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Haroun Saou
Category Management - Ein Ansatz zur Generierung von Kundenloyalität?
ISBN: 978-3-8366-4392-4
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. FOM - Fachhochschule für Oekonomie und Management Essen, Essen,
Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abkürzungsverzeichnis...IV
Abbildungsverzeichnis ...VI
Tabellenverzeichnis ... VII
1
Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung... 1
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit... 2
2
Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer
Response... 3
2.1 Begriffsbestimmung und Systematik ... 3
2.1.1 Definition des Category Management ... 3
2.1.2 Category Management als Organisationsform ... 4
2.1.3 Category Management als Prozess ... 4
2.1.4 Category Management als Kooperationsform von Handel und Hersteller.. 6
2.2 Strategie-Mix des Efficient Consumer Response... 7
2.2.1 Konzept des ECR... 7
2.2.2 Supply Chain Management als Teilbereich des ECR... 9
2.2.3 Category Management als Teilbereich des ECR ... 10
2.2.4 Nutzenpotenziale und Konflikte des ECR ... 11
2.3 Basisstrategien des Category Management... 12
2.3.1 Efficient Store Assortment... 13
2.3.2 Efficient Promotion... 14
2.3.3 Efficient Product Introduction ... 16
2.4 Ziele des Category Management... 18
Inhaltsverzeichnis
II
3
Kundenbindungsmanagement ... 18
3.1 Kundenbindung ... 18
3.1.1 Definition der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagement ... 18
3.1.2 Wirkungskette der Kundenbindung ... 18
3.1.3 Strategische Perspektive der Kundenbindung ... 18
3.1.3.1 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens ... 24
3.1.3.2
Kundenbindungsstrategie ... 26
3.1.4 Instrumente des Kundenbindungsmanagement ... 28
3.1.4.1 Produkt- und Leistungspolitische Instrument... 28
3.1.4.2
Preispolitische
Instrumente... 29
3.1.4.3
Kommunikationspolitische
Instrumente... 29
3.1.4.4
Distributionspolitische Instrumente... 30
3.1.5 Implementierung des Kundenbindungsmanagement... 30
3.2 Kundenloyalität aus nachfragebezogener Perspektive... 32
3.2.1 Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit... 32
3.2.2 Drei Schichten der Kundenloyalität... 34
3.2.3 Der loyale Kunde ... 36
3.3 Kundenloyalität
aus
anbieterbezogener Perspektive... 38
3.3.1 Wirtschaftliches Potenzial von Kundenloyalität... 38
3.3.2 Einflussfaktoren für Kundenloyalität... 40
3.3.3 Kundenloylalität Maßnahmen der Unternehmen... 44
4
Category Management als Instrument für Kundenloyalität ... 46
4.1 Kundenloyalität als Zielgröße im Category Management ... 46
4.2 Der Status quo beim Category Management... 48
4.2.1 Organisatorische Anforderungen... 48
4.2.2 Informationstechnologische Infrastruktur... 49
4.2.3 Umsetzung des Category Management in der Praxis ... 51
4.3 Handlungsempfehlungen für Kundenloyalität im Category Management... 54
4.3.1 Kundenorientierte Sortimentsgliederung... 54
Inhaltsverzeichnis
III
4.3.2 Kundenorientierte Verkaufsförderung... 55
4.3.3 Charakterisierung des Kunden... 56
4.3.4 Strukturierte Implementierung und Kontrolle des CM-Prozesses... 58
5
Fazit ... 61
5.1 Zusammenfassung und kritische Würdigung... 61
5.2 Ausblick ... 62
Literaturverzeichnis ... 63
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bzw. beziehungsweise
CCG
Centrale für Coorganisation
CM Category
Management
CPFR Collaborative
Planning,
Forecasting and Replenishment
d.h. das
heißt
ECR
Efficient Consumer Response
EOS
Efficient Operating Standards
EP Efficient
Promotion
EPI
Efficient Product Introduction
ER Efficient
Replenishment
ESA
Efficient Store Assortment
f. folgende
ff. fortfolgende
FMI
Food Marketing Institute
GfK
Gesellschaft für Konsum-, Markt- und Absatzforschung
GS1
Global Standards One
Hrsg. Herausgeber(-in)
IT Informationstechnologie
IRI
Information Resources Incorporated
Jg. Jahrgang
KLI Kundenloyalitätsindex
KZI Kundenzufriedenheitsindex
KKW Kundenkapitalwert
Nr. Nummer
OLAP
Online Analytical Processing
Abkürzungsverzeichnis
V
o.V. ohne
Verfasser
POS
Point of Sale
s. siehe
S. Seite
Sp. Spalte
SCM
Supply Chain Management
Tab. Tabelle
u.a.
