Daniel Steinbauer
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am
Fallbeispiel der Gastronomie
ISBN: 978-3-8366-0144-3
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
Daniel Steinbauer Jägerhofallee 8
E-Mail: danielsteinbauer@gmx.de
71638 Ludwigsburg
Mobil: 0163 / 2921821
Festnetz: 07141 / 6434639
Autorenprofil
Daniel Georg Steinbauer
Persönliche Daten
geboren am 17. September 1980 in Straubing
Schulische Ausbildung
September 1990 Juli 1999
Benediktinergymnasium und -internat Ettal
Abschluss: Abitur
Zivildienst
September 1999 Juli 2000
Altenheim der Arbeiterwohlfahrt in Augsburg
Studium
September 2000
Studienbeginn
Reinhold-Würth-Hochschule Künzelsau
Studiengang Betriebswirtschaft
Schwerpunkt Kultur- und Freizeitmanagement
August 2001 Januar 2002
Praxissemester im E
RLEBNISPARK
T
RIPSDRILL
Abteilungen: Außenanlagen
Events
Marketing
Zentrale
September 2002 Februar 2003
Auslandssemester in Valencia / Spanien
September 2003 Februar 2004
Praxissemester beim Südwestrundfunk SWR3
Abteilungen: Presse
Marktforschung
Events
Marketing
November 2005 März 2006
Diplomarbeit:
Markt- und Trendforschung als Instrumente
strategischer Planung
Fallbeispiel Gastronomie
Daniel Steinbauer Jägerhofallee 8
E-Mail: danielsteinbauer@gmx.de
71638 Ludwigsburg
Mobil: 0163 / 2921821
Festnetz: 07141 / 6434639
Aktivitäten
August 1999/2000/2002/2004
Aushilfskraft beim Gäubodenvolksfest der
S
TRAUBINGER
A
USSTELLUNGS
-
UND
V
ERANSTALTUNGS
G
MB
H
Abteilungen: Auf-, Abbau
Informationsdienst
seit Mai 2005
Angestellter bei der O
TTO
M
AIER
G
MB
H
Röhren- und Stahlhandel
Tätigkeiten: Anzeigengestaltung
Vorbereitung des neuen Internetauftrittes
Korrespondenz
Qualitätssicherung
Sprachkenntnisse
Englisch:
Spanisch
Latein:
Altgriechisch:
in Schrift und Wort
in Schrift und Wort
Abschluss: großes Latinum
Abschluss: Graecum
Sonstige Kenntnisse
EDV
Microsoft Office
Adobe Photoshop 7.0
HTML
Lotus Notes
SAP R/3
Führerschein
Klassen: B, C1, BE, C1E, M, L
nach alter Regelung Klasse 3
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
I
Inhaltsverzeichnis
1
EINLEITUNG 1
1.1
Ausgangssituation 1
1.2
Problemstellung 1
1.3
Vorgehensweise 2
2
STRATEGISCHE PLANUNG
5
2.1
Begriffe 5
2.1.1
Strategie
5
2.1.2
Entwicklung strategischen Denkens
7
2.1.2.1
Finanzplanung
7
2.1.2.2
Langfristplanung
8
2.1.2.3
Strategische Planung
8
2.1.2.4
Strategisches Management
9
2.1.3
Abgrenzung zur operativen Planung
9
2.2
Phasen strategischen Managements
10
2.2.1
Situationsanalyse
11
2.2.2
Strategieentwicklung
11
2.2.3
Strategieumsetzung
11
2.2.4
Strategiekontrolle
12
2.3
Situationsanalyse 12
2.3.1 Unternehmensanalyse
12
2.3.2
Umweltanalyse
14
2.3.2.1
Umweltdefinition
14
2.3.2.2
Analyse der einzelnen Segmente
15
2.3.2.3
Prognose der Umweltänderungen
16
2.3.2.4
Ableiten von Zusammenhängen
16
3
MARKTFORSCHUNG 17
3.1
Begriffe 17
3.1.1
Marktuntersuchung
17
3.1.2
Marktforschung
18
3.1.3
Abgrenzung zur Marketingforschung
20
3.2
Aufgabe und Funktionen
21
3.3
Marktforschung in der Praxis
22
3.4
Prozess 24
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
II
3.5
Gütekriterien 26
3.6
Erhebungsverfahren der Primärforschung
27
3.6.1
Übersicht
27
3.6.2
Thematik
28
3.6.3
Erhebungsansatz
28
3.6.4
Methode
29
3.6.4.1
Befragung
30
3.6.4.2 Beobachtung
35
3.6.4.3
Experiment
36
3.6.5
Erhebungsintervalle
37
3.7
Kritik an Marktforschung
38
4
TRENDFORSCHUNG 39
4.1
Begriffe 39
4.1.1
Trend
39
4.1.2
Trendforschung
42
4.1.3
Abgrenzung zur Zukunftsforschung
44
4.2
Aufgabe und Funktionen
45
4.3
Trendforschung in der Praxis
45
4.4
Methoden 47
4.4.1
Übersicht
48
4.4.2
Trenddiagnose
48
4.4.2.1
Scanning
48
4.4.2.2
Monitoring
49
4.4.2.3
Desk Research
50
4.4.2.4
Interpretation
50
4.4.2.5
Naming
51
4.4.3
Trendanwendung
52
4.5
Megatrends 52
4.6
Kritik an der Trendforschung
55
5
FALLBEISPIEL GASTRONOMIE
57
5.1
Gastronomie 57
5.1.1
Die Branche
57
5.1.2
Trends in der Gastronomie
58
5.1.2.1
Wirkungsgefüge
58
5.1.2.2
Branchentrends
60
5.2
Rahmenbedingungen 63
5.2.1
Untersuchungsraum
63
5.2.2
Kooperationen
63
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
III
5.3
Prozess 63
5.3.1
Definitionsphase
64
5.3.2
Designphase
65
5.3.2.1
Konzeption
65
5.3.2.2
Methode
67
5.3.3.
