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Autor
Anna-Katharina Glahn
Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Personalentwicklung multinationaler
Unternehmen
ISBN: 978-3-8366-4151-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Koblenz, Koblenz, Deutschland, MA-Thesis / Master, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Vorbemerkung
Vorbemerkung
Die vorliegende Master-Arbeit habe ich in der Zeit von Oktober 2008 bis
Januar 2009 im Fachbereich Betriebswirtschaft der Fachhochschule Kob-
lenz unter der Betreuung von Herrn Prof. Dr. Reinemann im Fach Human
Resource Management anfertigen können.
Sie bedeutet den Abschluss meines 5-jährigen Studiums der Betriebswirt-
schaft, so dass mir bei der Themenwahl ein Bezug zum bevorstehenden
Berufseinstieg von größter Bedeutung war. Ideengebend für Titel und
Umsetzung waren demnach das besondere berufliche sowie persönliche
Interesse an der Personalentwicklung im internationalen Kontext, welches
mir schon seit Beginn des Studiums als Antrieb diente. In der daraus
entwickelten Frage nach den Auswirkungen kultureller Unterschiede auf
die Personalentwicklung multinationaler Unternehmen sollten neben theo-
retischen insbesondere auch praxisorientierte Aspekte zu Strategien und
operativer Umsetzung Berücksichtigung finden.
Durch persönliche Gespräche und Telefoninterviews mit Experten aus
dem Bereich Human Resources ist es gelungen einen sehr konkreten,
wenn auch nicht allgemein gültigen, Eindruck aus der betrieblichen Praxis
der Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen zu gewinnen.
Eben diese exemplarischen Erkenntnisse mit den theoretischen Grundla-
gen der Personalentwicklung und der Kulturforschung verknüpfen zu
können wurde dabei als besondere Herausforderung gesehen.
Aufgrund des herausragenden Stellenwerts, den Personalentwicklung
heute und in Zukunft für multinationale Unternehmen einnehmen wird,
erscheint es von großem Interesse, die Ergebnisse dieser Arbeit auch auf
statistischem Wege zu überprüfen und zu erweitern. Hierbei bedürfen
dann insbesondere auch ethische und unternehmenskulturelle Aspekte
einer genaueren Betrachtung.
Koblenz, den 21.01.2009
Anna-Katharina Glahn
Inhaltsverzeichnis
IV
Inhaltsverzeichnis
DARSTELLUNGSVERZEICHNIS VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VII
TEIL 1
EINFÜHRUNG 1
1.1
,,W
AS BLEIBT
,
IST DIE
V
ERÄNDERUNG
... 1
1.2
P
ROBLEMSTELLUNG UND
Z
IELSETZUNG
2
1.3
A
UFBAU UND
M
ETHODIK
4
TEIL 2
GLOBALE STRUKTUREN, GLOBALE KULTUREN?
7
2.1
Ü
BERBLICK
7
2.2
M
ULTINATIONALE
U
NTERNEHMEN
:
D
EFINITION UND
B
EDEUTUNG
8
2.3
A
RBEITSKULTUR
:
V
ON
W
ERTEN UND
V
ERHALTENSWEISEN
10
2.3.1
A
RBEITSKULTURELLE
A
SPEKTE IM
V
ERGLEICH
11
2.3.2
B
ESONDERHEITEN DER
K
ULTURPROFILE
17
2.4
B
ILDUNGSSYSTEME
:
B
ASIS DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
20
2.4.1
B
ILDUNGSSYSTEME IM
V
ERGLEICH
20
2.4.2
B
ESONDERHEITEN DER
B
ILDUNGSSYSTEME
26
2.5
Z
USAMMENFASSUNG
31
TEIL 3
DIE KULTUR DER PERSONALENTWICKLUNG
32
3.1
Ü
BERBLICK
32
3.2
P
ERSONALENTWICKLUNG
:
E
INE
E
INFÜHRUNG
33
3.2.1
R
OLLE UND
S
TELLENWERT DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
34
3.2.2
A
KTEURE DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
35
3.3
P
ERSONALENTWICKLUNG IM GEOGRAFISCHEN
V
ERGLEICH
37
3.3.1
G
EOGRAFISCHE
T
ENDENZEN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
37
3.3.2
B
EISPIELE ZUM PRAKTISCHEN
E
INSATZ VON
PE-I
NSTRUMENTEN
41
3.4
Z
USAMMENFASSUNG
44
Inhaltsverzeichnis
V
TEIL 4
PRAXIS IN MULTINATIONALEN UNTERNEHMEN
45
4.1
Ü
BERBLICK
45
4.2
Z
IELE UND
S
TRATEGIEN MULTINATIONALER
U
NTERNEHMEN
46
4.3
S
TRATEGIEN UND
K
ONZEPTE DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
50
4.3.1
B
EISPIELE AUS DER
P
RAXIS
54
4.3.2
W
ESENTLICHE
E
RKENNTNISSE UND
H
INTERGRÜNDE
59
4.3.3
H
ANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
64
4.4
E
IN
B
LICK IN DIE
Z
UKUNFT
67
4.4.1
U
MGANG MIT DER
F
INANZ
-
UND
W
IRTSCHAFTSKRISE
67
4.4.2
E
NTWICKLUNGSTENDENZEN DER
P
ERSONALENTWICKLUNG
68
4.5
Z
USAMMENFASSUNG
71
TEIL 5
SCHLUSSBETRACHTUNG 72
DANKSAGUNG 73
ANHANG 75
LITERATURVERZEICHNIS 80
Darstellungsverzeichnis VI
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1: Zukunftsorientierung ... 12
Darst. 2: Leistungsorientierung ... 13
Darst. 3: Zielvorgaben und Planung ... 14
Darst. 4: Motivationsstruktur ... 15
Darst. 5: Machtdistanz und Führungsstil ... 16
Darst. 6: Kommunikation ... 17
Darst. 7: Vergleich der Bildungssysteme Teil 1 ... 22
Darst. 8: Vergleich der Bildungssysteme Teil 2 ... 23
Darst. 9: Vergleich der Bildungssysteme Teil 3 ... 24
Darst. 10: Vergleich der Bildungssysteme Teil 4 ... 25
Darst. 11: Einsatz und Einsatzhäufigkeit ausgewählter PE-Instrumente in
den Vergleichsregionen... 42
Darst. 12: Strategische Orientierung internationaler Unternehmen ... 48
Darst. 13: Strategien der Personalentwicklung ... 51
Darst. 14: Praxisbeispiele der Personalentwicklung in MNU Teil 1 ... 55
Darst. 15: Praxisbeispiele der Personalentwicklung in MNU Teil 2 ... 56
Abkürzungsverzeichnis
VII
Abkürzungsverzeichnis
ACT
American
College
Testing
Program
BA
Berufsakademie
EFS
Europäischer
Sozialfonds
FH
Fachhochschule
HR
Human
Resources
MA
Mitarbeiter
MNU
Multinationale(s)
Unternehmen
PE
Personalentwicklung
SAT
Scholastic
Aptitude
Test
Sek
I
Sekundarstufe
I
Sek
II
Sekundarstufe
II
Einführung
Teil 1 1
Teil 1
Einführung
1.1 ,,Was bleibt, ist die Veränderung; ...