unter anderem
USA
United States of America
Vgl.
Vergleiche
WOM
Word of Mouth
z.B. zum
Beispiel
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Category Management Business Process ...
5
Abb. 2: Komponenten des Efficient-Consumer-Response-Konzept... 8
Abb. 3: ECR-Reengineering in der Versorgungskette ... 1
0
Abb. 4: Sechs-Stufen-Prozess des Efficient Store Assortment ... 1
4
Abb. 5: Acht-Stufen-Prozess der effizienten Produkteinführung...
... 17
Abb. 6: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung ...
21
Abb. 7: Wirkungskette der Kundenbindung...
23
Abb. 8: Kundenbindung als Marketingziel im Zielsystem der Unternehmung...
...25
Abb. 9: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie...
...26
Abb. 10: Typen der Kundenbindungsstrategie...
27
Abb. 11: Überblick der Forschungsansätze zu Ursachen-Wirkungs-Beziehungen im
Kundenmanagement ...
33
Abb. 12: Ein Schichtenmodell der Kundenloyalität...
34
Abb. 13: Verhaltensweisen loyaler Kunden...
40
Abb. 14: Zusammenführung von KZI und KLI am Beispiel eines Herstellers von
Maschinenesteuerungen ...
42
Abb. 15: Kundentypus und Loyalität: Unterschiedliche Funktionen von Zufriedenheit und
Vertrauen... .....................................................................................................
43
Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Allgemeiner Rahmenprozess mit Basisschritten der Efficient Promotion... 15
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der Kunde ist heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um den ökonomischen Unternehmens-
erfolg im intensiver werdenden Wettbewerb zu steigern. So haben sich die Bedingungen für
die Handels-Unternehmen durch zahlreiche Faktoren, wie Konzentration der Märkte,
Globalisierung und einem starken Rückgang von Umsätzen und Erträgen verschärft.
1
Auch
die Industrie-Unternehmen sehen sich mit steigenden Kosten und rückläufiger Nachfrage
konfrontiert und müssen sich den Herausforderungen stellen. Durch den technischen
Fortschritt, insbesondere im Bereich der Informationstechnologien, wird das Problem der
Informationsasymmetrie und der Suchkosten für den Kunden gemindert. So hat es der Kunde
durch die technische Entwicklung leichter, Angebote und Preise verschiedener Anbieter in
Erfahrung zu bringen und zu vergleichen.
2
Da der Kunde aufgrund des Informationsangebots
Zugang zu einem breiteren Angebotsspektrum hat, in dem viele Anbieter ihre Produkte zu fast
identischen Konditionen anbieten und sich lediglich anhand des Preises am deutlichsten
unterscheiden, ist seine Entscheidung dementsprechend preisorientiert. Diese aggressive
Preispolitik ist für die Wertschöpfungskette der Unternehmen suboptimal und die
Kundenbindung wird somit gehemmt. Obschon kundenorientierte Ansätze wie
Kundenbindungsmanagement und Category Management bestehen, scheiterte es in der
Vergangenheit jedoch an mangelnder Dynamik in der Entwicklung, um diese konsequent
umzusetzen.
