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Heike Wolff
Customer Knowledge Management
Umsetzung in einem Kleinstunternehmen
ISBN: 978-3-8366-0330-0
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, Würzburg, Deutschland, Diplomarbeit,
2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Es ist nicht genug zu wissen,
man muss es auch anwenden;
es ist nicht genug zu wollen,
man muss es auch tun.
Johann Wolfgang von Goethe
Wilhelm Meisters Wanderjahre, 1829
I
I. Vorwort
Daten - Informationen - Wissen, mit diesem Thema beschäftigen sich nicht nur
Informatiker, sondern auch Betriebswirte, Psychologen, Anthropologen, Philo-
sophen und Neurologen. Genau genommen hat jeder Mensch tagtäglich damit
zu tun, bewusst oder unbewusst. Ein zielgerichteter Umgang mit der Ressource
Wissen verspricht in vielerlei Hinsicht ein großes Verbesserungspotential. Vor
allem in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird jedoch häufig vor
der Komplexität zurückgeschreckt. Mein Ziel ist es gewesen, dem Thema etwas
den Schrecken zu nehmen und durch eine klare Gliederung und einen modula-
ren Aufbau die Nutzung auch in kleineren Unternehmen zu fördern.
Das Thema wurde hauptsächlich in Zusammenarbeit mit einem Kleinstunter-
nehmen in Südafrika bearbeitet, welches im Bereich der Personaldienstleistun-
gen tätig ist. Die Literaturrecherche erfolgte daher zum großen Teil vor dem
Auslandsaufenthalt, in Südafrika selbst gestaltete sie sich durch Unterschiede
im Geschäftsverhalten und strenge Zugangskontrollen zu Bibliotheken schwie-
riger. Dennoch ermöglichten die zahlreichen Kontakte des Unternehmens so-
wohl eine Umfrage als auch persönliche Gespräche, so dass ich die Arbeit vor
Ort nicht missen möchte.
Gerade durch die Berührung unterschiedlicher Bereiche ist Knowledge Mana-
gement sehr interessant und vielfältig. Ich bin sehr froh, dass ich mich im Rah-
men meiner Diplomarbeit mit diesem Thema beschäftigen konnte und möchte
auf diesem Wege all den Personen und Institutionen für ihre Unterstützung
danken, die mir mit ihren Auskünften, ihrem Rat und ihren Einschätzungen
geholfen haben. Vor allem danke ich meinem Vorgesetzten bei Magister, Hen-
ry, für die Freiheit bei der Einführung und das Vertrauen in die Nutzbarkeit und
meiner Kollegin Nicky für ihre zahlreichen Firmenkontakte. Im Besonderen
danke ich Frau Prof. Dr. Kreitel für ihre fachliche Unterstützung und ihre Flexibi-
lität, ohne die eine Arbeit in der vorliegenden Form nicht möglich gewesen
wäre.
III
II. Inhaltsverzeichnis
I.
Vorwort... I
II.
Inhaltsverzeichnis ... III
III.
Abbildungsverzeichnis ... VI
IV.
Tabellenverzeichnis ... VII
V.
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
1.
Einleitung... 1
1.1
Ziel der Untersuchung... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 1
2.
Kleine und mittlere Unternehmen:
Begriffsbestimmung und Charakterisierung ... 3
2.1
Begriffsbestimmung ... 3
2.2
Eingrenzung... 5
2.3
Wirtschaftliche Bedeutung ... 6
2.4
Charakteristische Besonderheiten ... 7
2.4.1
Prägung durch den Kapitaleigner... 7
2.4.2
Begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen ... 7
2.5
Abgeleitete Stärken und Schwächen ... 8
2.6
Übertragbarkeit auf südafrikanische KMU ... 10
2.7
Anforderungen der KMU an Knowledge Management
Systeme... 11
3.
Knowledge Management:
Begriffsbestimmung, Methoden und Ausprägungen... 13
3.1
Wissen ... 13
3.1.1
Begriffsbestimmung ... 13
3.1.2
Implizites und explizites Wissen... 14
3.1.3
Individuelles und organisationales Wissen ... 15
3.2
Knowledge Management ... 15
3.2.1
Begriffsbestimmung ... 15
3.2.2
Abgrenzung gegenüber dem Informationsmanagement ... 16
3.2.3
Notwendigkeit eines KMs für KMU... 16
3.2.4
Historische Entwicklung ... 18
3.2.5
Voraussetzungen für den Einsatz von KM ... 19
3.2.6
Probleme in der Praxis und Lösungsmöglichkeiten ... 20
3.2.7
Arbeitsrechtliche Aspekte ... 22
3.2.8
KM als Managementkonzept ... 23
3.2.8.1
Wissensziele... 25
3.2.8.2
Wissensidentifikation und -erwerb ... 26
3.2.8.3
Wissensentwicklung... 27
3.2.8.4
Wissensspeicherung... 30
3.2.8.5
Wissensverteilung... 32
3.2.8.6
Wissensnutzung... 34
3.2.8.7
Wissensbewertung... 35
IV
3.2.9
Unterschiedliche Ausprägung der einzelnen Bausteine... 36
3.3
Kritische Würdigung... 38
4.
