Sandi Tvrtkovic-Rajic
Strategische Auswirkungen des Electronic Business auf das Controlling
ISBN: 978-3-8366-0399-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Standort Sankt Augustin, Sankt Augustin,
Deutschland, Diplomarbeit, 2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis... III
Tabellenverzeichnis...V
Abkürzungsverzeichnis...VII
1
Strategische Auswirkungen des Electronic(E)-Business
für Unternehmen... 1
1.1
Definitorische und konzeptionelle Grundlagen des
E-Business... 3
1.2
Einfluss des E-Business auf die Unternehmenswertkette... 9
1.3
Evolutionsstufen und Unternehmensakteure...
des E-Business... 13
1.4
E-Business-Entwicklung in Deutschland... 17
1.5
Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld ... 18
1.5.1
Intensivierung des Wettbewerbs ... 20
1.5.2
Virtualisierung von Produkten und Organisationen ... 25
1.5.3
Zunahme der Marktkomplexität... 29
1.5.4
Veränderungen des Kundenverhaltens... 32
1.6
Folgen für die strategische Unternehmensführung ... 35
2
Controlling im Kontext des E-Business ... 40
2.1
Controlling - Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen .. 43
2.2
Controllingsystem im Unternehmen ... 45
2.3
Wirkungsbeziehung zwischen E-Business und dem
Controlling ... 48
2.3.1
Strategische Anforderungen an das Controlling... 52
2.3.2
E-Business-Potentiale für das Controlling... 60
2.4
Controllinganforderungen in Abhängigkeit zu
Evolutionsstufen des E-Business ... 62
II
2.5
E-Business am Beispiel von Dell und Implikationen für
das Controlling ... 65
3
Strategische Implikationen für die Konzeption eines ... 69
E-Controllingsystems ... 69
3.1
Strategische Anforderungen an Planung und Kontrolle... 70
3.1.1
Strategisches Geschäftsmodellcontrolling ... 70
3.1.1.1
Geschäftsmodellcontrolling auf der Umfeldebene ... 74
3.1.1.2
Geschäftsmodellcontrolling auf der Unternehmensebene ... 78
3.1.2
Flexibilisierung der Budgetierung... 81
3.1.3
Investitionsbewertung mit Realoptionsansatz ... 84
3.1.4
Anforderungen im Kontext der virtuellen Unternehmen ... 87
3.2
Strategische Anforderungen an die
Informationsversorgung... 90
3.2.1
Strategische Frühwarnsysteme... 91
3.2.2
Strategisches Kostenmanagement ... 92
3.2.3
Performance Measurement ... 96
3.3
Unterstützungspotentiale des E-Business für die
Informationsversorgung... 100
3.3.1
Web-Reporting... 100
3.3.2
Web-Controlling ... 103
4
Abschlussbetrachtung und Ausblick auf die Zukunft ... 107
Anhang... 111
Literaturverzeichnis... 119
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: e-Commerce als Teilmenge von e-Business... 5
Abb. 2: Bestandteile eines E-Business-Konzepts... 6
Abb. 3: Das Modell einer Wertkette... 10
Abb. 4: Potentiale des E-Business für die Wertkette ... 11
Abb. 5: Potentiale des E-Business für die Wertschöpfungskette... 13
Abb. 6: Evolutionsstufen im E-Business... 14
Abb. 7: Kategorien der E-Business-Unternehmen... 15
Abb. 8: Die 4-Forces des E-Business... 20
Abb. 9: Abnahme der durchschnittlichen Erstkopiekosten mit steigender
Ausbringungsmenge ... 27
Abb. 10: Virtuelles Unternehmen... 29
Abb. 11: Elemente der Branchenstruktur ... 37
Abb. 12: Controllingsystem... 46
Abb. 13: Differenzierung der Controllingaufgaben... 47
Abb. 14: Der Kontext zwischen E-Business und Controlling ... 51
Abb. 15: Wirkungsbeziehung E-Business und Controlling ... 52
Abb. 16: Strategische Optionen im E-Business... 55
Abb. 17: Steuerungsphasen im E-Business ... 60
Abb. 18: Controllinganforderungen in Abhängigkeit von Evolutionsstufen
des E-Business ... 63
Abb. 19: Implikationen für das Controlling am Beispiel Dell ... 68
Abb. 20: Beziehung zwischen Strategie und Geschäftsmodell... 72
Abb. 21: Instrumenteller Bezugsrahmen eines Geschäftsmodellcontrolling... 73
Abb. 22: Beispiel für eine Enviromental Scorecard ... 75
Abb. 23: Beispielhaft betrachtete E-Business-Initiativen ... 76
Abb. 24: Ausgestaltung eines E-Business-Modell Portfolios ... 77
Abb. 25: Beispiel für eine E-Performance Scorecard ... 79
Abb. 26: Ausgestaltung eines E-Performance Portfolios... 80
Abb. 27: Vitalitätsbezogener Abgleich von E-Business-Modell und
E-Performance Portfolio ... 81
Abb. 28: Formen der flexiblen Budgetierung ... 83
IV
Abb. 29: Lebenszyklusorientierte Controlling-Konzeption in virtuellen
Unternehmen... 88
Abb. 30: Strategische Aufgaben des Controlling in einem virtuellen
Unternehmen ... 90
Abb. 31: Erweiterung des Szenarienraums im E-Business-Umfeld... 91
Abb. 32: Balance Scorecard als Rahmen zur Steuerung der strategischen
Vorhaben von der strategischen bis zu operativen Ebene ... 97
Abb. 33: Informationsbündelung im Rahmen des Web-Reporting... 101
Abb. 34: Web-Oberfläche des Smart-Systems... 102
Abb. 35: Vollständige Analyse der Online-Wertschöpfungskette... 105
Abb. 36: Neue Marketingpotentiale durch effektives Web-Controlling... 107
Abb. 37: Datengrundlage der E-Reality-Studie... 111
Abb. 38: Erfasste Themenbereiche in der Studie und Länder, in denen die
Befragung durchgeführt wurde... 111
Abb. 39: Unternehmenskategorien im E-Business ... 112
Abb. 40: Auswirkungen der wirtschaftlichen Lage auf die
E-Business-Budgets... 112
Abb. 41:Treibende Faktoren für E-Business-Investitonen ... 113
Abb. 42: E-Business-Themen in Branchen, Deutschland bis 2003 ... 113
Abb. 43: Wichtigste Auswirkungen des E-Commerce ... 114
Abb. 44: Einsatz der Mass Customization... 114
Abb. 45: Nutzung von One-to-One Marketing ... 115
Abb. 46: Bedeutung der starken Marken... 115
Abb. 47: Unternehmen, die im E-Business mit eigenständiger
Strategie agieren... 116
Abb. 48: Periodenübergreifende Ausprägungen der
geschäftsmodellbezogenen Kriterien (Ausschnitt)... 117
Abb. 49: Periodenübergreifende Ausprägungen der
geschäftsmodellbezogenen Kriterien ... 118
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Internetanwendungen in der Wertkette eines Unternehmens... 12
