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Jan Schmitt
Anreize im Profifussball - Instrumente und Mechanismen
ISBN: 978-3-8366-0388-1
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences, Frankfurt am
Main, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
"Geld schießt keine Tore"
(Otto Rehagel)
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS I
1. EINLEITUNG
1
2. BETRIEBLICHE ANREIZSYSTEME
3
2.1 Anforderungen an Anreizsysteme
3
2.2 Einordnung von Anreizsystemmodellen
4
2.2.1 Mechanistische Anreizsysteme
5
2.2.2 Ökonomische Anreizsysteme
6
2.2.2.1 Cafeteria-Ansatz
7
2.2.2.2 Anreizwirkungen des Cafeteria-Modells 7
2.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme
9
2.3 Unterscheidung von Anreizarten
10
2.3.1 Anreizquellen
11
2.3.1.1 Intrinsische Anreize
12
2.3.1.2 Extrinsische Anreize
12
2.3.2 Anreizobjekte
13
2.3.2.1 Monetär bewertbare und Nicht-monetär bewertbare Anreize
14
2.3.2.2 Anreizsysteme im engsten, weiteren und weitesten Sinne
14
2.3.3 Anreizempfänger
15
2.3.4 Anreizziele
16
2.4 Funktionsweise von Anreizsystemen
17
2.5 Eine kleine Anekdote
18
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
II
3. ARBEITSBETREFFENDE BESONDERHEITEN DER
BERUFSGRUPPE PROFIFUßBALLER
20
3.1 Arbeitsinhalt
20
3.2 Arbeitskontrolle
21
3.2.1 Mediale Kontrolle
21
3.2.2 Vereinskontrolle
22
3.3 Arbeitsbeschaffung
23
3.4 Arbeitsvergütung
23
4. ANWENDBARKEIT DER ANREIZSYSTEME AUF
MANNSCHAFT UND SPIELER
26
5. ZUR ANWENDBARKEIT DER ANREIZOBJEKTE
28
6. NICHT-MATERIELLE ANREIZE FÜR PROFIFUßBALLER
29
6.1 Spielerspezifische Anreize
29
6.1.1 Erfolg
29
6.1.2 Status
31
6.1.3 Sportliche Perspektive
32
6.2 Umweltanreize
33
6.2.1 Mannschaft
34
6.2.2 Trainer
38
6.2.3 Verein
41
6.2.4 Vereinsumfeld
43
6.2.4.1 Fans
43
6.2.4.2 Medien
44
6.2.5 Gesellschaftliches und familiäres Umfeld
45
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
III
7. MATERIELLE ANREIZE FÜR PROFIFUßBALLER
47
7.1 Finanzielle Anreize
47
7.1.1 Handgeld
47
7.1.2 Grundgehalt
47
7.1.3 Leistungsprämien
48
7.1.4 Zum Verhältnis von Grundgehalt und Leistungsprämien
51
7.2 Nicht-finanzielle Anreize
51
8. ANWENDBARKEIT DER VORGESTELLTEN
ANREIZSYSTEMMODELLE AUF MANNSCHAFT UND SPIELER
52
9. SPIELERTYPISIERUNG
53
9.1 Der Nachwuchsspieler
54
9.2 Der Arbeiter
54
9.3 Der Führungsspieler
55
9.4 Der Fußballmigrant
56
9.5 Der Söldner
57
9.6 Der Existenzgründer
58
10. INTERDEPENDENZ VON MOTIVATION UND LEISTUNG IM
PROFIFUßBALL
60
11. FAZIT
64
12. ANHANG
VII
13. LITERATURVERZEICHNIS
XII
Abbildungsverzeichnis
Abb.
1:
Anreizsystemmodelle
5
Abb. 2: Unterscheidung von Anreizarten
10
Abb. 3: Differenzierung der Anreizobjekte
13
Abb. 4: Zweck und Funktionsweise von Anreizsystemen
18
Abb.
5:
Motivations-Qualifikationsportfolio
26
Abb.