Customer Relationship Management:
Begriffsbestimmung und Elemente ... 39
4.1
Begriffsbestimmung ... 39
4.2
Notwendigkeit eines CRMs für KMU... 39
4.3
Voraussetzungen für den Einsatz von CRM ... 41
4.4
Ausrichtung der Aktivitäten am Kundenlebenszyklus... 42
4.4.1
Zielgruppenansprache ... 43
4.4.2
Kundenanfragen ... 43
4.4.3
Beratung und Angebot ... 43
4.4.4
Begrüßung und Kundenkontakt ... 44
4.4.5
Kundenentwicklung... 44
4.4.6
Cross- und Up-Selling... 44
4.4.7
Beschwerden ... 44
4.4.8
Kundenrückgewinnung ... 45
4.5
Erfolgsfaktoren... 45
4.6
Kritische Würdigung... 48
5.
Customer Knowledge Management:
Begriffsbestimmung, Strategien und Methoden... 49
5.1
Kundenwissen... 49
5.1.1
Begriffsbestimmung ... 49
5.1.2
Datenarten ... 50
5.2
Customer Knowledge Management... 51
5.2.1
Begriffsbestimmung ... 51
5.2.2
Abgrenzung gegenüber KM und CRM ... 52
5.2.3
Notwendigkeit eines CKMs in KMU ... 54
5.2.4
Historische Entwicklung ... 55
5.2.5
Voraussetzungen für die Einführung eines CKMs... 56
5.2.6
Probleme in der Praxis und Lösungsmöglichkeiten ... 56
5.2.7
CKM als Managementkonzept... 57
5.2.7.1
Erwerb des Wissens des Kunden ... 59
5.2.7.2
Speicherung, Verteilung und Nutzung des Wissens über
Kunden ... 60
5.2.7.3
Entwicklung und Verteilung des Wissens für Kunden ... 63
5.3
Kritische Würdigung... 64
6.
Vorstellung von Magister... 65
6.1
Dienstleistungsangebot... 65
6.2
Organisationsstruktur... 66
6.3
Ausblick ... 67
7.
Anwendbarkeit und Konzeption von CKM bei Magister ... 69
7.1
Vorgehensweise bei der Untersuchung ... 69
7.2
Erfüllte Voraussetzungen... 69
7.3
Anforderungen an ein KM-System ... 70
7.4
Anwendbarkeit ... 71
7.5
Konzeption... 72
7.5.1
Wissensziele... 72
7.5.2
Wissensidentifikation und -erwerb ... 75
7.5.3
Wissensentwicklung... 81
V
7.5.4
Wissensspeicherung... 81
7.5.5
Wissensverteilung... 83
7.5.6
Wissensnutzung... 83
7.5.7
Wissensbewertung... 84
7.6
Beispielhafte Realisierung ... 87
7.6.1
Erwerb von externem Wissen ... 87
7.6.2
Identifikation und Entwicklung von internem Wissen ... 88
8.
Fazit und Ausblick... 91
VI.
Literaturverzeichnis ... VII
VII.
Glossar...XV
VIII.
Anlage ...XIX
A.
Auswahl unterschiedlicher Erklärungen von Wissen ...XIX
A.1
Platon...XIX
A.2
Aristoteles ...XIX
A.3
Deutsches Wörterbuch, um 1854...XIX
A.4
Meyers Großes Universallexikon, 1986 ...XX
A.5
Brockhaus Enzyklopädie, 1994...XX
A.6
Umstätter, 1999 ...XXI
B.
Fragebogen und Auswertung...XXII
B.1
Fragebogen ...XXII
B.2
Auswertung...XXIII
VI
III. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verteilung der Unternehmensklassen... 5
Abbildung 2: Hauptkriterien für die Einführung eines KM-Systems ... 12
Abbildung 3: Begriffshierarchie von Daten, Informationen und Wissen ... 13
Abbildung 4: Managementkonzept des Wissens ... 24
Abbildung 5: Wissensentwicklung ... 28
Abbildung 6: Transformation von Wissen ... 29
Abbildung 7: Prozess der Wissensspeicherung ... 31
Abbildung 8: Wissensbarrieren ... 32
Abbildung 9: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit ... 40
Abbildung 10: Kundenmanagement-Aktivitäten ... 42
Abbildung 11: Der Kunde als Informationsbasis... 46
Abbildung 12: Einordnung von CKM ... 52
Abbildung 13: Vergleich von KM, CRM und CKM ... 54
Abbildung 14: Managementprozess des Kundenwissens ... 58
Abbildung 15: Organisationsstruktur von Magister ... 66
Abbildung 16: Aufgabenverteilung... 67
Abbildung 17: Veränderte Organisationsstruktur... 68
Abbildung 18: Verschiedene Kooperationsformen ... 79
Abbildung 19: MyMagister über Wochenend-Veranstaltungen... 89
VII
IV. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Quantitative Merkmale von KMU ... 4
Tabelle 2: Verhaltens- und größenbedingte Schwächen von KMU ... 10
Tabelle 4: Acht Phasen der Veränderung ... 21
Tabelle 5: Arbeitsrechtliche Aspekte im KM ... 22
Tabelle 6: Zielebenen ... 25
Tabelle 7: Nutzungsfördernde Eigenschaften von Wissen ... 34
Tabelle 8: KM-Strategien ... 37
Tabelle 9: CRM Architektur ... 47
Tabelle 10: Arten von Kundenwissen ... 50
Tabelle 11: Datenarten ... 51
Tabelle 12: Direkte und indirekte Verwendung von Kundenwissen ... 62
Tabelle 13: Identifikation von Hebelfähigkeiten ... 73
Tabelle 14: Wissensziele von Magister ... 75
Tabelle 15: Yellow Pages von Magister ... 76
Tabelle 16: Wissensbestandskarte von Magister ... 77
Tabelle 17: Bewertung des Beziehungskapitals ... 86
VIII
V. Abkürzungsverzeichnis
bspw. Beispielsweise
CKM Customer
Knowledge
Management
CRM Customer
Relationship Management
EU Europäische
Union
f Folgende
Seite
FAQ
Frequently Asked Questions
ff Folgende
Seiten
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
IAS
International Accounting Standard
IfM Bonn
Institut für Mittelstandsforschung, Bonn
IfM Mannheim
Institut für Mittelstandsforschung, Universität Mannheim
IT Informationstechnologie
KM Knowledge
Management
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
MARKOR Market
Orientation
S. Seite
u.a. Unter
anderem
Vgl. Vergleiche
z.B. Zum
Beispiel
1
1. Einleitung
1.1
Ziel der Untersuchung
Knowledge Management (KM) findet derzeit vor allem in Großunternehmen
Anwendung, ist aber gerade auch für kleinere Unternehmen aufgrund der spezi-
fischen Besonderheiten dieser Unternehmensart sinnvoll. Durch aktuelle Ver-
änderungen hin zur wissensbasierten Wirtschaftsordnung kann ein Engage-
ment in diesem Bereich den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Vor allem der zielgerichtete Einsatz von Ressourcen und eine stark verbesserte
Marktnähe sind bedeutende Erfolge, die sich durch KM erreichen lassen.
