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Jana Weidner
Die Balanced Scorecard als ein Steuerungsinstrument des strategischen Managements
in der Kommunalverwaltung
Dargestellt am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus
ISBN: 978-3-8366-0226-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. AKAD-Fachhochschule Leipzig, Leipzig, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
I
Hinweis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Nennung der weiblichen Formen verzich-
tet. Gemeint sind jedoch immer weibliche und männliche Personen.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
III
Inhaltsverzeichnis
Hinweis...I
Inhaltsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis... VII
Abkürzungsverzeichnis ... IX
1
Einleitung ...1
1.1
Problemstellung ...1
1.2
Eingrenzen des Problems...2
1.3
Aufbau der Arbeit...2
2
Zentrale Begriffe ...5
2.1
Strategisches Management ...5
2.2
Controlling...5
2.3
Balanced Scorecard ...7
2.4
Kommunalverwaltung ...7
3
Theoretische Grundlagen und Zusammenhänge...9
3.1
Das strategische Management zur nachhaltigen Existenzsicherung ...9
3.1.1
Gründe, Ziel und Aufgaben eines strategischen Managements ...9
3.1.2
Strategisches Denken und strategisches Handeln ...10
3.1.3
Strategische Erfolgspotenziale und Kernkompetenzen ...11
3.1.4
Strategisches Management in der Kommunalverwaltung...12
3.1.4.1
Besonderheiten von Kommunalverwaltungen... 12
3.1.4.2 Charakteristische Merkmale der kommunalen
Steuerung... 13
3.1.4.3
Die Aufgaben des strategischen Managements in der
Kommunalverwaltung... 14
3.1.4.4
Die Ziele des strategischen Managements in der
Kommunalverwaltung... 14
3.1.4.5
Verfahrensmodell des strategischen Managements
in der Kommunalverwaltung... 14
3.2
Die strategische Planung als ein Teil des strategischen Managements...16
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
IV
3.2.1 Begriff der Planung und Bedeutung für das strategische
Management ...16
3.2.2 Merkmale, Aufgaben und Phasen der strategischen Planung ...17
3.2.3 Die strategische Planung in Kommunalverwaltungen...18
3.3
Das strategische Controlling zur Unterstützung des strategischen
Managements ...18
3.3.1
Aufgaben des strategischen Controllings...18
3.3.2
Abgrenzung zum operativen Controlling ...19
3.3.3
Instrumente des strategischen Controllings ...19
3.3.4
Strategisches Verwaltungscontrolling ...20
3.4
Die BSC als ein Steuerungsinstrument des strategischen
Managements ...21
3.4.1
BSC mehr als ein Kennzahlensystem...21
3.4.2
Der formale Rahmen der BSC ...22
3.4.3
Verknüpfung von Kennzahlen zu einer Strategie...23
3.4.4
Einbindung der BSC in den Managementprozess ...24
3.4.5
Das Nutzen der BSC als Steuerungsinstrument für die
Kommunalverwaltung...25
3.4.5.1
Die BSC als Bindeglied zwischen Strategiebildung und
Strategieumsetzung ... 25
3.4.5.2
Anpassung des BSC-Konzeptes an die
Kommunalverwaltung... 26
4
Ausgangssituation der Stadtverwaltung Cottbus ...29
4.1
Überblick über die Kommunalverwaltung Cottbus...29
4.2
Ist-Analyse ...31
4.2.1
Unternehmensanalyse ...31
4.2.1.1
Finanz- und Investitionscontrolling ... 31
4.2.1.2
Kosten- und Leistungsrechnung... 31
4.2.1.3
Budgetierung ... 32
4.2.1.4
Neues kommunales Haushalts- und Rechnungswesen
auf doppischer Basis ... 33
4.2.1.5
Beteiligungscontrolling ... 34
4.2.1.6
Strategische Planung ... 35
4.2.1.7
Operative Planung... 35
4.2.1.8
Strategisches Berichtswesen ... 35
4.2.1.9
Strategisches Controlling ... 36
