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Madlen Martin
Kundenorientierung von Dienstleistungsunternehmen als kritischer Erfolgsfaktor
Kundenorientierung im Mittelpunkt des Wettbewerbes
ISBN: 978-3-8366-0180-1
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Potsdam e.V., Potsdam, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
,,Der Mensch hat dreierlei Wege klug zu handeln: erstens durch
Nachdenken, das ist der edelste; zweitens durch Nachahmen, das ist der
leichteste; und drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste."
Konfuzius, chinesischer Philosoph 551-479 v. Chr.
1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...1
Abkürzungsverzeichnis ...3
Abbildungsverzeichnis...5
1. Einleitung ...7
1.1. Problemstellung ...7
1.2.
Ziel der Arbeit und Aufbau...8
2. Allgemeine
Grundlagen ...11
2.1. Definition
Kundenorientierung...11
2.2.
Merkmale des Customer Relationship Management ...12
2.3. Bedeutung
Kundenzufriedenheit/Kundenloyalität ...13
2.4.
Zusammenhang zwischen Kundenbindungsmanagement und Beschwerde-
management ...14
2.5.
Vom Kundenwert zum Unternehmenswert ...15
2.6. Zusammenfassung ...15
3.
CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie ...17
3.1.
Erfolgskette der Kundenorientierung...17
3.2. Kundenorientierung/Kostenorientierung durch CRM ...19
3.3.
Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse ...20
3.3.1. Die Implementierung von CRM ...20
3.3.2. Zielsetzung
der
Prozessanalyse ...22
3.3.3. Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung ...23
3.4.
Fazit: CRM ein ständiger Verbesserungsprozess ...24
4.
Individualisierung erfordert Automatisierung...27
4.1.
Der Abschied vom Zielgruppengedanken ...27
4.2.
Identifizierung von (reinen) Direktbankkunden am Bespiel ,,DKB AG"...28
4.3.
Technische Aspekte im Vordergrund CRM eine Frage der Software ...31
4.4.
Einsatz neuer Medien als Marketinginstrument ...32
4.5.
Fazit: Kommunikation mit dem Kunden ist eine Budgetfrage ...33
2
5.
Das Qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM) ... 35
5.1.
Die Zufriedenheitstypen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells ... 35
5.2.
Zweifel an der These: ,,Kundenzufriedenheit führt zu Kundenloyalität"... 37
5.3. Wirkungszusammenhang
zwischen
Qualität und Kundenzufriedenheit ... 38
5.4.
CRM mit Call-Center Anbindung ... 41
5.5. Schlussfolgerung:
Weiterempfehlung durch Kundenzufriedenheit... 42
6.
Instrumente der Kundenbindung... 45
6.1. Basis-Beziehungsmanagement ... 45
6.2.
Konsequenzen für eine gezielte Nutzung des Beschwerdemanagements zur
Kundenbindung ... 46
6.3.
Kundenbindung zw. Massenansprache und übertriebener Aufmerksamkeit ... 49
6.4.
Der Kunde von heute verzeiht nicht ... 50
6.5.
Fazit: Vom Kunden kann man eine Menge lernen ... 51
7.
Zukunftsorientierte Analyse von Kundendaten... 53
7.1.
Kosten-Nutzenanalyse durch CRM ... 53
7.2.
Die Treiber des Unternehmenswertes... 53
7.3.
Empfohlene Vorgehensweise zur Steigerung des Kundenwerts ... 54
7.4.
Fazit: CRM als Prozess der sich auch in Jahren noch auszahlt ... 56
8.
Das Customer Relationship Management als strategischer
Wettbewerbsvorteil Schlussbetrachtung ... 57
Anhang ... 61
Literaturverzeichnis... 71
3
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw.
beziehungsweise
BM
Beschwerdemanagement
etc.
et cetera
ca.
cirka
CRM
Customer Relationship Management
DKB AG
Deutsche Kreditbank Aktiengesellschaft
f.
folgende
ff. fortfolgende
Hrsg.
Herausgeber
Nr.
Nummer
QZM
Qualitative Zufriedenheitsmodell
S. Seite
Tab.
Tabelle
u. a.
unter anderem
usw.
und so weiter
Vgl.
