Werteorientierte Mitarbeiterführung

Maier, Daniel

Leseprobe

Daniel Maier

Werteorientierte Mitarbeiterführung

Eine allgemeine Betrachtung mit exkursorischem Fokus auf soziale

Dienstleistungsunternehmen

ISBN: 978-3-8366-0415-4

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Universität Hohenheim, Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

Tabellenverzeichnis...V

Abkürzungsverzeichnis ...VII

1. Einleitung ... 1

2. Ethische Grundlagen der Mitarbeiterführung ... 3

2.1 Zentrale Begriffe... 4

2.2 Wirtschaftsethik... 5

2.3 Unternehmensethik ... 6

2.4 Führungsethik ... 9

3. Der Mitarbeiterführung zugrunde liegende Menschenbilder... 11

3.1 Die Extremtheorien von McGregor... 12

3.2 Die vier Grundtypen von Schein ... 14

3.3 Das christliche Menschenbild... 15

4. Motivationstheoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung... 17

4.1 Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation... 18

4.2 Das Rubikon-Modell der Handlungsphasen... 19

4.3 Praktische Konsequenzen für die Motivierung von Mitarbeitern ... 21

4.4 Extrinsische und intrinsische Motivation ... 24

5. Klassische Bezugspunkte der Mitarbeiterführung... 25

5.1 Führung eine Begriffsbestimmung ... 26

5.2 Führungstheorien ... 28

5.3 Führungstechniken (Management-by-Techniken) ... 32

6. Werteorientierte Bezugspunkte der Mitarbeiterführung ... 34

6.1 Werte eine Begriffsbestimmung ... 34

6.2 ,,Integrity-based approach" nach Lynn Sharp Paine... 38

6.3 Mitunternehmertum nach Rolf Wunderer ... 44

6.4 WerteManagementSystem nach Josef Wieland ... 52

6.5 Einordnung der Konzepte im Spannungsfeld von Ethik und Ökonomie ... 59

7. Exkurs: Werteorientierte Mitarbeiterführung in der Praxis sozialer

Dienstleistungen... 64

7.1 Soziale Dienstleistungen... 64

7.2 Relevante Handlungsfelder der Mitarbeiterführung ... 68

7.2.1 Ehrenamtliches Engagement ... 68

7.2.2 Familienbewusste Personalpolitik ... 73

7.2.3 Gesundheitsbewusstsein... 79

8. Schlussbetrachtung ... 82

Literaturverzeichnis...IX

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ethik vs. Ökonomie... 8

Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide... 18

Abbildung 3: Rubikon-Modell der Handlungsphasen... 20

Abbildung 4: Entstehung intrinsischer Motivation ... 24

Abbildung 5: Dimensionen der Führung ... 27

Abbildung 6: Führungstheorien... 28

Abbildung 7: Management-by-Techniken ... 33

Abbildung 8: Werte, Moral und Entscheidung ... 35

Abbildung 9: Strategien des Ethikmanagements... 43

Abbildung 10: Förderungskonzept - vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer... 45

Abbildung 11: Transformationale Führung ... 50

Abbildung 12: Prozessstufen des Wertemanagements... 54

Abbildung 13: Aktuelle Managementherausforderungen... 67

Abbildung 14: Kosten der Elternzeit / Familienfreundlichkeit... 77

Abbildung 15: Burnout-Symptomatik ... 81

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Führungstheorien... 31

Tabelle 2: Identifikation... 47

Tabelle 3: Ethisches Entscheidungsmodell ... 52

Tabelle 4: Werteviereck ... 55

Tabelle 5: Abgrenzung Güter und Dienstleistungen ... 65

Tabelle 6: Professionelle und ehrenamtliche Mitarbeiter... 73

Tabelle 7: Beschäftigte in sozialen Einrichtungen ... 74

Tabelle 8: Familienfreundliche Maßnahmen... 78

VII

Abkürzungsverzeichnis

3-D-Konzept

Dreidimensionales Konzept

Aktiengesellschaft

DNWE

Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik

ERG-Theorie

Existence-Relatedness-Growth-needs-Theorie

formale

Institutionen

informale

Institutionen

individuelle Selbststeuerung / Selbstbindung

KMU

kleine und mittelständische Unternehmen

OKK

organisationale Koordinations- und Kooperationsmechanismen

ROI

Return

Investment

moralische Dimension einer distinkten wirtschaftlichen

Transaktion

USA

Vereinigte Staaten von Amerika

VIE-Theorie

Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Theorie

WMS

WerteManagementSystem

WWW

World Wide Web

ZfW

Zentrum für Wirtschaftsethik

1. Einleitung

Die Führung von Mitarbeitern ist seit jeher ein Thema der menschlichen Zivilisation:

von den antiken Schriften Senecas über die Regeln des heiligen Benedikt von Nursia

bis hin zur aktuellen Managementliteratur. In der Moderne gleicht das Phänomen der

Führung einem Pendelschlag, dessen Extreme von Ökonomie und Menschlichkeit ver-

sinnbildlicht werden. Entweder wurde das Personal den organisatorischen Bedingun-

gen (bspw. Scientific Management) oder die Organisation den Bedürfnissen der Mitar-

beiter

(bspw. Human-Relations-Bewegung) angepasst. Mitarbeiterführung ist immer

zweckgebunden und die beiden genannten Betrachtungsweisen stellen ihre Zieldimen-

sionen dar. Während der ökonomische Aspekt institutionelle, wirtschaftliche Ziele ver-

folgt, konzentriert sich der humane Aspekt auf die Befriedigung individueller, sozialer

Bedürfnisse. Dem humanen Gesichtspunkt kommt eine entscheidende Bedeutung zu,

da das Verwirklichen ökonomischer und für das Unternehmen überlebenswichtiger

Ziele, ohne die Berücksichtigung jeglicher Mitarbeiterbedürfnisse nicht oder zumindest

nur stark eingeschränkt möglich ist. Die Bedeutung des Humankapitals in der heutigen

Dienstleistungs- und der morgigen Wissensgesellschaft verstärkt den Eindruck, dass

auf lange Sicht ein Unternehmen nur mithilfe motivierter und interessierter Mitarbeiter

erfolgreich sein kann. Gerade in der durch ungewisse Arbeitsbedingungen und kurzfris-

tige Arbeitsverhältnissen geprägten, globalisierten Wirtschaft hängt das Interesse po-

tentieller und das Engagement beschäftigter Mitarbeiter nicht nur von extrinsischen

Anreizen, sondern auch von einer integeren, werteorientierten Unternehmens- und

Mitarbeiterführung ab. Vertritt ein Unternehmen Werte wie Ehrlichkeit, Fairness,

Glaubwürdigkeit, Respekt und Verantwortungsbewusstsein und stimmen diese mit den

Vorstellungen eines wünschenswerten Verhaltens der Mitarbeiter, aber auch aller an-

deren relevanten Bezugsgruppen überein, stellen diese das Fundament einer nachhal-

tigen Wertschöpfung dar. So wird Mitarbeiterführung zum Erfolgsfaktor. Diese Werte zu

eruieren und sie in Worte zu fassen, sie organisatorisch im Unternehmensalltag zu

verankern, sie integer mit Leben zu füllen und Vertrauen in deren Wirksamkeit aufzu-

bauen, ist Weg und Ziel einer werteorientierten Führung wie sie zugleich im Sinne die-

ser Arbeit definiert sein soll.

