Manuel Klöffel
Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen
ISBN: 978-3-8366-4331-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Coburg, Coburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2008
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VI
1 Einleitung
... 1
1.1
Problemstellung
... 1
1.2
Zielsetzung
... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ... 3
2
Kleine und mittlere Unternehmen ... 4
2.1 Einführende
Bemerkungen
... 4
2.2 Abgrenzung der KMU von Großunternehmen ... 5
2.2.1 Quantitative Abgrenzung ... 5
2.2.1.1 Definition der EU ... 5
2.2.1.2 Definition des IfM ... 6
2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen ... 7
2.2.2 Qualitative Abgrenzung ... 8
2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit ... 10
2.3 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU ... 11
3
Theoretische Grundlagen des Management Development ... 13
3.1 Management Development Personalentwicklung
für Führungskräfte ... 13
3.1.1 Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung ..
14
3.1.2 Definition des Begriffs »Personalentwicklung« ... 15
3.2 Begriffliche
Präzisierung ... 17
3.2.2 Definition des Begriffs »Führungskraft«
...
18
3.2.3 Definition des Begriffs »Management Development«
.. 19
3.2.3.1 Ergebnisbezogene Definitionen ... 19
3.2.3.2 Prozessesbezogene Definitionen ... 20
Inhaltsverzeichnis II
3.2.3.3 Adressatenbezogene Definitionen ... 21
3.3 Zielsetzung des Management Development ... 23
3.3.1 Institutionelle Ziele ... 24
3.3.2 Individuelle Ziele ... 25
3.3.3 Die Frage der Komplementarität institutioneller
und individueller Ziele ... 26
4
Management Development Stiefkind der KMU? ... 28
4.1 Der Stand des Management Development in KMU ... 28
4.1.1 Reaktive und wenig perspektivische Durchführung ... 28
4.1.2 Führungskräfte als seltene Zielgruppe der Personal-
entwicklung ... 29
4.1.3 Tendenziell geringe Personalentwicklungsaktivitäten .. 30
4.2 Die Notwendigkeit des Management Development in KMU ... 31
4.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
... 32
4.2.2 Technologische Faktoren ... 33
4.2.3 Gesellschaftlich kulturelle Faktoren ... 34
4.2.4 Ökologische und ethische Faktoren ... 36
5
Rahmenbedingungen des Management Development in KMU 37
5.1 Positive
Bedingungen
... 37
5.1.1 Zentralisierte Entscheidungsfindung ... 37
5.1.2 Geringer Formalisierungsgrad ... 37
5.1.3 Stärkere Integration der Beschäftigten ... 38
5.1.4 Geringe Spezialisierung ... 39
5.2 Negative Bedingungen ... 40
5.2.1 Begrenzte Ressourcen ... 40
5.2.2 Fehlende Strategie- und Planungsorientierung ... 41
5.2.3 Nachteile bei der Führungskräftebeschaffung ... 41
Inhaltsverzeichnis III
6
Umsetzung des Management Development in KMU ... 43
6.1 Zuständigkeiten festlegen ... 43
6.2 Gestaltungsfelder des Management Development ... 45
6.2.1 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs ... 48
6.2.1.1 Quantitativer Bedarf Ermittlung des
Personals-Bedarfs
... 50
6.2.1.1.1 Stellenplan ... 50
6.2.1.1.2 Stellenbesetzungsplan ... 51
6.2.1.2
Qualitativer
Bedarf Ermittlung der
Anforderungen
... 51
6.2.1.2.1 Stellenbeschreibung ... 52
6.2.1.2.2 Anforderungsprofil ... 53
6.2.1.3
Eignungsprofil und Entwicklungs-
bedürfnisse der Führungskräfte ... 55
6.2.1.3.1 Personalakte und Personal-
informationssystem
... 56
6.2.1.3.2 Mitarbeiterbeurteilung ... 57
6.2.1.3.3 Vorgesetztenbeurteilung ... 58
6.2.1.3.4 360° - Feedback ... 59
6.2.1.3.5 Individueller Entwicklungsbedarf ... 59
6.2.1.4 Profilvergleich - Vergleich von Anforderungs-
und Eignungsprofil ... 60
6.2.1.5 Entwicklungsziele bestimmen ... 61
6.2.2 Bedarfsdeckung Planung und Durchführung
der
Entwicklungsmaßnahmen ... 63
6.2.2.1 Inhaltliche Ausrichtung der
Entwicklungsmaßnahmen ... 64
6.2.2.1.1 Kompetenzen als Bezugspunkt
für das Management Development 64
6.2.2.1.2 Kompetenzen von Führungskräften 65
6.2.2.2 Anforderungen an die Entwicklungs-
maßnahmen
... 67
6.2.2.3 Instrumente der Bedarfsdeckung ... 69
6.2.2.3.1
Job-Enrichment ... 72
Inhaltsverzeichnis IV
6.2.2.3.2
Job-Enlargement
... 72
6.2.2.3.3
Sonderaufgaben
... 73
6.2.2.3.4 Laufbahn- und Nachfolgeplanung .. 73
6.2.2.3.5 Coaching und Mentoring ... 74
6.2.2.3.6
Projektlernen
...
75
6.2.2.3.7
E-Learning
...