Darüberhinaus hat sich ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen. Der
Kunde ist in der Lage, bestimmte Regeln und Bedingungen auf dem Markt nahezu
vorzugeben. Unter diesen Voraussetzungen haben Kundenbindungsinstrumente keinen Ein-
fluss auf den Kunden, vor allem wenn Kundenbindung von den Unternehmen forciert wird,
dabei jedoch das voluntative Element auf Seiten des Kunden fragwürdig bis hin zu nicht
vorhanden ist.
3
Eine Möglichkeit, dass sich der Kunde freiwillig und langfristig an ein
Unternehmen bindet, bietet die Kundenloyalität, die auf Vertrauen und Begeisterung basiert.
4
1
Vgl. Seifert (2000), S. 351.
2
Vgl. Seifert (2000), S. 352.
3
Vgl. Schüller (2005), S. 5.
4
Vgl. Schüller (2005), S. 6.
1 Einleitung
2
Die Kunden stehen in den Einkaufsstätten des Handels vor den Produkten der Hersteller und
sollten bestenfalls eine Entscheidung treffen, von der alle Beteiligten profitieren. Category
Management ist ein Lösungsansatz, der Handel, Hersteller und Kunden einbezieht mit der
Zielsetzung, Gewinne zu steigern und Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen.
5
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, ob das Category Management (CM) ein
Ansatz ist, der nicht nur die Wertschöpfungskette von Handel und Hersteller optimieren kann,
sondern auch die Kundenloyalität erhöht. Die Arbeit soll demnach die Determinanten
herausarbeiten, die im Rahmen des CM-Prozesses Kundenloyalität fördern und hierfür
mögliche Handlungsempfehlungen aufzeigen.
Zunächst wird in Kapitel 2 die Begriffsbestimmung des Category Management im Rahmen
des Efficient Consumer Response vorgenommen. Nachdem die Elemente und Basisstrategien
des Category Management beschrieben werden, bilden die Ziele des Category Management
den Abschluss dieses Kapitels.
In Kapitel 3 wird das Kundenbindungsmanagement mit seinen Strategien und Instrumenten
dargestellt und die Begriffe Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
abgegrenzt. Der Fokus dieses Kapitels liegt auf der Kundenloyalität, die zuerst aus Kunden-
sicht und dann aus Unternehmenssicht identifiziert wird.
Das vierte Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit, in dem zunächst die Kundenloyalität als
Ziel des Category Management erörtert und dann im Anschluss der Status quo des Category
Management in der Praxis aufgezeigt wird. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit den
Handlungsempfehlungen für das Category Management zur Generierung von Kunden-
loyalität.
Im Kapitel 5 wird dann abschließend die Arbeit zusammengefasst sowie bewertet und ein
Ausblick in die Zukunft eröffnet.
5
Vgl. Seifert (2001), S. 145.
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
3
2
Grundlagen des Category Management im Rahmen
des Efficient Consumer Response
2.1 Begriffsbestimmung und Systematik
Das folgende Kapitel soll die relevanten Informationen und die Begriffsbildungen des
Category Management im Rahmen des ECR darlegen. Zunächst werden die Begriffs-
bestimmungen und Definitionen des Category Management sowie systematisch dessen Auf-
gaben und Ziele erläutert. Hierauf folgend wird der Prozess des Category Management
betrachtet und es wird erarbeitet in welchem Zusammenhang das Category Management mit
dem ECR steht. Schließlich werden die Basisstrategien des Category Management erläutert.
2.1.1 Definition des Category Management
Der Begriff des Category Management ist in der Vergangenheit weitestgehend diskutiert und
definiert worden. Allerdings gibt es keine einheitliche Definition in der Literatur. Diese
Arbeit verfolgt den Ansatz, dass das Category Management neben dem Supply Chain
Management ein Bestandteil des ECR ist. Dabei beinhaltet das Category Management alle
Marketinghandlungen, um die Erträge und die Wertschöpfung im Unternehmen zu erhöhen.
6
Im Category Management werden Kategorien bzw. Warengruppen geplant, gesteuert und
kontrolliert. Das wesentliche Merkmal von Kategorien ist die Gliederung von Waren zu
einem Sortiment, das sich konsequent an den Wünschen der Endverbraucher orientiert.