6:
Umweltanreize
34
Abb.
7:
Leistungsprämien
50
Abb. 8: Verhältnis von Motivation und Leistung
60
Abb. 9: Determinanten der individuellen Leistungserbringung
62
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
1
1.
Einleitung
Im Prinzip ist Fußball ein einfacher Sport: Ein Spiel dauert 90 Minuten und am
Ende gewinnt die bessere Mannschaft oder die Deutschen, wie der frühere engli-
sche Nationalspieler Gary Lineker feststellte.
1
In den europäischen Ligen setzen sich mit ziemlicher Regelmäßigkeit die großen,
finanzstarken Vereine durch, was wohl an dem Fakt liegen könnte, dass es gute
Spieler immer wieder zu diesen Vereinen zieht. Auf dieser Gesetzmäßigkeit auf-
bauend, stellt sich die Frage nach den Mechanismen, denen Profifußballer bei
einer Vertragsunterschrift folgen.
Doch Fußball wäre nicht so ein faszinierender Sport, wenn es nicht bisweilen
"kleineren" Vereinen gelänge, entgegen allen Erwartungen über die "großen"
Mannschaften zu triumphieren. Man denke hierbei an das Jahr 1999, in dem der
1.FC Kaiserslautern als Aufsteiger kommend, den Meistertitel in der Bundesliga
erringen konnte. Obwohl die Mannschaft sicherlich nicht über die qualitativ
hochwertigsten Spieler in der damaligen Saison verfügte, gelang es ihr trotzdem
mit einer unbändigen Leidenschaft und dem absoluten Willen zum Sieg, die spie-
lerischen Defizite ausgleichen zu können.
Im Rahmen der Diplomarbeit sollen daher folgende Fragestellungen untersucht
werden:
Welche Anreize sind im Profifußball bei der Personalbeschaffung ausschlag-
gebend?
Welche Anreize beeinflussen im Profifußball die Motivation der Spieler?
Um diesen Fragen fundiert nachgehen zu können, muss der Wirkungsweise von
Anreizen im Profifußball eine Theoriebasis zu Grunde gelegt werden, mit deren
Hilfe die Anreize kategorisiert und differenziert werden können. Ein Transfer der
betrieblichen Anreizsystemlehre auf den Profifußballbereich ist hierbei die geeig-
netste Vorgehensweise.
1
Vgl. Rohr (2006), S. 325.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
2
Im Gegensatz zum Amateurfußballbereich verfolgen moderne Profisportvereine
betriebswirtschaftliche Interessen und können so mit klassisch strukturierten Wirt-
schaftsunternehmen verglichen werden.
2
An Stelle der betrieblichen Geschäfts-
führung ist es im Profifußball die Vereinsführung, welche im Sinne der Personal-
wirtschaft Arbeitskräfte beschafft und diese, so zumindest der Anspruch, durch
zielgerichtete Maßnahmen zur Höchstleistung motiviert.
Für die Strukturierung der Arbeit ergeben sich daraus folgende Rückschlüsse:
Zunächst werden die wichtigsten Anreizsysteme aus dem Betriebswesen als we-
sentliches Instrument des Personalmanagements vorgestellt und unter Berücksich-
tigung der Unterschiede zwischen betrieblichen Angestellten und Profifußballern
auf den Berufsfußball übertragen.
Im Anschluss daran soll der individuelle An-
reizeffekt der übertragenen Anreizsysteme anhand einer Spielertypisierung unter-
sucht werden.
Eine abschließende Bewertung des Verhältnisses von Anreizsyste-
men zur erbrachten Leistung stellt die erarbeiteten Ergebnisse in den Kontext des
sportlichen Erfolgs. Dem Resümee der Arbeitsergebnisse folgend soll im Fazit
noch ein kurzer Ausblick, in Form einer kritischen Würdigung der aktuellen Si-
tuation der Personalbeschaffung und Personalmotivation im Profifußball, vermit-
telt werden.
