Ramona Fülfe
Diversity Management
Chancen und Risiken personeller Teamvielfalt in der Unternehmenswelt
ISBN: 978-3-8366-3307-9
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Berlin, Deutschland,
Bachelorarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Ein Unterschied, der dem Verstand nichts bringt, ist kein Unterschied.
(Johann Wolfgang von Goethe, 1749 1832)
Abstract
Individualität nimmt in der Gesellschaft kontinuierlich zu und die Wirtschaft wird immer
globaler. Daraus folgt, dass sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen zunehmend
ändern. Managing Diversity, ein amerikanisches Konzept der Unternehmens- und
Personalpolitik, greift diese Thematik auf und bietet die Möglichkeit zur Verbesserung der
Effizienz und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Einerseits wird Diversity dabei als
Managementinstrument und Leitgedanke in der Unternehmensphilosophie sowie
andererseits als Kommunikationsmittel verstanden.
Da in den kommenden Jahren einige für den Arbeitsmarkt entscheidende demografische
Veränderungen
auch
in
Deutschland
zu
erwarten
sind,
wird
die
komplexe
Unternehmensstrategie hier zu Lande ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der
deutsche Gesetzgeber reagierte bereits auf gesellschaftliche und wirtschaftliche
Veränderungen mit der Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes.
Wettbewerbsvorteile des Konzepts werden dabei vorwiegend mit der verbesserten
Personalrekrutierung und bindung verbunden. Darüber hinaus erhöht Diversity die
Effektivität von Unternehmen, bringt Marktvorteile und steigert das öffentliche Ansehen.
Jedoch ist Vielfalt und Verschiedenheit von Menschen auch eine große Herausforderung für
das Personalmanagement, denn Kulturunterschiede implizieren divergente Wertvor-
stellungen, Denk- und Arbeitsweisen. Entscheidet sich die Unternehmensführung zum
strategischen Einsatz von Diversity, müssen angemessene Strukturen geschaffen und eine
umfassende Kompetenz im Umgang mit Diversität entwickelt werden. Ein erhöhter
Führungsaufwand kommt zu tragen, denn eine sich gegenseitig respektierende heterogene
Belegschaft stellt einen Entwicklungsprozess dar.
Allerdings lohnt es sich, zunächst Spannungen, Komplexitätserhöhung und Programmkosten
zuzulassen sowie die Vielfalt in der Belegschaft zu fördern, da langfristig die Vorteile
überwiegen.
Minorities are the majorities of the next generation.
(Jean-Paul Sartre, 1905 1980)
Abstract
Individuality in society is continuously increasing and the economy is becoming ever more
global. This indicates that the general conditions for companies are in constant evolution. The
American business and personnel strategy Diversity Management tackles this issue,
attempting to improve companies in terms of their efficiency and competitive ability. Diversity
is understood on one hand as a management instrument and corporate principle and on the
other hand as a means of communication.
Some decisive demographic changes are expected to affect the job market in Germany
which means that this complex business strategy will become increasingly more important
here too. An example of the legislator reaction to these social and economic changes is the
implementation of the "General Equal Treatment law" (Allgemeines Gleichbehandlungs-
gesetz).
Competitive advantages are mainly connected to improvements in staff recruitment and
retention. Furthermore, diversity increases company effectiveness, offers market advantages
and increases company reputation in the eyes of the public.
Yet, human variety and diversity can represent a major challenge for personnel
management, because cultural differences imply several value conceptions, ways of thinking
and functions. If management decides to use diversity strategically, appropriate structures
must be created and comprehensive authority in handling diversity must be developed. This
suggests considerable expenditure in leadership, because a heterogeneous mutually
respective staff presents itself as a development process.
Overall, it is clear that accepting initial tensions, increased complexity and costs as well as
promoting variety in the staff is worthwhile in the long term, as the benefits will outweigh the
disadvantages.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt III
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
IV
1. Einleitung
1
2. Grundlagen des Diversity Managments
3
2.1 Begriffsbestimmungen und Merkmale
3
2.1.1 Diversität allgemein
3
2.1.2 Die Dimensionen von Diversity
5
2.1.3 Diversity in der Unternehmenswelt
7
.
