Nico Neudmann
Business Process Outsourcing im Einkauf mittelständischer Unternehmen
Theoretische Hintergründe und ein praxisorientierter Leitfaden
ISBN: 978-3-8366-4477-8
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven, Standort Wilhelmshafen,
Wilhelmshaven, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
2
Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
III. Abkürzungsverzeichnis
Seite
1. Einleitung
5
2. Definitorische Einordnung des Outsourcings
6
3. BPO - Abgrenzung und Definition
8
4. Konzeptionelle Eingliederung von BPO
9
5. Ausprägungen von BPO
11
5.1. BPO-Formen im engeren Sinne
12
5.2. BPO-Formen im weiteren Sinne: Das Shared Service Center
13
6. Beweggründe und Risiken des BPO
16
6.1. Monetäre Beweggründe für ein Outsourcing
17
6.1.1. Mengeneffekte (Economies of Scale)
17
6.1.2. Verbundeffekte (Economies of Scope 1/2)
17
6.1.3. Effizienz durch Spezialisierung (Economies of Scope 2/2) 18
6.1.4. Verlagerung von Standorten
18
6.1.5. Wandlung von fixen in variable Kosten
19
6.1.6. Verbesserung der Steuerung und Transparenz im
19
Unternehmen
6.2. Nichtmonetäre Entscheidungskriterien
20
6.2.1. Die Konzentration auf das Kerngeschäft
20
6.2.2. Erhöhung der Prozessqualität
21
6.2.3. Transfer von (operationalen) Risiken
22
6.3. Erfolgsparameter einer BPO-Entscheidung
22
6.4. Monetäre Risiken einer BPO-Entscheidung
24
6.5. Nichtmonetäre Risiken einer BPO-Entscheidung
24
6.5.1. Die Abhängigkeit vom BPO-Vertragspartner
24
6.5.2. Verunsicherung der Mitarbeiter
25
7. Charakterisierung des mittelständischen Einkaufs
25
8. Ein Praxisbeispiel für das Outsourcing von Einkaufsdienstleistungen
27
9. Umfrage zum Thema Outsourcing
29
10. Insourcing - der Gegentrend zum Outsourcing
31
11. Zielsetzung und Migrationsstrategie für ein BPO
34
12. Ein Leitfaden zur Umsetzung eines BPO
38
3
12.1. Scoping (Phase 1)
38
12.2. Machbarkeit (Phase 2)
40
12.3. Auswahl der Dienstleister (Phase 3)
42
12.3.1. Auswahlkriterien für potentielle Ausgliederungspartner
42
12.3.2. Der Ausschreibungsprozess
44
12.4. Vertragsgestaltung (Phase 4)
46
12.4.1. BPO-Preismodelle
49
12.4.2. Laufzeit des BPO-Vertrages
50
12.4.3. BPO-Governance Modell
51
12.4.4. Arbeitsrechtliche Fragestellungen
52
12.5. Durchführung der Migration (Phase 5)
54
13. Zentrale Aufgaben der Projektorganisation
56
14. Fazit
61
IV. Quellenverzeichnis
V. Anhang
4
II. Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Outsourcing-Map
7
Abbildung 2: BPO als Synthese von Prozessoptimierung und Outsourcing
8
Abbildung 3: Wertschöpfungskette herstellende Industrie
10
Abbildung 4: Erfolgsdimensionen des Business Process Outsourcing
23
Abbildung 5: Langfristige Kostenverläufe von Outsourcingprojekten
32
Abbildung 6: Transaktionskostenarten
33
Abbildung 7: Zielsetzungen BPO-Projekt
35
Abbildung 8: Phasenmodell der BPO-Implementierung
38
Abbildung 9: Prozessschritte einer BPO-Ausschreibung
45
Abbildung 10: Inhalte eines Rahmenvertrages
47
Abbildung 11: Gliederung und Inhalte des SLAs bei BPO
48
Abbildung 12: Beispiel, Inhalte eines Leistungsscheins (Anhang zu SLA)
48
Abbildung 13: Entwicklung der Rollen-Typen
52
Abbildung 14: Besondere Herausforderungen bei BPO-Projekten
56
Abbildung 15: Bestandteile des Change Management
58
Abbildung 16: Regelkreis und Bestandteile des Risk Monitoring
60
III. Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
BPO
Business Process Outsourcing
bzw.
beziehungsweise
bzgl.
bezüglich
ca.
circa
gem.
gemäß
evtl.
eventuell
i.S.d.
im Sinne des
m.E.
meines Erachtens
o.g.
oben genannt
SSC
Shared Service Center
sog.
so genannt
z.T.
zum Teil
5
1. Einleitung
In Zeiten ständig zunehmenden Wettbewerbs müssen sich Unternehmen nicht nur
schlanker, sondern vor allem flexibler aufstellen. Wer nicht kontinuierlich seine Kosten
den Marktverhältnissen anpassen kann und gleichzeitig stetig seine Qualität
verbessert, gerät in Gefahr vom Markt verdrängt zu werden.