...was sich verändert, bleibt."
1
Die Fähigkeit, sich auf Veränderungen ein-
stellen zu können ist bei kontinuierlich zunehmender Dynamik und Kom-
plexität der Märkte zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor für Unternehmen
geworden. Nur jene Unternehmen, die in der Lage sind frühzeitig Ent-
wicklungstendenzen zu erkennen und ihre Strategien antizipativ daran
auszurichten, werden auf den globalen und lokalen Märkten dauerhaft
bestehen können.
Eine Folge und gleichsam auch ursächlich für den beschleunigten Wandel
ist die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen. Im Wesentli-
chen angetrieben von drei fundamentalen Größen: Kunden, Kosten und
Potenzialträger.
2
Insbesondere im produzierenden Gewerbe, wie bei-
spielsweise der Automobilindustrie, ist ein Trend zur Abwanderung von
Produktionsstätten in sog. ,,Low Cost Countries"
3
zu verzeichnen
4
. Aus
deutscher Perspektive gewinnt daher der Osten Mitteleuropas stetig an
Bedeutung.
In diesem internationalen Kontext stellt die geografisch bedingte Diffe-
renzierung multinationale Unternehmen und im Speziellen deren Perso-
nalentwicklung (im Weiteren auch kurz PE) vor eine besondere Heraus-
forderung. Das Ziel, einen unternehmensweiten Qualitätsstandard der
Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen, kann nur über standardi-
sierte Prozesse und ein einheitliches (Mindest-) Kompetenzniveau erreicht
werden
5
. Entsprechend werden global gültige Kompetenzprofile definiert
und PE-Prozesse und PE-Instrumente standardisiert. Gleichzeitig dürfen
jedoch die externen Rahmenbedingungen der verschiedenen Standorte
sowie die zunehmende kulturelle Diversität realer und virtueller Teams
nicht vernachlässigt werden.
Think global but how to act?
1
Zitat nach Michael Richter, deutscher Zeithistoriker (*1952).
2
Vgl. u. a. Dülfer/Jöstingmeier (2008), S. 109 ff. sowie Siedenbiedel (2007), S. 59 ff.
3
Länder mit deutlich geringeren Lohn- und Produktionskosten.
4
Vgl. U1 - Interview 1.
5
Vgl. U1 - Interview 1.
Einführung
Teil 1 2
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
In Anbetracht des beschriebenen Wandels und der tief greifenden Verän-
derungen, die zunehmend ein Umdenken in allen Bereichen des Perso-
nalmanagements fordern, steigt analog auch das Interesse der Wirt-
schafts- und Sozialwissenschaften an diesem umfangreichen Themenge-
biet. In der stetig wachsenden Zahl an Fachartikeln, Studien und Praxisli-
teratur lassen sich mehrere Trends erkennen:
Unter dem Stichwort des ,,internationalen Personalmanagements" (bzw.
international Human Resource Management) werden insbesondere die
internationale Ausrichtung der Personalstrategie sowie rechtliche Aspekte
und Entgeltlösungen in multinationalen Unternehmen zusammengefasst.
Als Spezialgebiet hat sich die ,,internationale Personalentwicklung" her-
ausgebildet, innerhalb derer zwischen verschiedenen Fokussen differen-
ziert werden kann. Dominierend werden in diesem Rahmen sowohl die
Notwendigkeit als auch mögliche Ausprägungen des Ausbaus interkultu-
reller Kompetenzen von Mitarbeitern multinationaler Unternehmen unter-
sucht. In diesem Zusammenhang hat sich auf Trainer- und Beraterseite
ein völlig neues Tätigkeitsfeld, ,,das interkulturelle Training", entwickelt
und etabliert. Angelehnt an diese Problematik erschließen sich der Wis-
senschaft zahlreiche weitere Forschungsgebiete. Diese reichen von der
globalen kulturvergleichenden Personalmanagementforschung bis hin zu
Auslandsentsendungen als ein mögliches Instrument zur Kompetenzer-
weiterung.
Im Zuge der Intensivierung grenzüberschreitender Tätigkeiten sind diese
Aspekte von Bedeutung. Speziell multinationale Unternehmen sehen sich
mit besonderen Anforderungen konfrontiert. So muss eine Balance zwi-
schen den strategischen globalen Zielsetzungen des Gesamtunterneh-
mens und den national divergierenden Rahmenbedingungen der unter-
schiedlichen Standorte gefunden werden. Dabei sind multinationale Un-
ternehmen einer wesentlich größeren Zahl externer Umweltfaktoren, aber
auch interner Triebkräfte ausgesetzt, als lokal agierende Unternehmen.
Einführung
Teil 1 3
Insgesamt sind derzeit noch Defizite innerhalb des Forschungsgebiets der
internationalen Personalentwicklung zu verzeichnen, aus denen sich die
zentralen Fragestellungen der vorliegenden Arbeit ergeben:
Welches Verständnis von Personalentwicklung besteht in multinati-
onalen Unternehmen an unterschiedlichen Standorten und welchen
Stellenwert nimmt die Personalentwicklung hier jeweils ein?
Inwieweit lassen sich Unterschiede in der PE-Strategie, dem Einsatz
und der konkreten Umsetzung von PE-Maßnahmen innerhalb multi-
nationaler Unternehmen erkennen?
Worauf sind erkennbare Unterschiede im Wesentlichen zurückzu-
führen und spielen divergierende Bildungssysteme oder kulturelle
Rahmenbedingungen dabei eine entscheidende Rolle?
Welche Folgen und Problemstellungen ergeben sich daraus für mul-
tinationale Unternehmen und wie sind diese mit Blick auf zukünftige
globale Entwicklungen möglicherweise langfristig zu lösen?