Tabelle 2: Einflüsse des E-Business auf die Wettbewerbssituation aus
der Sicht des Unternehmens... 38
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
ASP
Application
Service
Providing
B2B
Business
to
Business
B2C
Business
to
Consumer
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CFRoI
Cash Flow Return of Investment
CRM
Customer
Relationship
Management
E-Business
Electronic
Business
E-Collaboration Electronic
Collaboration
E-Commerce Electronic
Commerce
E-Controlling
Electronic
Controlling
E-Intelligence Electronic
Intelligence
E-Performance
Electronic Performance
E-Procurement Electronic Procurement
E-Recruiting
Electronic
Recruiting
E-Reporting
Electronic
Reporting
ERP
Enterprise
Ressource
Planing
F & E
Forschung und Entwicklung
HTML
Hypertext
Markup
Language
IP
Internet
Protocol
IT
Informationstechnologie
IuK
Information
und
Kommunikation
IV
Informationsversorgung
OLAP
Online
Analytical
Processing
PuK
Planung
und
Kontrolle
SCM
Supply
Chain
Management
TCP
Transmission
Control
Protocol
WWW
World
Wide
Web
1
1 Strategische Auswirkungen des Electronic(E)-Business für
Unternehmen
In den letzten Jahren hat das Electronic Business (E-Business), das sich durch
den Einsatz und die Nutzung neuer Internettechnologien in Prozessen der
gesamten Wertschöpfungskette auszeichnet, in das Wirtschaftsleben Einzug
gehalten. In der Theorie und Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass sich kurz-
oder mittelfristig kein Unternehmen diesem entziehen kann. Anfangs waren es
lediglich die sogenannten dot-com-Unternehmen, die die Vorzüge des E-Busi-
ness genossen haben. Mittlerweile verbreitet es sich in allen Branchen jeder
Größenordnung. Die jüngste Vergangenheit hat gezeigt, dass viele Unterneh-
men, die das E-Business in ihre Geschäfte involvierten, signifikante Erfolge
verzeichnet haben. Durch den Einsatz neuer E-Business-Technologien eröffnen
sich eine Reihe von strategischen Potentialen, die sich positiv auf die langfristi-
ge Rendite der Unternehmen auswirken können.
Während die strategischen Potentiale des E-Business für Furore sorgten, blie-
ben seine Implikationen für die Unternehmenssteuerung und das Controlling
lange unbeachtet. Aus der Sicht der E-Business-Pioniere stellte das ,,trockene,
zahlenorientierte Controlling" lange Zeit eher eine Hürde für die schnelle Markt-
eroberung und das wirtschaftliche Wachstum dar. Diese Sichtweise hat sich
spätestens seit der verflogenen ,,dot-com-Euphorie", die von zahlreichen Fir-
menkonkursen begleitet wurde, geändert. Ursächlich für den Misserfolg dieser
Unternehmen ist das Versäumnis eines Aufbaus von Controllingsystemen, die
eine zielgerichtete und gewinnorientierte Unternehmensstrategie umsetzen.
Inzwischen sind immer mehr Unternehmen der Ansicht, dass langfristige Erfol-
ge nur durch systematische Unternehmenssteuerung bzw. Controlling realisier-
bar sind.
Das E-Business bietet jedoch nicht nur strategische Potentiale für die Unter-
nehmen. Es induziert ferner Veränderungen im strategischen Unternehmens-
umfeld, die die traditionellen ökonomischen Wirkungszusammenhänge und
Gesetzmäßigkeiten teilweise außer Kraft setzen. Diese Veränderungen können,
2
falls sie keine Berücksichtigung im Controlling finden, negative Folgen für die
Anwenderunternehmen haben. Damit übt das E-Business mittelbar Einfluss auf
das Controlling aus. Die vorliegende Arbeit verfolgt im wesentlichen zwei Ziele.
Zum einen bezieht sie sich auf die Darstellung der strategischen Auswirkungen
des E-Business auf das Controlling. Zum anderen werden die strategischen
Implikationen für die Konzeption eines, auf das E-Business zugeschnittenen,
Controllingsystems aufgezeigt.
Im diesen Kapitel folgt die allgemeine Darstellung des E-Business. Hierbei wird
auf die Einsatzpotentiale für die Unternehmensaktivitäten und auf die gegen-
wärtige Entwicklung des E-Business eingegangen. Es werden divergierende
Unternehmenskategorien in Abhängigkeit zu der Nutzung der E-Business-
Technologien identifiziert. Anschließend werden die durch das E-Business
induzierten strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld erläutert
und die Schlussfolgerung für die strategische Unternehmensführung abgeleitet.
Zum Anfang des zweiten Kapitels wird zunächst das Controlling definitorisch
und konzeptionell erfasst und seine Einordnung im Unternehmenssystem erör-
tert. Danach werden die beiden Themenkomplexe E-Business und Controlling
in einen Kontext gesetzt und die Wirkungsbeziehungen aufgezeigt. Hierbei
steht die Frage im Vordergrund, ob sich das Controlling in seiner traditionellen
Form den Herausforderungen des E-Business stellen kann bzw. welche Anfor-
derungen und Potentiale sich für das Controlling ergeben. Zum Schluss werden
die unterschiedlichen Anforderungen an das Controlling in verschiedenen Evo-
lutionsstufen identifiziert und dies am Beispiel Dell erläutert.
Im dritten Kapitel wird das Electronic(E)-Controllingsystem, das auf das E-
Business zugeschnittenen ist, in konzeptioneller Form dargestellt werden. Der
Fokus richtet sich dabei auf die strategischen Implikationen, die die im ersten
Kapitel identifizierten strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld
adäquat aufgreifen sollen. Basierend auf den gewonnen Erkenntnissen erfolgt
zusammenfassend in Kapitel vier eine Abschlussbetrachtung. Außerdem wird
ein Ausblick auf die Zukunftsentwicklung des Controlling dargestellt.
3
1.1 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen des E-Business
Electronic Business (E-Business) wird in der gegenwärtigen Literatur uneinheit-
lich definiert. Nachfolgend werden einige gängige Definitionen vorgestellt und
die Arbeitsdefinition abgeleitet. Baumann/Kistner definieren E-Business als ein
Konzept zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-
Technologien) zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöp-
fungsketten.
