der Lehrverbund EuroFM seine Tätigkeiten aufgenommen und ist seit 1993
als EuroFM-Network in den Niederlanden als formale Organisation registriert.
1990 wurde der Deutsche Verband für Facility Management e.V. GEFMA gegründet,
der versucht, durch Richtlinien eine Grundlage für die Etablierung von Facility Mana-
gement zu schaffen.
1
2.2 FM-Definitionen
· International Facility Management Association (IFMA):
,,Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with the
people and work of the organization. It integrates the principles of business administra-
tion, architecture and the behavioural and engineering sciences".
2
· European Facility Management Network (EuroFM):
,,Facility Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Pro-
gramme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funkti-
onsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupas-
sen".
3
· German Facility Management Association (GEFMA):
,,Facility Management ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von
Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (fa-
cilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesser-
te Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. ,,Facili-
ties" werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess
integriert".
4
1
Vgl. Staudt, E./ Kriegesmann, B./ Thomzik, M.: Facility Management: Der Kampf um Marktanteile beginnt, 1999, S.30
2
IFMA (Hrsg.): http://www.ifma.org/whatsfm/index.cfm?actionbig=9, 04.04.03
3
Neumann, G: Facility Management: Optimierung der internen Betriebswirtschaft, Berichte und Analysen Band 18, 1.
Aufl., Verband öffentlicher Banken, Bonn, 1994, S.10
4
Vgl. Braun, H./ Oesterle, E./ Haller, P.: Facility Management : Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 1999, S. 2
Facility Management
5
· Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA)
,,Facility Management ist die Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der
betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie."
1
2.3 Aufgaben und Ziele
Auch wenn das FM-Konzept zunehmend auf Wohnbauten übertragen wird, so stellen
doch in erster Linie Unternehmen, die Immobilien als Ort der betrieblichen Leistungser-
stellung nutzen, die Zielgruppe für FM-Dienstleistungen dar.
Immobilien haben unmittelbaren Einfluss auf die darin stattfindenden Arbeitsprozesse
und die Nutzer und somit auf die Produktivität eines Unternehmens. Diesbezügliche
Ineffizienzen sind mit Kosten für das Unternehmen verbunden.
Auch durch die Immobilien selbst fallen laufende Kosten an, die sich im Laufe der Zeit
zu einem Vielfachen der ursprünglichen Investitionskosten aufsummieren, z.B. Kapital-
kosten, Abschreibungen, Steuern, Verwaltungs-, Betriebs- und Bauunterhaltungskos-
ten.
2
So haben die gesamten Unterhaltungskosten eines Gebäudes bereits nach etwa
6-8 Jahren die Höhe der Investitionssumme erreicht. Die Investitionskosten haben le-
diglich einen Anteil von etwa 15% an den gesamten Lebenszykluskosten eines Ge-
bäudes. Der restliche Anteil wird von den Baunutzungskosten gebildet.
3
Die beiden grundlegenden Ziele des Facility Managements sind also die Unterstützung
des unternehmerischen Kerngeschäfts der jeweiligen Nutzer sowie Kostensenkung
und Kostentransparenz beim Bewirtschaften einer Immobilie. Die ganzheitliche Be-
trachtungsweise einer Immobilie ist das entscheidende Charakteristikum des Facility
Managements.
Facility Management besitzt zwei Ebenen: die strategische und die operative Ebene.
Das strategische Facility Management ist von langfristiger Natur und bezieht den ge-
samten Lebenszyklus einer Immobilie von der Planung über die Nutzung bis hin zum
1
http://www.4managers.de/10-inhalte/asp/facilitymanagement.asp?hm=1&um=f, 07.04.03
2
Vgl. Pierschke, B.: Facility Management, in: Schulte, K.-W.: Immobilienökonomie, 1998, S.280
2
Vgl. Zechel, P.: Facility Management in der Praxis, 1998, S.22
Facility Management
6
Abriss mit ein. Die Integration von Facility Management in der Planungsphase zur Be-
einflussung der späteren Betriebskosten, der Funktionalität und der Nutzungsflexibilität
einer Immobilie stellt ein Optimum dar, wird aber selten praktiziert. Des weiteren sind
die Berücksichtigung der Geschäftsstrategien der Nutzer sowie eine kontinuierliche Da-
tennutzung in allen Lebenszyklusphasen Merkmale des strategischen FM.