In den ersten drei Kapiteln bezieht sich diese Arbeit auf wesentliche Grundlagen einer

werteorientierten Mitarbeiterführung. Kapitel 2 bildet den Ausgangspunkt und gibt dem

Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden nur die ,,männliche" Form verwendet. Wenn von ,,Mitar-

beitern" oder allgemein von ,,Führungskräften" die Rede ist, sind damit selbstverständlich stets zugleich

weibliche und männliche Personen gemeint.

Thema durch dessen ethische Einordnung einen Rahmen. Die oben dargestellten Ex-

treme Ökonomie und (moralisch gebotene) Menschlichkeit bilden dabei das grundsätz-

liche Spannungsfeld der Wirtschaftsethik. Dieses wird beginnend bei der Wirtschafts-

ethik im engeren Sinne über die Unternehmensethik bis hin zur Führungsethik beleuch-

tet, wobei grundsätzlich jedes Handeln als werteorientiert eingestuft werden kann. Ob

es ethisch zu rechtfertigen ist, hängt immer von der Wahl dieser Werte ab. Die ethische

Beurteilung von Führungssystemen ist eng verknüpft mit den Menschenbildern die sie

implizieren. In Kapitel 3 werden die diesbezüglich typisch betriebswirtschaftlichen Ka-

tegorien sowie der Entwurf eines christlichen Menschenbildes dargestellt. Kapitel 4

beschreibt die motivationstheoretischen Grundlagen der Mitarbeiterführung. Motivation

gilt als zentrale Führungsaufgabe und hat enorme Auswirkungen auf die Leistungsbe-

reitschaft (ökonomischer Aspekt) und Zufriedenheit (humaner Aspekt) der Mitarbeiter.

Es werden unterschiedliche Motivationstheorien und daraus folgende praktische Kon-

sequenzen sowie der Unterschied und Zusammenhang extrinsischer und intrinsischer

Motivation aufgezeigt. Kapitel 5 charakterisiert die klassischen Bezugspunkte der Per-

sonalführung aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre. Der Begriff Führung wird definiert

und in eine direkte und eine indirekte Variante unterteilt. Ausgesuchte Führungstheo-

rien und techniken bilden den Abschluss dieses Themas, das wichtige Anhalts- und

Verknüpfungspunkte für eine werteorientierte Führung liefert. In Kapitel 6 werden mit

explizitem und/oder implizitem Bezug auf die vorangegangen Kapitel die werteorientier-

ten Bezugspunkte der Mitarbeiterführung dargestellt. Dazu wird der Begriff Werte defi-

niert und für den Unternehmenskontext fruchtbar gemacht. Die drei anschließenden,

für diese Arbeit zentralen Konzepte befassen sich mit Formen des Wertemanagements

zur Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In ihrer stark anwendungsorientierten Wei-

se erklären sie die Relevanz von Werteorientierung zur Sicherung und Steigerung des

Unternehmenswertes und weisen darauf hin, dass erfolgreiche und sinnvolle Führung

immer auch von organisationalen Strukturen (Ziele, Richtlinien, Leitbilder) unterstützt

werden muss. Um den roten Faden mit dem oben entworfenen ethischen Rahmen ab-

schließend zu verknüpfen, werden die Konzepte im Spannungsfeld von Ethik und Öko-

nomie betrachtet. Moralökonomisches Wertemanagement muss aber auch praktisch

werden. Zu diesem Zweck werden exkursorisch in Kapitel 7 drei anwendungsbezogene

Möglichkeiten der Ausgestaltung werteorientierter Mitarbeiterführung aufgezeigt. Dies

geschieht vor der Folie sozialer Dienstleistungen. Den Schluss bildet mit Kapitel 8 die

Darlegung der Erkenntnisse dieser Arbeit. Insgesamt soll eine umfassende Darstellung

der Spezifika werteorientierter Mitarbeiterführung vermittelt werden.

2. Ethische Grundlagen der Mitarbeiterführung

,,Schon immer registrierten die Menschen eine moralische Kluft zwischen wirtschaftli-

chem und ethischem Denken."

Ökonomisches Handeln wird gerne mit Egoismus

gleichgesetzt, moralisches Handeln hingegen mit Altruismus. Dieser Gedanke verfes-

tigte sich im Laufe der Zeit, gerade auch durch die frühe Form des Kapitalismus (Man-

chester-Kapitalismus), den Taylorismus, der die menschliche Arbeitskraft dem Takt des

Fließbandes anpasste und die aktuelle Globalisierungsdebatte.

All diese genannten

Beispiele beeinflussten und beeinflussen das Leben der Menschen, denen im Sinne

dieser Arbeit zusätzlich der Status des Mitarbeiters zukommt. Die Bereichsethik, die

sich diesem konfliktreichen Thema zuwendet, ist die Wirtschaftsethik und soll hier den

Ausgangspunkt einer werteorientierten Mitarbeiterführung darstellen. Grundsätzlich

lässt sich die Wirtschaftsethik nach akteurspezifischen und systembezogenen Ge-

sichtspunkten einteilen. Die akteurspezifische Einordnung geht der Frage nach, wer die

Adressaten der Moral sind. Kann nur das Individuum alleine Träger, bspw. von Ver-

antwortung im ökonomischen Entscheidungsprozeß sein (individualethisches Paradig-

ma)? Oder können auch Korporationen im Sinne eines Kollektivakteurs Adressat mora-

lischer Normen sein (institutionenethisches Paradigma)? Der systemtheoretische An-

satz hingegen gliedert die Wirtschaftsethik in drei Handlungsebenen: Die Makroebene

bezieht sich im Sinne einer Ordnungs- oder Systemethik auf den Staat, das Wirt-

schaftssystem, die Gesamtgesellschaft etc. und wird als Wirtschaftsethik (im engeren

Sinne) bezeichnet. Der Untersuchungsgegenstand der Mesoebene sind moralische

Problem- und Handlungsfelder von Organisationen und ihrer institutionellen Gestal-

tung. Hierfür wird der Begriff Unternehmensethik verwendet. Auf der Mikroebene wird

das Verhalten von Menschen in Unternehmen, also Fragen des individuellen richtigen

Handelns innerhalb des wirtschaftlichen Teilsystems thematisiert.

Die Mikroebene der

Wirtschaftsethik bezieht sich somit auf das Gebiet der Führungsethik.

Die akteursspezifische Einordnung soll hier nicht explizit weiterverfolgt werden, da sie

innerhalb des systemtheoretischen Ansatzes, vor allem auf Ebene der Unternehmens-

ethik, bspw. durch Enderle bereits impliziert wird: Das Unternehmen ist ,,nicht als bloße

Summe individueller Akteure (...), sondern als ´moralischer Akteur`, als überindividuel-

ler Akteur ´sui generis` zu begreifen."