76
6.2.2.3.8
Blended
Learning ... 77
6.2.2.3.9
Führungsseminare
... 78
6.2.2.3.10
Selbststudium
... 79
6.2.2.4 Interne oder externe Durchführung ... 79
7
Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management
Development
... 81
7.1 Zweck der Erfolgskontrolle ... 81
7.2 Formen und Methoden der Kontrolle ... 82
7.2.1 Weiterbildungssevaluation eine ergebnisorientierte
Betrachtung des Weiterbildungsserfolgs ... 82
7.2.1.1 Pädagogische Erfolgskontrolle ... 83
7.2.1.2 Ökonomische Erfolgskontrolle ... 85
7.2.2 Management Development-Controlling eine prozess-
orientierte Betrachtung des Weiterbildungsserfolgs ... 86
8
Empfehlungen und Schlussbetrachtung ... 88
8.1 Empfehlungen
... 88
8.1.1 Empfehlungen an KMU ... 88
8.1.2 Empfehlungen an die Führungskräfte in KMU ... 89
8.2 Schlussbetrachtung
... 90
Literaturverzeichnis ... 91
Abstract ... 105
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ergänzende Definitionen KMU ... 7
Abb. 2: KMU-Anteile in Deutschland 2006... 12
Abb. 3: Einordnung des MD in die Personalarbeit ... 13
Abb. 4: Inhalte der Personalentwicklung ... 17
Abb. 5: Konzeption des MD ... 47
Abb. 6: Entwicklungsbedarf als Soll-Ist-Abweichung ... 60
Abb. 7: Kompetenzen von Führungskräften ... 66
Abb. 8: Maßnahmen und Instrumente des MD ... 71
Abb. 9: Evaluationsstufen im MD ... 87
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
aktualis. aktualisierte
Aufl.
Auflage
bez.
bezüglich
bezw.
beziehungsweise
bspw.
beispielsweise
CBT
Computer Based Training
d. h.
das heisst
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
E-Learning
Electronic
Learning
erg.
ergänzte
erw.
erweiterte
FK
Führungskraft
FKE
Führungskräfteentwicklung
HR
Human
Ressource
Hrsg.
Herausgeber
IuK
Information- und Kommunikation
i. d. R.
in der Regel
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
m. a. W.
mit anderen Worten
MD
Management
Development
Mio.
Million
Mrd.
Milliarde
o. g.
oben genannt
PE
Personalentwicklung
PIS
Personalinformationssystem
sog.
so
genannt
u. a.
unter anderem
überarb. überarbeitete
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
z. T.
zum Teil
Einleitung
1
1 Einleitung
Eine Investition in Wissen
bringt noch immer die besten Zinsen.
Benjamin Franklin
1.1 Problemstellung
Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich Unternehmen -
kleine wie
große - in einem Wandel, der durch neue Technologien, kürzere Produkt-
lebenszyklen, Wettbewerbsverschärfungen, zunehmende Globalisierung
und demografische Veränderungen hervorgerufen wird. Aufgrund dieser
Einflussfaktoren werden unternehmerische Entscheidungen komplexer
und besonders ,,die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter und
ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den laufend än-
derten Arbeitsbedingungen anzupassen..."
1
, steigen ständig
.
Gerade für
FK ergeben sich vielfach
geänderte, neue Anforderungen.
2
Vor allem KMU, die weit über 90% aller Unternehmen in Deutschland aus-
machen, sind hier angesprochen. Denn gerade für diese Unternehmen ist
eine schnelle Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter und besonders
der FK
überlebenswichtig,
3
einerseits um den angesprochenen Wandel
erfolgreich begegnen zu können, andererseits um sich gegen die Groß-
unternehmen zu behaupten und auf den anhaltenden
Mangel an Fach-
und FK auf dem externen Arbeitsmarkt reagieren zu können.
4
Um aber auf Dauer über die erforderlichen qualifizierten FK zu verfügen,
müssen sich KMU rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung
dieser kümmern.
5
Aus diesen
Gründen hat das MD in den letzten Jahren
einen enormen Aufschwung genommen
6
und auch für KMU wird der Ein-
satz eines MD immer bedeutsamer.
1
MENTZEL (Personalentwicklung, 2001), S. 1.
2
Vgl. HAMMER et al. (Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, 1984), S. 14.
3
Vgl. JETTER/SKROTZKI (Management-Training mit Führungskräften, 2000), S. 13-14
4
Vgl. MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe II, 1998), S. 77.
5
Vgl. MENTZEL (Personalentwicklung, 2001), S. 1.
6
Vgl. LEUPOLD/MURBACH (Führungskräfte für morgen, 1993), S. 16
Einleitung
2
Doch trotz der Verantwortung, die KMU für die Entwicklung ihrer FK tra-
gen, sind diese nicht immer in der Lage, der erforderlichen Entwicklung
nachzukommen. So mangelt es oftmals an finanziellen Mitteln, zeitlichen
und personellen Ressourcen und fachlichem Know-how, das für eine wir-
kungsvolle Etablierung eines strategischen, unternehmensspezifischen
MD notwendig ist. Aber auch KMU können, unter Beachtung ihrer spezi-
fischen Eigenheiten, ein erfolgreiches MD umsetzen und eine bedarfsge-
rechte Förderung und Bildung der FK ermöglichen und damit auch den
langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Klärung des Begriffsverständnisses des
MD, Gestaltungsempfehlungen für ein maßgeschneidertes MD für KMU
aufzuzeigen.
Dieser Vorschlag umfasst Erfolgsvoraussetzungen und zeigt Instrumente
und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und KMU-
spezifische Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen zur Deckung dieses
Bedarfs sowie die dazugehörigen Kontrollmaßnahmen auf.
Begründet wird diese Arbeit durch ein politisches, praxisorientiertes und
persönliches Interesse.
Das politische Interesse besteht darin, den Stellenwert des MD für KMU in
der Gesellschaft aufzuzeigen.
Das praxisorientierte Interesse geht aus der Frage hervor, wie ein MD in
KMU ausgestaltet sein muss und welche Voraussetzungen nötig sind, um
den Bedürfnissen von KMU gerecht zu werden.