1
Langmack versteht unter diesem Begriff die Integration der Internettechnologie
in die Geschäftsstrategie; die Transformation und Optimierung der internen und
firmenübergreifenden Geschäftsabläufe zum Einsatz dieser Technologie; die
nachhaltige Nutzung des Webs für die Verknüpfung mit und zwischen Kunden,
Vertriebskanälen, Lieferanten und Mitarbeitern für die Kommunikation und die
Transaktion; die Abwicklung des Geschäfts auf der Grundlage des Webs für
den Verkauf, den verbesserten Kundenservice und eine optimierte Wertschöp-
fungskette.
2
Scheer fasst unter E-Business allgemein die Abwicklung der Geschäftsprozes-
se zwischen Unternehmen und seiner Privat- und Geschäftskunden über öffent-
liche und private Netze zusammen und fokussiert dabei alle computergestütz-
ten Prozesse zwischen Wirtschaftssubjekten. Dies hat zum Ziel, durch neue
Medien einen Mehrwert zu erzielen.
3
Wirtz definiert E-Business als die Anbahnung sowie die teilweise respektive
vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungs-
austauschprozessen mittels elektronischer Netze.
4
Müller/Thienen verwenden die folgende Definition: E-Business ist der Einsatz
von internetgestützten datenverarbeitenden Technologien in den Geschäftspro-
1
Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 328
2
Langmack, J.A. (2000), S.10
3
Sheer, A.W. et al. (2000), S. 4
4
Wirtz, B.W. (2000), S. 33
4
zessen des Unternehmens. Dabei können alle Aktivitäten im Unternehmen
betroffen sein. Hierbei ist E-Business eine Erweiterung der bestehenden Daten-
verarbeitungssysteme durch die Internettechnologie
5
mit Kommunikations-
schnittstellen zur Außenwelt.
6
Bei einem Vergleich dieser genanten Definitionen fällt die Übereinstimmung
einiger zentraler Definitionscharakteristika, wie der Einsatz von IuK-Technolo-
gien und die Gestaltung der Geschäftsprozesse, auf. Der vorliegenden Arbeit
liegt die folgende Definition zugrunde: E-Business ist die Realisierung mehrerer
bis aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens durch internetbasierte, elek-
tronische Kommunikationsnetze und ihrer Unterstützung durch den Einsatz von
Informations- und Kommunikationstechnologien.
7
Es muss aber berücksichtigt
werden, dass sich E-Business sehr dynamisch weiterentwickelt, und somit auch
die Definition der Zeit der Weiterentwicklung unterliegt.
Einige Autoren verwenden fälschlicherweise synonym den Begriff Electronic
Commerce (E-Commerce). Dies wäre jedoch unzutreffend. E-Commerce um-
fasst die Leistungsaustauschprozesse Anbahnung, Aushandlung und Ab-
schluss von Handelstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten mittels elekt-
ronischer Netzte.
8
Während E-Commerce auf Geschäftsprozesse, die in direk-
tem Zusammenhang mit dem Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistun-
gen via elektronischer Netze fokussiert, umfasst E-Business dagegen die Ab-
wicklung aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens über elektronische
Netze. Damit ist E-Commerce, wie aus Abb. 1 ersichtlich, eine Untermenge von
E-Business.
9
E-Commerce ist der erste Grundstein einer E-Business-Strategie,
wogegen der E-Business-Ansatz weitreichender ist, als eine rein virtuelle Han-
5
Die Internet-Technologie basiert im Kern auf dem Übertragungsprotokoll Transmission Control
Protocol (TCP)/Internet Protocol (IP) als Garant der Offenheit des Systems und der Program-
miersprache Hypertext Markup Language (HTML), welche letztlich die multimediale Nutzung
des Netzwerkes möglich macht.
6
Vgl. Müller, A./vonThienen, L. (2001), S.16
7
Vgl. Seibt, D. (2002), S. 6
8
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 33;Richter, M. (2000), S. 1; Stähler, P. (2001), S. 54; ähnlich auch
in Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 415; siehe auch Merz, M. (2002), S. 20 f.
9
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 33; auch Richter, M. (2000), S. 1; Stähler, P. (2001), S. 54
5
delsplattform aufzubauen.
10
E-Business integriert die Front- und Backoffice-
Anwendungen
11
, um ein modernes Geschäft zu ermöglichen.
12
e - C o m m e r c e
e - B u s in e s s
Abb. 1: e-Commerce als Teilmenge von e-Business
(Quelle: Langmack, J-A., 2000, S. 10)
Weiterhin definiert es das bisherige Geschäftsmodell neu unter dem Fokus der
Maximierung des Kundennutzens. Es ist somit eine Gesamtstrategie, die alle
Bereiche des Business involviert und nach dieser Strategie ausrichtet.
13
Es lassen sich folgende Komponenten dem E-Business-Gesamtkonzept zuord-
nen (siehe Abb. 2)
14
:
· Internet-Infrastruktur
· Produktdifferenzierung
· Integration von Prozessen und Wissen
· Umbau der Wertschöpfungskette
· Flexible Organisation
· IT-Architektur
10
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58
11
Die Begriffe Front- und Backoffice stehen für ,,Büro im Vorder- bzw. Hintergrund". In diesem
Zusammenhang beschreiben sie die E-Business-Anwendungen, die im Vordergrund und im
Hintergrund des Unternehmens typisch sind, wie z.B. Online-Shop und ERP-Systeme.
12
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; Seibt, D. (2002), S. 8
13
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; ähnlich auch in Baumann, M./Kistner A.C. (2000),
S. 406 f.
14
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58.
6
Prozesse
Wissen
CRM
Organisation
SCM
ERP
eCommerce
IT
Internet-
Infrastruktur
Wertschöpfungskette
Kunde
Ku
nde
nnu
tze
n
Ku
nd
en
fo
ku
s
Inf
orm
ati
on
Serv
ices
Funktionen
Abb. 2: Bestandteile eines E-Business-Konzepts
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Röhricht J./Schögel C.: cBusiness Erfolgreiche Internet-
strategien durch Collaborative Business am Beispiel my SAP.com, München, 2001, S.
61)
Die Internet-Infrastruktur bildet die technische Basis einer E-Business-Strategie,
auf der die neue Art der Interaktion
15
und der Zusammenarbeit unter kosten-
günstigen Bedingungen erst möglich ist. Sie stellt einerseits das Netzwerk, über
das die unterschiedlichen Akteure, mit denen das Unternehmen Berührungs-
punkte hat, auf einfache Weise Daten austauschen und kommunizieren kön-
nen. Andererseits ist sie Grundlage der Technologie, die es erlaubt, unter-
schiedlichste Applikationen unter einem gemeinsamen Integrationsmantel zu-
sammenzubinden, was sowohl unternehmensintern als auch unternehmensex-
tern genutzt werden kann. Sie bietet auch das World Wide Web (WWW)
16
als
Medium, das einen Ozean an Wissen und spezialisierten Diensten bereitstellt,
15
Interaktion bedeutet wechselseitige Bezugsnahme von zwei oder mehreren Personen (auch
Gruppen). In diesem Kontext bedeutet dies, dass der Kunde mithilfe moderner IuK-
Technolgien und der Vernetzung im E-Business wesentlich leichter aktiv an den Geschäfts-
beziehungen teilnimmt.