Im Folgenden wird deshalb ausschließlich die

Aufteilung in Makro-, Meso- und Mikroebene näher beleuchtet. Es soll versucht wer-

Dehner (1998), S. 30.

Vgl. ebd., S. 30-31.

Vgl. Zimmerli/Aßländer (1996), S. 307-312.

Vgl. Jäger (2001), S. 24.

Enderle (1993), S. 199.

den, die einzelnen Ebenen kurz, aber dennoch möglichst prägnant zu charakterisieren.

Zuvor werden einige ausgesuchte, zentrale Begriffe der Ethik dargelegt.

2.1 Zentrale Begriffe

Ethik und Moral: Der Begriff Moral stammt aus dem lateinischen und steht für

Sittlichkeit, Sittenlehre und sittliche Nutzanwendung. Ethik, aus dem griechischen

kommend, entspricht seiner Bedeutung nach der Sittenlehre bzw. der Gesamtheit der

sittlichen und moralischen Grundsätze einer Gesellschaft. Der Unterschied zwischen

Ethik und Moral besteht darin, dass Ethik moralische Probleme argumentativ reflek-

tiert:

,,Ethik beinhaltet das Suchen, Erklären und Begründen von Normen und Nor-

mensystemen. Hierbei findet eine philosophische Analyse von Werten und Normen

statt. (...) Die Moral beinhaltet die konkreten Verhaltensregeln in Form von Verboten

und Geboten, die sich aus der Ethik ableiten."

Begründungs- / Anwendungsdiskurs: Auf der Begründungsebene, der Ebene

der theoretischen Ethik, werden intersubjektive, allgemeingültige Werte und moralische

Sätze ethisch begründet.

Diese an sich gültigen Moralprinzipien können nun aber im

tatsächlichen Anwendungsfall, d.h. in konkreten Bereichen des gesellschaftlichen Zu-

sammenlebens, in Umsetzungsschwierigkeiten geraten. Die praktische Ethik hingegen

orientiert sich an der breiten empirischen Vielfalt und bleibt differenziert gegenüber

allzu hochtrabenden theoretischen Zielen. Sie bezieht sich auf den realen Erfahrungs-

horizont, zweifelt an der Umsetzbarkeit allgemeiner Prinzipien und verbleibt somit auf

der Anwendungsebene.

Begründete Moralprinzipien können nur dann zur Anwen-

dung gebracht werden, wenn sie in der Realität tatsächlich anwendbar sind. Somit

muss ,,jede Ethik praktisch werden und darf sich nicht damit begnügen, schöne Ideale

aufzustellen und sich in reiner Gesinnungsethik die Pflege selbstgerechter Innerlichkeit

angelegen sein zu lassen oder sich an der Erhabenheit der eigenen ethischen Einstel-

lung und moralischen Gesinnung zu erfreuen."

Ansonsten ist eine Differenzierung

von ethischer Begründungs- und Anwendungsebene angebracht. Begründungs- und

Anwendungsfragen bilden aber ,,nicht zwei disjunkte Klassen, sondern ein Kontinuum,

und die Begründungsrelationen verlaufen weder von der Theorie zur Praxis noch von

der Praxis zur Theorie, sondern richten sich nach dem Gewissheitsgefälle unserer mo-

ralischen Überzeugungen."

Vgl. Lay (1996), S. 72-73.

Kohlhof/Hermann/Morawietz (2001), S. 13.

Vgl. Karmasin (1996), S. 18.

Vgl. Nida-Rümelin (1996), S. 5.

Grimm (1994), S. 27.

Nida-Rümelin (1996), S. 61.

2.2 Wirtschaftsethik

Das Anliegen der Wirtschaftsethik ist es, sich möglichst konkret mit den vielschichtigen

Handlungsproblemen der Wirtschaft zu befassen. Diese nicht nur theoretisch-

philosophisch zu behandeln, sondern zu diesen Problemen praktische Lösungsmög-

lichkeiten auszuarbeiten und anzubieten.

Humanwissenschaften im Allgemeinen und

somit auch die Wirtschaftswissenschaften im Speziellen können nie wertfrei interpre-

tiert werden. Dies hat der so genannte Positivismusstreit zwischen Albert und Haber-

mas so wie der Werturteilsstreit vor allem zwischen Weber und Pesch offensichtlich

werden lassen. Wertvorstellungen gehören zu ihrem impliziten Bestand und bestimmen

somit die zu beschreitenden Wege. Damit sollte sich die Frage nicht mehr danach stel-

len, ob die Ökonomik eine ethische Größe aufweist, sondern wie Ethik und Wirtschaft

in Beziehung gesetzt werden können.

Ökonomie kann Moral nicht ausgrenzen. ,,Wo-

bei die Moral aber kein unbefragter Herrschaftsnexus ist. In dieser Frage reagiert die

Ökonomik aufgeklärt allergisch. Unbedingtheitsansprüche selegiert sie systematisch

aus, wenn sie die Freiheit der individuellen Handlungen in Frage stellen."

Um die Re-

lation von Ökonomik und Ethik zu bestimmen, schlägt Enderle ein Kooperationsmodell

vor, indem sich beide Disziplinen gleichwertig und wechselwirkend begegnen und be-

dingen können.

Durch die Einsicht, dass weder ein Primat der Ethik noch ein Primat

der Ökonomik vorliegt, können moralistische wie auch empiristische Fehlschlüsse ver-

hindert oder zumindest eingegrenzt werden.

Gegenwärtig hat sich die Wirtschaftsethik mit Problemstellungen auseinanderzusetzen,

die durch beachtliche wirtschaftliche Umwälzungen immer weiter vorangetrieben wer-

den. Die internationale Vernetzung, die Globalisierung und die ,,befürchtete" Ökonomi-

sierung sämtlicher Lebensbereiche lassen die althergebrachten ethischen Fragen, was

wir tun sollen und was wir dürfen, erneut in das Zentrum der gesellschaftlichen Be-

trachtung rücken. Der immer deutlich werdende Gang nationaler Volkswirtschaften und

ihrer Staatsgrenzen in die ,,Zweitklassigkeit", lässt nationale Autonomien und Rahmen-

ordnungen an Bedeutsamkeit verlieren, während die vor allem global agierenden Un-

ternehmen das ,,Spiel" immer mehr an sich reißen. Passend dazu fordert der Arbeits-

markt, im Sinne der Wissens- und Informationsgesellschaft, fortwährende Mobilität und

Flexibilität sowie lebenslange Fortbildung und Qualifizierung: dies alles unter den Prä-

missen der Erodierung klassischer Arbeitsstrukturen und Produktionsverlagerungen ins

Vgl. Enderle (1993), S. 9.

Vgl. Furger (1994), S. 5f.

Priddat (2005), S. 164.

Vgl. Enderle (1993), S. 24.

Vgl. Suchanek (2001), S. 22ff.

,,Billiglohnausland".