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit sich ein bereits
existierendes Konzept des KMs auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU)
übertragen lässt. Die Struktur der Arbeit wurde so gewählt, dass zu Beginn
Grundlagen vermittelt werden, die im weiteren Verlauf um unterschiedliche
Aspekte erweitert werden. Dazu gehört das Kundenwissen, welches vor allem
für Dienstleistungsunternehmen eine übergeordnete Rolle spielt. Diese Vorge-
hensweise sichert auch für Praktiker einen geeigneten Einstieg in das Thema,
welche durch einen modularen Aufbau unterstützt wird.
Bei einem positiven Ergebnis der Untersuchung sollen einzelne Aspekte des
KM in dem auf Personaldienstleistungen spezialisierten Unternehmen Magister
implementiert werden.
1.2
Aufbau der Arbeit
Um ein einheitliches Verständnis über die deutschen KMU, KM und Customer
Knowledge Management (CKM) zu erlangen, werden in den Kapiteln zwei bis
fünf die theoretischen Grundlagen für die Untersuchung gelegt. Es wird zu-
nächst auf die Besonderheiten der KMU eingegangen, der Nutzen von KM
herausgearbeitet und im speziellen der Einsatz im kundennahen Bereich detail-
liert beschrieben.
2
Eine Vorstellung des untersuchten Unternehmens Magister erfolgt in Kapitel
sechs. Neben der aktuellen Organisationsstruktur wird auf geplante Verände-
rungen eingegangen.
Kapitel sieben beinhaltet ein Konzept zur Einführung eines KM bei Magister.
Außerdem werden die Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst und
die Realisierung von Teilaspekten vorgestellt.
Zuletzt folgt ein Glossar, welches im fortlaufenden Text nicht näher beschriebe-
ne Begriffe erläutert.
3
2.
Kleine und mittlere Unternehmen:
Begriffsbestimmung und
Charakterisierung
Mit einem Anteil von 99,7 % an der Anzahl der gesamten deutschen Unterneh-
men
1
haben die kleinen und mittleren Unternehmen zunehmend an Bedeutung
gewonnen.
Die positive Entwicklung innerhalb der letzten vierzig Jahre wurde vor allem
durch viele Neugründungen aufgrund der wachsenden Dienstleistungsgesell-
schaft sowie durch technologische Innovationen begründet. Gleichzeitig sahen
sich die Großunternehmen durch die Globalisierung mit massiver Importkonkur-
renz bei standardisierten Massenprodukten konfrontiert, was als Folge eine
Verlagerung von Arbeitsplätzen in das Ausland nach sich zog. Während bis zur
Mitte der neunziger Jahre der gesamte Mittelstand wuchs, beschränkte sich das
Wachstum der vergangenen Jahre vor allem auf KMU, die mit ihrer Unterneh-
mens- und Arbeitsorganisation den gestiegenen Flexibilitätserfordernissen
gerecht werden konnten.
2
Heute wird der deutsche Mittelstand als das Herz der sozialen Marktwirtschaft
und der Motor für mehr Wachstum und Beschäftigung in Deutschland
3
wahrge-
nommen.
2.1 Begriffsbestimmung
Zur Vereinheitlichung von diversen in den Mitgliedsländern der europäischen
Union (EU) verwendeten Definitionen hat die Kommission der europäischen
Gemeinschaften im Mai 2003 eine Empfehlung herausgegeben, die seit dem
1. Januar 2005 im europäischen Wirtschaftsraum angewendet wird. Darin wer-
den die Kleinstunternehmen, die für die Entwicklung der unternehmerischen
Initiative und für die Schaffung von Arbeitsplätzen eine besonders wichtige
1
Statistisches Bundesamt (2004)
2
Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2000), S. 130f und Institut für Mittelstandsfor-
schung der Universität Mannheim (1997)
3
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003)
4
Kategorie von Kleinunternehmen darstellen
4
, nun im Gegensatz zu der Definiti-
on des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) getrennt betrach-
tet. Ein weiterer Unterschied ist die Begrenzung der KMU auf Unternehmen mit
bis zu 249 Mitarbeitern, das IfM Bonn ging von bis zu 499 Mitarbeitern aus.