Für die Arbeit wurden eine Vielzahl von Literaturquellen aus den Bereichen der
betrieblichen Anreizsystemlehre und Sportwissenschaft verwendet. Zur Ergän-
zung der aus der Literatur gewonnenen Informationen wurde ein Interview mit
Herrn Bruchhagen, dem an dieser Stelle ein großer Dank für die Bereitstellung
seiner Person und seines Fachwissens gebührt, durchgeführt. Das Interview mit
dem Vorstandsvorsitzenden der Eintracht Frankfurt AG ist im Anhang abge-
druckt. Darüber hinaus basieren die anhand der Literatur hergeleiteten Thesen
unter anderem auch auf meinen persönlichen Erfahrungen im Amateurfußballbe-
reich.
2
Vgl. Schäfer (1999), S. 98 f.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
3
2. Betriebliche Anreizsysteme
Das Wesen des Personalmanagements beinhaltet die Konzipierung und konkrete
Gestaltung organisierter Strukturen durch eine angewandte Selektion von Zielen
und Mitteln der menschlichen Arbeitskraft.
3
Innerhalb dieses Tätigkeitsbereichs kann das Personalmanagement auf den Ein-
satz von Anreizsystemen zurückgreifen. In der Literatur lässt sich eine Fülle von
verschiedenen Definitionen des Begriffs "Anreizsystem" finden. Als engste Defi-
nition kann man unter einem Anreizsystem sämtliche von der Unternehmens-
bzw. Personalführung bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen zur Beeinflussung
erwünschter Verhaltensweisen verstehen.
4
Der Wortbestandteil "System" weist
auf die Steuerbarkeit des Instruments "Anreizsystem" hin. Im Gegensatz zu blo-
ßen Anreizen, die den Arbeitnehmer mehr oder weniger willkürlich stimulieren,
handelt es sich bei einem Anreizsystem um ein aus einzelnen Anreizen bestehen-
den Konstrukt, das von außen gesteuert wird, um bei Menschen bestimmte Ver-
haltensweisen zu bewirken.
2.1 Anforderungen an Anreizsysteme
Eine rein mechanistische Definition ist bei der Betrachtung und Beurteilung von
Anreizsystemen allerdings nicht ausreichend. Die in dem Konstrukt zusammenge-
fassten Anreize müssen so kombiniert werden, dass sie dem Erreichen der Organi-
sationsziele förderlich sind. Ein Anreizsystem sollte demnach eine Zielkomponen-
te aufweisen, in der alle Anreize gebündelt sind, die der Verfolgung des Zieles
dienen.
5
Bezogen auf den Fußballsport könnte eines der Organisationsziele beispielsweise
die Förderung des Teamgeistes sein. Schafft die Vereinsführung nun Anreize, die
der Förderung des Teamgeistes schaden, beispielsweise durch eine Belohnung für
Spieler, die etwaiges Fehlverhalten von Mitspielern berichten, fehlt diesem An-
3
Vgl. Groening (2005), S. 40 f.
4
Vgl. Langemeyer (1999), S. 19.
5
Vgl. Busse (2002), S. 38 f.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
4
reizsystem die Zielkomponente, da es dem Erreichen des Organisationsziels ent-
gegenwirkt.
Ferner sollten Anreizsysteme leistungsorientiert und transparent gestaltet werden.
Belohnungen materieller (Leistungszulagen) und immaterieller (Lob vom Vorge-
setzten) Art dürfen nach erbrachter Leistung vergeben werden, um das Verhalten
des Mitarbeiters zielgerecht zu fördern. Ein Motivationseffekt entsteht nur, wenn
dem Mitarbeiter die Konsequenzen seines Verhaltens bewusst sind und er die
Bemessungsgrundlage seiner Leistung kennt.
6
Aufgrund des stetigen Wandels der betriebsinternen und externen Anforderun-
gen, die an das Unternehmen gerichtet sind, ist eine flexible Gestaltung von An-
reizsystemen durchaus sinnvoll. Meistens ist es jedoch schwer, Anreizsysteme zu
entwickeln, die sämtlichen Anforderungen genügen. Eine Gewichtung der Anfor-
derungsbedeutung und darauf aufbauenden Anreizsystementwicklung ist dem-
nach eine notwendige Maßnahme des Personalmanagements.