Vergleich(e)
z. B.
zum Bespiel
zw.
zwischen
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Erfolgskette des Relationship Marketing im Überblick...18
Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung ...24
Abbildung 3: Acht zentrale Merkmale anhand derer ein typischer Direktbank-Kunde
identifiziert werden kann...30
Abbildung 4: Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells...36
Abbildung 5: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ...54
7
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die herausragende Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit als
unternehmerische Ziel- und Steuerungsgrößen sind in der Managementliteratur seit
Jahren unbestritten. Das Marketing rückt schon traditionell die Kundenzufriedenheit in
den Mittelpunkt seines konzeptionellen Selbstverständnisses als marktorientierte Unter-
nehmensführung. Darüber hinaus haben in den letzen Jahren weitere vielbeachtete un-
ternehmensweite Führungskonzepte wie z. B. das CRM diesen Gedanken aufgegriffen
und in das Bewusstsein unternehmerischer Entscheidungsträger gerückt. Inzwischen
sind auch in der Praxis Bekenntnisse zu Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
eine Selbstverständlichkeit.
Der Gedankengang hinter diesem ausgeprägten Bemühen um Kundenzufriedenheit liegt
in ihrer vermuteten Bedeutung für den ökonomischen Erfolg. Kundenzufriedenheit gilt
als Voraussetzung für Kundenbindung und loyalität und somit für die Realisierung
ökonomischer Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn. Kotler/Bliemel bringen es
auf folgende Formel: ,,Ein Unternehmen macht Geld, wenn es seine Kunden mehr zu-
frieden stellt, als die Konkurrenz es vermag."
1
Im Laufe der vergangenen Jahre ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kun-
denorientierten Unternehmensführung deutlich angestiegen. Wie nur wenige andere
Themen erfährt der Bereich der Kundenorientierung zur Zeit breite Aufmerksamkeit;
doch trotz der Einsicht in das Erfordernis verbesserter Leistungen am Kunden weist die
praktische Umsetzung immer noch erhebliche Lücken auf. Theoretisch besteht heutzu-
tage kein Zweifel mehr daran, dass die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenorientie-
rung sowohl intern als auch am Markt durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der
Unternehmensführung darstellt. Auch in Zukunft werden unsere Märkte geprägt sein
vom Wandel des Verkäufermarktes zum Käufermarkt und eine stärkere Positionierung
der Kunden ermöglichen. Der Wettbewerbsdruck nimmt durch fortschreitende Interna-
tionalisierung, hohem Sättigungsniveau und immer rascheren technologischen Wandel
1
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 83
8
weiterhin zu. In den vergangenen Jahren konnten bereits zahlreiche Initiativen auf dem
Gebiet der Kundenorientierung beobachtet werden. Begriffe wie "Total Customer Care"
oder "Customer Relationship Management" sind modern, treffen den Zeitgeist der Men-
schen, und viele Unternehmen rühmen sich, auf diesem Gebiet bereits weit reichende
Maßnahmen eingeleitet zu haben. Dabei ist in der Unternehmenspraxis, wenn über-
haupt, eine überwiegend technologische Interpretation dieses Begriffes und dement-
sprechend der Einsatz von entsprechender Software zur Steuerung von Kundenbezie-
hungen zu beobachten.
Trotz allem Aktionismus stellt sich jedoch häufig eine Steigerung der Kundenorientie-
rung nicht ein. Die Wirklichkeit vieler Unternehmen sieht meist so aus, dass zwar an
ausgewählten Einzelaspekten, wie z. B. Kundendatenbanken oder Call-Centern gearbei-
tet wird, ein integriertes Gesamtkonzept zur Durchsetzung von Kundenorientierung im
realen Unternehmensalltag aber fehlt. Eine Verbindung von strategischen Initiativen
und anschließender operativer Umsetzung wird nur unzureichend oder gar nicht ge-
schafft. Unternehmen nutzen darüber hinaus gerne den Begriff der Kundenorientierung,
um ihren Kunden einen häufig nicht vorhandenen Wettbewerbsvorteil zu suggerieren
und fallen dabei in eine Lücke zwischen kommunizierten Anspruch und gelebter Wirk-
lichkeit.
1.2.
Ziel der Arbeit und Aufbau
Die letzten Jahre waren für Unternehmen vieler Branchen durch eine Sättigung der
Nachfrage und steigenden Konkurrenzdruck gekennzeichnet. Basierend auf der Überle-
gung, dass es in einer verschärften Situation des Käufermarkts effizienter ist, bestehen-
de Kunden an das Unternehmen zu binden, statt sich wie es lange praktiziert wurde, fast
ausschließlich auf die Gewinnung neuer Kunden zu konzentrieren, fand das Konzept
des Relationship Marketing Verbreitung in Marketingwissenschaft und Wirtschaft.