16
WWW: Teil des Internets, das Multimedia- und Hyperlinktechnik miteinander kombiniert. Wird
immer häufiger (fälschlich) in der Literatur als Synonym für das Internet benutzt.
7
die von dem Unternehmen gewinnbringend eingebunden und genutzt werden
können.
17
Die Produktdifferenzierung ist ein wesentliches Merkmal des E-Business-
Konzeptes. Die eigenen Produkte müssen mit zusätzlichen wertsteigernden
Diensten und Zusatzinformationen angereichert werden. Jedoch lösen sich die
Unternehmen immer mehr von einem Produktdenken und entwickeln sich hin
zu einem kundenorientierten Lösungsdenken. Die Ausrichtung des Unterneh-
mens erfolgt streng gemäß den Anforderungen des Kunden, um diesem einen
signifikanten Mehrwert zu verschaffen.
18
Die Kundenlösungen sind in hohem
Maße personalisierbar, d.h. der Kunde kann das Produkt nach seinen Wün-
schen gestalten.
19
Neben der technischen Integration von Systemen und Services ist eine Integra-
tion von Prozessen notwendig, um das E-Business effektiv und effizient zu
gestalten.
20
Die Technologie ist nämlich nur ein Instrument, und nicht der Sinn
dieses Konzeptes.
21
Um flexibel und reaktiv den Kunden- und Marktanforderun-
gen gerecht zu werden, müssen die Prozesse angepasst und die bisher nicht
involvierten Teilprozesse in den Gesamtprozess integriert werden. Die neuen
Technologien ermöglichen solche Integrationen effizienter als bisher. Die Wis-
sensintegration ist einer der wichtigsten Bausteine des E-Business, da die
Lösungen mit spezifischem Wissen angereichert werden müssen, um den
Kunden einen wirklichen Mehrwert bieten zu können. Daher muss ein Wis-
sensmanagement innerhalb des Unternehmens etabliert werden, um das Wis-
sen zugreifbar und verarbeitbar zu machen.
22
Da die Deckungsbeiträge über die traditionellen Wege zunehmend abnehmen,
ist ein Umbau der Wertschöpfungskette
23
notwendig. Das bedingt eine Konzent-
ration auf die Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Verbreitung des Lösungsan-
17
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58
18
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 58; Horvath, P. et al. (2001), S. 47
19
Siehe dazu 1.5.2
20
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59
21
Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 408
22
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59
23
Siehe ausführlicher im Kapitel 1.5.1
8
gebotes. Die Effizienz der Prozesse muss laufend in Frage gestellt werden.
24
Für die Unternehmen bieten sich grundsätzlich drei Alternativen für die Ausges-
taltung der Geschäftsprozesse
25
:
· Make: Eigenerstellung von Produkten und Services
· Buy: Zukauf bzw. Auslagerung von Leistungen
26
· Cooperate: Finden und Nutzen von Kooperationen.
Unternehmen erkennen zunehmend die Notwendigkeit, Prozesse über Unter-
nehmensgrenzen hinweg zu integrieren und unter dem Aspekt des Gesamtpro-
zesses zu optimieren.
27
E-Business erfordert einen strukturellen Wandel, der auch die Organisation
tangiert. Sie muss den Wandel als Normalität begreifen und sich die Flexibilität
erarbeiten, die sich auf die Änderung der organisatorischen Einheiten, wie auf
das Denken und die Einstellung der Mitarbeiter, bezieht. Dieses eThinking, das
Denken in neuen Strukturen und Technologien sowie der Drang und die Suche
nach innovativen Produkten, ist ein Wettbewerbsvorteil, den die Unternehmen
erreichen müssen, um E-Business erfolgreich umsetzten zu können.
Die IT-Architektur lässt das E-Business Realität werden, da hier sowohl die
neuen Technologien Einzug halten müssen als auch die Landschaft die gefor-
derte Flexibilität in Bezug auf Prozesse und Strukturen ermöglichen soll. Hierzu
gehört einerseits ein Enterprise Ressource Planing (ERP)-System, das als
Back-End für die Geschäftsprozesse dient und anderseits spezialisierte Lösun-
gen, wie z.B Customer Relationship Management (CRM)- und Supply Chain
Management (SCM)-Systeme, die das Kundenmanagement und die Optimie-
rung der Lieferkette übernehmen. Diese Systemlandschaft wird über die Inter-
nettechnologie mit externen Services und Anwendungen verbunden und ermög-
licht einen weltweiten Zugriff auf die notwendigen Funktionalitäten und Informa-
24
Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 411
25
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 59 f.
26
Auslagerung von Leistungen wird auch als Outsourcing bezeichnet.
27
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 60
9
tionen. Darüber hinaus werden typische Internetanwendungen wie Marktplätze
und Online-Shops im Rahmen des E-Commerce-Ansatzes integriert.
28
1.2 Einfluss des E-Business auf die Unternehmenswertkette
Mit dem auf die Internet-Technologie basierenden E-Business ergeben sich
strategische Nutzungspotentiale für ein Unternehmen. Die Hauptpotentiale
liegen in der Einsparung der Transaktionskosten und einer Umsatzsteigerung.
29
Um die Erfolgpotentiale des E-Business transparenter darzustellen, lehnt sich
die vorliegende Arbeit an das Wertkette-Modell von Porter (siehe Abb. 3) an.
30
Die Wertkette ist ein analytisches Instrument, das ein Unternehmen in strate-
gisch relevante Aktivitäten gliedert, um dadurch das Kostenverhalten sowie
vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu erkennen.
31
Durch die
sinnvolle Verknüpfung von primären und sekundären Aktivitäten wird ein Pro-
dukt oder eine Dienstleistung geschaffen und an den Kunden ausgeliefert.
32
Erbringt ein Unternehmen diese strategisch relevanten Aktivitäten billiger oder
besser als seine Konkurrenten, verschafft es sich einen Wettbewerbsvorteil.
33
Unternehmensaktivitäten stehen wiederum im Zusammenhang mit den Aktio-
nen auf Seiten der Zulieferer, Händler und Kunden. Die Wertkette liefert den
Rahmen, in dem alle diese Handlungen bestimmt und ihre Auswirkungen auf
die Kosten eines Unternehmens ebenso wie auf den Wert, den die Kunden
geliefert bekommen, analysiert werden können.