Das operative FM ist kurz- und mittelfristig ausgerichtet und bezieht sich auf das
Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden und Liegenschaften also auf die Nut-
zungsphase. Es wird laut Begriffsbestimmung des VDMA als Gebäudemanagement
bezeichnet und in drei Bereiche unterteilt: Das technische, das kaufmännische und das
infrastrukturelle Gebäudemanagement.
Das technische Gebäudemanagement umfasst folgende Aufgaben:
1
· Betreiben
(Inbetriebnehmen, Betätigen, Instandhalten, Außerbetriebnehmen)
· Instandhalten
(Inspektion, Wartung, Instandsetzung)
· Modernisieren, Sanieren und Umbauen
(Erhöhung des Gebrauchswertes einer Immobilie)
· Ver- und Entsorgen
(Bereitstellung und Lieferung von Energie, Wasser und Gas)
· Energiemanagement
(Betreiben von Immobilien unter energiesparenden Gesichtspunkten)
1
Vgl. Pierschke, Barbara: Facility Management, in: Schulte, K.-W.: Immobilienökonomie, 1998, S.291-304
Facility Management
7
Das infrastrukturelle Gebäudemanagement umfasst u.a. folgende Bereiche:
· Flächenmanagement
(Maximierung der Flächenproduktivität nach quantitativen und zeitlichen Aspekten
unter Zuhilfenahme von CAFM-Systemen)
· Umzugsmanagement
(Planung und Abwicklung von Umzügen)
· Sicherheitsdienste
(Objektbewachung, Pförtnerdienste u.ä.)
· Reinigungsdienste
· Gartenpflege und Winterdienste
· Parkflächenmanagement
(technische und kaufmännische Bewirtschaftung der Parkflächen)
Das kaufmännische Gebäudemanagement umfasst folgende Aufgaben:
· Objektbuchhaltung
(immobilienbezogene buchhalterische Leistungen, Voraussetzung für das Kosten-
management)
· Kostenmanagement
(Analyse und Darstellung der Kosten, Kostensteuerung, Kostenoptimierung)
· Vertragsmanagement
(Gestaltung, Änderung und Überwachung von Verträgen)
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
8
3 Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-
Unternehmen
3.1 Der Markt für Facility-Management
Nach wie vor besteht eine große Unsicherheit bei der Einschätzung des deutschen
FM-Marktes, da weder ein umfassendes Branchenverständnis noch ausreichende Da-
tensammlungen existieren. Es gibt kein einheitliches FM-Leistungsbild, und so ist es
nicht verwunderlich, dass auf dem FM-Markt zahlreiche Anbieter erschienen sind, die
Ihre Dienstleistung, z.B. Gebäudereinigung oder Catering, werbewirksam als Facility
Management verkaufen. Von einem ganzheitlichen Facility Management-Ansatz sind
diese Anbieter von FM-Teilleistungen jedoch weit entfernt. Verglichen mit der Anfangs-
phase des FM in Deutschland vor etwa zehn Jahren ist aber eine zunehmende Profes-
sionalisierung zu erkennen.
· Konzentrationsprozess
Bei bereits einsetzender Marktbereinigung herrscht noch immer ein harter Verdrän-
gungswettbewerb vor. Durch das Streben nach Komplettanbieterschaft und die damit
einher gehende Konzentrationsstrategie in Form von strategischen Partnerschaften,
Unternehmensübernahmen und Fusionen wird versucht, den Kundenwünschen nach
Flächendeckung, nach der Vergabe komplexerer Leistungspakete und nach dem An-
gebot spezieller Dienstleistungen etc. Rechnung zu tragen.