2.1.4 Diversity Management
9
2.2 Historische Entwicklung und Verständnisansätze
11
2.3 Aktualität und Besonderheiten in Deutschland
13
3. Unternehmerische Stärke durch die Nutzung personeller Vielfalt
17
3.1 Wirkung nach innen
17
3.1.1 Organisationale Aspekte
17
3.1.2 Soziale Aspekte
19
3.1.3 Individuelle Aspekte
21
3.2 Wirkung nach außen
23
3.2.1 Employment Branding
23
3.2.2 Brand of choice
24
3.2.3 Social Responsibility
26
4. Herausforderungen und Hindernisse personeller Vielfalt
27
4.1 Innerbetriebliche Barrieren
27
4.1.1 Organisationale Aspekte
27
4.1.2 Soziale Aspekte
29
4.1.3 Individuelle Aspekte
31
4.2 Risiken des Diversity Marketings
32
5. Exkurs - Diversity in der Unternehmenspraxis: Die Ford-Werke GmbH
34
6. Fazit & Ausblick
38
Anhangverzeichnis
42
Literatur- und Quellenverzeichnis
47
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt IV
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1: Die Diversity Deutungsmöglichkeiten
4
Darst. 2: Four Layers of Diversity nach Gardenswartz und Rowe, 1995
6
Darst. 3: Menschen bei der Arbeit
7
Darst. 4: Diversität in sozialen Systemen
8
Darst. 5: Die Betrachtungsebenen von Diversity
9
Darst. 6: Die häufigsten Bevölkerungsgruppen nach Staatsangehörigkeit
in Deutschland am 31.12.2005
14
Darst. 7: Rahmenbedingungen von Managing Diversity
16
Darst. 8: Air Products Plakatmotive zur Umsetzung der Unternehmensphilosophie
,,Deliver the Difference"
21
Darst. 9: Deutschlands Beste Arbeitgeber 2007
23
Darst. 10: Ford-Kampagne 2001: ,,Als hätten wir nur Autos im Kopf."
33
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 1
1. Einleitung
Märkte und Umwelten von Unternehmen werden in einer vernetzten Welt immer komplexer
und vielfältiger. Auch das Personalmanagement befindet sich in einem stetigen Wandel.
Einerseits prägen die Personalarbeit Fortschritte im Informations-, Technologie- und
Kommunikationsbereich. Andererseits wirken sich Generations- und Wertewandel sowie neue
Geschlechterrollen immer mehr auf Unternehmen aus. Menschen lassen sich in einer
zunehmend individuellen Welt immer weniger bestimmten Gruppen zuordnen. Obwohl soziale
Systeme dazu neigen, ,,Ähnliches" zu rekrutieren, wird Andersartigkeit von immer mehr
Menschen nicht länger als Bedrohung, sondern als Zukunftschance gesehen.
Im Hinblick darauf wird in der vorlegten Arbeit das amerikanische Gestaltungsprinzip der
unternehmerischen Kulturpolitik, Managing Diversity bzw. Diversity Management, vorgestellt.
Das Managementkonzept beinhaltet die Führung einer Belegschaft, die sich aus Individuen
unterschiedlicher Gruppenzugehörigkeit wie Alter, Geschlecht, Kultur und Religion ergeben
kann, so dass diese maßgeblich durch ihre Vielfältigkeit positiv zur Wertschöpfung eines
Unternehmens beiträgt. Thematische Zugänge zum Managing Diversity resultieren dabei aus
verschiedenen betriebswirtschaftlichen Disziplinen wie der Organisationspolitik oder dem
Personal-
und
Produktmarketing
als
auch
aus
der
Tätigkeit
mit
besonderen
Beschäftigtengruppen wie Frauen, Eltern oder älteren MitarbeiterInnen. Zur Bewältigung
sozialer Unterschiede in Unternehmen wird es in den USA seit Jahren erfolgreich praktiziert.