So werden den Menschen zwar die vielfältigsten Optionen gebo-

ten, aber gleichzeitig stabilisierende Eckpfeiler des menschlichen Zusammenlebens

zum Einsturz freigegeben. Begriffe wie Heimat, Familie, Nachbarschaft, Freundschaft

etc. bedürfen in diesem Zusammenhang vielerorts einer Neudefinition.

In all diesen Belangen ,,versucht die Wirtschaftsethik, durch die ethische Reflexion

ökonomischen Handelns zu einer Erweiterung des ökonomischen Rationalitätsbewußt-

seins beizutragen."

Als angewandte Ethik verfährt sie deskriptiv, im Sinne differen-

zierter Analysen bestehender ökonomischer Theorien und dem Ausweisen ethischer

Problemlagen sowie normativ durch Aufforderung zur Umgestaltung ökonomischer

Entwürfe mit dem Zweck, Moral ökonomisch zu ermöglichen.

Die Verbindung von

Moral und ökonomischer Entscheidung, welche die Ansätze der Wirtschaftsethik unter-

schiedlich

vertreten, wird aber nur dort Erfolgsaussichten haben, wo sie ihren Teil zur

Generierung neuer Wertschöpfungsstrategien beiträgt, sie nicht als Restriktion, son-

dern als Option gebräuchlich wird. So soll sie neue Handlungsmöglichkeiten erschlie-

ßen und neue Ordnungsmuster entwickeln.

2.3 Unternehmensethik

Die Unternehmensethik ist ein spezielleres Anwendungsgebiet der Wirtschaftsethik

und ,,thematisiert die Frage, wie moralische Interessen begründet und unter den Be-

dingungen der modernen Marktwirtschaft dauerhaft (sustainable) zur Geltung gebracht

werden können."

Folgerichtig kann man sie somit als Nachdenken über Moral im Un-

ternehmen definieren.

Unternehmensethik im Sinne einer angewandten Ethik setzt

immer voraus, dass außer den Gesichtspunkten Ethik und Unternehmen

, auch deren

Interdependenzen betrachtet werden. Der Bedarf einer Unternehmensethik lässt sich

beispielhaft anhand drei Überlegungen aufzeigen: Erstens können mögliche externe

Effekte (im Sinne von negativen Neben- und Folgewirkungen des unternehmerischen

Handelns) nicht gänzlich vermieden werden, da der Marktprozess, aber auch seine

Rahmenbedingungen immer selbst Restriktionen unterliegen. Zweitens kann und soll

das nationale Recht, die ökonomischen Aktivitäten nicht bis ins Detail regeln, ganz

abgesehen davon, dass in Zeiten der Globalisierung der nationalstaatliche Einfluss

Vgl. Marx/Wulsdorf (2002), S. 282.

Vgl. Schulte (2006), S. 56.

Zimmerli/Aßländer (1996), S. 293.

Vgl. ebd., S. 309.

Vgl. hierzu etwa Schramm (1997), S. 215f.

Vgl. Priddat (2005), S. 26.

Schramm (2005), S. 56.

Vgl. Dehner (1998), S. 32.

Vgl. hierzu Coase (1992), Williamson (1990).

immer geringer wird. Und drittens stellt sich die Frage, ob nur weil etwas gesetzlich

nicht verboten oder gar zulässig ist, es notwendigerweise auch gerecht sein muss. Aus

diesen Überlegungen gehen Fragen nach dem Handlungsspielraum einer Unterneh-

mung und nach der Art der Normativität unternehmensethischer Normen hervor, die

hier kurz skizziert werden sollen.

Unternehmensextern gegebene Handlungsbedingungen definieren den Handlungs-

spielraum eines Unternehmens. Die Wirtschaftsordnung gibt den Unternehmen zwar

die Rahmenbedingungen vor, gestattet ihnen aber innerhalb dieser Restriktionen einen

gewissen Spielraum zu. Nach Homann thematisiert die Unternehmensethik damit die

Spielzüge eines Unternehmens, während die Wirtschaftsethik sich generell um die

Ausgestaltung der Spielregeln des Wirtschaftssystems kümmert.

Die Spielzüge lie-

fern den Bezugspunkt zur Unternehmensethik. In diesem Zusammenhang ist die Aus-

gestaltung des Spielraums durch die Unvollständigkeit von Verträgen geprägt und jeg-

liche Interaktion ist als Vertrag zu interpretieren.

Eine angewandte Unternehmens-

ethik ist nicht Sache der Philosophen allein, sondern ist auf Erfahrungen und Metho-

den, vor allem der Volks- und Betriebswirtschaftslehre angewiesen. So erarbeitet sie

mittlere Prinzipien, an denen eine Orientierung im Sinne von Leitgrundsätzen möglich

sein soll.

Es gilt moralischen Gesichtspunkten den gleichen Status einzuräumen wie

ökonomischen Aspekten.

Die adäquate Form einer normativen Ethik ist eine Ethik

selbstgesetzter praktischer Grundsätze (Maximenethik), deren Voraussetzung gerade

der interdisziplinäre Dialog ist.

Welche Möglichkeiten gibt es nun aber pauschaler-

weise Ethik und Ökonomie in Unternehmen in Relation zu setzen? Abbildung 1 veran-

schaulicht vier Herangehensweisen:

Vgl. Enderle (1993), S. 197.

Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 25.

Vgl. Homann/Suchanek (2000), S. 124.

Vgl. Enderle (1993), S. 198.

Vgl. Zimmerli/Aßländer (1996), S. 310.

Vgl. Enderle (1993), S. 198.

Abbildung 1: Ethik vs. Ökonomie

Markt Moral

Markt = Moral

Ökonomisten

Moralisten

Ökonomistische Harmonisten

Moralistische Harmonisten

good ethics

bad business

good ethics

good business

bad ethics

good business

good ethics

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schramm (2004), S. 2-4.

Während die Ökonomisten sagen, dass die Moral das Geschäft verdirbt und somit

nicht zusammen passen, beklagen die Moralisten die fehlende Moral in der Wirtschaft

und stellen Marktwirtschaften als inhuman, da unmoralisch an den Pranger. Für die

ökonomistischen Harmonisten hingegen führt gutes Geschäft automatisch zu guter

Ethik. Den Umkehrschluss zu dieser Ansicht liefern die moralistischen Harmonisten mit

der Aussage, dass gute Ethik immer zu gutem Geschäft führt. Aber keine dieser recht

einseitig zugespitzten Thesen dürfte pauschal gesehen der Realität entsprechen. Fest-

zuhalten gilt allerdings, dass Moral oder Unmoral einen zwar situationsabhängigen,

aber empirisch gewichtigen Einfluss auf ökonomische Resultate hat, wobei die ökono-

mischen Effekte ethischer Maßnahmen oftmals kontingent sind.

Eine relevante Komponente im Rahmen der Unternehmensethik ist der Gewinn (Er-

trag) bzw. die Bedeutung, die ihm innerhalb des Unternehmenskonzepts zuteil wird.