Mittelständische Unternehmen können sogar noch mehr Mitarbeiter beschäfti-
gen und stellen somit einen Überbegriff dar.
Auch bei der Empfehlung der EU bleibt die Mitarbeiterzahl das wichtigste Krite-
rium, das durch Grenzen im Jahresumsatz oder der Bilanzsumme ergänzt wird.
Mitarbeiterzahl
Jahresumsatz
in Mio. Euro
Bilanzsumme
in Mio. Euro
Kleinstunternehmen
1 bis 9
Unter 2
Unter 2
Kleine Unternehmen
10 bis 49
2 bis unter 10
2 bis unter 10
Mittlere Unternehmen 50 bis 249
10 bis unter 50
10 bis unter 43
Tabelle 1: Quantitative Merkmale von KMU
Zentrales qualitatives Kriterium bei KMU ist die personelle Einheit von Unter-
nehmensleitung, Eigentum und Haftung.
5
Nach einer Schätzung des IfM Bonn
überwiegen die inhabergeführten Unternehmen mit 94,8%, nur gut 5% werden
von angestellten Managern geleitet.
6
Weiterhin darf ein KMU nicht durch Unternehmen dominiert werden, auf wel-
ches die Definition der KMU nicht zutrifft. Die Überprüfung dieses Kriteriums ist
in der praktischen Anwendung jedoch problematisch, da neben einer rechtli-
chen oder finanziellen Abhängigkeit auch eine enge wirtschaftliche Verflechtung
zu einer Einschränkung der Entscheidungsfreiheit führen kann.
Die angeführte neuere Definition der EU wird in der vorliegenden Arbeit ver-
wendet, um die KMU zu klassifizieren. Dies hat den Vorteil, dass den Kleinst-
und Kleinunternehmen der angemessene Stellenwert entsprechend ihrer Be-
4
Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunterneh-
men sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (Bekannt gegeben unter Aktenzei-
chen K(2003) 1422)
5
Deutsche Bank Research (1999), S. 18
6
Institut der deutschen Wirtschaft (2002), S. 4
5
deutung für Deutschland eingeräumt wird und die aktuellen Untersuchungen
des Mannheimer Instituts für Mittelstandsforschung (IfM Mannheim) und des
Statistischen Bundesamtes verwendet werden können.
2.2 Eingrenzung
Von den umsatzsteuer- oder sozialversicherungspflichtigen Unternehmen wa-
ren 2002 in Deutschland nach der Mitarbeiterzahl 90,9% der Kategorie Kleinst-
unternehmen zuzuordnen, weitere 7,3% sind Kleinunternehmen und nur 1,5%
zählen zu den mittleren Unternehmen. Damit gehören 99,7% der Unternehmen
in Deutschland zu der Gruppe der KMU.
7
90,9%
0,3%
7,3%
1,5%
Kleinstunternehmen
Kleine Unternehmen
Mittlere Unternehmen
Große Unternehmen
Abbildung 1: Verteilung der Unternehmensklassen
Dieser Trend der überwiegenden Mehrheit kleiner Unternehmen setzt sich fort:
Einer repräsentativen Untersuchung des Forschungsinstituts MIND zufolge hat
die Anzahl der Kleinst- und Kleinunternehmen in Deutschland zwischen 2001
und 2004 um 3% zugenommen, während sich die Betriebe mit mehr als
49 Mitarbeitern um 3,6% verringert haben.
8
Offensichtlich sehen sich die kleinen Unternehmen einer anderen wirtschaftli-
chen Situation und anderen Problemen ausgesetzt als die meist international
agierenden mittleren Unternehmen mit bis zu 249 Angestellten, die sich eben-
falls noch an der Grenze der Definition der KMU bewegen.
7
Vgl. Statistisches Bundesamt (2004); eine Betrachtung der Eigentümerstruktur oder des
Umsatzes ist nicht erfolgt
8
Vgl. Impulse, Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2005), S. 71; eine Verfälschung der
Aussage durch die politische Förderung der Ich-AGs wurde nicht berücksichtigt
6
Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt auf die
Kleinst- und Kleinunternehmen gelegt, da diese Gruppe aufgrund ihrer starken
Mehrheit den Mittelstand und seine Situation in Deutschland am besten reprä-
sentiert.
2.3 Wirtschaftliche
Bedeutung
Es existieren derzeit knapp 3,2 Millionen KMU in Deutschland
9
, von denen eine
immense Wirtschafts- und Innovationskraft ausgeht. Dies wird bei Betrachtung
der folgenden Daten deutlich:
KMU stellen 99,7 % der Anzahl aller Unternehmen in Deutschland dar und
bilden somit das stärkste Gewicht. Darüber hinaus beschäftigen sie 79,4% der
sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und erwirtschaften nahezu die
Hälfte der gesamten Wertschöpfung. KMU halten weiterhin dreiviertel der deut-
schen Patente und leisten mit ihren Innovationsaufwendungen einen entschei-
denden Beitrag zu Beschäftigung, Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Inno-
vation
10
.
Sie stellen ein unverzichtbares Element der Marktwirtschaft
11
dar, da
sie durch die große Anzahl der Betriebe Monopole und unausgewogene
Marktmacht verhindern.