7
Der zentrale Ausgangspunkt des Category Management ist also die kundenorientierte Bildung
von Kategorien und Warengruppenführung.
8
Es entstehen hierbei Organisationsstrukturen, die
warengruppenbezogene Aktivitäten und Verantwortungsbereiche für Handel und Hersteller
bewirken.
9
Das Category Management nur als Konzept eines Managementansatzes und im
Rahmen von Durchführung geeigneter Marketingmaßnahmen anzusehen, wird dem nicht
gerecht.
10
Es ist aber sinnvoll die Sortimentsplanung komplett an den Bedürfnissen der Kun-
den auszurichten, um ein Unternehmen kundenorientiert zu führen.
6
Vgl. Haller (2008), S. 208.
7
Vgl. Schröder (2003), S. 13.
8
Vgl. Müller-Hagedorn, Zielke (2003), S. 918.
9
Vgl. Müller-Hagedorn, Zielke (2003), S. 918.
10
Vgl. Schröder (2003), S. 16.
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
4
2.1.2 Category Management als Organisationsform
Voraussetzung für die Zielsetzung und ihrer Erreichung im Category Management ist eine
angepasste Organisationsstruktur von Handel und Industrie. Unter diesem Aspekt sind
Aufbau- und Ablauforganisation an die Zusammenarbeit mit den Kategorien gebunden.
11
Der
Handel implementiert das CM in Form eines Profit-Centers, so dass der Category Manager
gleichermaßen für Einkauf und Verkauf zuständig ist, und der Hersteller nimmt eine
beratende Funktion für den Handel wahr.
12
Ein Category Management ist mit den klassischen
Organisationsformen und als rein funktionale Organisationsform nicht vereinbar, so dass
diese sich nach den strategischen Geschäftseinheiten gliedern.
13
Für die Aufbauorganisation ist es somit notwendig eine Struktur zu schaffen, die sich an den
Warengruppen orientiert. Der Handel bildet Teams, die mit der Aufgabe betraut werden für
eine Kategorie alle Managementaufgaben vom Einkauf bis zum Verkauf abzustimmen und
durchzuführen. Für den Hersteller ist es wichtig einen Category Manager zu integrieren, um
jeweilige Tätigkeitsfelder von Produkt- und Key-Account-Management zu verbinden und
auszuführen.
14
Für das Category Management ergeben sich folgende in der Praxis übliche und relevante
Organisationsformen: die Ergänzung der funktionalen Organisation um Category-Stabstellen,
die Bildung objektorientierter Category-Management-Führungsbereiche und das Re-
engineering des gesamten Handelsunternehmens mit der Einführung einer prozessorientierten
Category-Management-Organisation.
15
Neben den alternativen Aufbauorganisationen ist die Ablauforganisation von wesentlicher
Bedeutung, um ein erfolgreiches Category Management auszuführen. Die Ablauforganisation
stellt das Category-Management als Prozess dar und wird im nächsten Kapitel erläutert.
2.1.3 Category Management als Prozess
Die Ablauforganisation des Category Management wird mit Hilfe eines achtstufigen
Prozesses beschrieben. Als erstes wird die Kategorie definiert, was z.B. anhand von
Herstellerangaben oder besser durch Wahrnehmungen des Endverbrauchers geschieht. Weil
11
Vgl. Steiner (2007), S. 96.
12
Vgl. Müller-Hagedorn, Zielke (2007), S. 930.
13
Vgl. Berndt (2005), S. 363.
14
Vgl. Diller, Haas, Ivens (2005), S. 242.
15
Vgl. Ahlert, Borchert (2005), S. 103.