2
Parallel dazu stieg die Popularität des internen Marketings, und es wurde versucht, bei
der Leistungserstellung die Erwartungen und Wünsche der Kunden stärker zu berück-
sichtigen.
2
Vgl. Hubschneider/Sibold: CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung, 2006, S. 113
9
Ziel dieser Arbeit ist es, Kundenorientierung als einen integrierten Gesamtprozess dar-
zustellen, in dem der Kunde und seine individuellen Erwartungen und Bedürfnisse im
Fokus der Untersuchung stehen und geeignete Managementsysteme und Maßnahmen
aufgezeigt werden, um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen. Ausge-
hend davon gilt es zunächst, den Begriff der Kundenorientierung zu klären und eindeu-
tig zu definieren. Es wird auf die Erfolgskette der Kundenorientierung eingegangen und
warum weiterhin notwendiger Handlungsbedarf bei der Optimierung kundenbezogener
Geschäftsprozesse besteht. Hierauf rückt der Konsument und seine Motivation in den
Mittelpunkt. Die Bedeutung und Voraussetzungen für Kundenzufriedenheit werden
aufgezeigt, der Zusammenhang zwischen Kundenbindungsmanagement und Beschwer-
demanagement erläutert. Im Anschluss wird das CRM als ganzheitliche Unternehmens-
strategie vorgestellt, mit der Zielsetzung Kundenorientierung, Kostenorientierung und
Prozessoptimierung.
Eine Studie veranschaulicht in Kapitel 4 die Definition von Zielgruppen am Bespiel der
,,Deutschen Kreditbank AG" bis hin zu dem Ansatz, den Kunden als echtes Individuum
zu begreifen. Die Untersuchung erfolgt größtenteils mit Hilfe der Studie ,,Typologisie-
rung von Direktbank-Kunden" von Prof. Homburg und Partner. Nachdem in Kapital 5
auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität eingegan-
gen wird, soll im Anschluss das Qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM) und die Rele-
vanz der Zufriedenheitstypen/Unzufriedenheitstypen erklärt werden.
Kapitel 6 beinhaltet die Instrumente der Kundenbindung. In der vorliegenden Arbeit
wird sich diesbezüglich der Definition von Bruhn angeschlossen, da diese bereits brei-
ten Eingang in die Literatur gefunden hat. ,,Kundenbindung umfasst sämtliche Maß-
nahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die
zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen
Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden zu stabilisieren,
beziehungsweise auszuweiten."
3
Zudem soll in Kapitel 6 auf die aktive Nutzung des
Beschwerdemanagements zur Kundenbindung aufmerksam gemacht werden.
Kapitel 7 befasst sich ausschließlich mit der zukunftsorientierten Analyse von Kunden-
daten. Die Kosten-Nutzenanalyse wird hierbei ebenso behandelt wie die empfohlene
3
Vgl. Bruhn, Manfred: Kundenorientierung, 2003, S. 104 f.
10
Vorgehensweise zur Steigerung des Kundenwerts. Die Aufstellung der These: ,,CRM
als Prozess, der sich auch in Jahren noch auszahlt" dient als Fazit.
4
Innerhalb der Schlussbetrachtung in Kapitel 8 erfolgen eine Zusammenfassung der
behandelten Themen sowie ein Ausblick auf weitere zukünftige Herausforderungen,
denen sich ein Unternehmen im Rahmen der Kundenorientierung stellen muss.
4
Vgl. Hubschneider/Sibold: CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung, 2006, S. 90
11
2. Allgemeine
Grundlagen
2.1.
Definition Kundenorientierung
Im Hinblick auf die begriffliche Abgrenzung der Kundenorientierung ist insbesondere
eine Abgrenzung zum Begriff Marktorientierung vorzunehmen. Die beiden Begriffe
unterscheiden sich bezüglich der Anspruchsgruppen, nach denen die Unternehmensak-
tivitäten ausgerichtet werden. So steht bei der Kundenorientierung die Fähigkeit eines
Unternehmens im Vordergrund, die Anforderungen an Leistungen aus Kundensicht
kontinuierlich zu erfassen und in Unternehmensleistungen umzusetzen. Dahingegen
werden bei einer Marktorientierung die Unternehmensaktivitäten an sämtlichen für das
Unternehmen relevanten Märkten und den jeweiligen Ansprüchen der Marktteilnehmer,
das heißt neben den Ansprüchen der Kunden auch an denjenigen der Konkurrenz, Ab-
satzmittler, Mitarbeiter, Anteilseigner oder Fremdkapitalgeber, ausgerichtet.