Zielsetzung ist es daher, diese Fragestellungen näher zu untersuchen und
erste Eindrücke aus der HR-Praxis zu gewinnen. Aufbauend auf theoreti-
schen Grundlagen einschließlich der benötigten Arbeitsdefinitionen sollen
hierzu die Erfahrungen von Personalverantwortlichen ausgewählter multi-
nationaler Unternehmen mittels strukturierter Interviews zusammenge-
tragen und anschließend analysiert werden.
Im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung, welche der ost- mitteleuro-
päische Sektor
6
für Deutschland darstellt sowie den beständigen wirt-
schaftlichen Einfluss der USA, erfolgen die Untersuchungen im Vergleich
dieser drei Standortregionen. Unter der Bezeichnung des ost-
mitteleuropäischen Sektors werden schwerpunktmäßig die Länder Polen,
Tschechien und Ungarn beleuchtet. Bestehende Unterschiede innerhalb
der jeweiligen Vergleichsregion sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit
jedoch keine besondere Berücksichtigung finden.
6
Ost-Mitteleuropa umfasst die Länder Polen, Tschechien, Ungarn, Slowenien und Slowa-
kei. Allerdings muss angemerkt werden, dass teils unterschiedliche Zuordnungen existie-
ren. [Vgl. osteuropa-infoseite.de (2009), Online; vgl. unstats.un.org (2009), Online.]
Einführung
Teil 1 4
1.3 Aufbau
und
Methodik
Teil 1: Die vorliegende Arbeit gliedert sich im Anschluss an dieses einlei-
tende Kapitel in vier weitere Teile.
Teil 2: Dieser Teil befasst sich mit den externen Rahmenbedingungen
multinationaler Unternehmen an den Standorten Deutschland, USA und
Ost-Mitteleuropa. Hierbei liegt der Fokus insbesondere auf einer Gegen-
überstellung der personalentwicklungsrelevanten Faktoren Arbeitskultur
und Bildungssystem. Rechtliche und politische Besonderheiten werden
nicht berücksichtigt.
Teil 3: Anschließend an eine allgemeine Einführung zu Begriff, Rolle und
Akteuren der Personalentwicklung werden in diesem Teil PE-Profile für
jeden der drei Kulturkreise erstellt. Diese Profile basieren u. a. auf den
persönlichen Eindrücken der im Rahmen dieser Arbeit befragten HR-
Experten (Verantwortliche für Personalwesen, Personalentwicklung und
Organisationsentwicklung). Ferner werden ausgewählte PE-Instrumente
nach ihrem tatsächlichen Einsatz in Deutschland, den USA und Ost-
Mitteleuropa miteinander verglichen.
Teil 4: Teil 4 bildet den Kern der vorliegenden Ausarbeitung, in welchem
die Besonderheiten der Personalentwicklung multinationaler Unterneh-
men in der betrieblichen Praxis abgebildet werden. Aufbauend auf den
grundlegenden theoretischen Hintergründen zur strategischen Ausrich-
tung der Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen werden
konkrete Beispiele aus der Praxis multinationaler Unternehmen abgebil-
det und analysiert. Anknüpfend an die wesentlichen Erkenntnisse werden
exemplarisch praxistaugliche Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Teil 5: Die zentralen Inhalte der Teile 2 bis 4 werden jeweils im Anschluss
an das jeweilige Kapitel zusammengefasst. Teil 5 befasst sich daher mit
einer abschließenden Betrachtung, in welcher die eingangs aufgezeigten
zentralen Fragestellungen nochmals aufgegriffen werden.
Einführung
Teil 1 5
Um den gewünschten Praxisbezug herstellen zu können wurden im Rah-
men dieser Arbeit persönliche sowie telefonische Interviews mit HR-
Experten multinationaler Unternehmen geführt. Angelehnt an die Zielset-
zung und die zentralen Fragestellungen, welche die Ausarbeitung beglei-
ten, wurde ein Leitfaden für ein ca. 45-minütiges Interview entwickelt.
Dieser kann in seiner vollständigen Form dem Anhang ab Seite 75 ent-
nommen werden. Als wesentliche Themen wurden Stellenwert und Orga-
nisation der Personalentwicklung, PE-Strategien und PE-Konzepte der
befragten Unternehmen, Unterschiede der externen Rahmenbedingungen
in den Vergleichsregionen sowie allgemeine und unternehmensspezifische
Tendenzen in der Personalentwicklung erfasst.
Insgesamt konnten für die Interviews neun HR-Experten aus vier deut-
schen und zwei amerikanischen Unternehmen gewonnen werden. Hierbei
handelt es sich zu einem großen Teil um Unternehmen aus dem produzie-
renden Gewerbe. Um eine bessere Einordnung der Interviewergebnisse
zu ermöglichen, sollen nachfolgend die Unternehmen unter Angabe der
Branche und Größenklasse sowie der jeweiligen Position der Interview-
partner in Kürze vorgestellt werden.
U1 - Interview 1
Global HR Manager
U1 - Interview 7
Personalreferentin für Fach- und Führungskräfte und
Leiter Personalentwicklung
Automobilbranche, < 100.000 Mitarbeiter
U2 - Interview 2
Personalentwicklung
Logistikbranche, > 400.000 Mitarbeiter
U3 - Interview 3
Organisationsentwicklung
Automobilbranche, > 250.000 Mitarbeiter
Einführung
Teil 1 6
U4 - Interview 4
Internationale Führungskräfteentwicklung und Talentmanagement
U4 - Interview 8
Key Account Executive HR Finance & Controlling
Automobilbranche, > 250.000 Mitarbeiter
U5 - Interview 5
Personalentwicklung global
IT-Branche, < 10.000 Mitarbeiter
U6 - Interview 6
HR Leader Global Business Services
Elektrotechnik / IT, > 250.000 Mitarbeiter
Vornehmlich in den Teilen 3 und 4 dienen die Interviews als Hauptinfor-
mationsquelle, so dass die Fachliteratur hier im Wesentlichen zur Ergän-
zung oder theoretischen Erklärung hinzugezogen wurde.
Aus stilistischen Gründen und zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in
der vorliegenden Arbeit auf eine getrennte Nennung von weiblichen und
männlichen Bezeichnungen verzichtet. Selbstverständlich beziehen sich
jedoch alle Inhalte gleichermaßen auf die männliche und weibliche Form.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 7
Teil 2
Globale Strukturen, globale Kulturen?