Das persönliche Interesse begründet sich durch die zukünftige Berufswahl
des Verfassers. So strebt dieser einen Beruf im Personalbereich, vorwie-
gend im Personalentwicklungsbereich an. Schon während des Praxis-
semester in der ZF Sachs AG wurde der Verfasser in der Abteilung
Einleitung
3
Weiterbildung auf die PE und das MD aufmerksam und konnte einen
ersten Einblick in diese interessante und aktuelle Thematik gewinnen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Als Ausgangspunkt werden im zweiten Kapitel KMU zunächst anhand
quantitativer und qualitativer Kriterien abgegrenzt und anschließend ihre
wirtschaftliche Bedeutung mit statistischen Daten belegt.
Im dritten Kapitel folgt eine erste allgemeine Betrachtung des MD, in der
die wesentlichen Begriffe definiert, sowie institutionelle und individuelle
Ziele des MD und deren Komplementarität dargestellt werden
Eine Betrachtung des MD im Zusammenhang mit KMU erfolgt schließlich
im vierten Kapitel. Dabei wird einerseits die Bedeutung des MD für KMU
untersucht, sowie anderseits der aktuelle Entwicklungsstand des MD in
KMU aufgezeigt.
Im fünften Kapitel werden MD-relevante Rahmenbedingungen der KMU,
die eine Ein- und Durchführung des MD positiv sowie negativ beeinflussen
können, dargestellt. Anschließend werden im sechsten Kapitel die wesent-
lichen Bestandteile des MD in KMU behandelt:
Verantwortlichkeit, Bedarfsermittlung und Zielsetzung sowie Durchführung
der Maßnahmen:
Neben Empfehlungen der
Verantwortlichkeitsfestlegung, beschreibt das
sechste Kapitel Instrumente und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Ent-
wicklungsbedarfs und der Entwicklungsziele. Weiterhin werden KMU-spe-
zifische Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und aufgeführt.
Anschließend wird im siebten Kapitel die ergebnis- und prozessorientierte
Kontrolle der Entwicklungsmaßnahmen des MD behandelt.
Schließlich findet die Arbeit im achten Kapitel mit Empfehlungen sowie
einer Schlussbetrachtung ihren Abschluss.
Kleine und mittlere Unternehmen
4
2 Kleine und mittlere Unternehmen
Es ist schon lange einer meiner Grundsätze,
dass die kleinsten Dinge bei weitem die wichtigsten sind.
Sir Arthur Conan Doyle
2.1 Einführende Bemerkungen
Immer wieder wird die herausragende Bedeutung der KMU
7
für die deut-
sche Volkswirtschaft betont.
8
Und in der Tat ist die wirtschaftliche und so-
ziale Bedeutung der KMU enorm. So bilden KMU ,,...die Baumschule einer
Volkswirtschaft und zugleich wesentlichen Bestandteil des Waldes neu ge-
gründeter und wachsender Firmen."
9
Laut dem Institut für Mittelstandforschung Bonn zählen 99,7% aller Unter-
nehmen in Deutschland zu den KMU.
10
Sie beschäftigen 20,19 Mio. Ar-
beitnehmer, was einen Anteil von
70,7% entspricht und stellen damit
gleichzeitig den wichtigsten Beschäftigungsfaktor dar. Weiterhin sind sie
eine wichtige Quelle für unternehmerische Initiative und Innovation.
Auch Angela Merkel machte schon in ihrer Regierungserklärung am 30.
November 2005 die Bedeutung der KMU durch folgende Aussage deut-
lich: ,,Die neue Regierung wird sich [...] in ganz besonderer Weise für den
Mittelstand einsetzen; denn dort lassen sich die meisten Quellen der Inno-
vation finden. Dort ist der Jobmotor am wirkungsvollsten und es werden
die meisten Ausbildungsplätze bereitgestellt."
11
Im folgenden Kapitel werden zunächst die vielfältigen Definitionen bzw.
Abgrenzungen von KMU, die in Fachliteratur und Gesetz zu finden sind,
dargestellt. Anschließend wird eine Definition der KMU für die vorliegende
Arbeit festgelegt.
Am Ende des Kapitels wird die bereits angesprochene
wirtschaftliche Bedeutung der KMU weiter verdeutlicht.
7
Auf eine Unterscheidung von Betrieb als technisch-wirtschaftlicher Einheit und Unternehmen
bzw. Unternehmung als finanzieller, rechtlicher Einheit wird verzichtet: Die Begriffe
Unternehmen, Unternehmung und Betrieb werden synonym verwendet.
8
Vgl. BMWI (Der Mittelstand in Deutschland, 2007), [ONLINE]
.
9
PICHLER/PLEITNER/SCHMIDT (Management in KMU,1997), S. 7.
10
Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG (KMU Definition IfM, 2002), [ONLINE].
11
ANGELA MERKEL (Regierungserklärung, 2005), [ONLINE].
Kleine und mittlere Unternehmen
5
2.2 Abgrenzung der KMU von Großunternehmen
Auf den ersten Blick erscheint eine Unterscheidung zwischen Klein-,
Mittel- und Großunternehmen problemlos. Soll aber der Begriff KMU ein-
deutig definiert werden, so fällt auf, dass es in der Fachliteratur und im
Gesetz eine Vielzahl unterschiedlicher Merkmalskataloge und Klassifizie-
rungen gibt, wobei weder eine Legaldefintion existiert,
12
noch eine einheit-
liche Meinung zustande gekommen ist.