34
28
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 60
29
Vgl. Sheer, A.W. (2000), S. 54
30
Die Wertketten von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen weisen in der Regel
grundsätzliche Unterschiede auf. Für den Anspruch der vorliegenden Arbeit hingegen ist die
se Unterscheidung nicht notwendig, da der Fokus auf die Internet-Technologien als Hilfsmit-
tel im Wertschöpfungsprozess liegt. Die Unterscheidung von Produktions- und Dienstleis-
tungsunternehmen spielt dabei eine untergeordnete Rolle.
31
Vgl. ausführlich in Porter M-E. (1996), S. 59 ff.
32
Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74
33
Vgl. Porter, M-E. (1996), S. 59
34
Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74
10
E ingangs-
logistik
U nternehm ensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
P ersonalw irtschaft
T echnologieentw icklung (F & E )
B eschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
O pera-
tionen
A usgangs-
logistik
K undendienst
M arketing
& V ertrieb
U nterstützende
A ktivitäten
P rim äre
A ktivitäten
Abb. 3: Das Modell einer Wertkette
(Quelle: Porter M-E.: Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten,
4. Auflage, Frankfurt/Main, 1996, S. 62)
Da jede Aktivität mit dem Entstehen, Verarbeiten und Kommunizieren von
Informationen verbunden ist, hat die Internet-Technologie einen allgegenwärti-
gen Einfluss auf die Wertkette, was die Abb. 4 beispielhaft veranschaulicht.
Durch die internetbasierten Netze werden die Aktivitäten miteinander verknüpft
und die Daten, die dabei anfallen, stehen in Echtzeit zu Verfügung sowohl
innen- als auch zwischenbetrieblich.
35
Allein die Nutzung des Internet als ein
Instrument zur Information, Kommunikation und Transaktion reicht weder zur
Realisierung der Einsparungspotentiale, noch zur Verwirklichung der Wert-
schöpfungspotentiale und der sich daraus ergebenden Wettbewerbsvorteile
aus. Zur Realisierung dieser ist die Anbindung und Integration der Technologien
an die inner- und zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse erforderlich.
36
E-Business umfasst die gesamte Bandbreite der Veränderungen interner und
externer Geschäftsprozesse durch die Einbindung internetbasierter Anwen-
dungen. Diese reichen von E-Commerce und Electronic (E)-Procurement dem
Verkauf bzw. Einkauf von Produkten und Dienstleistungen über Electronic (E)-
35
Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74
36
Vgl. Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 336
11
Collaboration Zusammenarbeit verschiedener Organisationseinheiten bei der
Forschung und Entwicklung, Electronic (E)-Recruiting Beschaffung des Per-
sonals über das Internet, CRM Kundenakquise und Betreuung über das Netz
bis hin zu Electronic (E)-Reporting Webbasierte Reportingssysteme
37
für das
Controlling, den Unterstützern für die Unternehmensführung.
38
Eingangs-
logistik
Unternehmensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung (F&E)
Beschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Opera-
tionen
Ausgangs-
logistik
Kundendienst
Marketing
& Vertrieb
Unterstützende
Aktivitäten
Primäre
Aktivitäten
...mit Abnehmern
...mit Lieferanten
E-Commerce
E-Procurement
E-Collaboration
E-Recruiting
E-Reporting
CRM
Einsatzpotentiale des E-Business
Abb. 4: Potentiale des E-Business für die Wertkette
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Reichwald R: Neue Wertschöpfungsmodelle im E-
Commerce, Download vom 18.12.2002 unter Internetadresse: http://www.reichwald-
online.de, S. 114)
Die bekanntesten Internetanwendungen sind in der Tabelle 1 aufgeführt. Einige
dienen zur Erschließung neuer Wertschöpfungspotentiale, während andere zur
Kostensenkungen führen.
39
Teilweise werden Veränderungen in Wertschöp-
fungsprozessen, die ohnehin im Gang sind, durch die Internettechnologien
erleichtert, beschleunigt und intensiviert.
37
Siehe dazu ausführlich im Kapitel 3.3.1
38
Vgl. New Business Network (Hrsg.) (2000), S. 13; Hoffman, A./Zilch, A. (2000), S. 46 ff. und
119 ff.; siehe auch Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 67 ff.
39
Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74; ähnlich auch in Baumann, M./Kistner, A.C. (2000), S. 336
12
Kundendienst
·Online Support
für Kunden
·Online
updates
·Online-
Beratung
Ausgangslogistik
·Real-time
Auftrags-
abwicklung
·Kopplung mit
Kunden-Iuk-
Systemen
Marketing
/Verkauf
·Online Werbung
und Verkauf
·Kundenprofile
·Online Produkt-
konfiguration
·Online
Marktforschung
·Public Relations
Operationen
·Integration der
Fertigungs-
prozesse
von Lieferanten
und Herstellern
·Real-time
Informationen
für Verkauf und
Handel
Eingangslogistik
·Integration von
Disposition,
Anlieferung,
Lagerbewirt-
schaftung
·Just in
Time Belieferung
Beschaffung
·Kopplung von Bedarfsplanung, Einkauf, Lager
·Beschaffung über Marktplätze, Auktionen, direkte Lieferbeziehungen
·Kopplung mit Zahlungsvorgängen
Technologieentwicklung
·Verknüpfte Produktentwicklungsprozesse verschiedener Entwicklungspartner
·Wissensdatenbanken, die allen zugänglich sind
·Informationsaustausch zwischen F& E, Marketing / Vertrieb und Kundendienst
Personalwesen
·Webbasierte Schulungsprogramme
·Personalverwaltung / Berichtswesen
·Verteilung von Firmennachrichten über das Intranet/Internet
·Jobbörse im Internet
Unternehmensinfrastruktur
· Webbasierte, dezentral verfügbare Reporting- und ERP-Systeme
·Pflege der Investor Relations online (Verbreiten von Informationen, Videokonferenzen)
Tabelle 1: Internetanwendungen in der Wertkette eines Unternehmens
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an: Porter, M.E.: Bewährte Strategien werden durch das In-
ternet noch wirksamer, in: Harvard Business Manager, 2001, Heft 5, S. 76 und Kurbel
et al.: Internet-Unterstützung entlang der Porterschen Wertschöpfungskette - Innova-
tive Anwendungen und empirische Befunde, in: Download vom 10.02.2003 unter Inter-
netadresse:http://www.wiwi.euv-frankfurt-o.de/wi- www/en/team/members/fteuteberg/
PDF_Dateien/ Iunterstuetzung.pdf, S. 12)
E-Business nimmt die Rolle eines Akzelerators ein, wie im Fall der unterneh-
mungsübergreifenden Integration von Prozessen.