1
· Nachfragerverhalten
Auch das bisher eher passive Beschaffungsverhalten der Nachfrager hat sich geän-
dert. Bis Mitte der 90er Jahre war FM noch weitgehend unbekannt. Mittlerweile wissen
viele Entscheider um die Vorteile, die durch die Beauftragung eines FM-Unternehmens
entstehen. Auch die weitreichenden Einflüsse auf unterschiedlichste unternehmens-
politische Gebiete wie etwa Personalpolitik, Image und Unternehmensorganisation
werden erkannt, weswegen FM-Entscheidungen heute meistens auf höchsten Mana-
gement-Ebenen getroffen werden. Es ist auch die Bereitschaft gestiegen, das eigene
1
Vgl. Soboll, Martin: Vom operativen Tunnelblick zu strategischem Weitblick: Der FM-Markt und die Anbieterstrategien:
Die Ergebnisse Teil1, in: Facility Management 5/2002, S.28
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
9
Kerngeschäft neu zu definieren und Dienstleistungen, die früher unbedingt in Eigenre-
gie erbracht wurden, auszugliedern, um Optimierungspotentiale zu erschließen. Da-
durch erfährt der FM-Markt zur Zeit eine deutliche Belebung.
1
· Der europäische FM-Markt
Dem europäischen Markt für Integriertes Facility Management prognostiziert die Unter-
nehmensberatung Frost & Sullivan zweistellige Wachstumsraten. Mangelndes Wissen
der Entscheider bezüglich der Vorteile ausgegliederten Facility Managements sowie
die geringe Bekanntheit der Anbieter sind der Umfrage von Frost & Sullivan zufolge die
Gründe für die noch relativ geringe Marktdurchdringung. Daraus lässt sich ableiten,
dass die Marktkommunikation der europäischen FM-Unternehmen mangelhaft ist. So
wird auch seitens der Kunden die Kommunikation als einer der wichtigsten Kritikpunkte
genannt. Hinsichtlich der Anbieterauswahl wird durch die Umfrage deutlich, dass in
Deutschland in erster Linie auf den Preis geachtet wird, während in differenzierteren
Märkten wie in Großbritannien ein ausgeprägtes Markenbewusstsein besteht.
2
· Wachstumspotenzial und -hemmnis
Die Meinungen der Experten hinsichtlich des Marktpotenzials für FM in Deutschland
gehen weit auseinander. Die Schätzungen beginnen bei 30 Milliarden Euro und weni-
ger und enden bei 400 Milliarden Euro. Man kann aber aufgrund des hohen Immobi-
lienbestandes in Deutschland und aufgrund der allgemeinen Konjunkturschwäche, die
Unternehmen und öffentliche Hand verstärkt zur Reduzierung von Kosten drängt, da-
von ausgehen, dass die FM-Branche gute Wachstumschancen hat.
3
Auch die Profes-
sionalisierung auf Anbieter- und Nachfragerseite, die zu einer Festigung der Markt-
strukturen führt, wird zum Marktwachstum beitragen.