2.1 Überblick
Ist jetzt alles gleich? Oder auf dem besten Weg dahin? Bedeuten zuneh-
mende globale Strukturen in der Weltwirtschaft auch das Zusammen-
wachsen unterschiedlichster Kulturkreise zu einer globalen Kultur?
Um einen gelungenen Einstieg in das Thema ,,Auswirkungen kultureller
Unterschiede auf die Personalentwicklung multinationaler Unternehmen"
gestalten zu können, müssen zunächst einmal die Hauptakteure in den
angedeuteten globalen Strukturen näher beschrieben und definiert wer-
den: Multinationale Unternehmen und ihre Mitarbeiter.
Dabei soll auch das Spielfeld der ,,Global Player" näher betrachtet wer-
den. Für die vorliegende Arbeit werden die Eckpunkte durch Ost-
Mitteleuropa, Deutschland und die USA markiert. Welche Eigenheiten
zeichnen diese Kulturregionen aus? Wo gibt es Parallelen, wo markante
Unterschiede? Zudem sollen erste Überlegungen angestellt werden, wie
die Kulturprofile im beruflichen Kontext zu sehen sind.
Multinationale Unternehmen werden standortspezifisch mit teils sehr un-
terschiedlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. Hierzu zählen z. B. kul-
turell bedingte Wertvorstellungen und soziale Beziehungsgefüge, welche
sich in Unternehmen in der gelebten Arbeitskultur spiegeln. Ebenso be-
einflusst der Stand der Realitätserkenntnis, gemessen am Bildungssys-
tem, Verhalten, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern - und folg-
lich auch die Personalentwicklung. Angelehnt an das Schichtenmodell von
Dülfer
7
bestehen zwischen diesen einzelnen Schichten Interdependenzen;
ein umfassendes Bild eines Kulturkreises kann daher nur unter Berück-
sichtigung mehrerer Faktoren gezeichnet werden.
7
Das Schichtenmodell von Dülfer umfasst insgesamt sechs für international agierende
Unternehmen relevante Schichten. Beginnend bei den natürlichen Gegebenheiten über
Realitätserkenntnis, Wertvorstellungen und soziale Beziehungen bis hin zu rechtlich-
politischen Normen und der Aufgabenumwelt. [Vgl. Dülfer/Jöstingmeier (2008), S. 249 f.]
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 8
2.2 Multinationale
Unternehmen: Definition und Bedeutung
In der einschlägigen Fachliteratur finden sich vielerlei Synonyme und De-
finitionsansätze für die multinationale Unternehmung (im Folgenden auch
mit MNU abgekürzt). Synonym verwendet werden insbesondere die Beg-
riffe multinationale, transnationale, internationale und globale Konzerne
bzw. Unternehmen. Ebenfalls fällt in diesem Zusammenhang häufig das
Schlagwort ,,Global Player". Auf eine genauere Abgrenzung der o. g. Beg-
riffe sowie eine Diskussion der unterschiedlichen Definitionsversuche
8
soll
an dieser Stelle jedoch zugunsten einer eigenen Arbeitsdefinition verzich-
tet werden.
Als MNU werden demnach Unternehmen verstanden, welche die folgen-
den fünf Kriterien erfüllen:
MNU sind klassische ,,Profit-Organisationen", mit dem Ziel durch
Produktion oder Dienstleistung Gewinne zu generieren. Transnatio-
nale Hilfsorganisationen, Verbände u. ä. sind davon abzugrenzen.
9
Die Geschäftstätigkeit von MNU erstreckt sich auf mindestens zwei
oder mehr Länder.
10
Der Fokus der Geschäftstätigkeit liegt dabei weniger auf dem Im-
und Export, sondern vielmehr auf ,,Verflechtungen zwischen ver-
schiedenen Ländern in Form von Direktinvestitionen
11
"
12
und dem-
zufolge auf vorwiegend wertschöpfenden Funktionen wie For-
schung und Entwicklung bzw. Produktion.
13
MNU bestehen aus mehreren organisatorischen Untereinheiten, die
eng miteinander verknüpft sind und einer ganzheitlichen, globalen
Unternehmensstrategie folgen.
14
8
Vgl. z. B. Kutschker/Schmid (2006) , S. 236; vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 138 ff.
9
Vgl. Bornschier/Chase-Dunn (1985) S. XII, zit. nach Herkenrath (2003), S. 20 f.
10
Vgl. Römer (2008), S. 4.
11
Direktinvestitionen sind langfristige Kapitalanlagen auf ausländischen Märkten und stel-
len für viele multinationale Unternehmen ein probates Mittel zur Kostensenkung einerseits
und Absatzsicherung andererseits dar. Neben dem Erwerb ausländischer Unternehmen
und der Errichtung neuer Filialen und Tochtergesellschaften umfassen Direktinvestitionen
auch Beteiligungen an ausländischen Unternehmen. [Vgl. Brockhaus (2004), S. 132.]
12
Römer (2008), S. 4.
13
Vgl. Römer (2008), S. 4.; vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 41.
14
Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 42; vgl. Bornschier/Chase-Dunn (1985), S. XII, zit.
nach Herkenrath (2003), S. 20 f.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 9
Die Tochtergesellschaften agieren in festgelegter - auch wirtschaft-
licher - Abhängigkeit von der Muttergesellschaft, welche das obers-
te Entscheidungszentrum darstellt.
15
Für MNU ergeben sich folglich zusätzliche Herausforderungen im Wettbe-
werb auf den weltweiten Märkten, welche in unterschiedlicher Form in
den einzelnen Funktionsbereichen der Unternehmen deutlich werden. Sie
bewegen sich im ständigen Spannungsfeld zwischen globaler Standardi-
sierung und lokaler Anpassung: Im ,,global-local Dilemma" sehen sich
MNU einer heterogenen Unternehmensumwelt mit teilweise stark differie-
renden Wirtschaftssystemen konfrontiert,
16
derer sie zunächst mit der
Unternehmensstrategie des Heimatlandes begegnen wollen bzw. werden.
MNU nehmen heute eine entscheidende Position im Weltwirtschaftsge-
schehen ein, häufig gehören sie zu den Führenden ihrer Branche.
17
Dabei
üben sie einen erheblichen Einfluss auf den Außenhandel ihrer Heimat-
länder aus; nicht zu letzt über den sog. Intra-Unternehmenshandel
(Dienstleistungs- und Handelsströme innerhalb der eigenen Konzern-
strukturen).