Durchführungsphase
72
5.3.4
Auswertungsphase
72
5.3.4.1
Allgemeine Auswertung
72
5.3.4.2
Stadtprofile
75
5.3.4.3
Zielgruppen Megatrends
76
5.3.4.4
Branchentrends 78
5.3.4.5
Neuverknüpfungen
81
5.3.5
Kommunikationsphase
82
5.4
Probleme bei der Erhebung
82
LITERATURVERZEICHNIS 87
ANHANG
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Strategie im hierarchischen Konstrukt
5
Abbildung 2:
Strategische Planung in der Unternehmensführung 9
Abbildung 3:
Phasen Strategischen Managements
10
Abbildung 4:
Wertschöpfungskette nach Porter
13
Abbildung 5:
Das unternehmerische Umfeld
14
Abbildung 6:
Bereiche der Marktuntersuchung
18
Abbildung 7:
Abteilungen, die oft Informationswünsche an
Marktforschungsabteilungen weitergeben
19
Abbildung 8:
Markt- und Marketingforschung
20
Abbildung 9:
Marktforschungsmöglichkeiten in der Praxis
22
Abbildung 10:
Der Marktforschungsprozess
24
Abbildung 11:
Quantitative Interviewmethoden im Vergleich
30
Abbildung 12:
Trendwellen-Modell
40
Abbildung 13:
Vorgehensweisen in der Trendforschung
43
Abbildung 14:
Trendforschungsmöglichkeiten in der Praxis
46
Abbildung 15:
Befindlichkeitstafel - Trendbüro Hamburg
50
Abbildung 16:
Zeit-Zielgruppen des Konsums
54
Abbildung 17:
Betriebsarten im Gastgewerbe
57
Abbildung 18:
Wirkungsweise Trends
59
Abbildung 19:
Frage 2 semantisches Differential
68
Abbildung 20:
Integration der Branchentrends
69
Abbildung 21:
Zusatzangebote
70
Abbildung 22:
Auswahlverfahren
68
Abbildung 23:
Kernangebot Gastronomie
74
Abbildung 24:
Semantisches Differential und Aufstellung
75
Abbildung 25:
Hauptgründe für das Ausgehen:
Frauen und Männer
77
Abbildung 26:
Hauptgründe für das Ausgehen:
40+ und 15- bis 40-Jährige
78
Abbildung 27:
Branchentrends
80
Abbildung 28:
Neuverknüpfungen
81
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verfahren der Primärforschung
28
Tabelle 2: Gegenüberstellung der Befragungsarten
34
Tabelle 3: Methoden der Trendforschung
48
Tabelle 4:
Gastronomische Einrichtungen Top 5
73
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
1
1
Einleitung
1.1
Ausgangssituation
Die Gesellschaft befindet sich im stetigen Wandel. Der globale Wettbewerb und
die Veränderung von Normen und Werten in der Gesellschaft sind Beispiele dafür.
Der Wandel selbst hat in den vergangenen Jahren an Geschwindigkeit und Kom-
plexität zugenommen. Für Unternehmen ist es daher schwerer geworden, die tur-
bulenten und teilweise unberechenbaren Entwicklungen im unternehmerischen
Umfeld zu verstehen. Sie tendieren dazu, sich auf die kurzfristigen Gewinne zu
konzentrieren und den Weitblick zu verlieren. Es besteht die Gefahr, Wandel als
nicht beeinflussbar zu sehen und zu resignieren. Wandel muss jedoch als Dauer-
zustand und Normalfall gesehen werden, der im Zusammenspiel mit strategi-
schem Denken verstanden und in ein Unternehmen integriert werden kann.
1
Durch strategische Planung können der unmittelbare Wettbewerb, das globale
Umfeld des Unternehmens sowie die Entwicklungen, die darin vor sich gehen, be-
obachtet werden. Auf der Basis der Erkenntnisse aus diesem Prozess lassen sich
Strategien entwickeln. Mit einer Strategie können wiederum die Ziele des Unter-
nehmens erreicht und das Fortbestehen sowie der Erfolg des Unternehmens gesi-
chert werden. Durch diese vorausschauende Vorgehensweise ist es einem Unter-
nehmen möglich, wettbewerbsfähig zu bleiben.
1.2
Problemstellung
Bei der anspruchsvollen Aufgabe strategischer Planung bieten sich dem Mana-
gement zahlreiche Ansätze und Konzepte, die in die strategischen Überlegungen
einbezogen werden können.
Markt- und Trendforschung liefern der Unternehmensleitung Informationen, auf
deren Basis Strategien gebildet werden können. Sie haben dieselbe Aufgabe,
aber verfolgen zwei sehr unterschiedliche, vordergründig nicht kompatible Ansät-
ze. Die klassische Marktforschung versucht systematisch und analytisch Gege-
1
Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Management des Wandels: die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung.
Bern, Stuttgart, Wien, Haupt 1994 S.14 ff.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
2
benheiten und Entwicklungen in den Märkten aufzudecken. Sie hat jedoch für die
strategische Planung den Nachteil, zu sehr auf Daten und die Vergangenheit fi-
xiert zu sein. Trendforscher bedienen sich der Methoden und Erkenntnisse zahl-
reicher Wissenschaften und versuchen frühzeitig, Entwicklungen und ihre zeitli-
chen und räumlichen Konsequenzen auf unterschiedliche Unternehmen und Bran-
chen zu erkennen. Allerdings werden die Wissenschaftlichkeit und das Innovati-
onspotential der Trendforschung von Kritikern in Frage gestellt.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welchen Beitrag Markt- und
Trendforschung in der strategischen Planung leisten können. Weiterhin soll unter-
sucht werden, ob es möglich ist, die Methoden von Markt- und Trendforschung bei
der Informationsbeschaffung für die strategische Planung zu kombinieren und so
Schwächen bewährter Methoden auszugleichen.