13
So hängt eine konkrete Definition
immer vom jeweiligen Zweck ab (Wissenschaftliche Untersuchung, Wirt-
schaftspolitische Förderung, Gesetzliche Definition, Internationaler Ver-
gleich). Dabei haben sich in der Literatur der Mittelstandforschung vor
allem quantitative und qualitative Kriterien durchgesetzt, so dass eine Ver-
wendung dieser Kriterien sinnvoll erscheint.
2.2.1 Quantitative Abgrenzung
Nach einer quantitativen Abgrenzung gelten diejenigen Unternehmen als
KMU, die bestimmte Grössenschwellen nicht überschreiten. Die zur Ab-
grenzung genutzten Kriterien reichen dabei von der Beschäftigtenzahl
über den Jahresumsatz, die Bilanzsumme, die Bruttowertschöpfung, das
Anlagevermögen, Quadratmeter Verkaufsfläche bis hin zu einer Kombi-
nation aus mehreren dieser Kriterien.
14
Im Folgenden werden die geläufigsten quantitativen Abgrenzungen auf
nationaler Ebene aufgezeigt.
2.2.1.1 Definition der EU
Eine nicht formal verbindliche, aber mit starker Standardisierungskraft aus-
gestatte Abgrenzung wurde 1996 von der Europäische Kommission vorge-
legt, welche am 1. Januar 2005 durch eine neue, den wirtschaftlichen Ent-
wicklungen angepasste Empfehlung ersetzt wurde. Diese Definition
kommt im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung und definiert die
12
Vgl. HAMER (Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU, 1997), S. 25.
13
GRÜNER (Mittelständischen Unternehmen, 2000), S. 10.
14
Vgl. BUSSIEK (Betriebswirtschaftslehre für KMU, 1994), S. 17.
Kleine und mittlere Unternehmen
6
Unternehmensklassen durch die Kategorien Personal, Umsatz oder Bi-
lanzsumme. Dabei unterscheidet die EU Definition drei Grössenklassen:
1. Kleinstunternehmen
bis 9 Beschäftigte und Umsatz oder Bilanzsumme bis 2 Mio. Euro.
2. Kleine Unternehmen
10 49 Beschäftigte und Umsatz bis 10 Mio. Euro oder Bilanz-
summe bis 10 Mio. Euro.
3. Mittlere Unternehmen
50249 Beschäftigte und Umsatz bis 50 Mio. Euro oder Bilanz-
summe bis 43 Mio. Euro.
15
,,Auszubildende oder Studenten in Berufsausbildung gehen nicht in die
Berechnung der Schwellenwerte ein, um die Berufsausbildung zu för-
dern."
16
Weiterhin wichtig für die Abgrenzung in der EU-Definition ist die Prämisse,
dass das jeweilige Unternehmen nicht zu mehr als 25% in Besitz eines
Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe steht, das die vorge-
nannten Kriterien nicht erfüllt.
17
Die Definition der EU ist u. a. für die Gestaltung und Berechtigung der In-
anspruchnahme von Fördermitteln von Bedeutung. Für Wissenschaft und
Praxis hingegen wird überwiegend die Definition des Instituts für Mittel-
standforschung (IfM) Bonn verwendet, die im Folgenden aufgezeigt wird.
2.2.1.2 Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM)
Im Unterschied zur EU-Definition werden Unternehmen nur in zwei Grup-
pen klassifiziert. Dabei definiert das IfM Unternehmen ,,...bis zu neun Be-
schäftigten respektive weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz als kleine
und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von
1 Million Euro bis unter 50 Millionen Euro als mittlere Unternehmen. Die
15
Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (KMU Definition EU, 2003), [ONLINE]
.
16
Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (KMU Definition EU, 2003), [ONLINE]
.
17
Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (Empfehlung EU Kommission, 2003), S. 5, [ONLINE]
.
Kleine und mittlere Unternehmen
7
Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger
als 500 Beschäftigten respektive 50 Millionen Euro Jahresumsatz zusam-
men."
18
Weiterhin müssen die Unternehmen konzernunabhängig sein.
1. Kleine Unternehmen
bis 9 Mitarbeiter und Umsatz bis 1 Mio. Euro.
2. Mittlere Unternehmen
10 499 Mitarbeiter und Umsatz von 1 50 Mio. Euro.
2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen
In Deutschland existieren noch eine Vielzahl weiterer Definitionen. Eine
Auswahl wird in der folgenden Abbildung aufgezeigt:
Institution bzw. Gesetz
Abgrenzungsmerkmale
§ 267 Abs. 2 HGB; Grenze für
mittelgroße Kapital-
gesellschaften
1. Bilanzsumme < 16.060.000 Euro/Jahr;
2. Umsatz < 32.120.000 Euro/Jahr;
3. < 250 Arbeitnehmer im Jahres-
durchschnitt.
Zwei Kriterien dürfen nicht
überschritten werden
Mittelstandsprogramm der
Kreditanstalt für Wiederaufbau
Teilnahmeberechtigt sind Unternehmen
mit maximal 500 Mio. Euro Umsatz.
Bundesverband mittel-
ständischer Wirtschaft, Bonn
Großbetriebe haben mehr als 500
Arbeitnehmer.
Abb. 1: Ergänzende Definitionen KMU.
19
18
Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG (KMU Definition IfM, 2002), [ONLINE].
19
BEHRINGER (Unternehmensbewertung KMU, 2004), S. 8.
Kleine und mittlere Unternehmen
8
Anzumerken ist noch, dass Behringer in diesem Zusammenhang betont,
dass eine quantitative Abgrenzung in jedem Fall in gewissem Masse will-
kürlich ist. Seiner Meinung nach
ist ein Unternehmen mit 50 Mio. Euro
Umsatz nicht anders zu beurteilen, als ein Unternehmen mit 51 Mio. Euro
Umsatz.