40
Bei dieser werden die
Wertketten aller Teilnehmer einer Wertschöpfungskette, von Lieferanten über
Hersteller und Händler bis zu den Kunden miteinander verzahnt (siehe Abb.
5).
41
Neue Technologien des E-Business erlauben eine grundsätzliche Neuges-
taltung der Beziehungen zu Geschäftspartnern, die immense Effizienzvorteile
und damit verbundene Einsparungspotentiale in sich bergen.
42
Um die zu Rea-
40
Vgl. Krüger, W./Bach, N. (2001), S. 8
41
Vgl. Porter, M-E. (2001), S. 74
42
Vgl. o.V. (2001), S. 15
13
lisieren ist es die Aufgabe eines SCM, die Prozesse entlang der gesamten
Logistikkette zu planen, steuern und optimieren.
43
Unternehmensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung (F&E)
Beschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Opera-
tionen
Ausgang
s-
logistik
Kundendie
nst
Marketin&
Vertrie
Eingang
s-
Logistik
Unternehmensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung (F&E)
Beschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Opera-
tionen
Ausgang
s-
logistik
Kundendie
nst
Marketin&
Vertrie
Eingang
s-
Logistik
Unternehmensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung (F&E)
Beschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Opera-
tionen
Ausgan
gs-
logistik
Kundendie
nst
Marketin&
Vertrie
Eingang
s-
Logistik
Unternehmensinfrastruktur
G
ew
inn
sp
an
ne
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung (F&E)
Beschaffung
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Opera-
tionen
Ausgan
gs-
logistik
Kundendie
nst
Marketin&
Vertrie
Eingang
s-
Logistik
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Unternehmen D
Abnehmer-
wertkette
Wertkette des
Herstellers
Lieferanten-
wertkette
Händler-
wertkette
Optimierung der gesamte Wertkette
Supply Chain Management
Abb. 5: Potentiale des E-Business für die Wertschöpfungskette
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Reichwald R: Neue Wertschöpfungsmodelle im E-
Commerce, Download vom 18.12.2002 unter Internetadresse: http://www.reichwald-
online.de, S. 115)
Denn neben einer technischen Integration der E-Business-Systeme bedarf es
auch einer Anpassung und effizienter Gestaltung unternehmensübergreifender
Geschäftsprozesse.
44
1.3 Evolutionsstufen und Unternehmensakteure des E-Business
Die Anwendungsmöglichkeiten, die das Internet den Unternehmen zur kom-
merziellen Nutzung bietet, sind sehr vielfältig. Sie reichen vom einfachen Ein-
richten einer Web-Site
45
, auf der Informationen über das Unternehmen oder die
Produkte bereitgestellt werden, über das Etablieren eines zusätzlichen Ver-
43
Vgl. Röhricht, J./Schögel, C. (2001), S. 263; Clement, R. (2001), S. 125
44
Siehe Kapitel 1.1, S. 8
45
Web-Site ist das komplette Online-Angebot eines Anbieters unter einer URL, das üblicher-
weise mit der Startseite beginnt und sich von dort in Unterverzeichnisse verzweigt.
14
triebs- oder Einkaufskanal, bis hin zu Unternehmen oder Unternehmenseinhei-
ten , deren Geschäftsmodell vollständig auf dem Internet basiert.
46
Der Einsatz von E-Business ist in den meisten Unternehmen durch eine pha-
senweise Einführung gegenzeichnet. Ausnahme hierfür stellen die Unterneh-
men dar, deren Geschäftsmodelle seit der Unternehmensgründung auf dem
Internet basieren, wie z.B. e-Bay.com oder amazon.com. Vor allem aber haben
eher traditionelle Unternehmen die Potentiale, die ihnen die Internettechnolo-
gien bietet, erkannt und setzen diese zunehmend um.
47
Dabei kann das E-
Business bzw. die Internettechnologien mit unterschiedlicher Intensität in die
Geschäftsprozesse eines Unternehmens eingesetzt werden. Wird der Durch-
dringungsgrad der Geschäftsprozesse mit dem E-Business als Kriterium ge-
nommen, so können im Zeitablauf unterschiedliche Evolutionsstufen des E-
Business differenziert werden, was die Abb. 6: darstellt.
·Homepage
·Online Broschüre
·Downloads
Information
Market Maker
Integration
Transaktion
Interaktion
Durchdringungsgrad der Geschäftsprozesse
mit E-Business
Zeit, Erfahrung
·B2B-Systeme
·ERP-Integration
·Virtuelle Märkte
·Integrierte Shops
·Auktionen
·Virtuelle Unternehmen
·ASP
·Shopsysteme
·Zahlungssysteme
·Auftragsstatus
·E-Mail
·Berichte & News
·Konfigurator
Komplexität
Neue Geschäftsmodelle
Abb. 6: Evolutionsstufen im E-Business
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an: Müller, A./von Thienen, L.: e-Profit Controlling-
Instrumente für erfolgreiches e-Business, Freiburg, 2001, S. 22)
46
Vgl. Mattes, F. (1999), S. 168 ff.
47
Vgl. Schindera, F. (2001), S. 28
15
Bei dem Voranschreiten auf den fünf Stufen nimmt die Komplexität des E-
Business stark zu und die Geschäftsmodelle erleben eine Innovation.
48
Diese
,,Momentaufnahmen der Evolution" sind keineswegs vorgegeben, sondern sie
überlappen sich häufig. Manche Unternehmen agieren sogar auf mehreren
Stufen gleichzeitig oder überspringen sogar einzelne Stufen.
49
Anhand der
unterschiedlichen Intensität in der Nutzung der Internettechnologien und der
Bedeutung, die das E-Business für das Geschäftsmodell eines Unternehmens
hat, lassen sich vereinfacht drei Kategorien der im E-Business agierenden
Unternehmen unterscheiden (siehe Abb. 7):
50
· Klassische Unternehmen, die keine Präsenz im Internet zeigen oder das
Netz über die Unternehmenspräsentation hinaus (statische Homepage)
nicht zu wirtschaftlichen Aktivitäten nutzen, werden auch als ,,bricks & mor-
tar"-Unternehmen bezeichnet. Klassische Produktionsunternehmen und
Einzelhändler lassen sich zu diesen Unternehmen zählen.
brick & mortar
click & mortar
dot.com
Bedeutung des E-Business für das Geschäftsmodell
hoch
hoch
niedrig
niedrig
N
u
tz
u
n
g
si
n
te
n
si
tä
t
d
er
I
n
te
rn
et
te
ch
n
o
lo
g
ie
n
Abb. 7: Kategorien der E-Business-Unternehmen
(
Quelle: Eigene Darstellung)
48
Vgl. Müller, A./von Thienen, L. (2001), S. 21
49
Vgl. Hirschmann, P./Servatius, H.G. (2000), S. 66
50
Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6
16
· Sogenannte ,,clicks & mortar"-Unternehmen bilden die zweite Kategorie.