4.2.1.10
Interkommunale Vergleichsringarbeit... 36
4.2.1.11
Personalpolitik ... 37
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
V
4.2.2
Umweltanalyse...38
4.2.2.1
Kommunikationskonzept im Rahmen der
850-Jahrfeier ... 38
4.2.2.2
Leitbild der Stadt Cottbus ... 39
4.2.3
Unternehmenspolitik ...40
5
Ansätze für die Erarbeitung einer BSC ...43
5.1
Unechte BSC-Ansätze in der Praxis...44
5.2
Der Ansatz von Kaplan und Norton ...45
5.3
Der Ansatz von Horváth & Partners...46
5.4
Der informationstechnische Ansatz ...46
5.5
Der Ansatz von der KGSt ...47
5.6
Der Ansatz von Friedag und Schmidt ...49
6
Die Stadtverwaltung Cottbus mit der BSC auf neuen Wegen...53
6.1
Ziel ...53
6.2
Schaffung der Grundvoraussetzungen ...53
6.3
Einführung des BSC-Konzeptes ...56
6.3.1
Klären der Beteiligten...56
6.3.2
Planung des Zeitrahmens ...56
6.3.3
Organisatorischer Ablauf bei der Einführung der BSC...57
6.3.4
Inhaltlicher Ablauf für die Erarbeitung der
stadtverwaltungsweiten Balanced Scorecard ...57
6.3.4.1
Vereinbarung von Zielen ... 57
6.3.4.2
Entwickeln strategischer Koordinaten ... 58
6.3.4.3
Erarbeiten zielgerichteter Aktionen ... 60
6.3.4.4
Bündeln, Budgetieren und Umsetzen der
strategischen Projekte... 62
6.3.4.5
Berichten mit der BSC... 62
6.3.4.6
Einordnen der BSC in den Führungsprozess... 63
6.3.4.7
Organisieren des strategischen Lernprozesses ... 63
6.4
Abstimmung der BSC mit anderen Systemen ...64
7
Kritische Würdigung...67
7.1
Prüfung der Realisierungsmöglichkeit ...67
7.2
Ausblick auf zukünftige Entwicklungen...67
7.2.1
Ausbau der strategischen Planung ...67
7.2.2
Aufbau einer integrierten Kommunikation ...68
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
VI
7.2.3
Veränderung der Organisation und Aufbau eines modernen
Personalmanagements ...69
7.2.4
Vertikale und horizontale Ausweitung der BSC ...69
7.2.5
Aufbau und Stärkung des dezentralen Controllings...69
7.2.6
Stärkung des Funktionscontrollings ...70
7.2.7
Einführung eines Management-Informationssystems ...71
8
Zusammenfassung ...73
Literatur- und Kurztitelverzeichnis für Publikationen innerhalb des Buch-
und Zeitschriftenmarktes...74
Literatur- und Kurztitelverzeichnis für Publikationen außerhalb des Buch-
und Zeitschriftenmarktes...79
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Managementkreislauf ...10
Abbildung 2: Grundaspekte der Strategieentwicklung ...11
Abbildung 3: Verfahrensmodell des strategischen Managements in Kommunen ...15
Abbildung 4: Die vier klassischen Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton ...23
Abbildung 5: BSC als Bindeglied zwischen Strategiebildung und
Strategieumsetzung...26
Abbildung 6: Dezernate der Stadtverwaltung Cottbus und deren Ämter...30
Abbildung 7: Auszug aus dem Leitbild der Stadtverwaltung Cottbus...42
Abbildung 8: Die vier Hauptprozesse für die Einführung der BSC nach Kaplan
und Norton...45
Abbildung 9: Die fünf Phasen für die Einführung der BSC nach dem Horváth &
Partners-Modell ...46
Abbildung 10: Der Prozess der Strategieumsetzung in Kommunalverwaltungen ...48
Abbildung 11: Die Zielfelder und Leitfragen zum strategischen Management für
Kommunen aus Sicht der KGSt...49
Abbildung 12: Der inhaltliche Ablauf der Erarbeitung der BSC nach Friedag und
Schmidt...51
Abbildung 13: Beispiel für ein strategisches Koordinatensystem der
Stadtverwaltung Cottbus ...61
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
IX
Abkürzungsverzeichnis
BSC
Balanced Scorecard
bzw.