20
Fröhlich/Pleitner/Schmidt kritisieren weiterhin die Aufteilung al-
ler Unternehmen einer Volkswirtschaft nach Betriebsgröße.
21
So bestehen
KMU aus einer sehr heterogenen Gruppe von Unternehmen und zeichnen
sich ,,...durch mehr aus, als sich aus quantitativen Merkmalen ablesen
lässt."
22
Deshalb werden in der Literatur vielfach qualitative Merkmale, die eine
Unterscheidung von KMU zu Unternehmen anderer Größenklassen an-
hand von Wesensverschiedenheiten ermöglichen,
23
verwendet.
2.2.2 Qualitative Abgrenzung
Obwohl ,,klein" und ,,mittel" quantitative Aussagen darstellen, werden oft-
mals qualitative Merkmale für Betriebsgrößengliederungen herangezogen.
Die qualitativen Merkmale sollen eine eindeutigere Abgrenzung der KMU
anhand ausgewählter Wesensverschiedenheiten ermöglichen.
Die Zuordnung der qualitativen Merkmale ist jedoch nicht immer eindeutig,
da ,,...ein einzelnes für einen Kleinbetrieb typisches Merkmal durchaus
auch bei einem Großbetrieb auftreten kann und umgekehrt."
24
Weiterhin
besteht das Problem der eindeutigen Operationalisierung der qualitativen
Merkmale.
25
Forscher, Juristen und Statistiker greifen deshalb zu den o. g.
quantitativen Merkmalen.
In der Literatur stößt man auf die verschiedensten Aufzählungen qualita-
tiver Merkmale. Im Zentrum der Begriffsbestimmung stehen dabei häufig,
die in der Tat KMU-Prägenden, Persönlichkeitsmerkmale des Unterneh-
20
Vgl. BEHRINGER (Unternehmensbewertung KMU, 2004), S. 10.
21
FRÖHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 13-14.
22
LANG (Unternehmensführung im Mittelstand, 2006), ohne Seitenangabe.
23
Vgl. HAMER (Mittelständische Unternehmen, 1990), S. 25.
24
MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe I, 1998), S. 19.
25
Vgl. CLASEN (Turnaround Management für mittelständische Unternehmen, 1992), S.17.
Kleine und mittlere Unternehmen
9
mers.
26
Diese und weitere qualitative Merkmale werden im Folgenden auf-
gezählt:
rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Unternehmens,
Fähigkeit zur Erbringung individualisierter, differenzierter Leistungen,
Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer
Person,
persönliche Prägung des Betriebs durch den Unternehmer,
geringer Formalisierungsgrad; Kontakt zwischen der Unternehmenslei-
tung und den Mitarbeitern ist eng und informell,
kurzfristiges Denken und Handeln steht im Vordergrund,
das Unternehmen ist für den Eigentümer-Unternehmer eine wichtige
Existenzgrundlage,
Überschaubarkeit des Unternehmens für den Inhaber aufgrund der
Größe,
Vorrang der Ziele ,,Unternehmenssicherung" und ,,Selbstständigkeit"
vor
,,Gewinnsteigerung",
begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen und
Markt-
und
Kundenähe.
27
In der Literatur lassen sich noch weitere qualitative Merkmale finden. Den
umfangreichsten Merkmalskatalog bietet Pfohl.
28
Der Verfasser ist jedoch
der Meinung, dass ein zu ausführlicher Katalog von qualitativen Kriterien
weniger geeignet ist, den Begriff der KMU eindeutig zu definieren. Von
Hören beschreibt dies mit der Aussage, dass kaum jemals alle Merkmale
zutreffen, es also unklar bleibt in welchen Fall ein Unternehmen zu den
KMU gezählt werden kann,
29
sehr treffend. In der Literatur findet man
diesbezüglich zwar Empfehlungen, diese sind aber sehr ungenau formu-
liert. Hoffmann/Hlawacek beispielsweise empfehlen ,,wenn ein Großteil der
angeführten [...] Kriterien erfüllt wird."
30
Mugler ist der Ansicht, es kommt
26
MANK (Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 1991), S. 124.
27
Vgl. FRÖHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 12; BEHRINGER
(Unternehmensbewertung der Mittel- und Kleinbetriebe, 2004), S. 10; BUSSIEK
(Betriebswirtschaftslehre für KMU, 1994), S. 19-20; HAMER (Volkswirtschaftliche Bedeutung
von KMU, 1997), S. 25.
28
Vgl. PFOHL/KELLERWESSEL (Abgrenzung der KMU, 1997), S. 18-20.
29
Vgl. VON HÖREN (Beratung als Beitrag betrieblicher PE-Aufgabe, 1996), S. 49.
30
HOFFMANN/HLAWACEK (Beratungsprozesse und erfolge im Mittelstand, 1991), S. 403.
Kleine und mittlere Unternehmen
10
auf das Gesamtbild der Merkmale an.
31
Weiterhin problematisch, bei einer
rein qualitativen Abgrenzung, ist die Tatsache, dass selbst ein Unterneh-
men mit 1000 Mitarbeitern und mehr unter Umständen zur Kategorie der
KMU gezählt werden kann.
32
Aus diesen Gründen besitzt auch der hier angeführte Merkmalskatalog nur
eingeschränkte Gültigkeit.
2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit
Die bisher aufgeführten Definitionen der KMU zeigen, wie wenig konsis-
tent der Begriff in der Forschung und Gesetzgebung ist. Weitgehend hat
sich in der Literatur zwar der Einsatz von qualitativen Merkmalen zur Ab-
grenzung durchgesetzt,
33
da sich KMU gerade durch diese Merkmale und
deren Kombinationen von anderen Unternehmen abheben.