Dieser gehören alle Unternehmen der traditionellen Ökonomie an, die ihr
bestehendes Geschäftsmodell durch E-Business-Aktivitäten ergänzen oder
die Vorteile der Internettechnologie zur Effizienzsteigerung in bestimmten
Unternehmensfunktionen nutzen. Dazu gehören z.B. die Nutzung des Inter-
nets als zusätzlichen Vertriebskanal oder als Einkaufsplattform, aber auch
das Anbieten neuer Dienste im Netz.
· Die dritte Gruppe von Unternehmen besteht aus den sogenannten ,,dot-
com"-Unternehmen. Bei diesen basiert ihr Geschäftsmodell ausschließlich
auf dem Internet. Dazu zählen z.B. Internet-Händler, Internet-Auktions-
häuser sowie Betreiber von Marktplätzen, Portalen und Suchmaschinen im
Netz. Da das Internet ein vergleichsweise junges Medium ist, umfasst diese
Unternehmenskategorie in der Regel Unternehmen, die in den letzten Jah-
ren gegründet wurden und sich in ihrem Lebenszyklus noch in der Start-up-
Phase befinden.
51
Geht man von den Ergebnissen der ,,E-Reality-Studie" aus, die von der Heyde-
Tochter Consulting Partner GmbH und der Universität Freiburg im Jahr 2000
durchgeführt wurde
52
, bilden traditionelle Unternehmen die Mehrheit der An-
wendungsunternehmen im E-Business. Der Studie zufolge integrieren 96,4%
der Befragten die E-Business-Aktivitäten in ihr bestehendes Geschäft und
gehören zu der oben genannten click & mortar Kategorie, während 2,1% auf die
dot-com-Unternehmen entfällt, die ihre Geschäfte vollkommen über Internet
abwickeln (siehe die Abb. 39 im Anhang).
53
Die Übergänge zwischen den dargestellten Kategorien sind fließend. Die Zuge-
hörigkeit eines Unternehmens zu der einen oder anderen Kategorie ist keines-
falls vorgegeben, sondern liegt letztlich in der Entscheidung des jeweiligen
Unternehmens selbst und kann sich entsprechend ändern. Die Intensität der
Nutzung und die Abhängigkeiten des Geschäftsmodells eines Unternehmens(-
51
Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6
52
Zu der Datengrundlage der Studie und ihren Themenbereichen vgl. die Abb. 37 und Abb. 38
53
Vgl. Schoder, D. (2002), S. 6 f.
17
bereiches) von Internettechnologien sind es allerdings, die die Auswirkungen
der Besonderheiten des E-Business auf das Unternehmen ausmachen.
54
1.4 E-Business-Entwicklung in Deutschland
Die Ergebnisse der META Group-Studie ,,E-Business in Branchen " belegen,
dass nach Ende der dot-com-Euphorie zwar Ernüchterung eingetreten ist, aber
die Expansion von Geschäftsabläufen auf das Web sich trotz erheblicher Bud-
geteinschränkungen fortgesetzt hat. Die Zielsetzungen der E-Business-
Aktivitäten haben sich aber geändert. Die Unternehmen verfolgen nunmehr
einen eher pragmatischen Ansatz bei E-Business-Investitionen. Den Kunden,
Lieferanten und Partnern soll die Abwicklung der Geschäfte mit dem eigenen
Unternehmen erleichtert werden.
Im Rahmen der Studie geben die Befragten deutschen Anwenderunternehmen
nähere Auskunft über die Auswirkungen der aktuellen wirtschaftlichen Lage und
der dot-com-Krise auf geplante E-Business-Vorhaben in den Jahren 2002/03.
Die Befragungsergebnisse bestätigen, dass der Nutzen von E-Business-
Vorhaben heute stärker hinterfragt wird. Die wenigsten Projekte wurden Anfang
2002 komplett gestrichen. Aufgrund des gekürzten E-Business-Budgets wurden
26% der Vorhaben jedoch um bis zu 12 Monate verschoben und weitere 21%
neu bewertet (vgl. Abb. 40 im Anhang). Nach Erkenntnissen der META Group
werden die E-Business-Investitionen der Unternehmen mit geplanten Vorhaben
im Jahr 2003 wieder fast das Niveau des Jahres 2001 erreichen.
55
Anwenderunternehmen legen heute zunehmendes Augenmerk auf die Ge-
schäftsprozesse mit Lieferanten, Kunden und Partnern. Als wichtigsten treiben-
den Faktoren für E-Business sind bei den befragten Unternehmen Aspekte der
Prozessoptimierung, gefolgt von Kundenbindung und Service-Verbesserung,
Wettbewerbsdruck, Kostensenkung sowie Imagegewinn und Markenführung.
54
Vgl. Schäffer, U./Weber, J. (2001), S. 6
55
Vgl. META Group (2002), S. 19
18
Die Erschließung völlig neuer Geschäftsmodelle kommt dabei kaum noch zum
Tragen. Es wird deutlich, dass gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die
Schwerpunkte auf dem Erhalt der Kundenloyalität und auf Effizienzverbesse-
rung liegen. Erwähnenswert ist, dass es bei diesen wichtigsten Faktoren wei-
testgehende Übereinstimmung über alle Branchen hinweg gibt (vgl. deshalb
repräsentativ die Ergebnisse in der Telekommunikationsbranche in Abb. 41, im
Anhang).
41% der deutschen Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern hatten bis Ende
2001 bereits E-Business-Projekte realisiert oder solche künftig geplant. Bei den
bislang realisierten Vorhaben dominieren das Intranet bzw. Mitarbeiterportal,
gefolgt von Portalen allgemein und Shop-Systemen. Fast ein Viertel der An-
wender plante für das Jahr 2002 erste oder weitere Vorhaben. Im Vordergrund
standen dabei besonders E-CRM, E-Procurement und Portalthemen/Extranets.
Dabei können zwischen den einzelnen Branchen erhebliche Unterschiede
festgestellt werden (siehe Abb. 42 im Anhang).
56
Ingesamt lässt sich feststellen, dass E-Business in allen Branchen Einzug
gehalten hat, und dass es mit mehr oder weniger Intensität bei den Unterneh-
men eingesetzt wird. Kurz- oder Mittelfristig wird die These des Oracle-
Gründers Larry Ellison (,,There is E-Business or out of Business") bestätigt.