7
2.2 Einordnung von Anreizsystemmodellen
Ein Anreizsystem ist nach Schulz "ein Subsystem der Unternehmensführung,
das auf einer (implizierten) Theoriebasis beruht,
einen Zielkomplex verfolgt, der durch das Mitarbeiterverhalten, gesteuert über
konkrete Anreize, realisiert werden soll und
durch die Konkretisierung der Theoriebasis und der Führungsziele dem ver-
haltenswissenschaftlichen, mechanistischen oder ökonomischen Konzept zu-
zuordnen ist."
8
6
Vgl. Scheidl (1991), S.259.
7
Vgl. Guthof (1995), S.38 ff.
8
Schulz (2000), S.22.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
5
Modell Theoriebasis Anreizform
Führungsziel
Mechanistische
Anreizsysteme
Tayloristisches Men-
schenbild
Annahme eines linearen
Zusammenhanges zwi-
schen Anreizgewährung
und Leistung
Materielle Anrei-
ze
Steigerung der in
mathematischen
Größen gemesse-
nen Leistung
Ökonomische
Anreizsysteme
Verhaltenssteuerung
durch explizite und im-
plizite Normen
Materielle Anrei-
ze
Flexibilisierung
durch Cafeteria-
Modelle
Optimierung der
Individual-
entscheidung in
Richtung auf die
ökonomischen
Unternehmungs-
ziele
Verhaltens-
wissenschaftliche
Anreizsysteme
Sozialwissenschaftliche
und soziologische Ver-
haltensmodelle
Materielle Anrei-
ze
- Direkt-Entgelt
- Sozialleistungen
Nichtmaterielle
Anreize
Steigerung der
Leistung, die in
die Subziele
-Leistungs-
bereitschaft
-Leistungs-
fähigkeit
unterteilbar ist
Arbeits-
zufriedenheit
Abb.1: Anreizsystemmodelle
9
2.2.1 Mechanistische Anreizsysteme
Mechanistische Anreizsysteme gehen vom ökonomisch handelnden Arbeitnehmer
aus. Der Angestellte lässt sich ausschließlich durch monetäre Vergütung zu höhe-
rer Leistung motivieren. In der Zielfindung wird er vom Arbeitgeber nicht mitein-
bezogen. Berücksichtigung findet diese Theorie in Entgeltformen wie dem Ak-
kord- oder Prämienlohn. Prämienlöhne setzen sich meist aus dem leistungsunab-
hängigen Grundlohn sowie einer Leistungsvergütung zusammen, deren Höhe von
der Quantität bzw. Qualität des Outputs abhängt. Leistungsvergütungen werden
entweder an einzelne Personen oder als Gruppenprämien ausgezahlt. Das Konzept
der Leistungsentlohnung hat in jüngerer Vergangenheit stetig an Bedeutung ge-
wonnen.
10
9
Schulz (2000), S. 23.
10
Vgl. Ebd, S. 24 f.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
6
2.2.2 Ökonomische Anreizsysteme
Ökonomische Anreizsysteme basieren auf Normen, die den Arbeitnehmer zu ei-
nem dem Unternehmensziel ausgerichteten Verhalten animieren sollen. Innerhalb
des Unternehmens werden explizite und implizite Verhaltensnormen vorgegeben,
die den Mitarbeiter bei der Wahl seiner Handlungsalternativen beeinflussen. Wäh-
rend explizite Normen eine eindeutige Verhaltensweise vorschreiben, beruhen
implizite Verhaltensnormen auf Zielsystemen, die dem Angestellten bei seiner
Leistungserbringung einen Anreiz zur Normerfüllung vermitteln. Die Steuerung
durch eine explizite Normenvorgabe entspricht dem Modell der mechanistischen
Anreizsysteme. Implizite Normen sind vor allem für komplexere Aktivitäten, die
von der Organisation schlecht kontrolliert werden können, bedeutsam. Die an den
Normen orientierte Zielvorgabe ist in der Regel an den ökonomischen Erfolg des
Arbeitnehmers gekoppelt.