Neue Impulse kommen auch aus der Immobilienbranche insbesondere seitens der
Immobilienentwickler. Der Nutzen von FM wird klar erkannt und vor allem unter strate-
gischen Aspekten betrachtet. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Erhöhung der
Vermietungs- und Vermarktungschancen. Jedoch bleiben die Chancen, die sich daraus
ergeben, größtenteils ungenutzt, denn selbst die Immobilienbranche beklagt den In-
1
Vgl. Soboll, Martin: Von fragmentierter Einzelvergabe zu integrierter Projektbeschaffung: Der FM-Markt und die Nach-
fragerstrategien: Die Ergebnisse Teil 2, in: Facility Management 6/2002, S.32-34
2
Vgl. o.V.: Umfrage: Rosige Zeiten für FM-Anbieter, in: Gebäudemanagement 1-2/2003, S.7
3
Vgl. o.V.: Facility Management in Deutschland: Markt mit vielen unbekannten, in: Special: Facility Management 2002,
S.4/5, in: Immobilien Manager 6/2002
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
10
formationsnotstand sowie die mangelnde Markttransparenz im Anbietermarkt als
Hemmnis für die Durchführung von FM. In einer Umfrage der Zeitschrift Gebäude-
Management im Jahr 1999 forderten 69 Prozent der Vertreter der Immobilienwirtschaft
mehr Information und Kommunikation durch die FM-Unternehmen. Die Immobilien-
branche befindet sich im Umgang mit FM noch in einer Phase der Orientierung, und so
besteht für die FM-Anbieter die Notwendigkeit, ihre Kommunikation auch aktiv auf die-
se wichtige Zielgruppe auszurichten.
1
· Qualitäts- statt Kostenführerschaft
Das vorrangige Interesse der Kunden an Kostensenkung durch die Beauftragung eines
Facility-Management-Dienstleisters lässt auf dem deutschen Markt eine Situation ent-
stehen, die sowohl für Anbieter als auch für die Nachfrager negative Konsequenzen
hat. Die Preisentwicklung geht nach unten, während qualitative Aspekte der Dienstleis-
tungen bei der Vergabe weitgehend außer Acht gelassen werden. Der Grund für diese
Schieflage liegt in der ungenügenden Versorgung der potentiellen Kunden mit markt-
entscheidenden Informationen und der daraus resultierenden Unsicherheit. Qualität
wird nicht erkannt, und so wird unter scheinbar gleichen Anbietern der billigste ausge-
wählt. Die Kostenführerschaft als reines Verkaufsargument hat aber ausgedient und
muss durch Qualitätsführerschaft unter Beibehaltung eines realistischen Preisniveaus
abgelöst werden. Die Aufgabe der Anbieter muss es nun sein, Informationen über die
eigenen Kernkompetenzen in den Markt der potentiellen Kunden zu tragen, so dass
der Kunde in der Lage ist, den für die eigenen Bedürfnisse optimalen Anbieter zu iden-
tifizieren. Voraussetzung dafür ist eine offensiv agierende Marketing- und Vertriebsor-
ganisation, eine klare eigene Positionierung sowie das Angebot individuell zugeschnit-
tener, adäquater Dienstleistungen. Dauerhafter Erfolg am Markt wird sich nur dann
einstellen können, wenn eine effektive Vertriebsorganisation zielgerichtet und aktiv auf
die Kunden zugeht und kundengerechte Lösungen anbieten kann. Der Kontakt zum
Kunden sollte bestenfalls schon vor einer Ausschreibung stattfinden, wobei darauf zu
achten ist, dass bereits der Vertriebsprozess vom ersten Kontakt an durch Qualität ge-
kennzeichnet ist.
2
Mit professionellem Direktmarketing kann man diesen Anforderun-
gen gerecht werden.
1
vgl. Vaziri, D.: Immobilien- und Facility Management: Es wächst zusammen, was zusammen gehört, in: Gebäude-
Management 9/99, S.20-23
2
vgl. Lehmeyer, D.: Der Weg aus dem Markt der Zitronen: Mit Offensivstrategie statt Ausschreibungsverfahren dem
Preiswettbewerb entkommen, in: Der Facility-Manager 5/2002, S.24-26
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
11
3.2 Die Vermarktung von Facility-Management-
Dienstleistungen als Dienstleistungsmarketing
Um die Herausforderungen bei der Vermarktung der sehr komplexen FM-Dienstleistun-
gen zu verstehen, muss man die allgemeinen Besonderheiten von Dienstleistungen
und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für das Marketing im allgemeinen und
für den Einsatz von Direktmarketing im besonderen berücksichtigen.