34
Aufgrund der
problematischen Zuordnung und der schwierigen Messbarkeit dieser
Merkmale, orientiert sich der Verfasser
an der quantitativen Größen-
einteilung durch die
Mitarbeiterzahl. So schwanken die Größenabgren-
zungen bezüglich der Mitarbeiteranzahl zwar in den unterschiedlichen
Definitionen in der absoluten Größe, keine überschreitet jedoch 500
Mitarbeiter, womit diese Grenze als sinnvoll erscheint. In dieser Arbeit be-
handelte KMU stellen damit Unternehmen dar, die weniger als 500 Mitar-
beiter beschäftigen.
Auch Meier befindet die Abgrenzung nach Beschäftigten am sinnvoll-
sten.
35
Außerdem bietet sich diese Grenze aus einem weiteren Grund an,
da ,,...bis zu dieser Größe die für die KMU typischen Probleme relevant
sind..."
36
.
Zwar ist diese eindimensionale Abgrenzung auch willkürlich und täuscht
über ,,...eine punktgenaue Trennschärfe vor, die in der Realität niemals
auftreten wird."
37
Der Verfasser ist jedoch der Ansicht, dass dies für die
31
Vgl. MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe I, 1998), S. 20.
32
Vgl. ACKERMANN/BLUMENSTOCK (Personalmanagement in KMU, 1993), S. 8.
33
KUMMERT (Was sind kleine und mittlere Unternehmen, 2005), S. 23.
34
Vgl. PFOHL/KELLERWESSEL (Abgrenzung der KMU,1997), S. 16.
35
Vgl. MEIER (Personalentwicklung, 1991), S. 5.
36
BUSSIEK (Betriebswirtschaftslehre für KMU, 1994), S. 18.
37
ACKERMANN/BLUMENSTOCK (Personalmanagement in KMU, 1993), S. 8.
Kleine und mittlere Unternehmen
11
weiteren Untersuchungen in der vorliegenden Arbeit zu vernachlässigen
ist.
2.3 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU
Obwohl namhafte Futurologen noch vor 30 Jahren das Aussterben der
KMU angekündigt haben,
38
ist genau das Gegenteil eingetroffen. Die wirt-
schaftliche Bedeutung der KMU ist heute immens.
39
Auch Bührens misst
den KMU,
dem ,,...Rückgrat der deutschen Wirtschaft..."
40
, in ihrer Anzahl
und Vielfalt, aber auch anhand ihrer Leistungskraft eine besonders große
Bedeutung zu.
41
Oft entsteht jedoch der falsche Eindruck, dass die Wirtschaft eines Landes
in erster Linie durch Großunternehmen geprägt wird. Dies liegt u. a. daran,
dass die Großunternehmen eine unverhältnismäßig starke Medienpräsenz
haben.
42
Untersuchungen unterschiedlicher Wirtschaftsinstitute bestätigen aber die
außergewöhnliche Stellung der KMU für die deutsche Volkswirtschaft. Im
Folgenden sollen exemplarisch die Berechnungen sowie die entsprechen-
de grafische Darstellung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn ver-
wendet werden, um die enorme wirtschaftliche Bedeutung in Hinsicht auf
Unternehmensanzahl, Beschäftigungszahlen, Wertschöpfung und Umsatz
zu verdeutlichen.
Im Jahr 2006 wurden 3.099.493 umsatzsteuerpflichtige Unternehmen
erfasst, davon entfallen 3.089.901 auf KMU. Dies entspricht 99,7%.
Diese erwirtschaften 38,3% der steuerpflichtigen Umsätze (1.889 Mrd. ),
beschäftigten 70,7% der Arbeitnehmer und bilden 82,7% der Lehrlinge
aus, was einer Gesamtanzahl von 20,19 Mio. Arbeitnehmern entspricht.
43
38
Vgl. FRÖHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 11.
39
Vgl. KOPP (Die lernende Organisation, 2000), S. 82.
40
WALLAU (Mittelständische Unternehmen, 2006), S. 30.
41
Vgl. BÜHRENS (Management im Mittelstand, 1997), S. 11.
42
Vgl. KLAUDER (Arbeitsmarktperspektiven, 1993), S. 224.
43
STATISTISCHES BUNDESAMT/BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT/IFM BONN
(Schlüsselzahlen KMU 2006, 2008), [Online].
Kleine und mittlere Unternehmen
12
Grafische Darstellung
Abb. 2: KMU-Anteile in Deutschland 2006.
44
Die Grafik verdeutlicht den gegenwärtigen wirtschaftlichen Einfluss der
KMU. Doch der Anteil der KMU an der Gesamtunternehmenszahl vergrö-
ßert sich (weltweit) noch weiter,
45
womit in Zukunft von einem noch grö-
ßeren wirtschaftlichen Einfluss der KMU ausgegangen werden kann.
Ausdrücklich erwähnt werden soll die überragende Rolle im Bereich der
Berufsausbildung. KMU tragen überdurchschnittlich zu Wachstum und
Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen bei.
46
So nennt Jaeger die
KMU eine ,,Job-Maschine", die vorwiegend Arbeitsplätze schafft, während
in großen Firmen vor allem Arbeitsplätze abgebaut werden.
47
Nach diesem kurzen Überblick über die verschieden Definitionen der KMU
sowie ihrer wirtschaftlichen Bedeutung, werden im folgenden Kapitel die
theoretischen Grundlagen des MD behandelt.