11
Ökonomische Anreizsysteme basieren auf der "Agency Theorie."
12
Diese Theorie
greift auf das Prinzipal-Agenten-Modell zurück. Der Angestellte (Agent) handelt
im Auftrag seines Chefs (Prinzipal), wobei die Beauftragung selbst nicht an eine
bestimmte Form gebunden ist, also explizit oder konkludent erfolgen kann. Das
Prinzipal-Agenten-Modell, dessen Akteurbezeichnung aus der Rechtswissenschaft
übernommen wurde, definiert die ökonomische Theorie der Aufgabendelega-
tion
13
: "An Agency relationship has arisen between two (or more) parties when
one, designated as the agent, acts for, on behalf, or as representative for the
other, designated the principal, in a particular domain of decision problems."
14
Im Bereich der Leistungsvergütung wird dem ökonomischen Grundmodell mittels
des nun vorgestellten Cafeteria-Modells ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz
hinzugefügt.
11
Vgl. Schulz (2000), S. 27 f.
12
Vgl. Ebd, S. 27 f.
13
Vgl. Meyer (2004), S. 64 ff.
14
Ross (1973), S. 134.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
7
2.2.2.1 Cafeteria-Ansatz
Der Cafeteria-Ansatz ist ein Konzept, das auf einer flexiblen Entgeltgestaltung
beruht, in dem der einzelne Mitarbeiter aus den vom Arbeitgeber angebotenen
Zusatzleistungen entsprechend seiner Bedürfnisse auswählen kann. Dafür verzich-
tet er im Gegenzug auf einen Teil seines Brutto-Gehaltes. An die Stelle des einbe-
haltenen Gehaltes tritt ein Wahlbudget, mit dessen Hilfe der Mitarbeiter aus einer
(Sozial-) Leistungspalette Objekte wählt, die in seiner individuellen Wertevorstel-
lung im Idealfall höher als der tatsächliche monetäre Gegenwert zu bewerten sind.
Häufig genannte Bespiele sind der Firmenwagen, ein Kindergartenplatz, flexible
Arbeitszeitmodelle oder Zusatzurlaub.
15
Wie in einer "Cafeteria" wählt der Angestellte gemäß seiner persönlichen Le-
bensumstände und Interessen zwischen den angebotenen Zusatzleistungen aus und
schnürt so sein individuelles Leistungspaket. Charakteristisch für Cafeteria-
Modelle ist auch die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit der Zusatzleis-
tungen. Meist wird jedoch aus Gründen der Planungssicherheit und des Verwal-
tungsaufwands eine Mindestlaufzeit der gewählten Zusatzleistung vereinbart. Ziel
des Verfahrens ist eine erhöhte Motivation und Zufriedenheit des Angestellten,
die sich positiv auf dessen Leistungserbringung auswirken soll. Neben der zusätz-
lichen Anreizwirkung auf qualifizierte Mitarbeiter profitieren die Unternehmen
auch von steuerlichen Begünstigungen, die sie bei der Vergabe von Zusatzleistun-
gen geltend machen können.
16
2.2.2.2 Anreizwirkungen des Cafeteria-Modells
Mit einem etablierten Cafeteria System bietet das Unternehmen dem Mitarbeiter
eine Fülle von Anreizen. Durch die individuelle Entgeltgestaltung positioniert sich
das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt. Bei bestehenden Arbeitsverträgen wird
durch Leistungsanreize neben der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation
zusätzlich das Unternehmensimage gegenüber Mitarbeitern und der Öffentlichkeit
15
Vgl. Edinger (2002), S. 7 ff
16
Vgl. Ebd. (2002), S. 7 ff.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
8
verbessert.