beziehungsweise
d. h.
das heißt
Doppik
doppelte Buchführung in Konten
Hartz IV
letzte Stufe der Arbeitmarktreform, die seit dem 01.01.2005 in Kraft getreten ist
Hrsg.
Herausgeber
IKO-Netz Interkommunale Leistungsvergleiche im Netz
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
KLR
Kosten- und Leistungsrechnung
Mio.
Million
NKF
Neues Kommunales Finanzmanagement
Nr.
Nummer
NSM
Neues Steuerungsmodell
o. J.
ohne Jahresangabe
S.
Seite(n)
SGE
strategische Geschäftseinheit
u. a.
unter anderem
u. s. w.
und so weiter
vgl.
vergleiche
VZE
Vollzeiteinheit(en)
www
World Wide Web
z. B.
zum Beispiel
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In Zeiten zunehmender Wettbewerbsintensität ist für den Erfolg eines Unternehmens die
Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen, von entscheidender Bedeutung. Da im täglichen Ge-
schäft Strategien nur mangelhaft umgesetzt wurden, entwickelten Controller die Balanced
Scorecard (BSC) als ein Instrument, welches diese bisher unzureichend abgedeckte Prob-
lemstellung lösen sollte.
1
Die BSC erlangt als Steuerungssystem immer größere Popularität.
Denn häufig stehen mit diesem strategischen Steuerungsinstrument entscheidungsrelevante
Informationen unmittelbar zur Verfügung.
2
Viele Unternehmen nutzen deshalb das Instru-
mentarium der BSC, um die Strategieumsetzung erfolgreich realisieren zu können.
Doch wie sieht es in den öffentlichen Verwaltungen aus?
Unausgeglichene Haushalte und ausgeschöpfte Einspar- und Rückzugspotenziale sind nur
zwei Phänomene, die auf einen Reformbedarf in der öffentlichen Verwaltung hinweisen. Von
Bürgern, Unternehmen und Vereinigungen werden der Kommunalverwaltung mangelnde
Dienstleistungsorientierung, mangelnde Qualität oder unwirtschaftliches Verhalten nachge-
sagt. Mitarbeiter der Verwaltung werden in ihrer Arbeit gehindert, obwohl sie mehr leisten
könnten und wollen. Die Verwaltungsführung wird durch die Einzelfälle im Tagesgeschäft an
der strategischen Arbeit gehindert. Fachämter fühlen sich von den Querschnittsämtern be-
vormundet. Dagegen beklagen die Querschnittsämter den Ressortegoismus der Fachämter.
3
Die Verwaltungsführungen haben schon längst erkannt, dass ein Umsteuern der Verwaltung
notwendig ist. Mit den bisherigen Instrumentarien ist dies aber kaum möglich und eine ziel-
orientierte Steuerung ist nicht durchsetzbar.
4
Die BSC könnte auch in der öffentlichen Ver-
waltung zur strategischen Steuerung genutzt werden. Die Politik würde ihre Steuerungsmög-
lichkeiten optimieren. Die Verwaltung könnte sich auf wesentliche Maßnahmen konzentrie-
ren. Der Haushalt und die später zu bildenden Produkte würden strategisch ausgerichtet. Es
könnte sich klar am Bürgernutzen orientiert werden.
5
1
Vgl. Weber: Controlling einfach gestalten, S. 13.
2
Vgl. Homburg/Weber/Aust/Karlshaus: Interne Kundenorientierung, S. 9.
3
Vgl. Bals/Hack/Reichard: Verwaltungsreform, S. 5 - 6.