Im Folgenden werden Grundlagen zu Begriff, Informationsgrundlagen sowie zu strate-
gischen Überlegungen des Dienstleistungsmarketing sowie der Bezug zum FM darge-
stellt. Auf das marketingpolitische Instrumentarium (Produktpolitik, Kontrahierungspoli-
tik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik) wird hier nicht näher eingegangen. Die
Bedeutung der marketingpolitischen Instrumente für diese Arbeit wird in Abschnitt 4.2
diskutiert.
3.2.1 Entwicklung des Dienstleistungsmarketing
In der deutschsprachigen Literatur findet die Vermarktung von Dienstleistungen erst-
mals im Jahre 1966 durch Berekoven Erwähnung. Lange fristete das Dienstleistungs-
marketing jedoch ein Schattendasein in der betriebswirtschaftlichen Auseinanderset-
zung, die sich auf das Marketing im Konsum- und Investitionsgüterbereich konzentrier-
te.
1
Mitte der 70er Jahre übernahm man Ansätze der so genannten ,,Nordic School"
(z.B. Grönroos und Gummesson) und der amerikanischen Forschung. In den letzten
drei Jahrzehnten ist die Bedeutung von Dienstleistungen und damit auch das Interes-
se am Dienstleistungsmarketing stark angestiegen. Das lässt sich auch an der Ent-
wicklung des Anteils der im Dienstleistungsbereich Beschäftigten ablesen: Betrug der
Anteil im Jahre 1970 in Deutschland noch 44%, so ist er im Jahre 1998 bis auf 63%
angestiegen. In anderen Ländern, wie z.B. den USA, Großbritannien und Schweden,
war der Anteil sogar höher als 70%. Auch wenn die Notwendigkeit der Auseinander-
setzung mit dem Dienstleistungsmarketing heute erkannt wird, so steht sie noch immer
in einer Diskrepanz zur Entwicklung des Dienstleistungssektors. Ein Grund dafür ist die
Heterogenität des Dienstleistungsbereichs, die keine allgemein gültigen theoretischen
Aussagen erlaubt. So beschreibt die Literatur auch keine selbständige Dienstleis-
tungsmarketing-Theorie, sondern konzentriert sich auf die Beschreibung der Beson-
1
Vgl. Bieberstein: Dienstleistungsmarketing, 1998, S.15-17
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
12
derheiten von Dienstleistungen sowie deren Auswirkungen auf das Marketing. Heute
kann man bezüglich der Auseinandersetzung mit dem Dienstleistungsmarketing eine
starke Spezialisierung auf Bereiche wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und
Qualitätsmanagement feststellen, die auch im Direktmarketing von herausragender
Bedeutung sind.
1
3.2.2 Dienstleistungsbegriff und der Begriff des Dienstleistungsmarketing
In der Fachliteratur gibt es keine einheitliche Definition für Dienstleistungen. Die vor-
handenen Definitionsansätze lassen sich in drei Gruppen unterteilen:
· Enumerative Definitionen basieren auf der Aufzählung von Beispielen.
· Bei Negativdefinitionen werden Dienstleistungen durch die Abgrenzung zu Sachgü-
tern beschrieben.
· Merkmalsorientierte Definitionen ziehen zur Beschreibung konstitutive Merkmale
heran, anhand derer Dienstleistungen eindeutig von anderen Gütern abzugrenzen
sind.
In jüngster Zeit hat sich die eine Definition der Dienstleistungen mittels einer Teilung in
drei Phasen, denen jeweils konstitutive Merkmale zugeordnet werden, durchgesetzt.
Die Phasen orientieren sich am Potenzial, am Prozess und am Ergebnis einer Dienst-
leistung.