17
Für den Mitarbeiter gehen vom Cafeteria-Verfahren folgende An-
reizwirkungen aus:
Wert des Wahlrechts
Der Mitarbeiter entscheidet gemäß seiner persönlicher Lebenssituation und Inter-
essenslage zwischen materiellen und nicht-materiellen Leistungen. Darüber hin-
aus besteht für ihn die Möglichkeit, die Struktur der Leistungen je nach Änderung
der Lebenssituation neu festzulegen.
Günstiger Bezug von Leistungen
Einige Leistungen sind für den Betrieb günstiger zu beschaffen und an den Mitar-
beiter weiterzuleiten als der Erwerb der Leistung zu Marktpreisen. Beispiele sind
Versicherungen, Firmenwagen, aber auch betriebseigene Kindergartenplätze. Der
Vorteil beruht unter anderem auf dem Auftreten des Unternehmens als Großkun-
de. Mit diesem Status ist es dem Unternehmen möglich, bessere Bedingungen mit
dem Vertreiber der Leistung auszuhandeln, um diesen Vorteil dann an den Mitar-
beiter weiterleiten zu können.
Nutzung steuerlicher Vorteile
Bestimmte Zusatzleistungen, die dem Mitarbeiter im Rahmen des Wahlbudgets
zur Verfügung stehen, sind von der Steuer ausgenommen oder steuerbegünstigt.
Dadurch ergeben sich materielle Vorteile für den Anreizempfänger. Als Beispiele
werden der Bezug von Aktien oder der Abschluss von Direktversicherungen ge-
nannt.
Partizipation der Mitarbeiter
Die Mitbestimmung des Arbeitnehmers in der Vergütungsfrage ist förderlich für
die Arbeitsbeziehungen und das Betriebsklima, was sich wiederum positiv auf die
17
Vgl. Edinger (2002), S. 12.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
9
Identifikation und Motivation des Mitarbeiters auswirkt. Es wird davon ausgegan-
gen, dass eine individuelle Form der Vergütung grundsätzlich die Mitarbeiterbe-
dürfnisse besser befriedigen kann, als dies bei einer einheitlichen Vergütungspoli-
tik der Fall wäre. In der Praxis zeigt sich, dass die Umwandlung von Gehaltsteilen
in ein individuelles Leistungspaket durchaus auf positive Resonanz bei vielen
Arbeitnehmern stößt.
18
2.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme
Die Existenz von auf verhaltenswissenschaftlich beruhenden Arbeitsanreizen
wurde erstmals im Jahr 1927 durch die so genannten Hawthorne-Experimente
unter der Leitung der Verhaltensforscher Mayo und Roethlisberger erkannt.
19
Verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme berücksichtigen die vielschichtige
und individuell verschiedene Bedürfnisstruktur des Menschen und basieren auf
den sozialpsychologischen Motivationstheorien. Im Gegensatz zu den bisher vor-
gestellten Ansätzen beschränkt sich im verhaltenswissenschaftlichen Ansatz das
Verhalten des Mitarbeiters nicht nur auf eine bestimmte Tätigkeit. Viel mehr wird
versucht, den Angestellten mittels Motivationsanreizen auf ein zielgerichtetes
Verhalten zu lenken, das im Interesse der Organisation liegt und auf der anderen
Seite die Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen soll. Im Sinne des ausgedehn-
ten Anreizbegriffs erweitert sich die Anreizwirkung um eine Dimension, die un-
abhängig von der in Aussicht gestellten Belohnung wirkt. Demnach sind ebenso
Anreize verhaltensbestimmend, die permanent gegenwärtig sind und auf die Psy-
che des Mitarbeiters wirken, wie z.B. die Organisationsstruktur oder das Unter-
nehmensimage. Die Bedürfnisbefriedigung erfolgt auf extrinsischer und intrinsi-
scher Ebene, eine Differenzierung von materiellen und nicht materiellen Anreizen
wird folglich vorgenommen.
20
Im verhaltenswissenschaftlichen Ansatz wird zudem das Mitarbeiterverhalten in
die Faktoren Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit unterteilt. Die geson-
dert betrachtete Leistungsbereitschaft erweitert die Sichtweise der Anreizsystem-
18
Vgl. Langemeyer (1999), S. 97ff.