1.3
Vorgehensweise
Zunächst wird gezeigt, in welchem Bereich der strategischen Planung sich Markt-
und Trendforschung abspielen. Im Anschluss werden Markt- und Trendforschung
separat betrachtet. Die Aufgaben, Funktionen und Methoden werden ausführlich
erläutert. Zudem werden die Möglichkeiten aufgezeigt, die ein Unternehmen in der
Praxis hat, wenn es Markt- und Trendforschung in seine strategische Planung ein-
beziehen möchte. Im Bereich Trendforschung steht die Arbeitsweise der Trendfor-
schungsinstitute im Vordergrund.
2
Die Betrachtung beider Forschungsfelder läuft in einem praktischen Fallbeispiel
der Kultur- und Freizeitbranche zusammen. Die Gastronomie ist für ein solches
Vorhaben besonders geeignet, da sie viele Bereiche in sich vereint wie z.B. Es-
sen, Trinken, Musik und Entertainment. Einerseits kommen Trends aus der Gast-
ronomie, andererseits werden sie dort aufgenommen und nachgeahmt werden.
Da sich die Branche nach genauer Betrachtung als trendsensibel herausstellte,
wurde in Kooperation mit der Abteilung Wirtschaft, Medien und Tourismus der
Stadt Ludwigsburg und der Reinhold-Würth-Hochschule in Künzelsau eine Befra-
gung durchgeführt. Untersuchungsgegenstand waren Kundengewohnheiten und
2
Eigene Trendforschungsabteilungen von Unternehmen betreiben Trendmanagement. Dies stellt einen eigenen For-
schungsbereich dar, mündet in das Issue-Management und kann in der Arbeit nicht weiter vertieft werden.
Siehe hierzu z.B.: Buck, Alex; Herrmann, Christoph; Lubkowitz, Dirk: Handbuch Trendmanagement
Innovation und Ästhetik als Grundlage unternehmerischer Erfolge. Frankfurt am Main 1998.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
3
-wünsche in der Gastronomie. Die Befragung wurde in den Städten Stuttgart, Bie-
tigheim-Bissingen und Ludwigsburg durchgeführt und hatte zum Ziel, nützliche
Informationen für die strategische Planung im Allgemeinen, z.B. für eine Existenz-
gründung, und für die Stadt Ludwigsburg als Kooperationspartner im Speziellen zu
gewinnen. Erkenntnisse der Trendforschung wurden dabei im Vorfeld der Befra-
gung in die Designphase des Untersuchungsprozesses integriert und ebenso nach
der Durchführung in die Auswertungsphase mit einbezogen. Die ausführliche
Auswertung zeigt, ob das beschriebene Vorhaben gelungen ist.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
5
Abbildung 1: Strategie im
hierarchischen Konstrukt
In Anlehnung an: Welge, Martin K.;
Al-Laham, Andreas: Strategisches
Management Grundlagen - Prozess
Implementierung. 3. aktualisierte
Aufl., Wiesbaden 2001, S.15
Mission
Ziele
Maßnahmen
Strategie
2
Strategische Planung
Die strategische Planung gibt den Rahmen dieser Arbeit vor und zeigt in welchem
Umfeld sich Markt- und Trendforschung abspielen. Nach der Klärung von allge-
meinen Begrifflichkeiten wird die strategische Planung in den Kontext des strategi-
schen Managements gestellt. Im Anschluss wird in einer Phasenbetrachtung ein
Schwerpunkt auf die Situationsanalyse gelegt, in der Markt- und Trendforschung
situiert sind.
2.1
Begriffe
Nach der Definition des Strategiebegriffs aus zwei Perspektiven werden wichtige
Begriffe der Entwicklung strategischen Denkens erläutert. Im Anschluss folgt die
Abgrenzung der strategischen von der operativen Planung.
2.1.1 Strategie
Im klassischen Sinn ist eine Strategie ,,ein rational geplantes, in sich stimmiges,
komplexes Maßnahmenbündel, das die Unternehmensführung zusammenstellt,
um die grundlegenden Unternehmensziele zu errei-
chen."
3
Diese Definition geht von einer Hierarchie aus, die
sich im Kontext der Begriffe Mission, Ziele und Maß-
nahmen veranschaulichen lässt (s. Abb. 1):
Die M
ISSION
beschreibt den Unternehmenszweck und
die zentralen Werte, die das unternehmerische Han-
deln bestimmen. Ebenso können Verhaltens- und
Führungsgrundsätze in der Mission festgelegt sein.
4
Die Mission ist Grundlage für die U
NTERNEHMENSZIE
-
LE
. Dabei handelt es sich um wünschenswerte Zu-
stände, die erreicht werden sollen. Ein Ziel gibt den
3
Der Brockhaus Wirtschaft. Leipzig, Mannheim 2004, S.571
4
Vgl. Jahns, Christopher: Strategisches Management. St. Gallen, S.32
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
6
Inhalt, das Anspruchsniveau und den zeitlichen Rahmen vor. So kann das Errei-
chen des Zieles kontrolliert werden.
5
Aus den Zielen ergibt sich die S
TRATEGIE
, die wie oben bereits beschrieben ein
Maßnahmenbündel zur Zielerreichung darstellt.
Im klassischen Verständnis von Strategie liegen die Kompetenzen für die bisher
beschriebenen Bereiche im Top-Management. Nach der detaillierten Strategiepla-
nung erfolgt die Delegation der operativen Tätigkeiten, den konkreten M
AßNAHMEN
also, an die Unternehmensorganisation. Es findet ein einseitiger Informationsstrom
von oben nach unten statt. Es gelangen kaum Informationen über die Anwendbar-
keit der Strategie von den unteren Hierarchieebenen nach oben.
6
Der Verfechter dieser klassischen Auffassung von Strategie, Henry Mintzberg,
stützt seine Gegenposition vor allem auf die Dynamik von Strategien. Er bestreitet,
dass sie vom Top-Management bedenkenlos vorgegeben werden können. Das
hierarchische System beschreibt er bezüglich seiner Flexibilität und Marktnähe als
unzureichend.