Viele Unternehmensstrategien sind bisher rein auf Wachstum mit einem hohen Grad
an Wertschöpfung ausgerichtet. Diese Strategie ist solange von Vorteil, sofern der
geplante Wachstumsweg eingehalten werden kann. Zu einem Existenz-bedrohlichen
Problem werden kann diese Strategie aber bei Marktschwankungen oder bei einer
Rezession, wie sie unter anderem die deutsche Wirtschaft in den Jahren 2008 und
2009 erlebte. Eine zu große Fertigungs- und Leistungstiefe kann in vielen Fällen dazu
führen, dass Unternehmen nicht flexibel genug auf veränderte Marktentwicklungen
reagieren können. Entscheidend ist also, dass die vorhandenen Kapazitäten optimal
eingesetzt werden. Ein wesentlicher Hebel dazu ist die optimale Outsourcing-Strategie
eines Unternehmens.
Das klassische
Outsourcing kann dabei schon als ,,alter Hut" bezeichnet werden, da
sich bereits Mitte der 80er Jahre die ersten großen Projekte vollzogen. Relativ neu ist
aber die Idee des Business Process Outsourcing (BPO). Hierbei werden einzelne
bisher unternehmensintern betriebene Prozesse auf spezialisierte externe Dienstleister
übertragen, welche durch ihre Fähigkeiten und Ressourcen den speziellen Prozess zu
geringeren Kosten und in besserer Qualität erzeugen können. Die Abgrenzung zum
klassischen Outsourcing erfolgt hierbei dadurch, dass Geschäftsprozesse nicht 1:1
ausgelagert werden, sondern auch standardisiert und optimiert werden.
Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die spezifische Auseinandersetzung mit dem
Thema (BPO) und die Erarbeitung eines Leitfadens zur optimalen Umsetzung einer
BPO-Maßnahme. Im ersten Teil dieser Arbeit soll der theoretische Rahmen um das
Thema (BPO) gezogen werden. Es werden Motive, Chancen, Risiken sowie aktuelle
Entwicklungen aufgezeigt und verdeutlicht. Der zweite Teil der Arbeit ist ein Leitfaden
für die Realisierung einer Outsourcing-Maßnahme. Er ist strukturiert aufgebaut und
enthält alle relevanten Prozessschritte für die richtige Umsetzung einer Outsourcing-
Maßnahme. Des Weiteren ist die vorliegende Arbeit thematisch dem
Beschaffungsmanagement zugeordnet. Grund für diese Fokussierung auf
Einkaufsprozesse ist die Tatsache, dass das Thema in diesem Bereich noch relativ neu
ist und in der gängigen Literatur kaum behandelt wird. Darüber hinaus wurde diese
Arbeit in Zusammenarbeit mit der Hans Becker GmbH umgesetzt. Die Firma Hans
Becker ist eine mittelständisch fokussierte Unternehmensberatung mit der
6
Spezialisierung auf den strategischen Einkauf. Somit bot sich eine thematische
Eingrenzung an, da von Praxiswissen und Einkaufs-Know-how profitiert werden
konnte. Des Weiteren ist diese Arbeit thematisch auf den Deutschen Wirtschaftsraum
und auf Dienstleistungsprozesse eingegrenzt.
Die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing stellt für jedes Unternehmen ein
strategisches Entscheidungsproblem mit weitreichenden Konsequenzen dar. Ziel
dieser Arbeit soll es demnach sein, Unternehmen und Entscheidern zu helfen, über die
Möglichkeiten und Grenzen konkreter (potentieller) BPO-Maßnahmen in ihrem eigenen
Fall neu nachzudenken und sich vor allem der Risiken und Gefahren bewusst zu
werden. Angesichts der großen Chancen und Potentiale und die durch BPO nachhaltig
verbesserte Wettbewerbsfähigkeit und erhöhte Wertschöpfung kommt in Zukunft kein
Unternehmen an dem Thema (Outsourcing) vorbei. Nicht zu bestreiten ist aber auch,
dass die Umsetzung eines Outsourcings beide Parteien vor große Herausforderungen
stellt. Diese Arbeit soll Unternehmen dabei helfen, die richtige Strategie und die
richtigen Maßnahmen zur Umsetzung zu finden.