18
Greifbar wird dieser Einfluss u. a. bei der Betrachtung der Entwicklung
weltweiter Direktinvestitionsbestände. Seit den 80er Jahren stiegen rea-
les weltwirtschaftliches Bruttoinlandsprodukt und reales Exportvolumen
um durchschnittlich 3,3 bzw. 5,9%. Im Vergleich dazu legten die Direkt-
investitionsbestände um durchschnittlich 12,4% jährlich zu. Deutlich zeigt
sich, dass MNU die entscheidenden Treiber der Globalisierung darstel-
len.
19
15
Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S. 42.
16
Vgl. Schmitt (2002), S. 34.
17
Vgl. Herkenrath (2003), S. 23.
18
Vgl. Zimmermann (2008), S. 7; vgl. Brinkhaus (1995); S. 30.
19
Vgl. Römer (2008), S. 8.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 10
2.3 Arbeitskultur: Von Werten und Verhaltensweisen
Im weitesten Sinne umfasst der Kulturbegriff Erkenntnisse und Wertvor-
stellungen sowie deren Objektivation innerhalb sozialer Gruppierungen.
Die Vielzahl sozialer Gemeinschaften und ihre interne und externe Hete-
rogenität deuten bereits auf die Komplexität der Kultur. Sie lässt sich nur
schwer erfassen bzw. konkretisieren und stellt sich als nicht beeinflussba-
re Variable dar, welche von Außen auf Organisationen und Institutionen
wirkt.
20
Kultur spiegelt die angestrebten, häufig auch unbewussten, Wer-
te (values) einer Gruppe wider. Diese bestimmen was recht oder unrecht
ist, was gut oder schlecht ist, was normal oder unnormal ist. Aus diesen
kulturspezifischen Werten entwickeln sich grundlegende Einstellungen
(attitudes) zu sozialen Beziehungsgefügen, die sich im konkreten Verhal-
ten (behavior) der Individuen und Gruppen äußern.
21
Der Begriff der Arbeitskultur soll in diesem Kontext den Ausschnitt einer
Landeskultur beschreiben, welcher das typische Arbeitsverhalten und die
Arbeitsweise von Mitarbeitern unmittelbar bestimmt.
Ebenfalls als Einfluss nehmend ist die Unternehmenskultur
22
zu nennen.
Auch sie wirkt sich direkt auf das Arbeitsverhalten ihrer Organisations-
mitglieder aus,
23
soll jedoch hier nicht weiter berücksichtigt werden.
Nach Lewis lassen sich Landeskulturen, und demnach auch Arbeitskultu-
ren, drei unterschiedlichen kulturellen Gruppen zuordnen:
24
linear-aktiv (Handlungen werden Schritt für Schritt geplant und
durchgeführt; zeitliche Reihenfolge muss eingehalten werden)
multi-aktiv (Handlungsabfolgen werden nicht vom Zeitplan sondern
von individueller Bedeutung bestimmt; Aufgaben laufen parallel)
reaktiv (Zuhören und Höflichkeit haben höchste Priorität; die Wün-
sche der Gegenseite werden respektiert)
20
Vgl. Siedenbiedel (2008), S. 137 ff.
21
Vgl. Adler (2002), S. 17 f.; vgl. Hofstede (1993), S. 128.
22
Grundsätzlich entsteht eine Unternehmenskultur aus der Landeskultur. Sie umfasst
Grundüberzeugungen, Werte, Symbole und Rituale innerhalb einer Organisation. Eine
starke Unternehmenskultur kann sich allerdings über Landesgrenzen hinweg durchsetzen.
[Vgl. Behr/Dunkel (2006), S. 2; vgl. Dülfer/Jöstingmeier (2008), S. 257 ff.]
23
Vgl. Domsch et al. (1999), S. 24.
24
Vgl. Lewis (2000), S. 13.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 11
Sowohl Deutschland als auch die USA gehören zur linear-aktiven Kultur-
gruppe, die sich anhand einiger besonderer Merkmale charakterisieren
lässt. Hierzu zählen u. a. Introversion, Geduld, methodisches Planen,
Pünktlichkeit, Aufgabenorientierung, analytisches Verhalten, umfassende
Termin- und Zeitplanung sowie Sachlichkeit.
25
Ost-Mitteleuropäische Na-
tionen sind zwischen den linear-aktiven und multi-aktiven Kulturgruppen
einzuordnen. Polen, Tschechen und Ungarn zeigen beispielsweise tenden-
ziell eher multi-aktives Verhalten, während Slowenen tendenziell linear-
aktiv sind.
26
Um die jeweilige Arbeitskultur in den zu vergleichenden Regionen näher
beschreiben und im Anschluss daran Überlegungen hinsichtlich ihrer PE-
Wirksamkeit anstellen zu können, muss sie auf wenige, aussagefähige
Dimensionen reduziert werden. Zielführend erscheinen die sechs interde-
pendenten Dimensionen: Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung,
Zielsetzung und Arbeitsweise, Motivationsstruktur, Machtdistanz und Füh-
rungsstil sowie Kommunikation. Zur Darstellung dieser Items werden
durchschnittliche, nicht individuelle, Normen und Verhaltensweisen ver-
wendet. Dies bedeutet, dass eine Verallgemeinerung auf die Individuen
eines Kulturkreises vermutlich nicht haltbar wäre. Vielmehr geht es also
um das landestypische Arbeitsverhalten im Durchschnitt, das in
,,...bestimmte Grundüberzeugungen und Realitätsauffassungen..."
27
auch
überregional auf Landesebene geteilt wird.
2.3.1 Arbeitskulturelle Aspekte im Vergleich
Die Gegenüberstellung der Arbeitskulturen von Deutschland, den USA
und Ost-Mitteleuropa basiert u. a. auf den Ergebnissen der GLOBE-
Studie
28
2004 von Robert J. House. Die angegebenen Prozentualwerte
25
Vgl. Lewis (2006), S. 27 ff.; vgl. Lewis (2000), S. 52 ff.
26
Vgl. eu-community.daad.de (2008a-d), Online; vgl. Lewis (2006), S. 42.
27
Lewis (2000), S. 12.