7
Mintzberg spricht von fünf Strategietypen in der Praxis:
S
TRATEGIE ALS
P
LAN
: Dieser Typ gleicht dem klassischen Strategiebegriff und ist
nach Mintzberg auch nur unter gewissen Voraussetzungen wie konstanten Um-
weltbedingungen anwendbar.
S
TRATEGIE ALS
L
IST
: Die Strategie wird gezielt als Taktik gegen Konkurrenten ein-
gesetzt.
S
TRATEGIE ALS
M
USTER
: Aus den Entscheidungen innerhalb des Unternehmens
kristallisiert sich im Lauf der Zeit ein Muster heraus. Es handelt sich also um eine
Strategie, die erst im Nachhinein als solche erkennbar ist.
S
TRATEGIE ALS
P
OSITIONIERUNG
: Nach Mintzberg sind Strategien in der Praxis häu-
fig darauf ausgerichtet, dem Unternehmen eine sichere Position im Wettbewerb zu
verschaffen.
5
Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft. Leipzig, Mannheim 2004, S.612
6
Im Zusammenhang der Zielbildung wird dieser einseitige Informationsstrom auch als Top-Down-Prinzip bezeichnet. Das
gegenteilige Verfahren nennt sich entsprechend Bottom-Up-Verfahren. In der Praxis sind Mischformen weit verbreitet.
Vgl. Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut: Unternehmensführung. Ludwigshafen 1999, S.42 f.
7
Vgl. Glass, Neil M.: Management Masterclass Die neuen Realitäten im Business. Düsseldorf. München 1997, S.263 f.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
7
S
TRATEGIE ALS
D
ENKHALTUNG
: Ein Einstellungsmuster, das den Mitgliedern des
Managements gemein ist und so nicht der expliziten Kommunikation bedarf, be-
gründet in Form einer Strategie die Unternehmensphilosophie.
8
Die Strategien als Muster, die sich oft zufällig im Strom der unternehmerischen
Entscheidungen ergeben, sieht Mintzberg als die gängigste Form an; Strategien
als Pläne hingegen als schwer durchführbar, da das Unternehmen die Strategie
nach und nach der dynamischen Unternehmensumwelt anpassen sollte.
Die vorliegende Arbeit greift auf beide Auffassungen von Strategie zurück. Die
klassische Sichtweise ist hilfreich, um Abläufe, wenn auch vereinfacht, darstellen
zu können. Die dynamische Sichtweise ist v.a. im Fallbeispiel der Gastronomie
nah an der Materie, da in dieser Branche viele kleine und mittelständische Unter-
nehmen vorzufinden sind, in denen Hierarchien im Sinne von Top-Management
weitestgehend fehlen und Strategien vorwiegend aus den alltäglichen Entschei-
dungen heraus entstehen.
2.1.2 Entwicklung strategischen Denkens
Das strategische Denken verzeichnet eine historische Entwicklung in vier Phasen.
Die höchste und komplexeste Stufe stellt das strategische Management dar, das
die strategische Planung beinhaltet.
9
2.1.2.1 F
INANZPLANUNG
Bis Anfang der 50er Jahre war die Unternehmensplanung ausschließlich finanz-
wirtschaftlich ausgerichtet. Die Finanzplanung befasste sich hauptsächlich mit
Budgetierung und Projektplanung. Zu dieser Zeit waren die Unternehmen meist
übersichtlich in Größe und Struktur.
10
8
Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management Grundlagen Prozess Implementierung.
3. aktualisierte Aufl., Wiesbaden 2001, S.16 f.
9
Vgl. ebenda, S.8
10
Vgl. Ulrich, Peter; Fluri, Egdar: Management eine konzentrierte Einführung. 7. verbesserte Aufl.; Bern, Stuttgart, Wien
1995, S.109
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
8
2.1.2.2 L
ANGFRISTPLANUNG
Die dynamischere und komplexere Umwelt Mitte der 50er Jahre in Kombination
mit dem aufstrebenden Konsumentenbewusstsein machte eine langfristige, auf die
Umwelt ausgerichtete Planung unabdingbar. Sie beschränkte sich jedoch auf die
Fortschreibung bestehender Trends. Die Langfristplanung war wegen der kontinu-
ierlichen Umwelttrends damals ausreichend.
11
2.1.2.3 S
TRATEGISCHE
P
LANUNG
Mit der Beschleunigung des technologischen Wandels und der Steigerung von
Dynamik und Komplexität im unternehmerischen Umfeld wie auch in den Unter-
nehmen selbst bedienten sich Unternehmen zunehmend der strategischen Pla-
nung.
Diese versteht sich vornehmlich darauf, das Umfeld und v.a. den Wettbewerb zu
analysieren. Aus der Analyse werden auf der Basis der Unternehmensziele Stra-
tegien zur langfristigen Mitgestaltung des Umfelds und zur Sicherung eines gewis-
sen Grades an Flexibilität, der für die an Größe stark zugenommenen Unterneh-
men ausschlaggebend war, abgeleitet.
12
Von Strategien wiederum ist es möglich detaillierte Strategiepläne abzuleiten;
Problem war damals die Umsetzung dieser Pläne. Die fehlende Implementierung
der Strategien, das daraus resultierende mäßige Zusammenspiel von strategi-
scher und operativer Planung, die internen Strukturen und Systeme und eine
nochmalige Verschärfung der Gegebenheiten im Umfeld führten zwangsläufig zum
umfassenden Ansatz des strategischen Managements.
Abbildung 2 zeigt in einer vereinfachten Darstellung die Position strategischer Pla-
nung in der Unternehmensführung.
13
11
Vgl. Daschmann, Hans-Achim: Erfolge planen Strategische Managementansätze und Instrumente für die Praxis. Mün-
chen 1996, S.2
12
Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.9 f.