2. Definitorische Einordnung des Outsourcing
Der Kunstbegriff ,,Outsourcing" setzt sich aus den englischen Wörtern ,,outside",
,,resource" und ,,using" zusammen und bedeutet
übersetzt ,,die Nutzung externer
Ressourcen".
1
Der Begriff Outsourcing beschreibt des Weiteren die mittel- bis
langfristige Substitution bisher unternehmensintern erbrachter Leistungen durch einen
externen Dienstleister.
2
Outsourcing ist gleichermaßen gekennzeichnet durch ein
Vertragsverhältnis, das messbare Leistungskriterien bezogen auf Geschäftsprozesse
oder Funktionen festschreibt. Mit dem Vertrag gehen die Kontrolle über die Prozesse
und ihre Gestaltung sowie die Verantwortung für die Durchführung ebenso wie das
Management der Durchführung der vereinbarten Leistung auf den Auftragnehmer
über.
3
Das klassische Outsourcing lässt sich anhand von sechs Dimensionen
systematisieren. Anhand der folgenden Abbildung soll ein Überblick über die vielfältige
Begriffslandschaft der Outsourcing-Dimensionen geschaffen werden. Auf die einzelnen
Begrifflichkeiten wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch näher eingegangen.
1
Vgl. Zahn/ Barth/ Hertweck, 2007, S. 4.
2
Vgl. Wullenkord., 2005, S. 3.
3
Vgl. Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006, S. 28.
7
Abb. 1: Outsourcing-Map
(Quelle: Fenk, G., et al., 2007, S. 6.)
Der Ausgangspunkt des Outsourcings und dessen theoretische Grundlage ist das
Prinzip der Arbeitsteilung, welches bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith
eingeführt wurde.
4
Ein Beispiel für den Erfolg der Arbeitsteilung war die Erfindung der
Fließbandfertigung durch Henry Ford in den zwanziger Jahren des letzten
Jahrhunderts. Ford war der Erste der erkannte, dass sich durch die Spezialisierung und
Standardisierung von Tätigkeiten die Kosten radikal senken lassen, bei gleichzeitiger
Sicherstellung hoher Qualitätsansprüche.
Es war ebenfalls die Automobilindustrie welche im weiteren geschichtlichen Verlauf
erkannte und konsequent umsetzte, dass sich mit der Auslagerung der
Bauteilherstellung an spezialisierte externe Dienstleister, Wettbewerbsvorteile
generieren lassen.
5
Der Begriff ,,Lean Production", also die Verringerung der
Produktionstiefe, avancierte in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts zu einem der
populärsten Managementkonzepte. In den vergangenen 10-15 Jahren hat sich diese
Denkweise sogar noch verstärkt. In der Autoindustrie übernehmen Zulieferer im
Durchschnitt nur noch rund 75% der Wertschöpfungstiefe eines Autos, mit
4
Vgl. hierzu und im Folgenden: Dittrich/ Braun, 2004, S. 1.
5
Vgl. hierzu und im Folgenden: Wullenkord, 2005, S. 4.
8
zunehmender Tendenz. Ein Extrembeispiel für diesen Trend ist die Porsche AG. Für
den Geländewagen
,,
Cayenne
"
produziert die Porsche AG nur noch 10% der Teile
selbst, den Rest steuern Zulieferer bei.
6
Beschränkte sich der erste Trend zum Outsourcing auf die klassische Auslagerung im
Produktions- und Fertigungsbereich, so stehen seit einigen Jahren auch kaufmännisch-
administrative Aufgaben im Fokus von Outsourcing-Überlegungen.
7
Resultierend aus diesen Entwicklungen erlebte das Thema Outsourcing in den letzten
Jahren eine gewisse Renaissance und kaum ein Unternehmen beschäftigt sich
gegenwärtig nicht in irgendeiner Form mit Outsourcing. Vorangetrieben hat diese
Renaissance vor allem ein aktueller Trend - das Business Process Outsourcing
(nachfolgend BPO genannt).