4
Vgl. Bals/Hack/Reichard: Führung und Organisation, S. 20.
5
Vgl. Gottbehüt: BSC für Kommunalverwaltungen, S. 115.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
2
1.2
Eingrenzen des Problems
Durch die finanzielle Situation ist es auch der Stadtverwaltung Cottbus nicht mehr möglich,
unbegrenzte Leistungen und Leistungen in höchster Qualität anzubieten. Es müssen neue
Strategien entwickelt und Prioritäten bei der Umsetzung festgelegt werden.
Gegenwärtig gibt es in der Kommunalverwaltung Cottbus keinen Konsens über die strategi-
schen Ziele. Dieser ist aber notwendig, um die geringen finanziellen Möglichkeiten zielgerich-
tet einzusetzen. Das Problem des mangelnden Konsenses wird durch den Entwicklungspro-
zess einer BSC sehr stark deutlich, bietet aber auch die Chance, dieses Problem zu lösen.
6
Deshalb will der Autor in dieser Arbeit zeigen, wie am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus
eine BSC implementiert werden kann. Ferner wird hervorgehoben, wie dieses strategische
Instrument beiträgt, dass Kommunalverwaltungen ihre gesamtstrategischen Ziele finden, um
zielgerichtet handeln und entscheiden zu können. Dies soll gleichzeitig Anreiz sein, ein sol-
ches Instrument in der Stadtverwaltung Cottbus und in anderen Kommunalverwaltungen für
den Aufbau eines professionellen Kommunalmanagements zu nutzen, wo vor allem eine
Brücke zwischen strategischer Planung und Strategieumsetzung geschlagen werden kann.
7
Die BSC bietet hierfür einen praxisorientierten Handlungsrahmen.
8
Sie kann unabhängig von
den individuellen Reformvorgeschichten und den verschiedenen Steuerungserfordernissen
der einzelnen Kommunalverwaltungen eingeführt und genutzt werden.
9
1.3
Aufbau der Arbeit
In dieser Arbeit werden im zweiten Kapitel zentrale Begriffe definiert und diskutiert.
Die theoretischen Grundlagen für das Verständnis dieser Arbeit werden im dritten Kapitel
gelegt. Es werden die Zusammenhänge zwischen dem strategischen Management, der
strategischen Planung, des strategischen Controllings und dem strategischen Steuerungsin-
strument BSC überblickartig erörtert. Dabei wird immer wieder der Bezug zur derzeitigen
Situation in den Kommunalverwaltungen hergestellt. Auf diese Weise wird sichergestellt,
dass alle folgenden Gliederungspunkte der strategischen Ausgangslage und den strategi-
schen Optionen von Kommunen gerecht werden.
6
Vgl. Kaplan/Norton: BSC, S. 7 - 18.
7
Vgl. Friedag/Schmidt: My BSC, S. 92.
8
Vgl. IWP: Bürokratieabbau in Kommunen, S. 4.
9
Vgl. Lührs/Vernau/Lysk: BSC für Großstädte, S. 118 - 123.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
3
Das vierte Kapitel wendet sich dem Untersuchungsobjekt Stadtverwaltung Cottbus zu. Es
werden neben einer kurzen Vorstellung der Stadtverwaltung Cottbus insbesondere die Stär-
ken und Schwächen herausgearbeitet.
Daran anknüpfend werden im fünften Kapitel Ansätze zur Erarbeitung einer BSC vorgestellt.
Es wird bewertet, welche Ansätze für die Stadtverwaltung Cottbus geeignet sind.
Im sechsten Kapitel wird verdeutlich, wie eine BSC im Sinne einer strategischen Steuerung
schrittweise für die gesamte Stadtverwaltung erarbeitet werden kann. Abgeleitet wird dies
aus den Analysen des vierten Kapitels und den Bewertungen des fünften Kapitels. Das
Hauptaugenmerk wird zum einen auf die organisatorischen Belange und zum anderen auf
die inhaltliche Entwicklung der BSC gerichtet. Es handelt sich bei der Darstellung der BSC-
Entwicklung um einen idealtypischen Weg für die Stadtverwaltung Cottbus. Dieser ist für
jede Kommunalverwaltung an Ausgangslage und Zielsetzung anzupassen.