13
Der Prozess verläuft nicht nur in eine Richtung, wie es hier vereinfacht dargestellt ist, sondern bildet einen Regelkreis. So
können, z.B. bei der Kontrolle, Ursachen für Abweichungen bei der Zielerreichung entdeckt werden, die wiederum auf eine
Unternehmensschwäche zurückzuführen sind. Aufgabe der strategischen Planung kann es nun als Folge davon sein, unter
Berücksichtigung der Umweltfaktoren und den Unternehmenszielen diese Schwäche zu beheben.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
9
2.1.2.4 S
TRATEGISCHES
M
ANAGEMENT
Strategisches Management wird als ,,Erfolgvorsteuerung durch den frühzeitigen
und systematischen Aufbau von strategischen Erfolgspotentialen"
14
verstanden,
was zunächst weitestgehend dem Verständnis strategischer Planung entspricht.
Der langfristige und systematische Charakter kommt in dieser Definition beson-
ders zur Geltung. Systematisch bedeutet im Kontext, dass strategisches Mana-
gement über eine Reihe von Werkzeugen wie z.B. die Wertschöpfungskette nach
Porter (s. 2.3.1) verfügt und diese systematisch zum Einsatz bringt.
Strategisches Management ist darüber hinaus ,,ein Managementkonzept im Sinne
einer Managementphilosophie."
15
Es übersteigt insofern strategische Planung, als
es Strategien implementiert, kontrolliert und sich nach der Philosophie im Unter-
nehmen ausrichtet.
2.1.3 Abgrenzung zur operativen Planung
Im Gegensatz zur operativen Planung betrifft die strategische Planung das gesam-
te Unternehmen und ist in der oberen Managementebene anzusiedeln. Effektivität
und die nachhaltige Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens stehen
im Mittelpunkt.
16
14
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.20
15
Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.11
16
Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.2
Abbildung 2: Strategische Planung in der Unternehmensführung
In Anlehnung an: Ulrich, Peter; Fluri, Edgar: Management eine konzentrierte Einführung. 7. verbesserte Aufl.;
Bern, Stuttgart, Wien 1995, S.111
Jahresplanung
Ziele
Maßnahmen
Mittelbedarf
Ziele
Strategien
Mittelbedarf
Budgets
Soll-Ist-Vergleich,
Ermittlung von Ursachen
bei Abweichungen
Dispositive Planung
Budgets
Projektplanung
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
10
Operative Planung umfasst meist einen Zeitraum von einem Jahr, strategische
Planung benötigt einen Vorlauf von mehr als vier Jahren.
17
Die starke Orientierung an Zahlen in der operativen Planung beispielsweise aus
dem Finanz- und Rechnungswesen stellt einen weiteren maßgeblichen Unter-
schied dar.
Strategische Planung spürt und baut Erfolgspotentiale auf und überlegt, wie sie
gemäß dem Unternehmenszweck ausgestaltet werden können. Operative Planung
versucht auf dieser Basis Periodenerfolge zu erzielen. Vereinfacht ausgedrückt
zeichnet sich strategische Planung dafür verantwortlich, die richtigen Dinge zu tun,
operative Planung dafür, die Dinge richtig zu tun.
18
2.2
Phasen strategischen Managements
Der Unterschied zwischen strategischem Management und strategischer Planung
wird in der Phasenbetrachtung von der Situationsanalyse hin zur Strategiekontrol-
le deutlich (s. Abb. 3).
Die strategische Planung befasst sich mit der unternehmensinternen wie auch ex-
ternen Analyse und ist somit ein wichtiger Bestandteil des strategischen Manage-
ments.
Es handelt sich im Folgenden um eine sehr allgemeine Betrachtung, die dazu
dient, die Situationsanalyse in ihr Umfeld einzubetten.
19
17
Vgl. Olfert, K.; Pischulti, H., a.a.O., S.64
18
Vgl. Kleine-Doepke, Rainer; Standop, Dirk; Wirth, Wolfgang: Management-Basiswissen: Konzepte und Methoden zur
Unternehmenssteuerung. 2. völlig überarbeitete und erweiterte Aufl. S.11 f.
19
Diesem Schema liegt das hierarchische Verständnis von Strategie bzw. die Auffassung Mintzbergs von der Strategie als
Plan zugrunde.
Abbildung 3: Phasen Strategischen Managements
Eigene Darstellung - Quelle: Ulrich, Peter; Fluri, Egdar: Management eine konzentrierte Einführung.
7. verbesserte Aufl.; Bern, Stuttgart, Wien 1995, S. 116
Situationsanalyse
Strategie-
entwicklung
Strategie-
umsetzung
Strategie-
kontrolle
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
11
2.2.1 Situationsanalyse
Die Situationsanalyse ist die erste Phase strategischen Managements. In ihr wer-
den die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Risi-
ken in seinem Umfeld ermittelt. Daraus werden die strategischen Schlüsselfakto-
ren im Unternehmen abgeleitet.
20
Sie stellt den unmittelbaren geistigen Unterbau für die spätere Betrachtung von
Markt- und Trendforschung im Kontext der vorliegenden Arbeit und wird deshalb in
2.3 explizit behandelt.
2.2.2 Strategieentwicklung
Im Anschluss an die Analyse werden auf der Grundlage der gewonnenen Er-
kenntnisse und der Unternehmensziele strategische Erfolgspotentiale erkannt und
festgelegt. Da in diesem Vorgang mehr Möglichkeiten gefunden werden als vom
Unternehmen umgesetzt werden können, müssen die unterschiedlichen Ansätze
systematisch beurteilt werden. Aus diesem Potentialvergleich ergibt sich eine we-
nig detaillierte Grundstrategie, von der wiederum Teilstrategien für die Geschäfts-
bereiche abgeleitet werden.
21
2.2.3 Strategieumsetzung
Mit der Entwicklung der Teilstrategien ist die strategische Planung abgeschlossen.
Das strategische Management sorgt nun dafür, dass die Strategien implementiert
werden.
Damit die Abteilungen ihren Beitrag dazu leisten können, werden die zur Errei-
chung der Teilstrategien benötigten Leistungspotentiale aufgebaut. Die Ausrich-
tung der internen Organisation und Führung auf das Vorhaben und die Bereitstel-
lung der notwendigen Ressourcen ist unentbehrlich. Der strategische Ansatz hin-
ter den Teilstrategien muss den betroffenen Mitarbeitern näher gebracht werden.