5
Ausgehend von dieser Abgrenzung ist Kundenorientierung die grundsätzliche Ausrich-
tung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und
Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel,
langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.
6
In Abhängigkeit des Subjektes der Kundenorientierung lassen sich zwei generelle Inter-
pretationsformen der Kundenorientierung differenzieren:
7
1. Die institutionelle Kundenorientierung betrifft das Gesamtunternehmen. Hierbei
ist die Kundenorientierung der Strukturen, Systeme und Kultur des Unterneh-
mens auf der einen Seite und die bereitgestellten Leistungen auf der anderen Sei-
te Gegenstand des Kundenorientierungsbegriffs.
2. Die zahlreichen Branchen, insbesondere im Dienstleistungsbereich, werden die
Unternehmensleistungen im direkten Kunden-Mitarbeiter-Kontakt erstellt, so
dass das Mitarbeiterverhalten Teil der Leistung ist. Demnach kann neben der in-
5
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 37
6
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 37
7
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 38
12
stitutionellen Kundenorientierung eine personelle Kundenorientierung unter-
schieden werden.
Zentrales Ziel der Kundenorientierung ist die Sicherstellung profitabler Kundenbezie-
hungen. Dieses Ziel kann nur durch eine Orientierung an den individuellen Wünschen
und Bedürfnissen der Kunden realisiert werden. Der Grundgedanke, Kundenbeziehun-
gen individuell zu steuern, ist eng verbunden mit dem Konzept des CRM. Somit ist zur
Gewährleistung einer ausgeprägten Kundenorientierung die Umsetzung eines Relati-
onship Marketing erforderlich, das dem Aufbau, der Entfaltung und der Verbesserung
profitabler Kundenbeziehungen dient.
8
2.2.
Merkmale des Customer Relationship Management
Das Marketingverständnis der Unternehmensführung wandelte sich in den letzten bei-
den Jahrzehnten von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise. Eng
verbunden ist damit der Begriff des ,,Relationship Marketing". Im Zentrum dieses Mar-
ketingansatzes steht die konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmens-aktivitäten
an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Demzufolge ist das Realtionship Mar-
keting eine Neuakzentuierung des Marketing in Richtung einer konsequenten und kun-
denorientierten Unternehmensführung. Im Vergleich zum traditionellen Transaktions-
marketing geht es darum, nicht das Produkt bzw. die Dienstleistung mit den 4 P´s (Pro-
duct, Price, Promotion, Place), sondern die Kundenbeziehung zum Ausgangspunkt der
Betrachtung zu wählen. Auf Basis der Kundenbeziehung werden die Marketingaktivitä-
ten strukturiert und differenziert eingesetzt. Mit der Tendenz eines zunehmenden Den-
kens in Kundenbeziehungen rückt die Kundenbindung als zentrales Ziel in den Mittel-
punkt der Marketingaktivitäten.
9
Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassung kann das Relationship Marketing wie
folgt definiert werden:
8
Vgl. Bruhn, Manfred: Kundenorientierung, 2003, S. 15
9
Vgl. Bruhn, Manfred: Kundenorientierung, 2003, S. 6
13
Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durch-
führung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, Intensivierung und Wie-
deraufnahme der Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen insbesondere zu
den Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.
10
CRM ist eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die auf den systematischen
Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt. CRM ist
also kein Wundermittel, sondern ein unverzichtbares Werkzeug in einer globalisierten
Welt mit laufend steigenden Ansprüchen an Produkte und die Kundenbetreuung. CRM
ist die Rückbesinnung auf das uralte Tante-Emma-Prinzip: Der Kunde ist im Fokus.
11
2.3. Bedeutung
Kundenzufriedenheit/Kundenloyalität
In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenserfolgs erfahren
die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit bzw. Zwecktauglichkeit) und die Kunden-
zufriedenheit große Aufmerksamkeit. So belegen zahlreiche empirische Untersuchun-
gen, dass eine Verbesserung der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden erhöht.