Kritisch hinterfragt wird der BSC-Ansatz für die Stadtverwaltung Cottbus im vorletzten Kapi-
tel.
Eine Zusammenfassung der Ergebnisse schließt diese Diplomarbeit ab.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
5
2 Zentrale
Begriffe
2.1 Strategisches
Management
,,Management ist die englisch-amerikanische Bezeichnung für Führung."
10
Es beinhaltet alle
erforderlichen Vorgänge der Planung, Durchsetzung, Kontrolle und Steuerung, um das Un-
ternehmen auf übergeordnete Ziele zu lenken.
11
Das strategische Management umfasst in der Regel einen Zeithorizont von zwei bis fünf
Jahren. Der Begriff strategisch ist aber nicht mit dem Begriff längerfristig gleichzusetzen.
Jedoch haben strategische Pläne oft einen längerfristigen Zeithorizont.
12
Durch die vielen Überschneidungen des strategischen Managements zur Produktpolitik des
Marketings und zur Bedeutung der Stakeholder des Unternehmens, korrespondiert der Beg-
riff ,,strategisches Management" stark mit dem Begriff ,,Unternehmensführung".
13
Deshalb
wird der Autor in dieser Arbeit beide Begriffe gleichbedeutend verwenden.
Im Grunde bedeutet strategisches Management nichts anderes, als dass der Blickwinkel des
Controllings vom operativen zum strategischen Geschehen erweitert wird.
14
2.2 Controlling
Das Controlling kann aus der Sicht des Zusammenwirkens von Menschen als typische Form
der Managementergänzung definiert werden. Es soll Führungskräfte und Mitarbeiter im
Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit unterstützen, um ein rationelles Mana-
gement anzustreben.
15
16
Trotz der unterschiedlichen Controllingansätze hat sich der koordinationsorientierte Ansatz
durchgesetzt. Er ist in unterschiedlichen Ausprägungen von der Koordination der Informati-
10
Olfert: Lexikon der BWL, Kasten 586.
11
Vgl. Olfert: Lexikon der BWL, Kasten 586.
12
Vgl. Wikipedia: Strategisches Management.
13
Vgl. Wikipedia: Strategisches Management.
14
Vgl. Horváth: Controlling, S. 253.
15
Vgl. Weber/Schäffer/Bauer: Controller & Manager im Team, S. 7.
16
Vgl. Olfert: Lexikon der BWL, Kasten 210.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
6
onsversorgung, über die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems bis hin zur Koordi-
nation des gesamten Führungssystems anzutreffen.
17
Im Rahmen der Koordination der Informationsversorgung stellt das Controlling den Füh-
rungsverantwortlichen entscheidungsrelevante Informationen bereit. Solche Informationen
richten sich an den Zielen des Unternehmens aus, geben die Zielerreichung vor und ermög-
lichen Soll-Ist-Vergleiche sowie die Koordination des Entscheidungsprozesses.
18
Das Controlling kann über die Informationskoordination hinaus, den Prozess der Planung,
Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung abstimmen und verbinden.
19
Dabei
erfasst es die Summe aller Maßnahmen, die helfen, diese Führungselemente so zu koordi-
nieren, dass die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden.