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
5
sich Kategorien in der Strategieausrichtung unterscheiden, werden die Rollen der Kategorien
identifiziert. Dann werden Stärken und Schwächen der jeweiligen Kategorien analysiert, die
unter anderem mit Hilfe von Kennzahlen entwickelt werden. Im vierten Schritt werden die
Ziele der Kategorien festgelegt, um im fünften Prozessschritt die Strategien der Kategorien
auszuarbeiten. Aus diesen Strategien werden die jeweiligen Taktiken abgeleitet, die den
Einsatz bestimmter Marketinginstrumente einschließen. Im vorletzten Schritt werden den
Mitarbeitern Aufgaben, Kompetenzen und Zeitrahmen für die Planumsetzung der jeweiligen
Kategorien zugeteilt, um die vorgegeben Taktiken auch umzusetzen. Im letzten Schritt
werden die Ziele, Strategien und Taktiken überprüft und die Ergebnisse der Kontrolle in die
Prozessschritte einbezogen.
16
Damit eine Kategorie aus Verbrauchersicht transparent ist und erfolgreich geplant, gesteuert
und kontrolliert werden kann, ist eine geeignete Ablauforganisation unabdingbar. Aus diesem
Grund wurde von Unternehmen, Verbänden und Institutionen ein Prozessschema entwickelt.
17
In der folgenden Abbildung ist ein solcher Prozess, der als Ablauf und in der Anwendung
üblich ist, dargestellt (s. Abb. 1).
Für diesen Prozess sind in der Regel die Category Manager des Handelsunternehmens oder
die Category Captains der Hersteller verantwortlich. Zwar haben Handel und Hersteller
16
Vgl. Diller, Haas, Ivens (2005), S. 242 f..
17
Vgl. Schröder (2003), S.18.
1. Category Definition
2. Category Role
3. Category Assessment
4. Category Balanced Scorecard
5. Category Strategies
6. Category Tactics
7. Category Implentation
8. Category Reviews
Abb. 1: Category Management Business Process (Quelle: Category Management Subcommittee (1995), S.XII)
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
6
unterschiedliche Organisationsstrukturen und Präferenzen, aber es ist sinnvoll den Prozess
gemeinsam zu entwickeln und festzuhalten.
18
Das der Geschäftsprozess im Category
Management erfolgreich abläuft, hängt in erster Linie davon ab, dass der Prozess bei allen
Beteiligten akzeptiert wird und die anvisierten Ziele erreicht werden.
19
Es ist eine Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller im Category Management
erforderlich, durch die gemeinsame Ziele definiert werden. Nur wenn Handel und Industrie
gemeinsam die Prozesskette optimieren, können Warengruppen kundenorientiert an den
Konsumenten gelangen.
2.1.4 Category Management als Kooperationsform von Handel und Hersteller
Die Bereitschaft zur Kooperation und Bildung einer Interessengemeinschaft zwischen
Hersteller und Handel ist eine wesentliche Voraussetzung des Category Management. Das
CM ist somit ein gemeinsamer Prozess von Handel und Hersteller, um Kundennutzen und
Kundenbedürfnisse zu realisieren und zu verbessern.
20
Im Prozess des Category Management
ist vor allem die Identifizierung der Kategorie-Rollen für eine Kooperation zwischen Handel
und Hersteller bedeutsam, weil somit auch in den nächsten Prozessschritten gemeinsame
Ziele verfolgt und erreicht werden können.
21
Für die Verantwortlichkeit einer Warengruppe bestimmt der Handel oft einen Hersteller der
als sogenannter Category Captain bezeichnet wird.
22
Der Category Captain ist also für die
Optimierung der gesamten Warengruppe zuständig, die auch Produkte von Wettbewerber
einbezieht.
23
Es liegt also im Interesse des Handels einen Hersteller sorgfältig auszuwählen,
der eine Sortimentsgliederung zum Kundennutzen optimiert. Besitzt der Händler die
Marktmacht auf dem Absatzmarkt, so kann er einen Hersteller als Category Captain be-
stimmen, falls dieser die nötigen Qualifikationen mitbringt.
24
Da es sich zwischen Hersteller
und Handel um eine vertikale Kooperation handelt, kommt es zu einem Zusammenspiel
zwischen Category Captain auf Herstellerseite und Category Manager auf Handelsseite. Der
Category Manager versucht anhand von gelieferten Daten, Informationen, und Erfahrungs-
werten das Kundenverhalten zu prognostizieren. Der Category Captain stellt die notwendigen
18
Vgl. GS1 Germany GmbH (2008), S. 29.