57
1.5 Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld
Das E-Business hat die Grundregeln der traditionellen Ökonomie in einem nicht
unerheblichen Maße verändert.
58
Hierdurch ändert sich zugleich das Anforde-
rungsprofil für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie im E-Business-Umfeld.
Eine strategische Unternehmensführung, die sich weiterhin nach den ökonomi-
schen Wirkungszusammenhängen, Gesetzmäßigkeiten und Umfeldannahmen
der traditionellen Ökonomie ausrichtet, läuft deshalb Gefahr, die eigene Wett-
56
Vgl. META Group (2002), S. 20
57
Vgl. Schwab, W./Weich, M. (2001), S. 154
58
Vgl. Fritz, W. (2000), S. 224
19
bewerbsfähigkeit zu vermindern bzw. einzubüßen.
59
Die zunehmende Diffusion des E-Business bedingt daher eine strategische
Neuausrichtung der Marktakteure. Um diese strategische Neuausrichtung für
Unternehmen in Form und Richtung festlegen zu können, müssen in erster
Linie die durch E-Business veränderten Faktoren und Gesetzmäßigkeiten im
Unternehmensumfeld erkannt und analysiert werden.
60
Der Fokus bei den
folgenden Ausführungen liegt auf den strategischen Veränderungen, die mittel-
bare oder unmittelbare Auswirkungen auf die langfristigen Erfolge eines Unter-
nehmens haben können. Als ,,strategisch" kann in diesem Zusammenhang nur
etwas bezeichnet werden, wenn die Erfolgspotentiale
61
signifikant betroffen
sind.
62
Die strategischen Veränderungen im Unternehmensumfeld gehen im wesentli-
chen auf vier Entwicklungen zurück, welche ihrerseits durch spezielle Treiber
hervorgerufen werden (siehe Abb. 8).
63
59
Vgl. Schuh, G. (1998), S. 25 ff.
60
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 105
61
Erfolgspotentiale werden als Steuerungsgrößen betrachtet, die den finanzwirtschaftlichen
Maßstäben der operativen Führung, dem Erfolg und der Liquidität zeitlich vorgelagert sind.
Sie sollen Aufschlüsse über zukünftige Erfolgs- und Liquiditätsaussichten des Unternehmens
geben, vgl.
Gäweiler, A. (1986), S. 133
62
Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. (1995), S. 360
63
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 105
20
Unternehmen
Wettbewerb
Wettbewerbsintensivierung durch:
·Zunehmende Markttransparenz und
Abbau von Marktfriktionen
·Sinkende Eintrittsbarrieren
·Sinkende Wechselbarrieren
·Disintermediation
Kunden
Verändertes Kundenverhalten durch:
·Höheren Informationsgrad und
steigende Nachfragermacht
·Abnehmende Kundenloyalität und
Probleme der Kundenbindung
·Netzeffekte
Komplexität
Zunahme der Komplexität durch:
·Zunehmende Innovations-
geschwindigkeit
·Marktfragmentierung
Virtualisierung
Virtualisierung von:
·Produkten
·Organisationen
·Allianzen / Netzwerke
Abb. 8: Die 4-Forces des E-Business
(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Wirtz, B.W.: Electronic Business, Wiesbaden, 2000,
S. 106)
Sie sind der Gegenstand der nachfolgenden Betrachtungen.
1.5.1 Intensivierung des Wettbewerbs
Auf den durch E-Business geprägten Märkten ist eine zunehmende Intensivie-
rung des Wettbewerbs festzustellen. Sie lässt sich auf fünf Faktoren zurückfüh-
ren, die in folgenden Abschnitten hinsichtlich ihrer Ursachen und Wirkungen
eingehender dargestellt werden.
64
Die Märkte der traditionellen Ökonomie sind in der Regel durch einen geringen
bis mittleren Grad der Markttransparenz gekennzeichnet. Es existierte immer
eine Informationsasymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer. Der Verkäufer
war meist in der Lage, seinen Informationsvorsprung ausnutzen, um durch
64
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107
21
Preisdifferenzierung die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Käufer und
damit deren Konsumentenrente weitgehend abzuschöpfen.
65
Im E-Business ändert sich diese Situation grundlegend. Der weitgehend freie
Fluss von Informationen ist ein wesentliches Charakteristikum des E-Business,
das zu einer immer größer werdenden Transparenz der Märkte und zu einem
deutlichen Friktionsabbau führt. Von gestiegener Transparenz spricht man, da
auf elektronischen Märkten die gehandelten Produkte sehr gut überschaubar
sind, und diese Märkte durch leicht zugängliche Informationen eine erheblich
bessere Vergleichbarkeit als herkömmliche Märkte bieten.
66
Als Friktionen bezeichnet man Faktoren, die Nachfrager an einen Anbieter
binden und ihn damit von einem Wechsel zu einem anderen Anbieter abhalten.
Die Kosten der Informationsbeschaffung in der traditionellen Ökonomie sind ein
wesentlicher Bestandteil der Friktionen. So müssen Nachfrager bei einer Kauf-
entscheidung den Nutzen eines zusätzlichen Angebotsvergleiches gegen die
mit der Informationsbeschaffung verbundenen Kosten abwägen. E-Business-
Technologien, insbesondere das Internet, ermöglichen eine drastische Reduzie-
rung dieser Kosten und damit der Marktfriktionen.
67
Der Informationsgrad der Nachfrager nimmt sowohl in sachlicher, als auch in
preisbezogener Hinsicht deutlich zu. In sachlicher Hinsicht lässt sich die Erhö-
hung der Kenntnisse der Nachfrager im Bezug auf Produkte und Dienstleistun-
gen auf ein umfassendes Informationsangebot in elektronischen Märkten zu-
rückführen, wie z.B. die Web-Sites der Anbieter, virtuelle Kaufhäuser oder
Erfahrungen anderer Kunden im Rahmen der virtuellen Communities. Der
Nachfrager ist jetzt, aufgrund gestiegener Markttransparenz
68
, imstande, seinen
Informationsgrad bezüglich gewünschter Produkte und Dienstleistungen dem
65
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107; siehe auch Clement, R. (2001), S. 68 und S. 70
66
Vgl. Mellenthin, K./Bilstein, F. (1998), S. 48
67
Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 107; siehe auch Clement, R. (2001), S. 67
68
Oft ist es genau diese Markttransparenz, welche dem Marktteilnehmer ein umfassendes
Angebot ermöglicht, die Ursache für das sogenannte Information-Overload, so dass die Vor-
teile der Transparenz teilweise kompensiert werden; vgl. dazu Picot, A. (2001), S. 44; Cle-
mens, O./Schnitzer, H. (2000), S. 213;