8
3. BPO - Abgrenzung und Definition
Der noch frühe Entwicklungsstand des BPO zeigt sich vor allem in der begrifflichen
Vielfalt. Viele der entstandenen Begriffe scheinen eher für die Kreativität von Beratern
oder Systemanbietern zu sprechen, da sich diese nicht auf Inhalte beziehen, sondern
eher auf die Art und Ausprägung einer Outsourcing-Aktivität. Oft analog verwendete
B
egrifflichkeiten sind ,,Application Outsourcing", "Value added Outsourcing", "Business
Process Management" und noch viele andere
.
9
Aber was ist eigentlich BPO? Kurz gefasst kann BPO, wie auch die nachfolgende
Abbildung zeigt, als Synthese bzw. als die Schnittmenge von Prozessoptimierung und
dem klassischen Outsourcing definiert werden.
10
Abbildung 2: BPO als Synthese von Prozessoptimierung und Outsourcing
(Quelle: Schewe/ Kett, 2007, S. 3.)
6
Vgl. Wullenkord, 2005, S. 4.
7
Vgl. Schewe/ Kett, 2007, S. 2.
8
Vgl. Wullenkord, 2005, S. 3.
9
Vgl. Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006, S. 26f..
10
Vgl. Schewe/ Kett, 2007, S. 3.
9
Beim BPO wird also nicht mehr nur überlegt, welche Geschäftsprozesse an welchen
Dienstleister ausgelagert werden können, sondern darüber hinaus wird die Frage nach
Prozessoptimierung und Prozessstandardisierung gestellt.
11
BPO unterscheidet sich
also vom klassischen Outsourcing vor allem durch das Ziel der Prozessoptimierung
und ist somit letztendlich die konsequente Weiterentwicklung des Outsourcing-
Gedankens.
4. Konzeptionelle Eingliederung von BPO
Historisch gesehen liegt der Grundstein des BPO-Gedankens beachtlich weit zurück,
vor allem unter der Betrachtung, dass Business Process Outsourcing erst in den
letzten zwei Jahrzehnten größere Beachtung erhielt. Auslöser des Business Process
Outsourcing Gedankens war eine Modifikation der Steuergesetzgebung der USA im
Jahr 1949.
12
Bis zu diesem Jahr wurde die Einkommenssteuer erst im Nachhinein
ermittelt und floss dem Staat demnach erst im Folgejahr zu. Durch die Reform der
Steuergesetzgebung behielt das US Government die Einkommenssteuer direkt bei der
Lohnzahlung ein. Die bis dahin praktizierte recht einfache Vorausberechnung
verkomplizierte sich erheblich und wurde für die Unternehmen zu einem erheblichen
Verwaltungsaufwand. Die Firma ADP (Automatic Data Processing) spezialisierte sich
im Zuge dieser Entwicklungen auf die korrekte Gehaltsabrechnung, unter
Berücksichtigung des Steuerabzugs und bot diesen Service Unternehmen an. Somit
entstand vor über 60 Jahren die erste BPO-Lösung.
Bei der geschichtlichen Einordnung des Begriffs ,,Business Process Outsourcing" wird
häufig auch von der dritten Revolution der Wertschöpfung gesprochen. Demnach
handelt es sich bei der ersten Welle um die Einführung der Fliessbandfertigung durch
Ford.
13
Die zweite Welle symbolisiert die Reduktion der Fertigungstiefe im
produzierenden Bereich, also dem klassischen Outsourcing in den 1970er und 1980er
Jahren. Die Übertragung der erzielten Erkenntnisse aus der Reduzierung der
Fertigungstiefe auf die internen Unterstützungsprozesse wird als dritte Revolution der
Wertschöpfung und somit als BPO bezeichnet.
Problematisch vor allem in der Anfangszeit von BPO war, dass sich viele Unternehmen
scheinbar an das bekannte Phänomen Outsourcing angelehnt hatten.
14
Diese
Anlehnung führte aber zu zwei sehr negativen Effekten. Ein negativer Effekt war, dass
11
Vgl. hierzu und im Folgenden: Schewe/ Kett, 2007,S. 3f..
12
Vgl. hierzu und im Folgenden: Dressler, 2007, S. 64.
13
Vgl. ebd., S. 59.
14
Vgl. hierzu und im Folgenden: Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006, S. 31.
10
viele Outsourcing-Erfahrungen aus dem Industriebereich übertragen wurden, welche
aber eigentlich nicht übertragbar waren. Problematisch war vor allem die Sichtweise,
dass es sich beim Prozess Outsourcing um eine reine Beschaffungsaufgabe, wie den
Teileeinkauf in der Produktion, handelt.