19
Vgl. Schröder (2007), S. 21.
20
Vgl. Hertel, Zentes, Schramm-Klein (2005), S. 177.
21
Vgl. Steiner (2007), S. 101.
22
Vgl. Haller (2008), S. 209.
23
Vgl. Steiner (2007), S. 97.
24
Vgl. Schröder (2003), S. 22.
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
7
Ressourcen und Marktkenntnisse zur Verfügung, so dass sich seine Tätigkeiten mit den
Aufgabenfelder des Category Managers ergänzen.
25
Das Handelsunternehmen steht in der Regel als Mittler zwischen Hersteller und
Endverbraucher und ist dafür verantwortlich Warengruppen zu planen, steuern und
kontrollieren. Das liegt darin begründet, dass der Händler näher am Kunden ist und auch die
Absatzpotenziale und Verkaufszahlen kennt. Weil aber dem Händler häufig Ressourcen, und
Produktkenntnisse fehlen, nimmt der Hersteller die Rolle des Category Captain ein.
26
Es ist zu erwähnen, dass es nicht nur bilaterale Kooperationen zwischen Händler und
Hersteller geben kann, sondern auch trilaterale Kooperationsformen, so dass z.B. zwei
Hersteller in Beziehung zu einem Händler stehen.
27
Obwohl in einer Händler-Hersteller-Beziehung des Category Management gemeinsam Ziele
festgelegt und eine kooperative Zusammenarbeit angestrebt werden, so sind divergierende
und konfligierende Ziele nicht zu vermeiden, weil Handel und Hersteller bezüglich ihrer Ziele
unterschiedlich orientiert sind. Allerdings können durch eine Kooperation die Divergenzen
vermindert, die eigenen Ziele besser erreicht und zusätzliche Gewinne erzielt werden.
28
Besonders die Ertragssteigerung einer Kooperation im CM ist ein wesentlicher Vorteil für
Handel und Hersteller, so dass trotz möglicher Konflikte kooperiert wird.
2.2 Strategie-Mix des Efficient Consumer Response
In dem folgenden Kapitel wird das Konzept des Efficient Consumer Response und seine
beiden Teilbereiche erläutert. Dabei werden die Strategien und Maßnahmen von Supply
Chain Management und Category Management dargestellt und schließlich deren
Interdependenzen und Differenzen im ECR demonstriert.
2.2.1 Konzept des ECR
Das Efficient Consumer Response ist ein Ansatz zur effizienten Gestaltung der
Wertschöpfungskette mit dem Ziel durch Kooperation von Handel und Hersteller die
25
Vgl. Rüschen (2004), S. 380.
26
Vgl. Schröder (2003), S. 22.
27
Vgl. Schröder (2003), S. 23.
28
Vgl. Steiner (2007), S. 116 ff..
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
8
Prozesskette zu Gunsten des Konsumenten zu optimieren.
29
Das ECR-Konzept und ihre
Komponenten (s. Abb. 2.) wurden ursprünglich von der FMI, einer Branchenorganisation in
den USA, initiiert, um die Industrie-Handel-Beziehung zu verbessern.
30
Mit Hilfe des ECR
entwickelte sich zwischen Handel und Industrie eine Wertschöpfungspartnerschaft, so dass
sich für alle Kooperationspartner eine Win-Win-Situation ergeben soll.
31
Abb. 2: Komponenten des Efficient-Consumer-Response-Konzept (Quelle: Hertel, Zentes, Schramm-Klein
(2005), S.173)
Im Strategie-Mix des ECR sind somit die Bereiche Supply Chain Management, Category
Management und die dazugehörigen Methoden involviert. In der Logistik-Kooperation
(Supply Chain Management) werden Strategien verfolgt, um sämtliche Lieferungs- und
Lagerkosten zu reduzieren. Die Marketing-Kooperation (Category Management) strebt eine
Steigerung von Umsatz und Gewinn sowie die Optimierung der Sortimentsgliederung an.