28
Die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness re-
search program) wurde 1993 von Robert J. House initiiert. Ziel des weltweiten For-
schungsprogramms ist es, die Zusammenhänge von Gesellschaftskulturen, Organisations-
kulturen und Führung zu erfassen und abzubilden. Beteiligt sind dabei insgesamt 170
Management- und Sozialwissenschaftler aus 62 Ländern. [House et al. (2004), S. XV.]
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 12
geben den Grad der Übereinstimmung mit dem jeweiligen Item im Ver-
gleich zu den Nationen mit höchster bzw. niedrigster Übereinstimmung
an. Die beschriebenen Unterschiede sollen dadurch lediglich zahlenmäßig
untermauert werden.
Zukunftsorientierung
Zu Darst. 1: Kulturen mit einer deutlichen Zukunftsorientierung sind als
dynamisch zu bezeichnen. Signifikante Merkmale sind beispielsweise die
Fokussierung von Trends, Chancen und Potenzialen, gemäßigter Konsum
mit hohen Sparquoten und die umfassende strategische Planung der Zu-
kunft ausgerichtet an zukünftigem Erfolg. Statische Kulturen leben dage-
gen vergangenheitsorientiert. Sie legen besonderen Wert auf Tradition
und den Respekt vor Älteren; Veränderungen werden differenziert be-
trachtet und müssen durch Erfahrungen in der Vergangenheit gerechtfer-
tigt werden. Gegenwartsorientierung bedeutet einen wesentlich höheren
Grad an Flexibilität und geringe Berechenbarkeit.
29
Zukunftsorientierung
Deutschland
USA
Ost-Mitteleuropa
Überdurchschnittliche Zukunfts-
orientierung mit Fokus auch auf
der ferneren Zukunft. Deutsche
Unternehmen erstellen z. B.
Jahresberichte.
GLOBE:
Zukunftsorientierung 63%
Überdurchschnittliche Zukunfts-
orientierung mit Fokus auf der
nahen Zukunft. Amerikanische
Unternehmen erstellen z. B.
Vierteljahresberichte.
GLOBE:
Zukunftsorientierung 58%
Hohe Vergangenheitsorientier-
ung; in Ost-Mitteleuropa wird
mehr Wert auf Vergangenes
und Tradition gelegt. Familie
und Freunde haben einen be-
sonderen Stellenwert.
GLOBE: Polen
Zukunftsorientierung 11%
Vermeidung von Ungewissheit
ist stark ausgeprägt: Über eine
Vielzahl von Gesetzen, Re-
gelungen und konsequente
Strafverfolgung wird versucht
Sicherheit zu schaffen.
Deutsche entwickeln gerne
Strategien und versuchen bei
der Planung alle Eventualitäten
zu erfassen.
GLOBE:
Ungewissheitsvermeidung 94%
Vermeidung von Ungewissheit ist
unterdurchschnittlich ausge-
prägt. Dies zeigt sich z. B. bei
Vertragsabschlüssen: Auch wenn
die Details noch nicht geklärt
sind, werden Verträge geschlos-
sen. Nachträgliche Änderungen
werden einkalkuliert und akzep-
tiert.
GLOBE:
Ungewissheitsvermeidung 51%
Hohe Akzeptanz von Unge-
wissheit liegt in der Geschichte
vieler Teile Ost-Mitteleuropas,
welche häufig unkalkulierbar
einer Fremdherrschaft ausge-
setzt war. Das Arbeitsleben
basiert auf kurzfristiger Pla-
nung, Improvisation und krea-
tiven teils pragmatischen Fä-
higkeiten.
GLOBE: Polen
Ungewissheitsvermeidung
30%
Darst. 1: Zukunftsorientierung [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sawitzki
(2007), S. 70 ff.; an Lewis (2006), S. 285; sowie an House et al. (2004), S. 304, 622.]
29
Vgl. Sawitzki (2007), S. 68 f.; vgl. Adler (2002), S. 31 f.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 13
Leistungsorientierung
Zu Darst. 2: Die Leistungsorientierung eines Kulturkreises bezeichnet die
Intention bzw. das Bedürfnis externe Standards zu erreichen und dabei
einem bestimmten Maßstab zu entsprechen. Sie äußert sich durch die
Einsatzbereitschaft insb. in herausfordernden Situationen und dem indivi-
duellen Streben nach der Erweiterung von Wissen, Fähigkeiten und Fer-
tigkeiten.
30
Der Begriff der Leistung bezieht sich dabei ebenso auf den
Arbeitseinsatz (Ressourcen, Verhalten und Aktivitäten) wie auf das Ar-
beitsergebnis (Resultate).
31
Leistungsorientierung
Deutschland
USA
Ost-Mitteleuropa
Deutsche sind überdurch-
schnittlich leistungsorientiert.
GLOBE:
Leistungsorientierung 60%
Amerikaner verfügen nach den
Schweizern über die zweit-
höchste Leistungsorientierung.
GLOBE:
Leistungsorientierung 74%
Ost-Mitteleuropäer sind weniger
leistungsorientiert als Deutsche
und Amerikaner. Dies rührt
vermutlich noch aus der Histo-
rie.
GLOBE: Polen
Leistungsorientierung 40%
Hohe Zeitfixierung: Pünkt-
lichkeit ist wesentlich.
Arbeitszeit wird mit Erfolg
gleichgesetzt.
Monochromes Zeitverständnis
zwingt zur schrittweisen Erle-
digung einzelner Aufgaben und
genauen Terminierung.
Sehr hohe Zeitfixierung: time is
money! ,,Profitorientierung"
Arbeitszeit wird mit Erfolg
gleichgesetzt.
Monochromes Zeitverständnis
zwingt zur schrittweisen Erledi-
gung einzelner Aufgaben und
genauen Terminierung sowie
,,Deadlines".
Ost-Mitteleuropäer haben zwar
ein entspannteres Verhältnis zur
Zeit, legen jedoch Wert auf
Pünktlichkeit.
Tendenziell sind sie eher poly-
chrom und erledigen mehrere
Aufgaben zur gleichen Zeit ohne
Stress zu empfinden. Genaue
Terminplanung ist unüblich.
Gleichstellung im Beruf laut
Gesetz AGG aber Abwei-
chungen in Zahl, Einkommen
und Chancen
Ausgeprägte Gleichstellung im
Beruf per Gesetz (Antidiskrimi-
nierung) Diversity
Ausgeprägte Gleichstellung der
Frau (auch in Top-Positionen)
Darst. 2: Leistungsorientierung [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an eu-
community.daad.de (2008a-c), Online; an Sawitzki (2007), S. 125 ff.; an Lewis (2006),
S. 53 ff.; sowie an House et al. (2004), S.250.]
Zielsetzung und Arbeitsweise
Zu Darst. 3: Die Dimension Zielsetzung und Arbeitsweise beschreibt die
Art und Weise, wie ein Kulturkreis typischerweise seine Ziele definiert
und diese anstrebt.