Eine Veränderung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen
beeinflusst die Handlungsfähigkeit dieser Unternehmen und damit die Entwick-
lung in Deutschland maßgeblich.
9
Vgl. Statistisches Bundesamt, 2004.
In den 3,2 Mio. wurden die von Nicht-KMU beherrschten Unternehmen nicht berücksichtig,
die Zahl dürfte also tendenziell etwas niedriger ausfallen. Das IfM Mannheim nennt 2,9 Mio.
Unternehmen, diese Statistik beruht allerdings nur auf der Umsatzsteuerstatistik, d.h. be-
stimmte Gruppen wie z.B. Kleinunternehmer nach §19 Abs. 1 UStG, Unternehmer innerhalb
der Umsatzsteuerfreigrenzen usw. werden nicht erfasst und der Anteil der Kleinstunterneh-
men ist damit tendenziell höher. Es kann geschlussfolgert werden, dass die tatsächliche An-
zahl der mittelständischen Unternehmen zwischen 2,9 und 3,2 Mio. Unternehmen liegt.
10
Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2002), S. 4
11
Scharpe, J. (1992), S. 20
7
2.4 Charakteristische
Besonderheiten
2.4.1
Prägung durch den Kapitaleigner
Die bereits in der Begriffbestimmung der KMU erwähnte notwendige Einheit von
Unternehmensleitung und Eigentum und die relative Überschaubarkeit des
Unternehmens führt zu einer stark personenbezogenen Prägung.
Der Kapitaleigner wird mit seinem persönlichen Vermögen unternehmerisch
tätig und ist an das Unternehmen meist sehr eng und lebenslang gebunden. Die
Ziele Unternehmenserhaltung und Unabhängigkeit des Unternehmens werden
gegenüber Gewinnsteigerungen favorisiert. Die Verpflichtung als Führungsper-
sönlichkeit geht sogar häufig über die eines angestellten Managers hinaus:
Traditionen werden gepflegt, der Familienbesitz erhalten und soziale Ziele ver-
folgt.
Durch das Eigentum des Kapitals ist die Unternehmensleitung in ihren Ent-
scheidungen weitgehend unabhängig, Gremien zur Selbstkontrolle existieren
häufig nicht. Die Stelleninhaber in der Führungsebene sind meist unumstritten,
so dass Verbesserungen weder durch geeignete Controllingsysteme noch
durch Rivalen aufgezeigt werden. Die Mentalität des Inhabers wirkt sich sowohl
auf die Risikobereitschaft, den Führungsstil, die Organisations- und Rechtsform
als auch auf den Informationsfluss im Unternehmen aus.
12
So ist z.B. ein Patri-
arch denkbar, der eher zurückhaltend Investitionen tätigt, autoritär führt, die
Organisation des Unternehmens auf sich ausgerichtet hat
und bei dem sämtli-
che verfügbare Informationen zusammentreffen.
2.4.2
Begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen
KMU haben bereits per Definition beschränkte personelle Ressourcen. Wäh-
rend im Großunternehmen die anfallende Arbeit auf viele Spezialisten verteilt
wird, sind die Arbeitnehmer in KMU Generalisten mit einem notwendigerweise
breiteren Wissen. Ihre zur Verfügung stehende Zeit verbringen auch die Füh-
rungskräfte oftmals im Tagesgeschäft und haben weniger Möglichkeiten, even-
tuell fehlende Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung zu ergän-
zen. Das Wissen kann aufgrund des Umfangs und der vielfältigen Aufgaben im
12
Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 17 - 19
8
Detail nicht so tief gehen wie bei den spezialisierten Mitarbeitern in Großunter-
nehmen.
Auch die finanziellen Möglichkeiten eines KMU sind begrenzt. Eigenkapital
steht meist nur durch Eigentümer, Gesellschafter und die Gewinnerwirtschaf-
tung zur Verfügung; Fremdkapital kann nur in einem beschränkten Umfang
aufgenommen werden. Die knappen finanziellen Ressourcen bedeuten eine
Konzentration der finanziellen Mittel auf den Leistungserstellungsprozess, nicht
zwingend notwenige Investitionen werden häufig zögerlich getätigt.
13
2.5
Abgeleitete Stärken und Schwächen
Aus den in Kapitel 2.4 aufgeführten charakteristischen Merkmalen ergeben sich
gegenüber Großunternehmen typische Stärken und Schwächen.
Die überschaubare Unternehmensgröße mit einer flachen Hierarchie, wenig
bürokratische Hemmnisse und der uneingeschränkte Handlungsspielraum des
Inhabers bedingen Stärken wie schnelle Entscheidungen und entsprechende
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen.
KMU haben gewöhnlich durch ihre Marktnähe und auftragsbezogene Arbeiten
einen direkten und engen Kontakt zu ihren Kunden. Sie forschen anwendungs-
bezogen und sind darin innovativ und sowohl in der Anzahl der neuen Produkte
als auch in der Umsetzung hin zur Marktreife den Großunternehmen überlegen.
Aufgrund der knappen Ressource Kapital betreiben KMU meist keine Grundla-
genforschung und entwickeln nur Lösungen, deren Bedarf sie kennen. Ihre
Leistung nutzt die Vorteile der kleinen Einheiten, ist sehr differenziert und von
hoher Qualität, da KMU auf dem kapitalintensiven Massenmarkt nicht konkur-
renzfähig sein könnten. Im Rahmen dieser Spezialprodukte besitzt das Unter-
nehmen spezifisches Wissen.