Dass die Relation Ertrag > Aufwand ,,für Wirtschaftsorganisationen (...) eine verbindli-

che Leitdifferenz"

anzeigt, ist selbsterklärend. Stellt der Gewinn diesbezüglich aber

allein die höchste Priorität dar (hierarchisches Konzept) oder ist der Gewinn gleich ge-

ordnet mit anderen unersetzbaren Zielen (zirkuläres Konzept)? Im ersten Fall werden

Werte wie die Befriedigung der Stakeholderbedürfnisse, die Anerkennung der Res-

sourcen (humane, ökologische etc.), die Innovations-, Kreativitäts- und Lernfähigkeit

Vgl. Schramm (2004), S. 2-4.

Wieland (1996), S. 76.

sowie viele weitere Werte der Organisation fortwährend dem Gewinnziel und damit den

Shareholderinteressen

untergeordnet und demzufolge instrumentalisiert. Im zweiten

Fall ist diese einseitige Verzwecklichung der vielfältigen Unternehmenswerte, d.h. die

pure Existenzberechtigung dieser Werte nur zum Zwecke der Gewinnerzielung nicht

mehr möglich und scheint ethisch im Vorteil zu sein:

,,Property rights are not a license

to ignore Kant`s principle of respect for persons."

2.4 Führungsethik

Nach Zimmerli und Aßländer ist es das Ziel der Führungsethik, ,,die Wahrscheinlichkeit

für moralisches Verhalten im Management zu steigern."

Die Führungsethik verfolgt

zwei Absichten: sie will erstens in deskriptiver Weise, die in jeder Führungsentschei-

dung vorhandene ethische Dimension erkennbar machen (das IST) und zweitens, als

normative Orientierungshilfe, ethische Prinzipien artikulieren und rechtfertigen (das

SOLL). Hierbei muss sie, im Sinne einer angewandten Ethik, problemorientiert und an

den Erfahrungen der Führungspraxis sowie lehre ausgerichtet sein.

Darüber hinaus

ist es die Angelegenheit der Führungsethik einerseits den Bedürfnissen und Ansprü-

chen der Mitarbeiter, sowie andererseits den ökonomischen Anforderungen des Unter-

nehmens gerecht zu werden.

Gerade Führungsentscheidungen befinden sich in die-

sem Spannungsfeld der wechselseitigen Beziehung zwischen Wirtschaft und Ethik.

Wobei hier gelten soll: ,,Es kann nicht wirklich menschengerecht sein, was nicht sach-

gemäß ist, und es kann nicht wirklich sachgemäß sein, was dem Menschengerechten

widerstreitet."

Grundlegende führungsethische Fragen sind z.B., ob die Mitarbeiter vom Unternehmen

zu ethischem Verhalten motiviert werden, ob es die Struktur der Unternehmensorgani-

sation den Mitarbeitern ermöglicht, Verantwortung zu übernehmen oder ob es instituti-

onelle, im Sinne prospektiv-aktiver Belohnungen für ethisches Verhalten bzw. bloß

reaktive Sanktionen bei Fehlverhalten gibt.

Zur Beantwortung dieser, ähnlicher und

weiterführender Fragen ist ein umfassendes Verständnis von Führungsethik notwen-

dig, wie es bei Enderle, in neun Thesen

zusammengefasst ist:

Vgl. hierzu Rappaport (1999).

Vgl. Enderle (1993), S. 198.

Evan/Freeman (1988), S. 100.

Zimmerli/Aßländer (1996), S. 330.

Vgl. Enderle (1993), S. 118-120.

Vgl. Jäger (2001), S. 13.

Vgl. Enderle (1993), S. 126.

Rich (1991), S. 81.

Vgl. Karmasin (1996), S. 338.

Vgl. Enderle (1993), S. 129-130.

1. Führungsethik kann sich weder ausschließlich auf die Führungskräfte noch auf

die Geführten allein beziehen. Der Führung liegt immer die Relation zwischen

beiden Seiten zu Grunde. Die Entscheidungen einer Führungskraft sind immer

mit Einfluss und Macht verbunden und wirken auf die Mitarbeiter direkt wie in-

direkt. Da alles und damit auch solches Entscheiden wertorientiert ist, spielt

immer die Kategorie der Verantwortung eine Rolle.

2. Ethische Verantwortung ergibt sich nur dort, wo die Wahl von und die Ent-

scheidung zwischen Alternativen zur Debatte steht.

3. Ist hingegen nur eine Option gegeben, ist zu entscheiden, ob die Entschei-

dungsbefugnis angenommen werden kann oder abgelehnt werden muss.

4. Führungsethik erstreckt sich auf den gesamten Unternehmensbereich. Sowohl

auf die Führung des Unternehmens insgesamt, als auch auf die Führung von

Mitarbeitern.

5. Der Umgang mit Informationen in der Führungsbeziehung ist von beachtlicher

ethischer Bedeutsamkeit. Offenheit, Aufrichtigkeit und Transparenz sind abso-

lute Grundlagen für die Glaubwürdigkeit der Führungsperson.

6. Führen heißt immer über andere mitbestimmen. Dies muss respektvoll und

darf keinesfalls entmündigend geschehen, so dass die Geführten zu mehr

Gleichheit und Freiheit geführt werden.

7. Führung bedeutet, Unternehmensziele zu gestalten und zu realisieren. Dies er-

fordert eine deutliche und widerspruchsfreie Formulierung der Ziele sowie eine

klare Eingrenzung und Definition der Mittel.

8. Führungsautorität erfordert, dass die Führungskraft ihr Fachwissen und ihre

Sachverständigkeit erhält und ausbaut, authentisch, verlässlich, aufrichtig und

kommunikationsstark ist und ihre Position nicht ausnutzt.

9. Die Führungsethik darf nicht überbeansprucht werden, da Führende immer

durch Restriktionen des Unternehmens und der Wirtschaft in ihren Entschei-

dungen und Handlungen eingeschränkt sind.

Da Führungskräfte ihr Handeln immer auch an den gesellschaftlichen Rahmenbedin-

gungen sowie an den Unternehmenszielen auszurichten haben und die Situation der

Mitarbeiter u.a. vom Arbeitsmarkt abhängig ist, muss die Führungsethik immer in Zu-

sammenhang mit Makro- und Mesoebene, also Wirtschafts- und Unternehmensethik

gesehen werden.

Vgl. Jäger, U. (2002), S. 80.

Oft wird der Führungsperson ein besonderer Einfluss unterstellt, wodurch dann aber

den situativen wie auch den relationalen (Führung bezieht sich immer auf Führer und

Geführte) Umständen nicht gebührend Rechnung getragen wird. Gerade an dieser

Relationalität aber, hat sich eine Führungsethik auszurichten und ethische Grundsätze,

die hier Einseitigkeit postulieren, abzulehnen. Dennoch nimmt der Führende eine ge-

wichtige Position in jeder Führungsethik ein.