20
Im Verlauf dieser Arbeit betrachtet der Autor das Controlling unter dem Gesichtspunkt eines
führungsorientierten Controllings. Mit dieser Controllingblickrichtung möchte man die Füh-
rungsarbeit in Unternehmen verbessern. Diese neue Controllingeinstellung beinhaltet, dass
der Controller Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinformationen ermittelt, frühzeitig Umwelt-
und Unternehmensveränderungen erfasst und auf diese reagiert, indem er sich bei der Ent-
wicklung und Umsetzung von unternehmensweiten Strategien beteiligt. Diese modernen
Controller verstehen sich als Partner von Führungskräften und Fachbereichen. Sie arbeiten
mit ihnen eng zusammen. Die Controller liefern relevante Informationen und unterstützen bei
den Entscheidungen, indem sie künftige Entwicklungen erkennen und die Markt- und Wett-
bewerbsdaten in die Strategie mit aufnehmen.
21
22
Diese neue Controllingsicht könnte einen wirksamen Katalysator für den Zusammenhalt aller
Mitarbeiter darstellen und wiederum den Weg für den Übergang zu einer auf Vertrauen
aufgebauten Unternehmenskultur bereiten. Moderne Controller brauchen deshalb auch
soziale Kompetenzen. Sie müssen auf andere Menschen zugehen, ihnen zuhören oder
ihnen schwierige Zusammenhänge verständlich und nachvollziehbar darlegen können. Das
Controlling übernimmt immer mehr die Funktion einer sozialen Informationsverarbeitung und
wird zum ,,Anstifter" für visionäres Denken und für praktikables und nachvollziehbares strate-
17
Vgl. Horváth/Reichmann: Controllinglexikon, S. 122.
18
Vgl. Horváth/Reichmann: Controllinglexikon: S. 122.
19
Vgl. Olfert: Lexikon der BWL, Kasten 210.
20
Vgl. Wöhe: Allgemeine BWL, S. 205.
21
Vgl. Bachmann: Controlling für die öffentliche Verwaltung, S. 134.
22
Vgl. Gaiser/Michel: Vom Wachhund zum Kreativen, S. 108 - 109.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
7
gisches Handeln, mit dem Visionen umsetzbar werden.
23
Die BSC kann für solche modernen
Controller zu einem interessanten Steuerungsinstrument werden.
2.3
Balanced Scorecard
Zahlreiche Methoden, die in den letzten zwanzig Jahren entwickelt wurden, konzentrieren
sich auf die Strategiedefinition und Strategiefindung. Wie eine Strategie umgesetzt und
gesteuert wird, wurde nur unzureichend betrachtet. Kaplan und Norton, die Väter der BSC,
wollten diesen Mangel mit dem BSC-Ansatz ausgleichen.
24
Die BSC stellt eine Methode dar, mit der die Mission, die Vision und die daraus abgeleiteten
Unternehmensstrategien erarbeitet und unternehmensweit kommuniziert werden. Kennzah-
len sollen helfen, dass sich die praktische Umsetzung der Ziele an der gemeinsamen Unter-
nehmensstrategie orientiert.
25
26
Nicht selten wird die BSC in der Literatur oder in der Praxis als ein neues, modernes Kenn-
zahlensystem dargestellt. Diese Auffassung ist nicht korrekt.
27
Denn die BSC nutzt, wenn sie
als Managementsystem richtig verstanden und umgesetzt wird, die Kennzahlen nur als
Messgrößen für die strategische Führung eines Unternehmens.
28
2.4 Kommunalverwaltung
Dem Gesamtbegriff der ,,öffentlichen Verwaltung" wird auch die Kommunalverwaltung zuge-
ordnet. ,,Kommunalverwaltungen sind Non-Profit-Organisationen."
29
Zu ihren Zielen gehören
23
Vgl. Friedag/Schmidt: BSC, S. 232 - 233.
24
Vgl. Bals/Hack/Reichard: Qualitätsmanagement, S. 112.
25
Vgl. Kaplan/Norton: BSC, S. 23 24.
26
Vgl. Friedag/Schmidt: BSC, S. 13.
27
Vgl. Olfert: Kompakt-Training BSC, S. 16.
28
Vgl. Friedag/Schmidt: BSC, S. 13.