2
Nach Meffert/Bruhn können Dienstleistungen wie folgt definiert werden:
3
· Potenzialorientierung:
Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung
(z.B. Bereitschaftsdienste) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Reini-
gungsleistungen) verbunden sind.
1
Vgl. Meffert: Dienstleistungsmarketing, 2003, S.21-23
2
Vgl. Bieberstein: Dienstleistungsmarketing, 1998, S.27/28
3
Vgl. Meffert: Dienstleistungsmarketing, 2003, S.30
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
13
· Prozessorientierung:
Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren - also sol-
che, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen - werden im Rahmen des Er-
stellungsprozesses kombiniert.
· Ergebnisorientierung:
Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an
den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Gebäu-
den) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Instandsetzung) zu erzielen.
Im Dienstleistungsmarketing werden die Besonderheiten von Dienstleistungen mit in
die allgemeine Marketingdefinition einbezogen. Im Gegensatz zum Sachgütermarke-
ting steht der Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunterneh-
men im Mittelpunkt der Überlegungen.
Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse ist unmittelbar mit dem Prozess der Leis-
tungserstellung verbunden. Entgegen der klassischen betriebswirtschaftlichen Funktio-
nentrennung von Beschaffung, Produktion und Absatz wird bei Dienstleistungen die
Produktion zum Bestandteil des DL-Marketing.
1
3.2.3 Besonderheiten von Dienstleistungen mit Auswirkungen auf das Marketing
Basierend auf den allgemeinen Besonderheiten von Dienstleistungen können Auswir-
kungen auf das Marketing geschlussfolgert werden. In der Fachliteratur werden die
Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die Integration eines externen Fak-
tors, die Immaterialität sowie die Individualität als Besonderheiten genannt.
· Leistungsfähigkeit
des
Anbieters
Aus der Potenzialorientierung von Dienstleistungen resultiert, dass keine Dienstleis-
tung ohne spezifische Leistungsfähigkeiten erbracht werden kann. Daraus ergeben
sich folgende Konsequenzen für das Dienstleistungsmarketing:
Durch die Dokumentation von Kompetenzen sind einzigartige Leistungsfähigkeiten
hervorzuheben. Je nach Art der Dienstleistung ist das Personal, das Unternehmen an
1
Vgl. Bieberstein: Dienstleistungsmarketing, 1998, S.45/46
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
14
sich, das Zusammenwirken von Personal und Ausstattung oder bestimmte profilieren-
de Leistungselemente zu betonen.
Die vorhandenen Leistungspotenziale sind zu einem branchen-, anbieter-, und kun-
densegmentspezifischen Gesamtpotenzial zu verbinden.
Die Kommunikationspolitik hat die Aufgabe, den potenziellen Kunden Leistungsbewei-
se auch in Form von Ersatzindikatoren wie dem Erscheinungsbild der Mitarbeiter zu
erbringen.
1
· Integration eines externen Faktors
Im Rahmen von Dienstleistungen ist es erforderlich, dass der Kunde selbst oder ein
Objekt des Kunden in den Leistungserstellungsprozess mit einbezogen wird. Damit
wirkt ein Fremdfaktor, der sich in allen Phasen der Leistungserstellung zum Teil in der
Verfügungsgewalt des Abnehmers der Dienstleistung befindet, unmittelbar auf das Er-
gebnis ein.
2
Das bedeutet, dass durch diesen Fremdfaktor eine Unsicherheit beim
Dienstleister in Bezug auf Planung und Organisation besteht, denn der Dienstleister
kann die externen Faktoren wenn überhaupt nur gering beeinflussen (z.B. der Ausfall
von haustechnischen Anlagen oder Sonderwünsche des Kunden). Aus der Anwesen-
heit des Kunden als externen Faktor ergibt sich die Notwendigkeit, den Erstellungspro-
zess marketinggerecht auszugestalten (z.B. Erscheinungsbild des Personals oder Ein-
gehen auf Kundenwünsche während der Leistungserstellung).