32
Efficient Consumer Response bedeutet für den Absatzkanal eine effiziente Kundenreaktion
und ein gelungenes Zusammenwirken von Logistik und Marketing, das durch die Informa-
tionstechnologie und den Enabling Technologies unterstützt wird.
33
Die Verknüpfung von
Logistik- und Marketingaspekten im Konzept des ECR wird durch das Collaborative
29
Vgl. Corsten, Pötzl (2002), S. 7.
30
Vgl. Hertel, Zentes, Schramm-Klein (2005), S. 173.
31
Vgl. Seifert (2001), S. 1.
32
Vgl. Liebmann, Zentes (2001), S. 297.
33
Vgl. Werner (2008), S. 104.
XML EPC
EDI Performance Management WWS ILN RFID
EAN Scanning
ENABLING TECHNOLOGIES
Electronic Fund Transfer
SUPPLY-SIDE
DEMAND-SIDE
Supply-Chain-Management
Efficient
Replenishment
Efficient
Operating
Standards
Efficient
Administration
Efficient Store
Assortment
Efficient
Promotion
Efficient Product
Introduction
Category-Management
EFFICENT CONSUMER RESPONSE (ECR)
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Integrator
2 Grundlagen des Category Management im Rahmen des Efficient Consumer Response
9
Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) gekennzeichnet. CPFR ist ein erweiterter
Ansatz, der die Prozesse von Demand-Side und Supply-Side inkludieren und indem beide
Bereiche des ECR die Konsumentennachfrage prognostizieren.
34
2.2.2 Supply Chain Management als Teilbereich des ECR
Die Supply-Side ist ein Gliederungsbereich des ECR und in der Praxis der Anfang für die
Umsetzung von ECR. Der Fokus liegt auf Versorgungsfunktion und der effizienten Waren-
versorgung der Produkte vom Hersteller über den Handel zum Kunden.
35
Das SCM optimiert
die Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit dem Ziel, den Wert-
schöpfungsprozess hinsichtlich Kosten und Zeit zu optimieren.
36
Am Ende der Wert-
schöpfungskette steht der Konsument und dieser profitiert von der Optimierung genauso wie
die anderen Beteiligten der Prozesskette, indem seine Bedürfnisse beachtet werden. Es ist ein
Kernziel, einen hohen Kundennutzen zu schaffen ohne Kosten und Erträge zu vernachlässigen
und deren Gleichgewicht zu halten.
37
Die Säulen der Beschaffungsseite sind Efficient Replenishment, Efficient Operating
Standards und Efficient Administration. Da der Teilbereich des Category Management und
seine Säulen in der vorliegenden Arbeit von größerer Bedeutung sind und in einem späteren
Abschnitt ausführlich behandelt werden, wird nur kurz auf die Bausteine der Supply-Side ein-
gegangen.
Das Efficient Replenishment ist die Förderung einer effizienten Gestaltung von Warenver-
sorgung und Informationsfluss. Die Efficient Operating Standards dienen dazu, durch
branchenübergreifende definierte Standards die Effizienz in der Supply Chain zu erhöhen. Die
Efficient Administration schließlich optimiert sämtliche Verwaltungs- und administrative
Geschäftsprozesse.
38
Vor allem für die Umsetzung von ER und EOS sind vielfältige und in
der Praxis gängige Instrumente vorhanden, die zur Kostenreduktion, Nutzen und Steigerung
von Kundenzufriedenheit beitragen.
_________________________
34
Vgl. Hertel, Zentes, Schramm-Klein (2005), S. 196.
35
Vgl. Kreipl (2004), S. 16.
36
Vgl. Arndt (2006), S. 45f..
37
Vgl. Beckmann (2006), S. 3.
38
Vgl. Hertel, Zentes, Schramm-Klein (2005), S. 174.
Ende der Leseprobe aus 82 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Category Management - Ein Ansatz zur Generierung von Kundenloyalität?, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227664
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