Dann werden Aktionspläne als Maßgabe für die operative Planung vorgegeben.
22
20
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.117
21
Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.96
22
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.129
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
12
2.2.4 Strategiekontrolle
Es gibt zwei Bereiche in der Strategiekontrolle:
Die E
RGEBNIS
-K
ONTROLLE
stellt einen Soll-Ist-Vergleich an, bei dem Abweichun-
gen zum Soll-Zustand und ihre Ursachen ausgemacht und bei Bedarf Korrekturen
vorgenommen werden.
Die P
RÄMISSEN
-K
ONTROLLE
behält die Voraussetzungen, also die unternehmensin-
ternen und -externen Schlüsselfaktoren, im Auge. Sie kann als Frühwarnsystem
verstanden werden, das Auskunft darüber gibt, ob eine Strategie überdacht und
angepasst werden muss.
23
Die Prämissenkontrolle wird der Dynamik des Strate-
giebegriffs nach Mintzberg (s. 2.1.1) gerecht.
24
2.3
Situationsanalyse
Zunächst wird die Unternehmensanalyse am Beispiel der Wertschöpfungskette
nach Porter erläutert. Danach wird als zweiter Bestandteil der Situationsanalyse
die Umweltanalyse im Prozessablauf skizziert.
2.3.1 Unternehmensanalyse
In der Unternehmensanalyse wird die interne Situation ermittelt. Es geht darum
das Unternehmen vollständig und systematisch zu erfassen, um daraus seine
Stärken und Schwächen ableiten zu können. Berücksichtigt werden dabei alle
Ressourcen, die Struktur und die Funktionsbereiche des Unternehmens. Aus vie-
len Systematisierungsansätzen wird beispielhaft die Wertschöpfungskette nach
Porter in Abbildung 4 dargestellt und erläutert.
23
Vgl. ebenda, S.130
24
Der Vollständigkeit halber muss erwähnt werden, dass der Prozess im optimalen
Fall von strategischem Controlling begleitet wird, dessen Ziel es ist, die Erfolgspo-
tentiale dauerhaft zu sichern. Strategisches Controlling wird hier inhaltlich nicht
vertieft.
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
13
Der 1985 erstmals veröffentliche Ansatz zeigt die Wertkette. Sie beschreibt alle
Stationen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung auf dem Weg zum Kunden.
Jede dieser Stationen trägt durch so genannte Wertschöpfungsaktivitäten zur Ket-
te bei. Dabei handelt es sich laut Porter um die Elemente, die die Wettbewerbs-
stärke ausmachen.
25
Als Beispiele solcher Aktivitäten nennt er die Handhabe des
Flugbetriebes einer Airline sowie den Einsatz der personalen Ressourcen dieser
Fluglinie. Von der Analyse der einzelnen Stationen lassen sich daraufhin Wettbe-
werbsvor- und -nachteile ableiten. Kritiker der Wertschöpfungskette führen an,
dass es schwierig ist, die Stationen voneinander abzugrenzen. Es ist für das Ma-
nagement kein Leichtes, in Bereichen fern der Fertigung Wertschöpfungsaktivitä-
ten zu erkennen.
26
Diese Tatsache erschwert nicht nur intern den Vergleich der Stationen unterein-
ander, sondern auch extern den Vergleich zu den Wettbewerbern. Ist die Wert-
schöpfungskette in der Praxis auch schwer anzuwenden, so wird sie hier einge-
setzt, um das Ausmaß der Unternehmensanalyse zu skizzieren.
25
Sie teilen sich auf in primäre und unterstützende Aktivitäten. Während die primären Aktivitäten sich mit Herstellung und
Vertrieb des Produktes bzw. der Dienstleistung befassen, stellen die unterstützenden Aktivitäten die Gesamtversorgung des
Unternehmens sicher.
26
Vgl. Hindle, Tim: Die 100 wichtigsten Management-Konzepte. 1. Aufl., München 2001, S.334
Abbildung 4: Wertschöpfungskette nach Porter
Quelle: Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut: Unternehmensführung. Ludwigshafen 1999, S.88
Eingangs-
logistik
Operationen
Marketing
&
Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
dienst
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Beschaffung
Technologieentwicklung
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
14
2.3.2 Umweltanalyse
Ziel ist es, das unternehmerisch relevante Umfeld zu erkunden und daraus Risiken
und Chancen abzuleiten. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Berücksichtigung
wahrscheinlicher Entwicklungen im Umfeld.
27
Der Prozess der Umweltanalyse bietet eine umfassende Betrachtung des The-
menfeldes. Dieser setzt sich zusammen aus der Umweltdefinition, der Analyse der
einzelnen Segmente, der Prognose der Umweltänderungen und der Ableitung von
Zusammenhängen.
2.3.2.1 U
MWELTDEFINITION
Das unternehmerische Umfeld lässt sich unterteilen in das Wettbewerbsumfeld
und die globale Umwelt (s. Abb. 5). Beide spielen für die strategische Planung ei-
ne wesentliche Rolle.
Das Wettbewerbsumfeld setzt sich zusammen aus bestehenden und potentiellen
Konkurrenten. Es unterscheidet sich zur globalen Umwelt insofern, dass vom Un-
ternehmen direkter Einfluss darauf genommen werden kann z.B. auf das Preisni-
veau.
27
Vgl. Jahns, C., a.a.O., S.51
Abbildung 5: Das unternehmerische Umfeld
In Anlehnung an: Jahns, Christopher: Strategisches Management. St. Gallen 2003, S.52
Unternehmen
Ökonomischer Ein-
flussbereich
Politischer Ein-
flussbereich
Sozio-kultureller
Einflussbereich
Technologischer
Einflussbereich
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
15
Die globale Umwelt ist komplex und das Unternehmen muss sich ihr anpassen. Im
Wesentlichen gibt es für das Unternehmen dabei Umweltfaktoren aus vier Ein-
flussbereichen:
S
OZIO
-
KULTURELL
: Umweltfaktoren dieses Bereichs sind einerseits demografische
Daten der Bevölkerung andererseits ihre Wertvorstellungen, Normen und Einstel-
lungen z.B. gegenüber Arbeit oder Statussymbolen. Reibungspunkte im Verhältnis
der öffentlichen Meinung zu der des Unternehmens kann es beispielsweise in den
Bereichen Sicherheit, Ästhetik, Natur, Gesundheit, Ethik oder Unterhaltung ge-
ben.