Die Mitarbeiter identifizieren sich gewöhnlich mit dem Unternehmen und sind
miteinander bekannt. Dies führt dazu, dass Ideen formuliert und Kundenwün-
sche als Verbesserungspotential angesehen werden und schnell an den Inha-
ber oder die entsprechende Entwicklungsabteilung gelangen und umgesetzt
werden können. Aus den direkten und informellen internen Kommunikationswe-
13
Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 20
9
gen kann Kreativität erwachsen, da viele Anregungen zusammentreffen und
sich ergänzen. Im Unternehmen herrscht teilweise eine familiäre und vertrau-
ensvolle Zusammenarbeit.
Die knappen personellen und finanziellen Ressourcen begründen eine Vielzahl
der für KMU typischen Schwächen.
Personal für Stabsabteilungen, die sich auf Untersuchungen des Marktes oder
der Konkurrenten spezialisiert haben, fehlt ebenso wie Spezialisten für beson-
dere Aufgabenstellungen. Die vorhandenen Mitarbeiter haben neben dem Ta-
gesgeschäft selten Zeit, sich mit Informationen und langfristigen Strategien zu
beschäftigen. Dank der Flexibilität kann jedoch meist kurzfristig auf zu spät
erkannte Veränderungen reagiert werden.
Die Einheit von Unternehmensleitung und Eigentum führt häufig zu einem auto-
ritären Führungsstil. Aufgaben und Verantwortung werden nur ungern delegiert,
was wiederum den Führungspersönlichkeiten weniger Zeit für strategische
Planung und Marktbeobachtung lässt. Dies kann zu einer fehlenden Wahrneh-
mung von veränderten Marktbedingungen oder Wachstumschancen und einer
zu späten Reaktion auf Warnsignale führen. Weiterhin unterliegen KMU dem
Risiko, an alten, ehemals erfolgreichen Sortimenten festzuhalten.
Das begrenzte Kapital führt zu begrenzten Kapazitäten, was wiederum die
Nutzung von Kostendegressionen vermindert. KMU beschränken sich auf Leis-
tungen, die auch mit geringem Kapitaleinsatz konkurrenzfähig erbracht werden
können. Kostenintensive Untersuchungen, Investitionen in Informations-, Pla-
nungs-, Kontroll- oder Kostenrechnungssysteme werden häufig nicht oder nur
sehr zögerlich getätigt. Begründet werden kann dies auch mit der kurzfristigen
Orientierung vieler KMU, die reagieren statt zu agieren und denen das Ver-
ständnis für Werkzeuge und Strategien fehlt, die in Großunternehmen selbst-
verständlich sind.
14
Die erwähnten Schwächen können in zwei Kategorien aufgeteilt werden, je
nachdem ob sie verhaltensbedingt und damit veränderbar oder größenbedingt
sind:
14
Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 21 - 22
10
Verhaltensbedingte Schwächen
Größenbedingte Schwächen
Modernisierungswiderstand
Unterentwickelte Informationssysteme
Unterentwickelte Planungs-, Kontroll-
und Kostenrechnungssysteme
Fehlende strategische Planung
Autoritär geprägte Führungsstile und
geringe Bereitschaft zur Verantwor-
tungsdelegation
Geringe Marktmacht
Begrenzte personelle Ressourcen
Begrenzte finanzielle Ressourcen
Tabelle 2: Verhaltens- und größenbedingte Schwächen von KMU
15
Die in der Literatur aufgeführte Schwäche Familienzugehörigkeit als alleinige
Qualifikation zur Unternehmensführung ist nach Meinung des Autors heute
aufgrund des Wettbewerbs seltener anzutreffen und kann durchaus auch eine
Stärke darstellen. Denn in einer Unternehmerfamilie aufgewachsener Nach-
wuchs ist bereits mit Verantwortung, dem überdurchschnittlichen Arbeitsum-
fang, der Leistungsbereitschaft und ganz allgemein dem Unternehmerdenken
aufgewachsen. Auch ausreichend qualifizierte Managementspezialisten sind
nicht zwingend förderlich, da der Schwerpunkt der Arbeit einer Führungsperson
in KMU meist auf dem Tagesgeschäft liegt und ein reiner Manager hier ge-
wöhnlich Defizite vorzuweisen hat.
16
2.6
Übertragbarkeit auf südafrikanische KMU
Die eigentliche Umsetzung von CKM in KMU erfolgte in Südafrika. Die dortigen
KMU ähneln den eben beschriebenen deutschen Unternehmen sehr, weshalb
sich sowohl die herausgestellten charakteristischen Besonderheiten bei südafri-
kanischen Unternehmen beobachten lassen als auch die Umsetzung in deut-
sche KMU erfolgen kann.
15
Vgl. Scharpe, J. (1992), S. 22
16
Bezüglich der Schwäche vgl. Scharpe, J. (1992), S.22
11
Auch in Südafrika stellen KMU mit über 99% den Großteil der Unternehmen dar
und beschäftigen über 66% der Erwerbstätigen. Sie tragen 57% zur Wertschöp-
fung des Landes bei
17
und werden besonders von der Regierung gefördert
18
.
Ein Großteil der KMU ist im tertiären Sektor angesiedelt, so dass KM auch in
Südafrika auf besonderes Interesse stößt. Magister hat diesen Bedarf erkannt
und die vorliegende Arbeit in Auftrag gegeben.