19
Vgl. Walter (2006), S. 133 ff.
20
Vgl. Schulz (2000), S. 30 f.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
10
wirkung um den Parameter Mitarbeitarbeiterzufriedenheit.
21
Durch die ge-
samtheitliche Betrachtung der einen Menschen beeinflussenden Motivationsfakto-
ren erschließt sich der Zweck der extrinsischen Anreizlehre.
Ursprung aller Motivierung ist demnach eine behauptete oder beobachtete Lücke
zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung.
22
2.3 Unterscheidung von Anreizarten
Um das breite Spektrum betrieblicher Anreize zu gliedern, ist eine Unterschei-
dung nach Anreizarten sinnvoll. Anreizarten differenzieren die Anreize nach un-
terschiedlichen Kriterien und erlauben so die Zuordnung zu signifikanten Anreiz-
arten.
Anreizarten
Anreizquellen
Anreizobjekt
Anreizempfänger
Anreizziel
·Extrinsische Anreize
·Intrinsische Anreize
·Monetär bewertbare
Anreize
·Nicht monetär
bewertbare Anreize
·Individualanreize
·Gruppenanreize
·Organisationsweite
Anreize
·Eintrittsanreize
·Verbleibeanreize
·Leistungsanreize
Anreizarten
Anreizquellen
Anreizobjekt
Anreizempfänger
Anreizziel
·Extrinsische Anreize
·Intrinsische Anreize
·Monetär bewertbare
Anreize
·Nicht monetär
bewertbare Anreize
·Individualanreize
·Gruppenanreize
·Organisationsweite
Anreize
·Eintrittsanreize
·Verbleibeanreize
·Leistungsanreize
Abb. 2: Unterscheidung von Anreizarten23
Die genaue Differenzierung der einzelnen Anreizarten wird nun in den folgenden
Unterkapiteln vorgenommen.
21
Vgl. Schulz (2000), S. 30 f.
22
Vgl. Springer (2005), S. 42.
23
Bau (2003), S. 28.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
11
2.3.1 Anreizquellen
Die Motivation von Mitarbeitern kann auf intrinsischen und extrinsischen Anreiz-
quellen beruhen. Die Gliederung nach Anreizquellen umfasst auch die Wirkung
des Anreizes, der hinsichtlich seiner Richtung einen positiven oder negativen Ef-
fekt haben kann. Als Beispiele für positive Anreize sind unter anderem das Ent-
gelt, die Annerkennung durch Kollegen (extrinsisch) sowie die Zufriedenheit nach
einer erfolgreich abgeschlossenen Arbeit (intrinsisch) zu nennen. Negative An-
reizwirkung haben zum Beispiel eine Rückstufung des Entgeltniveaus, die ver-
hältnislose Kritik von Kollegen und Vorgesetzten (extrinsisch) oder die Enttäu-
schung über eine schlechte Leistung (intrinsisch).
24
Über die Arbeitsmotivation des Menschen entwickelte Douglas McGregor in sei-
nem Buch ,,The Human Side of Enterprise" zwei zentrale Antriebstheorien.
Theorie X: Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und ver-
sucht, ihr wo irgend möglich aus dem Wege zu gehen. Prinzipiell wird er von au-
ßen motiviert, das heißt er wird durch extrinsisch ausgerichtete Maßnahmen ange-
sprochen. Er will geführt werden, da er zu wenig Ehrgeiz besitzt, Routineaufga-
ben vorzieht und nach Sicherheit strebt. Ausschließlich die Entlohnung kann den
Menschen dazu bringen, sich genügend zu bemühen.
Die Annahmen der Theorie X entsprechen im Wesentlichen der Auffassung des
tayloristischen Menschenbilds.
25
Theorie Y: Für den Menschen ist Arbeiten so natürlich wie essen und schlafen.