28
Ö
KONOMISCH
: Gesamtwirtschaftliche Faktoren wie z.B. Einkommensentwicklung
und -verwendung der Bevölkerung, aber auch Wachstumsraten und Produktivitä-
ten einzelner Branchen nehmen starken Einfluss auf die Unternehmen.
29
T
ECHNOLOGISCH
: Um technologisch nicht den Anschluss zu verpassen, müssen
Unternehmen die zur Erstellung der unternehmerischen Leistung notwendigen
technischen Mittel und Verfahren laufend überprüfen und gegebenenfalls anpas-
sen. Neben der Fertigungstechnologie darf die Informations- und Kommunika-
tionstechnologie nicht vernachlässigt werden. Technologische Umstrukturierung
muss im Einklang mit der Ausbildungsstruktur des Unternehmens stehen.
30
P
OLITISCH
: Politischer Einfluss macht sich für die Unternehmen durch gesetzliche
Regelungen bemerkbar. Mangelnde Aufmerksamkeit in politischen Belangen, na-
tional beispielsweise in der Steuer- oder Beschäftigungspolitik, international z.B.
bei der Umsetzung von EU-Richtlinien, kann sich sehr nachteilig für das Unter-
nehmen auswirken.
31
2.3.2.2 A
NALYSE DER EINZELNEN
S
EGMENTE
Nach der Definition der unternehmensrelevanten Umwelt werden die einzelnen
Segmente im so genannten S
CANNING
-Prozess auf Trends und Veränderungen
abgetastet. Dabei wird nach Indikatoren für Entwicklungen in den Segmenten ge-
sucht, die dann im M
ONITORING
-Prozess genauer beobachtet werden. Gezielt wer-
28
Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.91
29
Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.187
30
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.39 f.
31
Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.92
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
16
den Informationen gesucht und erste Bewertungen, z.B. bezüglich Relevanz oder
Herkunft der Daten, vorgenommen.
Scanning ist durch seine offene Ausrichtung mit einem Radar zu vergleichen. Mo-
nitoring fungiert durch die Fokussierung der Informationen als Mikroskop.
32
2.3.2.3 P
ROGNOSE DER
U
MWELTÄNDERUNGEN
Auf der Basis der den Entwicklungen zugrunde liegenden Faktoren und des Ver-
gleichs von Trends in den einzelnen Segmenten untereinander werden Zukunfts-
bilder kreiert. Diese Prognosen geben Auskunft über das Ausmaß, die Richtung
und die Geschwindigkeit einer Umweltveränderung. Der Prozess der Prognosen-
bildung wird auch als F
ORECASTING
bezeichnet.
33
Zusammen mit dem Scanning- und Monitoring-Prozess bildet das Forecasting die
Informationsbasis der strategischen Planung.
2.3.2.4 A
BLEITEN VON
Z
USAMMENHÄNGEN
Im letzten Schritt der Umweltanalyse werden Veränderungen hinsichtlich ihres
Einflusses auf das Unternehmen und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit untersucht
und klassifiziert. Es wird auch versucht, das zeitliche Eintreten der Veränderungen
einzuschätzen. Diese Phase der Umweltanalyse wird auch als A
SSESSMENT
be-
zeichnet.
34
32
Vgl. Jahns, C., a.a.O., S.55
33
Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.191
34
Vgl. ebenda, S.192
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
17
3
Marktforschung
Im Themenfeld der Marktforschung werden zunächst Begrifflichkeiten geklärt und
in Kurzform der Umfang der Marktforschung im Allgemeinen skizziert. Im An-
schluss wird Marktforschung nicht als Instrument des Marketings dargestellt, son-
dern es werden die Methoden und Funktionen genauer beleuchtet, die in der stra-
tegischen Planung des Unternehmens zum Einsatz kommen. Das Hauptaugen-
merk liegt also nicht darauf, Marktforschung ganzheitlich, sondern als Instrument
strategischer Planung darzustellen. Dabei bezieht sich der Autor auf eine Studie
von 1997 von Vornkahl.
35
Der Unterschied zu anderen Studien besteht darin, dass
sie nicht nur Tendenzen der reinen Marktforschungsnutzung ermittelte, sondern
auch inhaltlich nachforschte, welche Methoden für welchen Informationsbedarf
eingesetzt werden.
36
3.1
Begriffe
Marktforschung wird im Folgenden im Kontext der Marktuntersuchung dargestellt
und im Anschluss definiert. In einem dritten Schritt wird Marktforschung von der
Marketingforschung begrifflich abgegrenzt.
3.1.1 Marktuntersuchung
Neben der Markterkundung ist die Marktforschung eine Art der Marktuntersuchung
(s. Abb.6). Sie unterscheidet sich von der Erkundung in ihrer systematischen Vor-
gehensweise. Die Markterkundung zeichnet sich durch Beliebigkeit und Zufällig-
keit in der Untersuchung des Marktes aus.
35
Untersuchungsgegenstand war das Informationsverhalten von Unternehmen im Marktforschungsprozess. Die Ergebnisse
gründen auf Expertengesprächen mit Marktforschern der Automobil- und Kaffeebranche.
36
Vgl. Vornkahl, Heide: Marktforschung als Informationsverhalten von Unternehmen. Wiesbaden 1997, S.8
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
18
Innerhalb der Marktforschung gibt es drei Begriffe:
Unter M
ARKTANALYSE
versteht man Marktforschung, die auf einen bestimmten
Markt ausgerichtet ist. Sie kann einmalig oder mehrmalig durchgeführt werden.