2.7
Anforderungen der KMU an Knowledge Management
Systeme
Die Unterschiede zwischen KMU sind aufgrund unterschiedlicher Branchenzu-
gehörigkeiten und Fertigungsstufen sehr groß. Trotzdem ist für ein KM die Wis-
sensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branche ausschlaggebend
19
.
Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit keine Unterscheidung der
KMU hinsichtlich der erstellten Produkte oder Dienstleistungen vorgenommen.
Eine Umfrage unter 20 KMU verschiedener Branchen und Größen in Südafrika
über ihre Anforderungen an ein KM hat ergeben, dass KMU vor allem Wert auf
die Erfüllung folgender Kriterien legen:
17
Vgl. Trade and Industrial Policy Strategies (2002), S. 12 und 25. Aufgrund des großen infor-
malen Sektors und der Veränderungen durch das Ende der Apartheid ist die Datenlage über
KMU derzeit unzureichend und eine Analyse der zeitlichen Entwicklung nicht möglich.
18
Die Förderung erfolgt sowohl finanziell durch verschiedene Institutionen wie auch durch eine
Unterstützung der Regierung bei der Öffnung von Märkten, einer vereinfachten Gesetzesla-
ge, einer verbesserten Infrastruktur oder der bevorzugte Zugang zu Finanzierungsmöglich-
keiten. Die Bedeutung von KMU wurde in verschiedenen Vorlagen wie dem National Small
Business Act und Programmen wie dem Reconstruction and Development Programme bes-
tätigt.
19
Vgl. KPMG (2001), S. 1
12
Abbildung 2: Hauptkriterien für die Einführung eines KM-Systems
20
Bei der Auswertung der Ergebnisse fällt auf, dass die Unternehmen durchaus
bereit sind, finanziell in ein KM zu investieren, solange sich die Kosten im Rah-
men halten. Viel wichtiger sind relativ schnelle Erfolge, Transparenz und einfa-
che Anwendbarkeit des Systems. Seltener wurden Kriterien wie geringer Schu-
lungsaufwand oder eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit genannt.
Interessanterweise bewerten die befragten Unternehmen die erfolgreiche Ein-
führung eines entsprechenden Systems in vergleichbaren KMU als wichtig und
legen Wert darauf, dass das Angebot speziell für Unternehmen ihrer Größen-
ordnung konzipiert ist.
Der gesamte Fragebogen samt zusätzlichen Auswertungen ist im Anhang ab
Seite XXII zu finden.
20
Eigene Umfrageergebnisse vom Mai 2006; hinter den Balken abgebildete Zahlen stellen die
Anzahl der Unternehmen dar, die das entsprechende Kriterium genannt haben.
13
3. Knowledge
Management:
Begriffsbestim-
mung, Methoden und Ausprägungen
3.1 Wissen
3.1.1 Begriffsbestimmung
Der Wissensbegriff wird je nach Wissenschaftsrichtung, persönlichen Vorstel-
lungen und Fragestellung auf unterschiedliche Arten und Weisen erklärt
21
, eine
allgemein anerkannte Vereinbarung existiert derzeit nicht. J
AENICKE
schließt aus
seiner Untersuchung des Begriffes sogar, dass das Wissen nicht allgemein
definierbar sei, da es sich aus Kategorien mit verschiedenen Begriffen zusam-
mensetzt, die eine gewisse Interpretation zulassen
22
.
Vor dem Hintergrund der Wirtschaftswissenschaft, die den Faktor Wissen sinn-
voll für ein Unternehmen identifizieren, erschließen, entwickeln und nutzen will,
erscheint die Herleitung des Wissens über Daten und Informationen ein geeig-
neter Erklärungsansatz. Dabei werden die Begriffe Zeichen, Daten und Informa-
tionen um bestimmte Merkmale wie vorhandene Syntaxregeln, einen interpre-
tierbaren Zusammenhang und eine Zusammenstellung zur Nutzung in einer
bestimmten Situation ergänzt.
Wissen
Information
+
Vernetzung
Datum
+
Kontext
Zeichen +
Syntax
Abbildung 3: Begriffshierarchie von Daten, Informationen und Wissen
23
Auch das Wissen kann noch weiter angereichert werden, so dass es zu Weis-
heit, Intelligenz oder Reflexionsfähigkeit
24
führt.
21
Einige Beispiele sind im Anhang ab S. XIX angeführt.
22
Vgl. Jaenecke, P. (1999), S. 17
23
Vgl. Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 36
24
Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 36
14
Aus obigem Prozess lassen sich verschiedene Überlegungen ableiten:
· Dem Wissen liegen Daten und Informationen zugrunde. Eine umfangrei-
che Datensammlung ist für Wissen notwendig, aber nicht entscheidend.
Erst die Transformation der zusammenhängenden Informationen durch
die Erfahrungswerte von Personen führt zu Wissen, dieses ist damit kon-
textabhängig.
· Wissen als Gesamtheit von theoretischen Erkenntnissen, praktischen All-
tagsregeln und Handlungsanweisungen
25
stellt die Basis für das Handeln
eines vernunftbegabten Systems dar und besitzt damit einen auf die Zu-
kunft bezogenen Aspekt.
Aktuelles Wissen kann innerhalb einer Gemeinschaft durch keine Argumentati-
on widerlegt werden, es befindet sich also in Übereinstimmung mit den wahr-
nehmbaren Bedingungen einer Umwelt. Veränderte Bedingungen können zu
neuen Hypothesen führen, so dass Wissen auch als mit Erklärung verbundene
richtige Vorstellung
26
bezeichnet wird.