15
In einer ersten großen Welle wurden aus
dieser Entwicklung heraus große Bereiche nach außen vergeben, mit der Begründung,
dass diese nicht zum Kerngeschäft gehören. Ähnlich wie ein Autohersteller davon
ausgeht, dass Schrauben nicht zu seinem Kerngeschäft gehören und man diese
sicherlich besser einkaufen kann, wurde dieser Ansatz unreflektiert übertragen.
Jedoch, und was viele Unternehmen nicht beachtet hatten, Business-Prozesse sind
keine Schrauben. Vor allem die Definition der Prozessleistungen und Qualitäten wurde
massiv unterschätzt und führte zu ersten negativen Erfahrungen. Ein zweiter negativer
Effekt war das Abrutschen in eine emotionale Arbeitsplatzverlagerungsdiskussion durch
das Thema Outsourcing. Hierbei wurde kein Unterschied gemacht, zwischen
herstellender Industrie, also der Verlagerung einer Produktion und dem BPO, also der
Verlagerung oder Reorganisation von Dienstleistungen oder Prozessen.
16
Abb. 3: Wertschöpfungskette herstellende Industrie
(Quelle: Porter, 1997, S. 88.)
Da diese eng verbunden mit den Entwicklungen des BPO ist, muss in diesem
Zusammenhang auch die Industrialisierung von Dienstleistungen und Prozessen näher
betrachtet werden.
17
Die Verlagerung von Dienstleistungen aus dem sekundären in den
primären Marktbereich (Vgl. Abbildung 3) wurde ausgelöst zum Einen durch
technologische Ursachen (z.B. in der Datenübermittlung) und durch die fortschreitende
Standardisierung von Prozessen. Auslöser für die Verlagerung war aber vor allem die
15
Vgl. Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006, S. 31.
16
Vgl. ebd., S. 32.
17
Vgl. hierzu und im Folgenden: ebd., S. 23.
11
kritische Neubetrachtung und -bewertung der Wertschöpfungskette nach M. Porter, der
typischen Wertschöpfungskette der herstellenden Industrie und damit des dominanten
Sektors der Industriegesellschaft.
Die Entwicklung der Produkt- und Dienstleistungsstandardisierung in allen
Primärsektoren in den letzten Jahrzehnten hat zur Bildung lebhafter Zuliefermärkte in
jedem der primären Blöcke mit jeweils eigenen Angeboten geführt.
18
Im Zuge dieser
Dynamik konnte die Wertschöpfungstiefe verringert werden und wird immer noch
verringert. Begonnen hat diese Entwicklung in der Teileproduktion und setzte sich in
Bereichen, wie Logistik, Inbound und Outbound, ebenfalls durch. Als relativ neue
Bereiche haben sich in den letzten Jahren z.B. Einkauf, Marketing, Sales sowie diverse
Services durchgesetzt.
Die von M. Hammer eingeführte Sichtweise auf Prozessketten war die zweite
impulsgebende Entwicklung.
19
Die Orientierung an den innerhalb dieser Ketten
ablaufenden Prozesse führte zu einer veränderten Sichtweise innerhalb der
Wertschöpfungskette und zu einer veränderten Gewichtung. Hammer erkannte, dass
Prozesse abschnittsübergreifend ablaufen, also sowohl in primären als auch
sekundären Bereichen. Hieraus entstand eine neue Perspektive, einerseits aus
Kundensicht, andererseits wurden Abteilungs- oder Bereichshürden beseitigt, um
zusammengehörende Prozesse durchführen zu können. Entwicklungen, welche im
Primärbereich der Wertschöpfungskette begonnen haben, wirkten sich nun auch auf
den Sekundärsektor aus. Bedingt durch diese Entwicklungen hat sich für viele
Unternehmen der Fokus verändert. Für die Bestimmung und Beibehaltung der
Wettbewerbsfähigkeit hat sich die Sichtweise nun vom operativen und primären
Bereich auf den sekundären Bereich verlagert. Qualifiziertes Personal, Innovation,
effiziente Finanzierung, effiziente Beschaffung sind Aspekte, die in vielen Unternehmen
aktuell das Management beschäftigen.
5. Ausprägungen von BPO
Eine der wichtigsten Grundsatzfragen die sich jedes Unternehmen bei einem
Outsourcing stellen sollte, ist die Frage nach der richtigen Outsourcing-Ausprägung
bzw. Form. Unternehmen sollten hier genau überlegen, welche Anforderungen sie an
den Dienstleister, z.B. bzgl. der physischen Erreichbarkeit, stellen und danach ihre
Entscheidung ausrichten.