· Immaterialität
Ein entscheidendes Charakteristikum der Dienstleistung ist deren Immaterialität.
Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie kein materielles, greifbares Er-
gebnis haben, sondern auf die Veränderung bzw. Verbesserung des Zustandes eines
Objektes des Kunden oder auch des Kunden selbst abzielen.
Aus der Immaterialität resultiert, dass die FM-Kunden darauf vertrauen müssen, die
Dienstleistung vom FM-Anbieter erwartungsgemäß zu erhalten. Eine Prüfung der an-
gebotenen Leistung sowie ein Vergleich mit der Konkurrenz ist erst nach der Leis-
tungserstellung möglich, so dass gerade den Referenzobjekten eines FM-Unterneh-
mens eine hohe Wichtigkeit zukommt. Es besteht eine weitaus größere Kaufunsicher-
1
Vgl. Meffert: Dienstleistungsmarketing, 2003, S.61/62
2
Vgl. Meffert: Dienstleistungsmarketing, 2003, S.62
Grundlagen zum Marketing von Facility-Management-Unternehmen
15
heit als bei Sachgütern. Dienstleistungen werden daher auch als Vertrauensgüter be-
zeichnet. Das Marketing hat hier die Aufgabe andere Entscheidungskriterien, die vor
Erbringung der Dienstleistung existieren, als Qualitätsindikatoren zu betonen (z.B.
auch der äußerliche Eindruck von Personal und Geschäftsräumen), um das subjektiv
empfundene Kaufrisiko zu minimieren.
Die Gründe für die Kaufunsicherheit des Kunden hat grundsätzlich zwei Komponenten:
die subjektiv wahrgenommene Unsicherheit über den Eintritt eines Ereignisses (z.B.:
Erfüllt die versprochene Dienstleistung letztendlich unsere Anforderungen?) und die
Unsicherheit bezüglich der Konsequenzen dieses Ereignisses (z.B.: Hat eine evtl.
mangelhafte Leistung des FM-Dienstleisters negative Auswirkungen auf unser Ge-
schäft?).
1
Darüber hinaus geht der Nachfrager verschiedene funktionale Risiken ein:
2
· Bedarfsrisiko
: Das Beschaffungsproblem wurde falsch erkannt.
· Marktrisiko
: Der falsche Anbieter wurde beauftragt.
· Transaktionsrisiko
: Der Anbieter hält seine Verpflichtungen nicht ein.
· Funktionsrisiko
: Die gekaufte Dienstleistung stiftet nicht den erhofften
:
Nutzen oder läßt sich nicht integrieren.
Aus der Immaterialität von Dienstleistungen ergeben sich auch Folgen für die Distribu-
tionspolitik. Die Nichtlagerfähigkeit bewirkt, dass FM-Dienstleistungen nicht wie Sach-
güter auf Vorrat produziert werden können. Es besteht also stets die Schwierigkeit, die
Leistungspotenziale an Nachfrageschwankungen anzupassen. Des weiteren muss der
Standortwahl für ein FM-Unternehmen besondere Beachtung gewidmet werden, da
durch die Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen das Zusammentreffen der ex-
ternen (z.B. Gebäude, Haustechnik, Kunden) und internen Produktionsfaktoren (z.B.
Personal des FM-Unternehmens) notwendig wird. Man spricht hier auch vom Uno-
Actu-Prinzip.
34
1
Vgl. Harting: Business-to-Business-Marketing im Facility Management, 2002, S.145
2
Vgl. Harting: Business-to-Business-Marketing im Facility Management, 2002, S.146
3
Vgl. Meffert: Dienstleistungsmarketing, 2003, S.64-66
4
Vgl. Bieberstein: Dienstleistungsmarketing, 1998, S.53/54
Ende der Leseprobe aus 102 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Direktmarketing für Facility-Management-Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228957
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