44
STATISTISCHES BUNDESAMT/ BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT/IFM BONN
(Schlüsselzahlen KMU 2006, 2008), [Online].
45
Vgl. FRÖHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 14.
46
Vgl. KAILER (Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen, 1998), S. 248.
47
Vgl. JAEGER (KMU und Globalisierung, 2000), S. 31.
Theoretische Grundlagen des Management Development
13
3 Theoretische Grundlagen des Management Development
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens
ist nicht das Kapital oder die Arbeit,
sondern die Führung.
Reinhard Mohn
3.1 Management Development Personalentwicklung für
3.1
Führungskräfte
Beim Management Development geht es im Wesentlichen um die PE für
FK. Thom betont explizit, dass Maßnahmen der PE sowohl Mitarbeiter als
auch FK betreffen.
48
So gesehen ist ,,...Management Development, Perso-
nalentwicklung für die Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen, die heute
oder zukünftig, disponierende Tätigkeiten im Unternehmen wahrnehmen,
die in der Regel Verantwortung für Mitarbeiter besitzen und steuernd Ein-
fluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen können."
49
Beim MD handelt es sich damit um Einzelfragen der PE für FK, wie auch
die folgende Abbildung verdeutlicht:
Abb. 3: Einordnung des MD in die Personalarbeit.
50
48
THOM (Personalentwicklung und Personalentwicklungsplanung, 1992), S. 1976.
49
ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 15.
50
Eigene Darstellung.
Personalarbeit
Beschaffung
Pflege
Entwicklung
...
Personal-
entwicklung
Management
Development
Theoretische Grundlagen des Management Development
14
Da das MD einen integralen Bestandteil der PE generell darstellt, soll in
einem ersten Schritt die PE allgemein skizziert werden.
3.1.1 Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung
Die PE hat in den letzten 20 Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen
und wurde zu einer unersetzbaren Funktion im Personalmanagement.
51
Mudra sieht in der PE einen der wichtigsten Aufgabenbereiche einer zeit-
gemäßen Personalarbeit.
52
Anfangs noch als ,,nice-to-have", wurde es mittlerweile in vielen Unter-
nehmen als zentraler wertschöpfender Faktor anerkannt
53
und auch die
Konjunktur von Begriffen wie ,,Humankapital", ,,Humanressourcen" oder
dergleichen weisen auf die gewachsene Bedeutung der PE hin.
Gründe für diesen ,,Paradigmenwechsel [...] von der rein funktionalen und
traditionellen Personalarbeit hin zu einem Human Ressource Manage-
ment..."
54
, sind u. a. der immer raschere technologische Fortschritt, die
Wettbewerbsverschärfung, hervorgerufen durch die fortschreitende Globa-
lisierung der Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, wirtschaftliche
Schwankungen und demografische Veränderungen, die Unternehmen
und somit die Mitarbeiter - geradezu dazu zwingen sich diesen wachsen-
den Herausforderungen kontinuierlich zu stellen und sich an die neuen
Gegebenheiten anzupassen.
Zwar scheint es in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit widersinnig, über PE zu
reflektieren und sie zu praktizieren, da die Zeichen doch eher auf Perso-
nalabbau stehen.
55
Doch
die Konsequenz der demografischen Entwick-
lung, die eine tiefgreifende Verschiebung im Altersaufbau der Bevölkerung
nach sich zieht, ist eine drastische Änderung des Arbeitsmarktes, mit dem
Ergebnis eines erheblichen Fachkräftemangels.
So konnten bereits 2006
16% der Firmen offene Stellen nicht besetzen.
56
Unternehmen, die heute
51
Vgl. STAEHLE (Management, 1999), S. 872.
52
Vgl. MUDRA (Personalentwicklung, 2004), S. 4.
53
Vgl. WEIDEMANN/PASCHEN (Personalentwicklung , 2001), S, 7.
54
MUDRA (Personalentwicklung, 2004), S.5.
55
Vgl. BRÖCKERMANN/MÜLLER-VORBRÜGGEN (Handbuch Personalentwicklung, 2006), S. 2.
56
Vgl. DIHK (Fachkräftemangel in der Wirtschaft, 2006), [Online].
Theoretische Grundlagen des Management Development
15
schon die demografische Entwicklung als strategischen Faktor begreifen,
werden im globalen Wettbewerb der Zukunft erhebliche Vorteile haben
.
57
Aus diesen Gründen kann die Frage heutzutage nicht mehr lauten:
,,Personalentwicklung ja oder nein?" sondern nur noch: ,,Wie umfangreich
und systematisch soll die Entwicklung der Mitarbeiter vorangetrieben wer-
den?"
58
3.1.2 Definition des Begriffs »Personalentwicklung«
Die exakte Definition des Terminus «Personalentwicklung» gestaltet sich
schwierig. So zeigt Mudra 52 Definitionen verschiedener Autoren auf.
59
Zusätzlich ist der Verfasser in der Fachliteratur auf eine Vielzahl weiterer
Definitionen gestoßen, die oftmals Ausdruck einer unterschiedlichen
Schwerpunktsetzung sind
.
Zur Vielfalt der Definitionen äußert sich
Schneider kritisch: ,,Was in der Fachliteratur und Praxis unter dem Etikett
PE beschrieben wird, ist so unterschiedlich im Ausmaß und Zugang, dass
es eigentlich nicht berechtigt ist, von der PE zu sprechen."
60
So wird der Begriff PE nicht selten nur mit der Aus- und Weiterbildung
gleichgesetzt. Jedoch umfasst die PE mehr ,,...als im Allgemeinen unter
Fort- und Weiterbildung verstanden wird."