Die M
ARKTBEOBACHTUNG
beschreibt hier die fortlaufende Erhebung von konkreten
Vorgängen in einem bestimmten Markt.
Die M
ARKTPROGNOSE
trifft Aussagen über mögliche Entwicklungen des Marktes
und spielt für zukünftig anstehende Entscheidungen eine wichtige Rolle.
37
3.1.2 Marktforschung
,,Unter Marktforschung soll die systematische Erhebung, Analyse und Interpretati-
on von Informationen über Gegebenheiten und Entwicklungen auf Märkten ver-
standen werden, um relevante Informationen für Marketing-Entscheidungen be-
reitzustellen."
38
Diese Definition lässt eine Prozesshaftigkeit mit den Schritten Erhebung, Analyse
und Interpretation erkennen. Der Prozess wird später genauer betrachtet und um
zwei zusätzliche Schritte ergänzt (s. 3.4).
37
Vgl. Weis, Hans Christian; Steinmetz, Peter: Marktforschung. 2. überarbeitete und erweiterte Aufl.,
Ludwigshafen 1995, S.21
38
ebenda, S.15
Abbildung 6: Bereiche der Marktuntersuchung
Quelle: Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden.
Berlin 2005, S.13
Marktuntersuchung
Marktanalyse
Marktforschung
Marktbeobachtung
Marktprognose
Markterkundung
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
19
Marktforschung ist im Unternehmen meist in der Marketingabteilung angesiedelt,
aber auch andere Bereiche wie die Geschäftsleitung oder der Vertrieb greifen auf
die hilfreichen Daten der Marktforschung zurück, um mit ihnen Entscheidungen
sicherer zu machen, wie in Abbildung 7 zu sehen ist.
39
Hinsichtlich des Forschungsobjekts unterscheidet man zwischen demo- und
ökoskopischer Marktforschung:
Die
DEMOSKOPISCHE
M
ARKTFORSCHUNG
versucht neben sozioökonomischen Infor-
mationen über die Marktteilnehmer wie Geschlecht und Alter auch personenbezo-
gene Informationen einzuholen. Darunter sind Einstellungen, Präferenzen und Be-
dürfnisse zu verstehen. Für die strategische Planung sind diese Daten sehr wich-
tig.
Bei der
ÖKOSKOPISCHEN
M
ARKTFORSCHUNG
werden Kennzahlen wie Marktanteil
und Umsatz ermittelt. Diese Informationen fließen in die operative Planung ein.
40
Neben der Aufteilung in demoskopische und ökoskopische Marktforschung kann
man Marktforschung nach der Art der Informationsgewinnung unterteilen:
Bei der P
RIMÄRFORSCHUNG
werden die Informationsträger bezüglich eines vorhan-
denen Informationsbedarfs befragt, beobachtet oder getestet (s. 3.6.4). Informati-
onsträger können alle sein, die sich im Unternehmen oder im Unternehmensum-
feld befinden z.B. Mitarbeiter, Kunden, Händler, Interessenten oder Lieferanten.
39
Vgl. Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden. Berlin 2005, S.10
40
Vgl. Pfaff, D., a.a.O., S.13
Abbildung 7: Abteilungen, die oft Informationswünsche an Marktforschungsabteilun-
gen weitergeben
Quelle: Vornkahl, Heide: Marktforschung als Informationsverhalten von Unternehmen. Wiesbaden 1997, S.8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M arket ing
U nt ernehmensleit ung
V ert rieb
F & E
Abteilung
Anzahl der
Antw orten
im mer
häufig
manchm al
selten
nie
Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung
20
Primärforschung bietet den Vorteil, dass sie aktuelle Daten liefert und speziell auf
einen Informationsbedarf und/oder eine Zielgruppe ausgerichtet werden kann.
41
Die S
EKUNDÄRFORSCHUNG
nutzt bestehende unternehmensexterne und -interne
Informationsquellen und ist mit deutlich geringeren Kosten als die Primärforschung
verbunden.
42
In der Studie von Vornkahl gaben die befragten Marktforscher an,
ihre externen sekundären Informationen vor allem aus Firmenveröffentlichungen
und Publikationen von Informationsdienst-Anbietern wie Marktforschungsinstituten
oder Informationsbrokern zu beziehen. Amtliche Statistiken, Fachbücher und Zeit-
schriften und Informationen von Werbe- und Medienagenturen waren weitere An-
laufstellen. Weiterhin gaben die Marktforscher an, Veröffentlichungen von Wirt-
schaftsverbänden und Veröffentlichungen aus dem Ausland kaum zu nutzen.
43
In der Studie zeigten sich bezüglich der internen Quellen der Sekundärforschung
klare Nutzungspräferenzen der Marktforscher bei internen Statistiken und bereits
durchgeführten Primärerhebungen. Berichte des Rechnungswesens wurden hin-
gegen vernachlässigt.
44
3.1.3 Abgrenzung zur Marketingforschung
Abbildung 8 hebt hervor, dass sich Marktforschung mit den Informationen der ex-
ternen Märkte beschäftigt. Das ist zum einen der Beschaffungsmarkt mit den Fi-
41
Vgl. Kastin, Klaus S.: Marktforschung mit einfachen Mitteln Daten und Informationen beschaffen, auswerten und inter-
pretieren. 2. überarbeitete und aktualisierte Aufl., München 1999, S.15 ff.
42
Vor der Primärforschung ist es immer sinnvoll, in der Sekundärforschung vorhandenes Material und Studien zu sichten
und zu beurteilen, ob der Informationsbedarf bereits dadurch gedeckt werden kann.
43
Vgl. Vornkahl, H., a.a.O., S.108
44
Vgl. Vornkahl, H., a.a.O., S.106
Abbildung 8: Markt- und Marketingforschung
Quelle: Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden. Berlin 2005, S.13
Absatzmarkt Beschaffungsmarkt
Marketingaktivitäten
Interne Unterneh-
mensaspekte
Ende der Leseprobe aus 131 Seiten
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- Arbeit zitieren
- , 2006, Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am Fallbeispiel der Gastronomie, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228774
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