Denn von den Führungskräften eines

Unternehmens hängen bspw. die Wertvorstellungen, die Kraft für Innovationen und das

Betriebsklima in starkem Ausmaß ab. Der Führungskraft sollten Tugenden wie grund-

sätzliche Fairness sowie Dienstbereitschaft nicht fremd sein. Diese Haltung gilt es vor-

zuleben und zwar in einem gesprächsbereiten und delegativen Führungsstil, der erklä-

rend überzeugt und zudem dem Mitarbeiter Vertrauen in dessen Sachverstand und

Leistungsfähigkeit vermittelt.

3. Der Mitarbeiterführung zugrunde liegende Menschenbilder

Die ethische Beurteilung von Führungssystemen ist stark abhängig von den Men-

schenbilder und damit eng verbundenen Wertannahmen, die ihnen zugrunde liegen.

Effektivität und Effizienz sind zwar unabdingbare Faktoren eines erfolgreichen Unter-

nehmens, aber sie müssen immer von Mitarbeitern bewerkstelligt werden. Menschen

haben das Bedürfnis als Person angesehen und geschätzt zu werden und nicht nur als

kostenintensive Arbeitsroboter. Das Betriebsklima eines Unternehmens hängt wesent-

lich davon ab, welches Bild Organisationen im Allgemeinen und Führungskräfte im

Speziellen von ihren Mitarbeitern haben.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie

versteht unter Menschenbildern Axiome über das Verhalten und Erleben von Men-

schen, welche in stark vereinfachender und generalisierender Weise auf Annahmen

über die Natur, Eigenschaften, Bedürfnisse, Motive, Erwartungen und Einstellungen

der mitarbeitenden Menschen gründen.

Diese Menschenbilder werden einerseits im

wissenschaftlichen Diskurs ausgebildet, anerkannt, beanstandet und angepasst und

können somit der Theoriebildung über menschliches Verhalten dienen. Andererseits

prägen sie die Mitarbeiterführung der alltäglichen Betriebspraxis, in dem sie zumeist

implizit und oftmals unbewusst das Arbeits- und Führungshandeln durchdringen.

Die

Differenzierung von gegensätzlichen Menschenbildern kann anhand folgenden Wort-

spiels versinnbildlicht werden: Der Mensch als Mittelpunkt oder der Mensch als Mittel,

Vgl. Enderle (1993), S. 120-127.

Vgl. Furger (1994), S. 79-81.

Vgl. Hemel (2005), S. 128.

Vgl. Kirchler/Meier-Pesti/Hofmann (2004), S. 12.

Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 12.

Punkt.

Dieser Gegensatz prägt die nun folgend dargestellten Menschenbilder. Wäh-

rend die Annahmen von McGregor und Schein die klassischen Menschenbilder der

Betriebswirtschaftslehre aufzeigen, soll durch eine christliche Perspektive das wertkul-

turelle Hintergrundrepertoire der westlichen Gesellschaft verdeutlicht werden.

3.1 Die Extremtheorien von McGregor

McGregor unterscheidet zwei sehr gegensätzliche Menschenbilder, die er Theorie X

und Theorie Y nennt. Theorie X leitet er mit den Worten ein, dass einige Annahmen

über die Natur des Menschen sich scheinbar als besonders eingängig erwiesen haben,

da sie sich im Gros der Organisationsliteratur frühzeitig festgesetzt haben und man sie

nach wie vor in der Praxis der Unternehmensführung und in den Köpfen der Manager

ausmachen kann.

Diese traditionellen Ansichten der Mitarbeiterführung können wie

folgt dargestellt werden:

1. Dem Durchschnittsmenschen ist die Abneigung gegen Arbeit angeboren und

er vermeidet sie, wo immer es ihm nur möglich ist.

2. Dieser Umstand führt dazu, dass der Durchschnittsmensch zumeist nachdrück-

lich gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden muss, um ihn

dazu zu bringen, die von der Unternehmung beschlossenen Ziele zu erreichen.

3. Dabei möchte der Durchschnittsmensch betreuend an die Hand genommen

werden und der Übernahme von Verantwortung aus dem Wege gehen. Zudem

ist er mit verhältnismäßig wenig Ehrgeiz ausgestattet und ist vor allem auf Si-

cherheit bedacht.

Durch diese Annahmen wird, laut Theorie X, ein Kreislauf im Sinne einer self-fulfilling-

prophecy in Gang gesetzt. Solch eine stark beschränkende Einstellung von Führungs-

kräften verursacht, dass Mitarbeiter sich tatsächlich weniger verantwortungsbewusst

und engagiert verhalten, was wiederum die Meinung des Vorgesetzten bestätigt und

den Kreislauf fortsetzt. Aus diesem Prozess leitet McGregor die Forderung nach einem

positiven Menschenbild (engagierte und verantwortungsbereite Mitarbeiter durch mehr

Handlungsspielraum und Selbstkontrolle) ab und konstruiert seine Theorie Y als Basis

eines positiv verlaufenden Kreislaufs.

Theorie Y setzt sich aus sechs Kernthesen

zusammen:

Vgl. Purtschert (2005), S. 159.

Vgl. McGregor (1973), S. 47.

Vgl. ebd., S. 48.

Vgl. Puch/Westermeyer (1999), S. 209.

Vgl. McGregor (1973), S. 61-62.

1. Dem Durchschnittsmenschen ist Arbeitsscheu nicht angeboren, da die Ver-

ausgabung durch Arbeit als ebenso natürlich angesehen werden kann, wie

Spiel und Ruhe.

2. Überwachung und Strafandrohung durch andere, stellen nicht die alleinigen

Maßnahmen dar, Mitarbeiter dazu zu bewegen, das gesetzte Soll zu erreichen.

Strebt das Unternehmen Ziele an, denen gegenüber sich auch die Mitarbeiter

selbst verpflichtet fühlen, werden sie sich der Selbstdisziplin und Selbstkontrol-

le unterwerfen.

3. Darüber hinaus ist die Zielverpflichtung abhängig von den Belohnungen, die

mit ihrem Erreichen verbunden ist.

4. Unter entsprechenden Bedingungen ist der Durchschnittsmensch nicht nur da-

zu befähigt Verantwortung zu übernehmen, sondern sie sogar zu fordern.

5. Der Durchschnittsmensch zeichnet sich durch einen relativ hohen Grad an

Phantasie, Kreativität und Urteilskraft für die Lösung organisatorischer Proble-

me aus.

6. Die Verstandeskräfte des Durchschnittsmenschen werden in Bezug zur Arbeit

nur teilweise genutzt.