Arbeit ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn der Mensch ist von Natur
aus leistungsbereit und intrinsisch motiviert. Der wichtigste Arbeitsanreiz ist das
Streben nach Selbstverwirklichung. Da sich dieser Mensch den Zielen seiner Un-
ternehmung verpflichtet fühlt, wird er mit Selbstdisziplin und Selbstkontrolle zu-
gunsten der Organisationsziele handeln. Die menschliche Arbeitskraft wird als
Humankapital verstanden.
26.
24
Vgl. Wischer (2005), S. 139.
25
Vgl. Walter (2006), S. 39 ff.
26
Vgl. McGregor (1986), S. 27 ff.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
12
Basierend auf dieser Theorie kann jeder Mitarbeiter als Vermögensteil des Unter-
nehmens betrachtet werden. Ausgaben für Aus- und Weiterbildung von Mitarbei-
tern stellen somit Investitionen in das Human-Kapital dar.
27
Die Notwendigkeit
einer angemessenen Qualifikation seitens der Mitarbeiter ist den meisten Arbeit-
gebern bewusst. Das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln schätzt, dass Un-
ternehmen jährlich über 25,6 Milliarden Euro in die berufliche Weiterbildung ih-
rer Angestellten investieren.
28
2.3.1.1 Intrinsische Anreize
Intrinsische Motivation resultiert aus persönlichen Wertevorstellungen und der
Tätigkeit des Mitarbeiters an sich. Dazu zählen unter anderem der Spaß und das
Interesse an der eigenen Tätigkeit, sowie die Entfaltung der eigenen Fähigkeiten
innerhalb des Arbeitsverhältnisses. Die Befriedigung intrinsischer Motive führt zu
einem Gefühl der intrinsischen Belohnung.
29
Schuler und Prochaska verwenden
für das beschriebene Phänomen den Begriff "Leistungsstolz". "Eine Quelle der
Motivation zu beruflicher Leistung liegt in dem Bedürfnis, die mit Erfolgen ver-
bundenen positiven Gefühlszustände wiederholt zu erfahren. Leistungsstolz spie-
gelt die affektiven Konsequenzen von Leistungssituationen und ihre gefühlsmäßige
Verarbeitung in Bezug auf das Selbstwertgefühl wider."
30
2.3.1.2 Extrinsische Anreize
Extrinsische Motive werden nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die
Konsequenzen der Arbeit und deren Begleitumstände befriedigt. Dazu gehören
die Grundmotive nach körperlichem Wohlbefinden, das Geltungsbedürfnis sowie
das Sicherheits- und Geldmotiv. Das körperliche Wohlbefinden am Arbeitsplatz
wird durch die Vermeidung von Anstrengung gekennzeichnet. Das Geltungsbe-
dürfnis ist das Streben nach inner- und außerbetrieblicher Annerkennung. Das
Sicherheitsmotiv orientiert sich an der Bewahrung des bisher erworbenen Ein-
27
Vgl. Jaeger (2005), S. 146.
28
Vgl. Ebd., S. 145.
29
Vgl. Busse (2002), S. 35.
30
Schuler & Prochaska (2001), S. 15.
Anreize im Profifußball - Instrumente und Mechanismen
13
kommens und Einflusses. Unter dem Geldmotiv versteht man das Bedürfnis nach
finanziellen Mitteln, mit denen man andere Bedürfnisse befriedigen kann.
31
Extrinsische Anreize können demnach materieller und immaterieller Natur sein.
2.3.2 Anreizobjekte
Die Differenzierung nach dem Anreizobjekt untersucht den konkreten Inhalt und
Charakter des einzelnen Anreizes und unterscheidet diese in finanzielle und nicht
finanzielle Anreize, bzw. nach Anreizsystemen im engsten, weiteren oder weites-
ten Sinne.
Abb.3: Differenzierung der Anreizobjekte
32
31
Vgl. Witthauer (2002), S. 42 f.
32
Bau (2003), S. 29.
Ende der Leseprobe aus 89 Seiten
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- , 2007, Anreize im Profifussball, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228920
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