Die Ausprägungen von BPO sind sehr vielfältig und lassen sich im Wesentlichen in drei
18
Vgl. hierzu und im Folgenden: Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006. S. 24.
19
Vgl. hierzu und im Folgenden: ebd., S. 24f..
12
Dimensionen einteilen. Die erste Dimension ist der Umfang des Outsourcing, welcher
sich festlegen lässt. Dies kann eine Funktion, eine Prozessgruppe, ein Einzelprozess
oder auch nur eine Aktivität sein. Eine weitere Ausprägung ist die
gesellschaftsrechtliche Struktur. Outgesourct werden kann ein Service Center, ein
Unternehmensbereich, eine Tochtergesellschaft, ein Joint Venture oder zu einem
externen Service-Anbieter.
20
Hier muss die Frage gestellt werden, ob der betreffende
Prozess weiterhin im Unternehmen selbst erstellt werden soll oder aber durch eine
Partnerschaft (Joint Venture) bzw. durch einen externen Dienstleister.
21
Die dritte
Dimension von BPO ist die Geografie bzw. die Kulturdistanz der Leistungserstellung.
Hier müssen sich Unternehmen folgende Frage stellen: Wird der Geschäftsprozess in
einer der eigenen verwandten Unternehmenskultur organisiert oder ergeben sich
kulturelle Unterschiede? Grob unterschieden wird hier nach dem Outsourcing im
eigenen Heimatland, dem Nearshore Outsourcing und dem Offshore Outsourcing.
22
Aus der Kombination der drei Dimensionen sind in der Vergangenheit verschiedene
Begrifflichkeiten entstanden, die wichtigsten Begriffe sollen hier im Folgenden erläutert
werden.
Unterschieden werden soll hier nach BPO-Formen im weiteren Sinne und im engeren
Sinne. Bei BPO Formen im weiteren Sinne werden die betreffenden
Geschäftsprozesse weiterhin vom Unternehmen selbst und nicht von einem
Dienstleister erbracht. Da es sich aber um eine Herauslösung bzw. Isolierung von
Geschäftsprozessen handelt und sie den BPO-Fällen im engeren Sinne ähneln,
werden sie hier berücksichtigt. Bei BPO Formen im engeren Sinne, handelt es sich
demnach um Formen bei denen Prozesse an einen externen Dienstleister ausgelagert
werden. Des Weiteren ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass sich die
verschiedenen Formen des BPO einander nicht ausschließen, im Gegenteil: Mit
sämtlichen Formen und deren Kombinationen lassen sich administrative und
unterstützende Prozesse optimieren.
23
Unternehmen sollten demnach prüfen, welcher
Outsourcing-Mix für sie der richtige ist.
5.1.
BPO-Formen im engeren Sinne
Eine BPO-Form im engeren Sinne ist das Onshore-Outsourcing. Bei dieser Form des
Outsourcings werden Prozesse innerhalb eines Werkes bzw. Unternehmens
20
Vgl. Gross/ Bordt/ Musmacher , 2006, S. 29.
21
Vgl. hierzu und im Folgenden: Schewe/ Kett, 2007. S. 6.
22
Vgl. Gross/ Bordt/ Musmacher, 2006, S. 29.
23
Vgl. Schewe/ Kett, 2007, S. 6.
13
ausgegliedert, standardisiert und optimiert.
24
Die Leistung wird in diesem Fall von
einem auf dem Werks- bzw. Unternehmensgelände tätigen externen Dienstleister
erbracht. Diese Eigenschaft macht sie in hohem Maße kundenindividuell. Dem
gegenüber steht das sog. Nearshore-Outsourcing. In diesem Fall verlässt der
eigentliche Geschäftsprozess das Werk oder den Konzern, wird von einem externen
Dienstleister übernommen und in den Firmeneigenen Kulturkreis verlagert.
Beispielsweise wird hier ein Geschäftsprozess, der bisher in Deutschland erbracht
wurde, nach Tschechien ausgelagert. Erfolg erreicht der Dienstleister hier vor allem
durch sein eigenes Prozess-Know-how und durch unterschiedliche
Standortbedingungen (z.B. geringere Lohnkosten). Bei einer weiteren Outsourcing-
Form, dem Offshore-Outsourcing, verlagert der externe Anbieter die
Geschäftsprozesse in eine kulturferne Region. Oftmals handelt es sich hierbei um
vergleichsweise hoch entwickelte Schwellen- und vor allem Niedriglohnländer, wie z.B.