Die Ableitungen der Theorie Y für die Führungsstrategie sind im Vergleich zu denen

der Theorie X eher dynamisch als statisch zu sehen. Sie schaffen eine Wahlmöglich-

keit zwischen verschiedenen Methoden der Mitarbeiterführung und zeigen auf, dass

außer dem autoritären Organisationsprinzip noch weitere Wege existieren, mit Hilfe

derer menschliches Wachstum und Vervollkommnung im beruflichen Bereich möglich

werden. Theorie X bietet der Führungsmannschaft einen geeigneten Vorwand unzurei-

chende unternehmerische Leistungen zu rechtfertigen, in dem die Schuld leicht auf das

vermeintlich minderwertige Menschenmaterial geschoben werden kann. Die Aussagen

der Theorie Y rückt die gleiche Problematik in ein anderes Licht. Sollten die Mitarbeiter

tatsächlich wenig engagiert und kreativ, verantwortungsscheu und nicht teamfähig

sein, lässt sich daraus ableiten, dass die Gründe dafür innerhalb der Organisationsges-

taltung und einer kontraproduktiven Mitarbeiterführung zu suchen sind. Das zentrale

Organisationsprinzip der Theorie Y ist Integration. Durch Generierung von Beweggrün-

den, welche es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre eigenen Ziele in Einklang mit denen

des Unternehmens zu erreichen, soll dass Humankapital zur vollen Geltung gebracht

werden.

Vgl. ebd., S. 62-64.

3.2 Die vier Grundtypen von Schein

Schein differenziert die Menschenbilder stärker aus, als es von McGregor gemacht

wird. Er gliedert sie in vier grundlegende Ansätze und ordnet sie chronologisch nach

ihrem historischen Erscheinen. Die festgestellten Menschenbilder sind:

1. der rational-ökonomische Mensch,

2. der Mensch als soziales Wesen,

3. der Mensch, der sich selbst verwirklicht und

4. der komplexe Mensch als Summe der vorgenannten.

zu 1.) Die dem rational-ökonomischen Menschen zugrunde liegende Annahmen

sind dem Hedonismus entlehnt. Sie besagen, dass Individuen all ihre Handlungen auf

die Maximierung ihrer Eigeninteressen in rationaler Weise ausrichten. Überwiegend

lassen sie sich durch monetäre Anreize motivieren und sind manipulierbar im Sinne der

betrieblichen Aufgabenerfüllung. Der rational-ökonomische Mensch entspricht der

Theorie X von McGregor sowie dem Homo Oeconomicus der Volkswirtschaftslehre.

Auf diesem Motiv beruht die Lehre des Scientific Management.

zu 2.) Innerhalb dieses Menschenbildes wird der Mensch vornehmlich von sozialen

Bedürfnissen motiviert und erwirbt sein Identitätsbewusstsein durch zwischenmensch-

liche Kontakte. Die soziale Interaktion entschädigt ihn für die Mühen seines sinnent-

leerten Arbeitslebens (bspw. bei der Fließbandarbeit). Dieses Menschenbild postuliert,

dass die Arbeitsleistung direkt von der Arbeitszufriedenheit abhängig ist und bildet zu-

dem die Grundlage des Human-Relations-Ansatzes.

zu 3.) Die Spezialisierung auf und die Fragmentierung von Arbeitsaufgaben erlau-

ben es den Beschäftigten weder ihre Fähigkeiten voll zu entfalten, noch den Zusam-

menhang zwischen ihren Arbeitstätigkeiten und der organisatorischen Gesamtaufgabe

zu erkennen. Diese Problematik liegt dem Menschenbild des sich-selbst-

verwirklichenden Menschen zugrunde, welches daraufhin annimmt, dass der Mensch

nach einem gewissen Maß an Autonomie, Entfaltung seiner Fähigkeiten und Unab-

hängigkeit strebt. Er ist selbst motiviert und selbst kontrolliert. Dieses Menschenbild

entspricht in etwa der Theorie Y von McGregor.

zu 4.) Der Mensch ist von komplexerer Natur, als die vorangegangenen Modelle

glauben machen möchten. Zum einen dank seiner vielfältigen Bedürfnisse und Poten-

tiale, zum anderen unterscheidet er sich aber auch von jedem seiner Mitmenschen.

Vgl. Schein (1980), S. 77-97.

Zu den hier genannten Organisationstheorien Scientific Management, Human-Relations-Ansatz und

anderen vgl. etwa Bea/Göbel (2006), S. 58-233.

Der komplexe Mensch ist wandlungs- und lernfähig. Seine Bedürfnisse und deren

Dringlichkeiten variieren und seine Motive sind stets situationsabhängig.

Weitgehender Konsens herrscht heute darüber, dass die Frage nach dem Menschen

nicht abschließend durch die Festschreibung eines immer währenden, unveränderli-

chen Wesens ein für alle Mal beantwortet werden kann, sondern stets eine offene Fra-

ge bleiben muss, weil der Mensch kein festgelegtes Wesen besitzt. In den Wirt-

schaftswissenschaften werden Menschenbilder, gerade die des Homo Oeconomicus

(rational-ökonomischer Mensch) und des sozialen Menschen nach wie vor gerne zur

modelltheoretischen Beschreibung herangezogen. Als tatsächlich existierende, typi-

sche Verhaltensmuster erscheinen sie heutzutage in ihren verallgemeinernden und

beengten Aussagen jedoch als schwer verständlich und überholt. Allerdings gilt es hier

zu bedenken, dass im Laufe ihrer Entstehung, vor allem im Zuge der Industrialisierung,

inkonstante Rahmenbedingungen vorlagen, innerhalb dieser die entworfenen Men-

schenbilder zeitgemäß und angebracht erschienen.

Da diese Menschenbilder, wie

beschrieben, zumeist viele Vorurteile und Engstirnigkeiten implizieren, sollten Organi-

sationen im Allgemeinen und Führungskräfte im Speziellen ihre Sichtweisen kritisch

überprüfen.

Die vorgenannten Typen sind eher selten pur, denn öfters als Gemenge

im Sinne des komplexen Menschen in Unternehmen anzutreffen. Woraus sich als op-

timaler Führungsstil, der Situative schlussfolgern lässt. Führungskräfte sollten dazu in

der Lage sein, Personen und eben auch die Situationen, in denen sie agieren, indivi-

duell und differenziert einzuschätzen und sich an den spezifischen Eigenschaften der

Mitarbeiter zu orientieren. Die situationsgerechte Anwendung unterschiedlicher Füh-

rungsstile ist damit die Basis der personengerechten Führung.

3.3 Das christliche Menschenbild

Die Werte des Christentums liefern das Fundament der abendländischen Kultur und

hatten somit, wenn auch nicht ursächlich

und/oder in unterschiedlicher

Ausprägung,

Einfluss auf die westliche Ökonomie. Sie bieten sich als Grundlage einer werteorien-

tierten Mitarbeiterführung an, da sie die unbedingte Achtung vor dem Menschen for-

dern und das Gemeinwohl der Gesellschaft betreffen.

Ausdruck findet dies in der

Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 13.

Vgl. Rosenstiel (2003b), S. 98.

Vgl. Purtschert (2005), S. 160.

Vgl. Schramm (2002), S. 55-56.

Vgl. hierzu Weber (2005).