3.1.2
Implizites und explizites Wissen
Weitgehend übereinstimmend wird in den Disputen zum Thema Wissen die von
P
OLANYI
geprägte Unterscheidung in implizites und explizites Wissen verwen-
det.
Implizites Wissen ist an einen bestimmten Menschen und Zusammenhang
gebunden und daher nur schwer kommunizierbar. Es enthält sowohl praktische
Elemente wie konkretes Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten
als auch durch Erkenntnis erworbene Elemente wie Paradigmen, Perspektiven,
Vorstellungen und Überzeugungen.
Explizites Wissen hingegen lässt sich formalisieren und auch zu einem späte-
ren Zeitpunkt sprachlich weitergeben. Die Bindung an den Kontext ist geringer
als beim impliziten Wissen, der Wissensträger ist zum Verstehen nicht nötig.
27
25
Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 46
26
Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S. 70
27
Vgl. Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.72 f
15
3.1.3
Individuelles und organisationales Wissen
Individuelles Wissen ist an einzelne Personen gebunden und nur diesen zu-
gänglich. Es kann implizit oder explizit vorhanden sein und enthält beispielswei-
se mentale Modelle für den Umgang mit neuen Situationen oder technisches
Fachwissen. Nur ein Individuum kann durch die Transformation von Informatio-
nen Wissen schaffen und ist damit unverzichtbar für die Wissensbasis des
Unternehmens.
Das organisationale Wissen ist mehreren Personen zugänglich, kann ebenso
implizit oder explizit vorhanden sein und ist nach P
ROBST
und R
OMHARDT
mehr
als die Summe des Wissens einer Anzahl von Individuen
28
. Es besteht aus den
individuellen und kollektiven Fähigkeiten und ist ständigen Veränderungen
unterworfen. Diese Umwandlungsprozesse werden auch als organisationales
Lernen bezeichnet.
29
Das Unternehmen unterstützt hierbei die Einzelpersonen
durch geeignete Rahmenbedingungen, verstärkt das geschaffene Wissen und
verankert es im Unternehmen.
30
Wissen kann sich verändern und dabei einem größeren Nutzerkreis zugänglich
gemacht werden. Auf den Prozess dieser Wissensschaffung wird in Kapitel
3.2.8.3 näher eingegangen.
3.2 Knowledge
Management
3.2.1 Begriffsbestimmung
Als Knowledge Management wird im Allgemeinen der bewusste Umgang und
zielgerichtete Einsatz der Ressource Wissen im Unternehmen
31
bezeichnet.
Dabei wird Wissen als Produktionsfaktor verstanden, der ebenso wie Arbeit,
Kapital und Boden Basis für den Betrieb eines Unternehmens ist. Dieses Wis-
sen wird durch ein komplexes strategisches Führungskonzept aktiv und syste-
matisch entwickelt, um es wertsteigernd zur Erreichung der Firmenziele einzu-
setzen.
32
28
Probst, G. und Romhardt, K. (1999) S.43
29
Vgl. Probst, G. und Romhardt, K. (1999) S.33, S.46
30
Vgl. Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.71
31
Bullinger, H.-J. (2002), S.1
32
Vgl. Herbst, D. (2000), S.23
16
Aufgrund des Aufbaus von Wissen auf Daten und Informationen geht das
Knowledge Management immer mit einer Betrachtung der Daten und Informati-
onen einher. Aus ihnen kann Wissen erschlossen und entwickelt werden.
3.2.2 Abgrenzung
gegenüber
dem Informationsmanagement
KM darf nicht mit dem Informationsmanagement, also der technischen Steue-
rung großer Daten- und Informationsmengen, verwechselt werden. Der Unter-
schied zwischen Informationsmanagement und KM ergibt sich allein aus dem
Management zweier unterschiedlicher Objekte. N
ONAKA
formuliert es folgen-
dermaßen:
Erstens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information um Vorstellungen und
Engagement. Wissen ist die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Per-
spektive oder Absicht. Zweitens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information
um Handeln. Wissen ist immer zweckgerichtet. Und drittens dreht sich Wissen
im Gegensatz zu Information um Bedeutung. Es ist kontext- und beziehungs-
spezifisch.
33
Das Knowledge Management ist ein umfassenderes Konzept, welches im Ge-
gensatz zum Informationsmanagement den Mensch und sein Wissen in den
Mittelpunkt stellt. Eine informationstechnische Lösung, die im Informationsma-
nagement unabdingbar ist, ist im Knowledge Management nicht unbedingt
notwendig.
3.2.3
Notwendigkeit eines KMs für KMU
Um im Wettbewerb bestehen zu können und Vorteile gegenüber etwaigen Kon-
kurrenten zu erlangen oder auszubauen, ist es sinnvoll, die vorhandenen Stär-
ken und Schwächen zu kennen und auf diesen aufzubauen und Schwächen zu
beseitigen.
S
TEWART
bringt die veränderten Rahmenbedingungen, die zu einer wie in Kapi-
tel 2.2 beschriebenen Verlagerung der Unternehmen weg von taumelnden
Riesen
34
hin zum flexiblen Mittelstand führen, mit dem Wandel vom industriellen
Zeitalter zu einer Wissens- und Informationswirtschaft in Verbindung. Für viele
33
Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.70
34
Stewart, T. (1998), S. 8
Ende der Leseprobe aus 118 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Customer Knowledge Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228903
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