32
Die Herangehensweise an neue Herausforderungen,
nationale und internationale Geschäftsverhandlungen sowie der Umgang
mit Daten und Fakten stehen dabei im Vordergrund der Betrachtung.
30
Vgl. Sawitzki (2007), S. 125 .
31
Vgl. beispielsweise Schedler (2005), S. 11; sowie lexikon.meyers.de. (2008), Online.
32
Vgl. Sawitzki (2007), S. 136 ff.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 14
Zielsetzung und Arbeitsweise
Deutschland
USA
Ost-Mitteleuropa
Zielvorgaben richten sich an
der Ist-Situation aus, um rea-
listisch die mögliche Verbesse-
rung einschätzen zu können.
Niederlagen wirken demotivie-
rend, daher sollten Ziele auch
erreichbar sein.
Amerikaner orientieren sich an
einer Vision und konkretisieren
danach ihre Zielvorgaben. Für
Deutsche erscheinen diese Ziele
häufig unmöglich erreichbar.
Niederlagen stellen keine Demo-
tivation dar, da Teilziele erreicht
und Erfahrungen generiert wer-
den konnten.
Da Ost-Mitteleuropäer Ziele
gerne auf unterschiedlichen
Wegen verfolgen, sind so kon-
krete Zielvorgaben wie in
Deutschland nicht notwendig.
Niederlagen und Widrigkeiten
begegnen sie gleichmütig; sie
wirken sich nicht demotivierend
aus.
Sehr hohe Datenorientierung:
Entscheidungen basieren auf
gewissenhaften Recherchen
und umfangreichen Datenba-
sen.
Fakten > Meinungen
Logik > Gefühl
Hohe Datenorientierung: Insge-
samt jedoch weniger detailreich
als bei Deutschen.
Fakten > Meinungen
Logik > Gefühl
Datenorientierung mit dialogori-
entierten Tendenzen: Neben
Fakten sind auch Beziehungen
zum Sammeln von Informatio-
nen von Bedeutung.
Fakten Meinungen
Logik Gefühl
Sachliche, detailreiche Präsen-
tationen, die den Gesamtkon-
text abbilden: Deutsche möch-
ten auch zeigen bzw. erfahren,
was nicht geht und warum.
Präsentationen haben einen
hohen Unterhaltungsgrad und
sind mit zahlreichen Superlati-
ven gespickt. Details interessie-
ren nicht, sondern pragmatische
Problemlösung.
Sachlich-seriöse und detailrei-
che Präsentationen werden
bevorzugt und pragmatische
Problemlösungen sollten ange-
boten werden.
Kennzeichnend:
· bewahren & strukturieren
· umfassende Detailplanung
· ordnungsliebend
· perfektionistisch (verkompli-
zierend)
· Neues kritisch hinterfragen
· problemorientiert
Kennzeichnend:
· action & change
· keine Detailplanung, daher
sehr flexibel: trial and error
· hohe Handlungsorientierung
und Aktionismus
· wenig kritisch
· lösungsorientiert
Kennzeichnend:
· keine Detailplanung aber
Detailkenntnisse
· sehr flexibel, Improvisation
(kann zu Mängeln führen)
· zielorientiert
· rationell
· lösungsorientiert
Darst. 3: Zielvorgaben und Planung [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an eu-
community.daad.de (2008a-c), Online; an Sawitzki (2007), S. 136 ff.; sowie an Lewis
(2006), S. 50 ff., 282 ff.]
Motivationsstruktur
Zu Darst. 4: Die Motivationsstruktur ist an vielen Punkten eng mit den
anderen aufgeführten Dimensionen verknüpft. Sie beschreibt die intenti-
onalen Hintergründe für das Erbringen oder die Verweigerung von Leis-
tung, die typische Arbeitsweise und den Grad der Zukunftsorientierung,
die sich aus den jeweiligen kulturellen Wertvorstellungen und Einstellun-
gen ergeben.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 15
Motivationsstruktur
Deutschland
USA
Ost-Mitteleuropa
Besondere Werte:
· sachorientiert
· risikoorientiert
· offen und direkt
· gewissenhaft
· Loyalität aufgrund morali-
scher Verpflichtung
Besondere Werte:
· sachorientiert
· chancenorientiert (Pioniere)
· sehr offen und direkt
· pragmatisch
· Nutzenorientierung
Besondere Werte:
· beziehungsorientiert
· tendenziell risikoorientiert
· wenig direkt (eher subtil)
· pragmatisch
· Loyalität aufgrund persönli-
cher Verbindung
Gute geschäftliche Kontakte
können zur langfristigen mora-
lischen Bindung führen hohe
Loyalität zu Kunden, Ge-
schäftspartnern, Mitarbeitern,
dem Unternehmen, aber auch
Freunden gegenüber.
Auch längere gesch. Kontakte
haben keine Tiefe und halten
nur über Leistung und Gegen-
leistung
Fixierung auf Ver-
handlungsziele (persönlicher
Kontakt nur weil er der Zieler-
reichung dient) und eigenen
Nutzenvorteil
Erst wenn eine persönliche
Beziehung hergestellt ist, kann
Vertrauen auch im Geschäftli-
chen aufgebaut werden. Aus
offiziellen Beziehungen sollen
langfristige Freundschaften ent-
stehen.
Eher individualistisch: Deut-
sche sind weniger gute Team-
player, weil sie sehr daran
Interessiert sind, ihre gut
durchdachte Meinung durchzu-
setzen.
GLOBE:
In-Group-Kollektivismus 17%
Sehr individualistisch: Amerika-
ner sind weniger gute Team-
player, da Erfolg individuell
gewürdigt werden soll.
Gleichzeitig zeigen sich Ameri-
kaner nach außen sehr konform.
GLOBE:
In-Group-Kollektivismus 25%
Hoher ,,In-Group-Kollektivis-
mus" deutet auf starken Zu-
sammenhalt in Gruppen (insb.
Familien). Die junge Generation
orientiert sich zunehmend am
Westen und entwickelt mehr
Eigenverantwortung.