Vgl. Furger (1994), S. 84.

katholischen Soziallehre

, beginnend im Jahre 1891 mit der von Papst Leo XIII. he-

rausgegebenen Sozialenzyklika ,,Rerum Novarum", die in Verbindung mit der spätes-

tens gegen Ende des 19. Jahrhunderts aufgeworfenen ,,Sozialen Frage" steht. Die

durch die Industrialisierung entstandenen Probleme, vor allem die Verelendung der

Arbeiterschaft, ließ die Veränderung der strukturellen Bedingungen der sozial-

karitativen Arbeit erforderlich werden. Nach mittlerweile weitestgehender Lösung dieser

Probleme traten und treten immer neue soziale Fragen auf, welche die christliche So-

zialethik erfassen muss und die neue Handlungsfelder für sie erschließen.

Dabei standen und stehen die Menschen (gerade auch als Mitarbeiter) im Mittelpunkt

des Interesses. Die christliche Sozialethik bezieht sich auf die Bibel, die ein eindeutiges

Menschenbild postuliert: ,,Und Gott schuf den Menschen, zum Bilde Gottes schuf er

ihn" (Gen 1, 26/27). Als Ebenbild Gottes ist der Mensch ,,wertvoll" und dieser Wert ist

unveräußerlich. Hiernach ist der Mensch selbst der Zweck allen Seins und niemals nur

das Mittel zu anderen Zwecken. Darüber hinaus ist der Mensch ein freiheitlich und ge-

meinschaftlich orientiertes Wesen.

Zentrale Werte wie Gerechtigkeit und Fairness

ergeben sich nicht bloß utilitaristisch im Sinne der international gebräuchlichen, so ge-

nannten Goldenen Regel (Was du nicht willst, das man dir tu, das füg´ auch keinem

anderen zu), sondern gerade auch aus der vorausgesetzten Ebenbildlichkeit und der

damit verbundenen geschuldeten Gottesachtung. Nach dem Wort Jesu heißt es, dass

auch die geringste Tat, die einem Menschen angetan oder versagt wird, Christus selbst

getan ist (Mt 25, 40 & 45).

Die christliche Sozialethik ist von spezifischen Prinzipien geprägt. Der unanfechtbare

Basis- und Endpunkt der Reflexion des Sozialen stellt immer der Mensch dar. Diese

wesentliche Erkenntnis wird im fundamentalen Prinzip der Personalität ausgedrückt.

Alle weiteren Prinzipien haben die Aufgabe das Personalitätsprinzip feingliedrig auszu-

gestalten. Vor allem das Gerechtigkeitsprinzip spielt eine zentrale Rolle, da Personsein

realistischerweise nur stattfinden kann, wenn die Gesellschaft (oder in diesem Fall die

Unternehmen) durchgängig auf Gerechtigkeit basiert. Aber auch der Grundsatz der

Gerechtigkeit ist weiter zu präzisieren. Hier kommen die klassischen Sozialprinzipien

Solidarität und Subsidiarität zum Zuge, da sie Werkzeuge zur Verwirklichung eines

Da die katholische Kirche ein zentrales Lehramt hat, kann im katholischen Falle von der Soziallehre

gesprochen werden. Die evangelische Sozialethik hingegen kennt kein Lehramt im katholischen Sinne.

Sie erklärt sich über so genannte Denkschriften. Zusammen mit der weniger stark ausgebildeten orthodo-

xen Soziallehre ergibt sich die christliche Sozialethik. Vgl. Marquardt (2003), S. 14.

Vgl. Breuer (2003), S. 197-200.

Vgl. Marquardt (2003), S. 15-16.

Vgl. Furger (1994), S. 116.

Mehr an Gerechtigkeit darstellen.

Im Solidaritätsprinzip wird das Bild des Menschen

als ein auf Gemeinschaft angelegtes Wesen verdeutlicht, da für die Entwicklung des

menschlichen Charakters der gemeinschaftliche Kontakt zu den Mitmenschen und zur

Gesellschaft überhaupt, die unumgängliche Voraussetzung bildet. Daran anschließend

veranschaulicht das Subsidiaritätsprinzip wie die Zuständigkeiten innerhalb einer soli-

darischen Gemeinschaft organisiert sein sollten und postuliert das Recht der kleineren

Lebenskreise. Dabei steht immer im Vordergrund, dass das Zusammentreffen dieser

Prinzipien es dem Menschen ermöglichen soll, Person zu sein und das Wesen zu wer-

den, wie Gott es sich vorgestellt hat.

Das menschliche Wesen wird durch die Schlüs-

selkategorien Freiheit und Verantwortung mitgeprägt. Der Mensch hat grundsätzlich

die Freiheit zu wählen. Dies aber bringt mit sich, dass er für sein Handeln, Denken und

Unterlassen sowie darüber hinaus für seine Mitmenschen und die Ausgestaltung sei-

nes sozialen Umfelds verantwortlich ist.

Aus christlich-ethischer Perspektive ergeben

sich die Leitlinien der Mitarbeiterführung aus den alten Grundpfeilern Glaube, Liebe

und Hoffnung, die angepasst und aktualisiert als Führung durch Vertrauen, Visionen

und Verantwortung angesehen werden können.

4. Motivationstheoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung

Die menschliche (Arbeits-)Verhaltenssteuerung über Motivierung für Ziele, Aufgaben

und Verhaltensweisen gilt als zentrale, nicht-delegierbare Führungsaufgabe. Der Beg-

riff der Motivation, als Determinante menschlichen Verhaltens, steht in enger Verknüp-

fung zur Arbeitszufriedenheit und Erscheinungen wie Absentismus und Fluktuation.

Motivation bezeichnet die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive, die als

Beweggründe, bewusst oder unbewusst, das individuelle Verhalten aktivieren, richten

und regulieren. In diesem Kapitel werden die motivationstheoretischen Ausgangspunk-

te der Mitarbeiterführung dargestellt. Über die Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

führt der Weg zu den Prozesstheorien, welche nach Heckhausen

und Gollwitzer

durch die vier Phasen des Handlungsphasenmodells (Rubikon-Modell) charakterisiert

werden. Dessen Theorie wird ebenso wie die daraus folgenden praktischen Konse-

quenzen für die Motivierung zu jeder Phase aufgezeigt. Abschließend werden die

extrinsische und die intrinsische Motivation einander gegenübergestellt.

Vgl. Marx/Wulsdorf (2002), S. 150-152.

Vgl. Marquardt (2003), S. 18-19.

Vgl. Marx/Wulsdorf (2002), S. 83.

Vgl. Schmidt-Rost (2002), S. 205.

Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 17.

Vgl. hierzu Heckhausen (1989).

Vgl. hierzu Gollwitzer (1996).

Ende der Leseprobe aus 104 Seiten - nach oben

Details

Titel

Werteorientierte Mitarbeiterführung

Untertitel

Eine allgemeine Betrachtung mit exkursorischem Fokus auf soziale Dienstleistungsunternehmen

Autor

Daniel Maier (Autor:in)

Erscheinungsjahr

2006

Seiten

104

Katalognummer

V228933

ISBN (eBook)

9783836604154

Dateigröße

1351 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

mitarbeiterführung unternehmensethik intrinsische motivation werte management system personalpolitik

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

Daniel Maier (Autor:in)

, 2006, Werteorientierte Mitarbeiterführung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228933

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