29
Bals/Hack/Reichard: Berichtswesen und Controlling, S. 42.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
8
nicht die Gewinnmaximierung wie bei Wirtschaftsunternehmen, sondern die Daseinsvorsor-
ge, der Gesetzesvollzug oder die Umsetzung gesellschaftspolitischer Ziele.
30
30
Vgl. Bals/Hack/Reichard: Berichtswesen und Controlling, S. 42.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
9
3
Theoretische Grundlagen und Zusammenhänge
3.1
Das strategische Management zur nachhaltigen Existenzsicherung
3.1.1 Gründe, Ziel und Aufgaben eines strategischen Managements
Gründe für ein strategisches Management liegen in dem schnellen und überraschenden
Wandel im Umfeld des Unternehmens, welcher sich auf die operativen Erfolgskriterien meis-
tens zu spät auswirkt. Deshalb sollte das operative Management um das strategische Mana-
gement ergänzt werden. Es kann die strategischen Probleme rechtzeitig identifizieren, ana-
lysieren und bewerten.
Die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens ist das Hauptziel des strategischen
Managements. Man konzentriert sich nicht auf kurzfristige Erfolgserzielung, sondern auf eine
langfristige Anpassung des Unternehmens an die neuen Umfeldbedingungen.
Das strategische Management ist für den Aufbau und für die Erhaltung strategischer Erfolgs-
potenziale verantwortlich.
31
Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, muss es folgenden
Hauptaufgaben nachgehen:
·
,,die Pflege der Unternehmenskultur,
·
die Planung von Strategien,
·
die Ableitung von Zielen aus den Strategien,
·
die Planung strategischer Maßnahmen."
32
Im Management-Kreis von Schubert findet man diese Hauptaufgaben wieder. Beginnend bei
der Zielsetzung, werden Planungsalternativen aufgestellt, man entscheidet sich für bestimm-
te Alternativen, diese werden anschließend umgesetzt und kontrolliert. Mit der Kontrolle der
Zielerreichung und mit eventuellen Rückwirkungen auf die Ziele wird der Management-Kreis
wieder geschlossen.
33
31
Vgl. Reichmann: Controlling mit Kennzahlen, S. 541.
32
Olfert: Kompakt-Training BSC, S. 13.
33
Vgl. Wöhe: Allgemeine BWL, S. 86.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
10
Abbildung 1: Managementkreislauf
34
3.1.2 Strategisches Denken und strategisches Handeln
Das Wort Strategie stammt vom griechischen ,,strategio", welches übersetzt ,,Armeegenerale"
bedeutet. Schon der militärische Charakter dieses Wortes deutet an, dass Strategien durch
rationales, analytisches Denken entstehen.
35
Strategisches Denken und strategisches Handeln sind Grundlage für jede Strategie und
beeinflussen sich gegenseitig. Denn das strategische Denken entwickelt sich aus den Erfah-
rungen des strategischen Handelns. Gleichzeitig bestimmt es aber auch das strategische
Handeln.
34
Vgl. KGSt: Kommunale Managementberichte I, S. 19.
35
Vgl. Heracleous/Jacobs: Kein Witz, S. 108.
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
11
Abbildung 2: Grundaspekte der Strategieentwicklung
36
Das strategische Denken analysiert bisherige Entwicklungen aufgrund individueller und
kollektiver Erfahrungen. Es beachtet eigene Interessen und Machtstrukturen sowie kollekti-
ves Interesse und kulturelle Strukturen. Es nimmt auf Veränderungen der Umwelt Rücksicht
und nutzt die kollektive und individuelle Lernfähigkeit. Daraus entsteht ein Zukunftsbild über
die Organisation. Wenn dieses Bild mit zielgerichtetem Handeln verknüpft wird, dann ent-
steht eine wirksame Strategie.
Das strategische Handeln vereinbart konkrete Zielstellungen und setzt diese auch tatsächlich
um. Außerdem werden zukünftige, aber heute schon absehbare Zielfindungen vorbereitet.
Die Ergebnisse des strategischen Handelns werden individuell und kollektiv ausgewertet.