Indien oder China.
Die letzte zu betrachtende und eine relativ neue Outsourcingform ist das Noshore
Outsourcing. Bei dieser Form des Outsourcings werden Geschäftsprozesse virtuell auf
einer IT-Plattform angeboten. Die eigentliche Prozessleistung wird in diesem Fall durch
ein IT-System erbracht, welches vom Leistungsempfänger selbst bedient wird. Vorteile
dieser Variante sind die fehlende Standortbindung und die vergleichsweise geringe
Kulturdistanz.
25
5.2.
BPO-Formen im weiteren Sinne: Das Shared-Service-Center
Bei der Betrachtung der einzelnen BPO-Formen stellt sich für jedes Unternehmen eine
der strategischen Grundsatzfragen, nämlich die, ob ein internes Shared-Service-Center
(nachfolgend SSC genannt) installiert oder der Prozess schon von Anfang an über
einen externen Dienstleister bezogen werden soll. Um diese Grundsatzentscheidung
zu erleichtern, wird im Folgenden das SSC ausführlich erläutert.
Ein SSC ist dadurch gekennzeichnet, dass in einem Konzern Geschäftsprozesse aus
den Tochtergesellschaften (Business Units) ausgegliedert und als optimierter und
standardisierter Prozess unternehmensweit angeboten werden.
26
Der einzige Unterschied zum klassischen Outsourcing besteht also darin, dass die
Auslagerung innerhalb einer Konzernstruktur stattfindet und im Prinzip nur eine andere
Finanzierungsform gewählt wird. Die Erfahrung aus den letzten Jahren hat gezeigt,
dass die Einführung von SSC´s in vielen Unternehmen oftmals nur der erste Schritt ist
24
Vgl. hierzu und im Folgenden: Schewe/ Kett, 2007, S. 8.
25
Vgl. ebd., S. 9.
26
Vgl. ebd., S. 7.
14
und die betroffenen Prozesse im weiteren Zeitverlauf im vollen Umfang auf einen
externen Dienstleister übertragen werden.
27
Wie schon in der vorherigen Charakterisierung gezeigt wurde, sind das SSC und BPO
von ihrer Grundstruktur sehr ähnlich. Die Organisation, Arbeitsweise und internen
Prozesse sind gleich. Im Folgenden sollen die wesentlichen Kernunterschiede
Kontrolle, Gewinn, Risiko und Qualität näher beleuchtet und bewertet werden.
Einer der Kernunterschiede zeigt sich in der Eigentümerstruktur. Das klassische SSC
gehört in der Regel zu 100% dem Unternehmen, für welches es seine Leistungen
erbringt.
28
BPO-Lösungen werden dem Unternehmen üblicherweise von einem Service
Provider bzw. einem externen Dienstleister angeboten. Dieser externe Dienstleister
kann seine Dienste dem Unternehmen exklusiv anbieten oder für mehrere Kunden
parallel arbeiten. Neben diesen beiden Reinformen existieren noch weitere Formen
von Allianzen zwischen beauftragenden Unternehmen und BPO-Anbieter. Auf diese
Spezialformen soll hier aber nicht näher eingegangen werden.
Eng verbunden mit der Eigentumsfrage sind die vier wesentlichen Aspekte Kontrolle,
Gewinn, Risiko und Qualität.
29
Der Kontrollaspekt wird hierbei oft überbewertet. Das
Eigentum zu einer besseren Kontrolle führt, wird allgemein angenommen und dem ist
auch so. Durch die mit dem Eigentumsrecht einhergehenden Überwachungs-/
Anweisungs- und Durchgriffsrechte lassen sich interne SSC´s besser auf
Leistungserbringung überwachen und gegebenenfalls sanktionieren. In der Praxis
bedeutet dies, dass die interne Revision jederzeit Ordnungsmäßigkeits-Audits
veranlassen und durchführen kann und wenn nötig, Mitarbeiter gezielt versetzt oder
austauscht. Weiterhin können Unternehmensrichtlinien eher eingehalten und
überwacht werden. Trotz aller Kontrolle gelingt es vielen Unternehmen aber über
mehrere Jahre nicht, die Kostenstrukturvorgaben einzuhalten. Woran liegt das? Häufig,
und gerade in größeren Unternehmen, sind die Gründe, in den trägen Mühlen und
verkrusteten Strukturen zu suchen. Initiativen zu Optimierungen, welche in kleineren
Unternehmen schneller und unkomplizi
erter umgesetzt werden können, ,,versickern" in
vielschichtigen Unternehmen oftmals. Ein zweiter Grund sind die häufigen Vorurteile in
der ersten und zweiten Führungsebene gegenüber Positionen in einem SSC. Viele
Mitarbeiter haben Angst als funktionaler Experte im Unternehmen abgestempelt zu
werden oder gar durch eine Offshoring-Initiative den Job zu verlieren. Obwohl die
Arbeit in einem SSC oftmals sehr vielfältig und interessant sein kann, drängt es viele
Mitarbeiter aus den genannten Gründen in andere Geschäftsbereiche.