Da Zufriedenheit wiederum als die entscheidende Determinante des zukünftigen Unter-
nehmenserfolgs gilt, liegt die Relevanz bedürfnisgerechter Leistungen für die Existenz-
sicherung des Anbieters auf der Hand.
12
Zufriedene Kunden weisen eine beachtliche Loyalität gegenüber einer einmal erworbe-
nen Leistung eines bestimmten Anbieters auf. Die damit verbundene Wiederkaufrate
sichert dem Unternehmen eine dauerhafte Absatzbasis, und die loyalen Kunden verkör-
pern somit einen bedeutsamen immateriellen Wert. Ein weiteres Argument bildet die
mit einer hohen Zufriedenheit einhergehende Reduzierung der Preiselastizität der Kun-
den. Zufriedene Nachfrager zeigen eine höhere Bereitschaft, mehr für eine Leistung zu
bezahlen und wandern dementsprechend bei einer Preiserhöhung nicht sofort zu einem
Wettbewerber mit einem preisgünstigeren Angebot ab. Diese niedrige Preissensibilität
eröffnet dem betreffenden Anbieter eine Fülle preispolitischer Aktionsmöglichkeiten
10
Vgl. Bruhn, Manfred: Kundenorientierung, 2003, S. 6 f.
11
Vgl. Hubschneider/Sibold: CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung, 2006, S. 12 f.
12
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 65
14
und reduziert gleichzeitig die taktischen Optionen der Konkurrenz. Häufig reichen be-
achtliche Preisabschläge und unentgeltliche Zusatzleistungen, wie kostenlose Zuliefe-
rung und Wartung, nicht aus, um einen zufriedenen Nachfrager abzuwerben.
13
Darüber hinaus erhöht die Kundenzufriedenheit auch das cross selling-Potential eines
Anbieters, da zufriedene Kunden eher geneigt sind, größere Mengen zu beziehen und
unter Umständen auch zu anderen Leistungen aus dem Sortiment zu greifen. Schließlich
entsteht ein weiterer positiver Effekt auf den Unternehmenserfolg durch die verstärkte
Neigung zufriedener Kunden, die Vorteile eines Produktes und möglicherweise die
Nachteile des Konkurrenzangebotes anderen Konsumenten zu vermitteln. Die Mund-
propaganda zeichnet sich durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit aus und erleichtert
dadurch die Akquisition von Neukunden. Zusätzlich trägt es dazu bei, neue Güter er-
folgreich am Markt zu platzieren.
14
2.4. Zusammenhang
zwischen
Kundenbindungsmanagement und Beschwerde-
management
Im Zentrum eines aktiven Beschwerdemanagements steht das Ziel, auf artikulierte Un-
zufriedenheit so zu reagieren, dass diese abgebaut bzw. nach Abschluss des Beschwer-
demanagementprozesses die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt ist. Die Wiederher-
stellung von Kundenzufriedenheit steht wiederum unmittelbar mit dem Ziel der Steige-
rung der Kundebindung in Zusammenhang. Ergebnisse aus einer Schweizer Studie
verdeutlichen, dass Kunden, die sich bei einem Mangel beschweren, wesentlich höhere
Kundenzufriedenheits- und bindungswerte aufweisen (80,7 und 85,0) als Kunden, die
sich nicht beschwerden (74,6 und 81,2).
15
Dies lässt den Schluss zu, dass durch aktives
Beschwerdemanagement bzw. adäquate Reaktion auf Beschwerden eine deutliche Ver-
besserung der Kundenzufriedenheit und bindung erreicht werden kann. Angesichts
dieser eindeutigen Ergebnisse ist nach Bruhn eine noch stärkere Implementierung des
Beschwerdemanagements in der Unternehmenspraxis zu fordern.
16
13
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 65
14
Vgl. Hinterhuber, Hans H., Matzler,Kurt: Kundenorientierte Unternehmensführung, 2002, S. 66
15
Vgl. Bruhn, Manfred: Ergebnisse des Schweizer Kundenbarometers, 1998, S. 64
16
Vgl. Bruhn, Manfred: Kundenorientierung, 2003, S. 158
Ende der Leseprobe aus 67 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Kundenorientierung von Dienstleistungsunternehmen als kritischer Erfolgsfaktor, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228788
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