Diese Auswertungen entwickeln das strategische Denken weiter. Der Kreis schließt sich und
der strategische Prozess setzt sich weiter fort.
37
3.1.3 Strategische Erfolgspotenziale und Kernkompetenzen
Das strategische Management baut auf strategische Erfolgspotenziale auf.
38
Strategische
Erfolgspotenziale sind eine begrenzte Anzahl von Faktoren, die die erfolgreiche Strategie-
umsetzung bestimmen. Im Rahmen der Ursache-Wirkungskette stellen sie das Bindeglied
36
Aus Friedag/Schmidt: My BSC, S. 30.
37
Vgl. Friedag/Schmidt: My BSC, S. 30 - 32.
38
Vgl. Wikipedia: Strategisches Management.
strategisches Denken
strategisches Handeln
Leitbild
(Mission)
strategische
Themen
Leitziel
(Vision)
Jana Weidner, BSC am Beispiel der Stadtverwaltung Cottbus, 2006
12
zwischen einem strategischen Zielsystem und den führungsrelevanten Informationsbedarfs-
größen dar. Man kann sie deshalb als Vorsteuergrößen für Erfolgs- und Liquidationsgrößen
interpretieren.
39
Im Gegensatz zu früheren Jahren werden die Erfolgspotenziale heute auf
mehreren Feldern gesucht und gefunden. Deshalb schaltet man neben der Führungsspitze
weitere Mitarbeiter ein, um die Erfolgsfaktoren zu erkennen und diese nutzbar zu machen.
40
Kernkompetenzen sind die Möglichkeiten eines Unternehmens, mit denen es Erfolgspotenzi-
ale erschließen und nutzen kann. Dazu gehören die Beherrschung innovativer Techniken
und auch die Fähigkeit, sich schnell und flexibel an Umweltveränderungen anzupassen.
41
Kernkompetenzen sind Fähigkeiten des Unternehmens, mit denen es sich von seinen Kon-
kurrenten im Wettbewerb unterscheidet. Sie sind kaum nachzuahmen, weil sie das Ergebnis
aus der Kombination und Koordination von Wissen, Human-, Technologie- und Sachres-
sourcen sind. Das Unternehmen handelt aufgrund seiner Kernkompetenzen wertschöpfender
als seine Konkurrenz, weil es bestimmte Aktivitäten effektiver und kostengünstiger ausführen
kann. Sollte ein anderes Unternehmen durch bestimmte integrierte Prozesse Leistungen
besser und billiger erstellen, so gehört dies nicht mehr zu den Kernkompetenzen eines ande-
ren Unternehmens. Man sollte sich dann überlegen, ob man diese Leistungen fremd bezieht,
sofern sie auf dem Markt angeboten werden.
42
3.1.4 Strategisches Management in der Kommunalverwaltung
3.1.4.1
Besonderheiten von Kommunalverwaltungen
In Kommunalverwaltungen prallen viele Interessen aufeinander, wobei das Gemeinwohl
gegenüber den Finanzzielen höhere Priorität hat. Das bedeutet, dass Wirtschaftlichkeitsprin-
zipien als Rahmenbedingungen für die Betätigung der öffentlichen Verwaltung eingehalten
werden müssen, sie aber nicht primäres Ziel darstellen.
Zu einer weiteren Besonderheit zählen die komplexerer Beziehungen zwischen Bürger und
Verwaltung. Es gibt oft keine Deckungsgleichheit zwischen Leistungsempfänger und Leis-
tungsbezahler.
39
Vgl. Horváth/Reichmann: Controllinglexikon, S. 725.
40
Vgl. Olfert: Kompakt-Training BSC, S. 13.
41
Vgl. Weber/Schäffer: BSC und Controlling, S. 54.
42
Vgl. Füser: Modernes Management, S. 64.
Ende der Leseprobe aus 90 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Die Balanced Scorecard als ein Steuerungsinstrument des strategischen Managements in der Kommunalverwaltung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228808
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