Aus Unternehmenssicht ist es demnach viel einfacher mit einem externen Anbieter, auf
27
Vgl. Schewe/ Kett, 2007, S. 7.
28
Vgl. Dressler, 2007, S. 89f..
29
Vgl. hierzu und im Folgenden: ebd., S. 89f..
15
Basis eines entsprechenden Vertrages, klare Richtlinien, Preise und Leistungen
festzulegen.
30
Ebenfalls sollten Vertragsstrafen festgelegt sein, sollte die vereinbarte
Leistung nicht erbracht werden. Um die Optimierung der Prozesse muss sich dann
nicht mehr das Unternehmen kümmern, dies übernimmt der Dienstleister. Das hört sich
erst einmal einfacher an, als es die tatsächliche Umsetzung im Nachhinein ist. Aber als
Fazit bleibt zu sagen, dass weniger Kontrolle nicht unbedingt schlechtere Leistung
bedeutet.
Kern einer jeden Make-or-Buy-Entscheidung und ein weiterer wichtiger Aspekt, den es
zu betrachten gilt, ist der Kosten- bzw. Gewinnaspekt. Für viele Unternehmen scheint
klar zu sein, dass der Outsourcing-Dienstleister teurer sein muss als das interne SSC.
31
Als Argument dient hier, dass der Dienstleister einschließlich seiner Gewinnmarge
kalkuliert und somit teurer sein muss. Wobei das nicht zwingend so sein muss.
Offenkundig ist, dass BPO-Anbieter z.T. erhebliche Gewinne realisieren. Dafür
sprechen Argumente von BPO-Anbietern, wie z.B. geringere Investitionskosten,
Spezialisierungseffekte, Economies of Scale (sinkende Erzeugungskosten je
Produktionseinheit mit steigender Ausbringungsmenge), Economies of Scope
(Synergieeffekte) und Offshore-Standorte. Aber, SSC´s können ähnliche Argumente
vorbringen. Letztlich hängt es von der Größe und dem Standort des SSC ab, ob
ähnliche Vorteile wie die des BPO-Anbieters realisiert werden können. Aber welche
Alternative ist nun günstiger? Diese Frage kann nicht beantwortet werden, denn für
beide Seiten gibt es erfolgreiche Beispiele in der Praxis. Die Firmen Genpact (ehemals
SSC von GE Capital) und New Source (ehemals SSC von Bahlsen) sind heute
erfolgreiche BPO-Anbieter und untermauern die Fähigkeit, dass ein Shared Service
Center ähnlich erfolgreich operieren kann wie ein BPO-Anbieter. Beide Beispiele
zeigen aber auch, dass ein SSC meist nur der erste Schritt bei einer
Prozessverlagerung- bzw. ausgliederung ist.
Als ein Argument für ein SSC kann der Aspekt des Risikos gelten.
32
Insbesondere bei
kritischen Prozessen sollten Unternehmen beachten, dass das Risiko weiterhin bei
ihnen liegt. Ob im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens, wo letztlich der
Geschäftsführer die finanzielle Darstellung des Unternehmens unterzeichnet oder
wenn aufgrund eines nicht kompetenten Call Center Agents ein Kunde verloren geht,
die Konsequenzen trägt der Auftraggeber selbst. Natürlich sind in den meisten
Verträgen empfindliche Strafen für diese Fälle vorgesehen. Aber langfristige
Auswirkungen, wie z.B. Imageschäden und die damit verbundenen materiellen
Konsequenzen, können diese Vertragsstrafen meist nicht kompensieren. Allerdings gilt
30
Vgl. hierzu und im Folgenden: Dressler, 2007 , S. 91.
31
Vgl. ebd., S. 91f..
32
Vgl. ebd., S. 92f..
Ende der Leseprobe aus 69 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Business Process Outsourcing im Einkauf mittelständischer Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227704
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