GLOBE: Polen
In-Group-Kollektivismus 70%
Das Verstehen des Gesamt-
kontextes hat Priorität. So sind
Deutsche zwar an der Durch-
setzung ihrer Interessen inte-
ressiert, wollen jedoch zu-
nächst alle Details kennen. Sie
treffen Entscheidungen erst
nach gründlichen Analysen.
Amerikaner zeigen eine deutli-
che Abschlussorientierung. Sie
streben danach, ihre Interessen
durchzusetzen und gehen damit
direkt, offen und gleichzeitig
freundlich um. Details spielen
bei der Entscheidungsfindung
keine entscheidende Rolle.
Ost-Mitteleuropäer sind weniger
direkt als Amerikaner und Deut-
sche; dies hängt u. a. mit der
ausgeprägteren Beziehungsori-
entierung zusammen. Bei der
Wahrung individueller Interes-
sen wird diplomatisch vorge-
gangen.
Darst. 4: Motivationsstruktur [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an eu-
community.daad.de (2008a-c), Online; an Sawitzki (2007), S. 84 ff.; an Lewis (2006), S.
224 ff.; sowie an House et al. (2004), S. 469.]
Machtdistanz und Führung
Zu Darst. 5: Macht stellt sich als Möglichkeit und Intensität der Einfluss-
nahme auf das Denken und Verhalten Anderer dar. Die Machtdistanz
(auch Machtgefälle) beschreibt das Ausmaß, in welchem die Mitglieder
eines Kulturkreises das vorherrschende Machtgefüge und die ungleiche
Verteilung von Macht akzeptieren.
33
Führung, im betriebswirtschaftlichen
Kontext, bezeichnet die zielgerichtete Einflussnahme auf Menschen und
ihr Verhalten.
34
Der Führungsstil beschreibt regelmäßig wiederkehrende
Muster im Führungsverhalten, welches charakteristisch bei einer Mehrzahl
33
Vgl. Sawitzki (2007), S. 94 f.; vgl. House et al. (2004), S. 513.
34
Vgl. Siedenbiedel (2008), S. 3.
Globale Strukturen, globale Kulturen
Teil 2 16
von Führungskräften zu beobachten ist.
35
Hierbei ist eine Korrelation zwi-
schen Machtdistanz und präferiertem Führungsstil erkennbar. Eine hohe
Machtdistanz geht häufig mit einem autoritären Führungsstil einher und
umgekehrt.
Machtdistanz und Führung
Deutschland
USA
Ost-Mitteleuropa
Die Machtdistanz ist eher ge-
ring ausgeprägt. Die Hierar-
chien orientieren sich am Leis-
tungsprinzip und sind zuneh-
mend flacher ausgerichtet.
Machtdistanz hängt von der
Hierarchieebene ab; ist jedoch
im internationalen Vergleich
gering. Die Hierarchien sind
flach ausgerichtet und orientie-
ren sich am Leistungsprinzip.
Machtdistanz ist höher als in
Deutschland und den USA;
Hierarchien sind wesentlich
stärker ausgeprägt - häufig
nach Senioritätsprinzip.
Kritik erfolgt auf der Sachebe-
ne Top-down, aber auch Bot-
tom-Up.
Kritik erfolgt auf der Sachebene
sowohl Top-down und als auch
Bottom-Up; sollte aber generell
sanfter formuliert werden, als in
Deutschland üblich.
Kritik erfolgt Top-down und wird
eher beiläufig (indirekt) geäu-
ßert. Eine Trennung zwischen
persönlicher und sachlicher
Kritik erfolgt kaum.
In Deutschland hat die Her-
kunft eine hohe Bedeutung;
akademischer Grad und Titel
werden gerne hervorgehoben
und finden sich auf Visitenkar-
ten wieder. Der Neidfaktor
bezogen auf Titel aber auch
Leistungen ist erheblich.
Definition der eigenen Person
erfolgt über Arbeit und Erfolg;
lediglich Titel, die mit der Positi-
on in einem Unternehmen zu-
sammenhängen werden gerne
hervorgehoben und neidlos
akzeptiert.
Akademischer Grad und Titel
werden gerne hervorgehoben
und neidlos anerkannt.
Ausnahme: In Ungarn ist die
Anrede mit Titel aufgrund kolle-
gialer Personalführung tabu.
Führung in Deutschland ist vor
allem aufgabenorientiert und
wenig personenorientiert.
Dabei ist das Top-Management
durch eine Vielzahl gesetzli-
cher und betrieblicher Rege-
lungen reglementiert.
Top-Management führt sehr
autokratisch und ist nur wenig
reglementiert. Führung wird
nicht in Frage gestellt.
Das mittlere Management ist
wesentlich personenorientierter
und führt eher kooperativ.
Führung ist äußerst dominant
und wird nicht in Frage gestellt.
Die Personenorientierung in der
Führung ist trotz hoher Bezie-
hungsorientierung aufgrund der
hierarchischen Strukturen ge-
ring.
Partizipation hat in Deutsch-
land Tradition. Im Rahmen der
Unternehmensmitbestimmung
erfolgt die Mitbestimmung
über interne / externe Kon-
trollorgane.
Aber auch auf direkte Ent-
scheidungspartizipation wird
Wert gelegt.
Eine hohe Eigenverantwortung
im Privaten und Beruflichen ist
in den USA geschichtlich be-
gründet. Allerdings ist die Mit-
bestimmung weniger weit aus-
gebaut als in deutschen Unter-
nehmen.
In den Entscheidungsprozess
des Managements werden Mit-
arbeiter selten einbezogen;
Eigenverantwortlichkeit und
Selbstständigkeit auf Mitarbei-
terebene sind noch nicht üblich,
entwickeln sich jedoch in der
jüngeren Generation.
Darst. 5: Machtdistanz und Führungsstil [Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an eu-
community.daad.de (2008a-c), Online; an fokus.de (2008), Online; sowie an Holtbrügge
(2007), S. 49 f.; an Sawitzki (2007), S. 94 ff.; an Thom (2003), S. 15; auch an House et
al. (2004), S. 539.]
Kommunikation
Zu Darst. 6: Kommunikation umfasst sowohl verbale als auch nonverbale
Aspekte, die sich je nach Kulturkreis erheblich unterscheiden können. Sie
verbindet Menschen im privaten und beruflichen Kontext miteinander und
35
Vgl. Siedenbiedel (2008), S. 15; vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 566.
Ende der Leseprobe aus 104 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Personalentwicklung multinationaler Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227547
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