61
So beinhaltet die PE einerseits
zwar die betriebliche Bildung, welche die ,,...Vermittlung der zur Wahrneh-
mung der jeweiligen Aufgabe erforderlichen Qualifikationen"
62
darstellt.
Weiterhin stellt die PE aber auch eine systematische Förderung der Mit-
arbeiter dar.
63
Diese weiter gefasste Definition schließt zusätzlich das Ele-
ment der Förderung mit ein.
Noch weiter gefasste Definitionen beinhalten zusätzlich die Organisations-
entwicklung, wie etwa Becker festhält: ,,Personalentwicklung umfasst alle
Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung,
57
Vgl. FLATO/REINBOLD-SCHEIBLE (Personalentwicklung, 2006), S. 7.
58
STROMBACH (Personalentwicklung, 1992), S. 5.
59
Vgl. MUDRA (Personalentwicklung, 2004), S. 137-142.
60
SCHNEIDER (Subjekt PE, 1993), S. 42.
61
MENTZEL (Personalentwicklung, 2001), S. 2.
62
MENTZEL (Personalentwicklung, 2001), S. 16.
63
MENTZEL (Personalentwicklung, 2001), S. 2.
Theoretische Grundlagen des Management Development
16
die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und eva-
luiert werden."
64
Becker unterteilt die PE damit in drei inhaltliche Dimensionen: Bildung,
Förderung und Organisationsentwicklung.
Bildung als erste Dimension umfasst dabei neben der Aus- und Weiter-
bildung auch die Führungsbildung. Unter Ausbildung bezeichnet man die
berufliche Erstausbildung, die betriebliche Grundkenntnisse und Fertigkei-
ten vermitteln soll. Im Gegensatz dazu versteht sich die Weiterbildung als
Maßnahme, die Kenntnisse und Fertigkeiten an aktuelle Veränderungen
anzupassen oder weiterzuentwickeln.
Unter Förderung versteht man u. a. Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel,
Mitarbeitergespräche und insbesondere die Nachfolge- und Karrierepla-
nung, also vorwiegend diejenigen Aktivitäten, die auf die Position im Be-
trieb und die berufliche Entwicklung des Einzelnen gerichtet sind.
Nach Becker ist die Organisationsentwicklung bzw. der Prozess des orga-
nisationalen Lernens als dritte Dimension anzusehen, da erst die Weiter-
entwicklung der organisationalen Strukturen und Prozesse die Voraus-
setzung für die Möglichkeit erweiterter Lernprozesse schafft. Auch Sattel-
berger erklärt, dass sich eine fortschrittliche PE nicht nur auf individuelle
Lern- und Entwicklungsprozesse fokussiert, sondern auch umfassende
Prozesse der Kommunikation, Flexibilisierung und Kulturentwicklung auf
dem Weg zu einer fortschrittsfähigen und lernenden Organisation bein-
haltet.
65
Aus diesem Blinkwinkel versucht die Organisationsentwicklung
die emotionalen, sozialen und strukturellen Rahmenbedingungen zu
schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihr Leistungspotential optimal ent-
falten können.
66
Die folgende Abbildung veranschaulicht die drei Dimensionen der PE
sowie deren Inhalte:
64
BECKER (Personalentwicklung, 2002), S. 4.
65
Vgl. SATTELBERGER (Personalenwicklung als strategischer Erfolgsfaktor, 1995), S. 25.
66
Vgl. ULRICH/FLURI (Management, 1995), S. 210.
Theoretische Grundlagen des Management Development
17
Inhalte der Personalentwicklung
Bildung
Förderung
Organisationsentwicklung
- Teamentwicklung
- Projektarbeit
- sozio-technische
Systemgestaltung
- Gruppenarbeit
- ...
- Auswahl und
Einarbeitung
- Arbeitsplatzwechsel
- Auslandseinsatz
- Nachfolge- und
Karriereplanung
- Strukturiertes
Mitarbeitergespräch
und Leistungs-
beurteilung
- Coaching, Mentoring
- ...
- Weiterbildung
- Berufsaus-
bildung
- Führungsaus-
bildung
- Anlernung
- Umschulung
- ...
Personalent-
wicklung im
engen Sinn =
Bildung
Personalentwicklung
im erweiterten Sinn =
Bildung + Förderung
Personalentwicklung im
weiten Sinn = Bildung +
Förderung + Organisa-
tionsentwicklung
Abb. 4: Inhalte der Personalentwicklung.
67
Die Begriffsfassung der PE kann ,,...auch für die Führungskräfteentwick-
lung übertragen werden, da sie gegenstands-(aufgaben) -bezogen, nicht
aber adressatenbezogen bestimmt ist."
68
Nach Leupold/Murbach handelt sich beim MD um den Ausschnitt der ge-
samten PE, ,,... der ganz direkt auf den Geschäftserfolg durchschlägt."
69
Pieper/ Stiefel/Sattelberger bezeichnen das MD deshalb auch als Kern der
PE.
70
3.2 Begriffliche Präzisierung
Bevor die Inhalte des MD ausführlich behandelt werden, sollen zunächst
die Grundbegriffe des MD näher betrachtet werden, da nach Ansicht des
Verfassers die begrifflichen Grundlagen für ein umfassendes Verständnis
des MD unerlässlich sind.
67
BECKER (Personalentwicklung, 2002), S. 6.
68
BERTHEL (Führungskräfteentwicklung, 1987), S. 591.
69
LEUPOLD/MURBACH (Führungskräfte für morgen, 1993), S. 16.
70
Vgl. PIEPER/STIEFEL/SATTELBERGER (Management Development, 1989), S. 67.
Ende der Leseprobe aus 114 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2008, Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227632
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