Auch die Europäische Union, als Wirtschafts- und Wertegemeinschaft, hat den Abbau von
Diskriminierung als Kernbestand der Menschenrechtspolitik zum Ziel. Zur Umsetzung der EU-
Richtlinien für Gleichbehandlung ohne Unterschied der ethnischen Herkunft, Rasse,
Geschlecht, Religion, Behinderung, Alter oder sexueller Orientierung sowie für die
Gleichbehandlung im Beruf hat die Bundesrepublik am 26. Juni 2006 das Allgemeine
Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verabschiedet. Vor diesem Hintergrund hält seit einiger Zeit
das Diversity-Konzept Einzug in deutsche Unternehmen.
Doch obwohl Diversity Management demzufolge in zunehmendem Maße sowohl in deutschen
Unternehmen, in Non-Profit-Organisationen als auch in Verwaltungen oder an Universitäten
diskutiert wird, existiert kein einheitliches Verständnis über den Begriff und das Konzept
Diversity. Oft werden Methoden wie Gruppendynamik, Konfliktmanagement oder Gender-
Mainstreaming mit der Überschrift Diversity versehen. Jedoch ist Gender-Mainstreaming nicht
gleich Managing Diversity.
In Bezug darauf, möchte die vorliegende Arbeit die Bedeutung der Begrifflichkeiten ,,diversity"
und Managing Diversity klären und Ursachen für eine veränderte Zusammensetzung der
Arbeitnehmerschaft, die ein Umdenken in der Unternehmens- und Personalführung auch für
deutsche Unternehmen erfordern, benennen. Hauptziel ist es dabei, den ökonomischen und
sozialpolitischen Unternehmensnutzen durch eine interkulturelle Belegschaft zu untersuchen.
Daneben werden ebenfalls die Schwächen und Risiken der Heterogenität in Gruppen
beleuchtet. Die Bachelorarbeit zeigt in diesem Zusammenhang die sich daraus ergebenden
Anforderungen an die Unternehmensführung und an das Personalmanagement auf.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 2
Die Thematik umfasst jedoch eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die nicht alle bis ins Detail
betrachtet werden können. Insbesondere eine vollständige Erfassung möglicher Vor- und
Nachteile des Diversity Managements darf wegen der Komplexität des Themenfeldes hier nicht
erwartet werden. Die besondere Herausforderung dieser Arbeit ist es, detaillierte
Abgrenzungen in den einzelnen Kapiteln vorzunehmen, so dass ersichtlich wird, welche
Schwerpunkte gelegt sind.
Die Untersuchung der Thematik basiert auf dem Studium gegenwärtiger Literatur. Zu diesem
Zweck wurde die vorhandene Fachliteratur verwendet und Fallbeispiele aus der
Unternehmenswelt herangezogen.
Basierend auf der erläuterten Problemstellung und Zielsetzung werden im zweiten Kapitel
zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen und Dimensionen von ,,diversity" diskutiert, da
diese die Grundlagen für das Unternehmenskonzept Diversity bzw. Managing Diversity
darstellen. Dabei ist das vorrangige Ziel, ein Grundverständnis für die Begrifflichkeiten zu
schaffen.
Im Folgenden werden im Rahmen der Ausführungen zu Managing Diversity die Ansätze im
Hinblick auf die thematische Entwicklung des Konzepts erläutert. Dieses Kapitel schließt mit
der betriebswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung von Diversity für die in
Deutschland agierenden Unternehmen. Die entsprechenden Einflussfaktoren werden benannt.
Im Anschluss daran wird im dritten Kapitel der Stand der wissenschaftlichen Forschung
bezüglich der internen und externen Wettbewerbsvorteile vorgestellt. Die daraus
resultierenden internen Stärken und ökonomischen Chancen sowie deren Kategorisierung
werden ausführlich untersucht.
Eine Betrachtung etwaiger Wettbewerbsnachteile folgt im vierten Kapitel durch die Diskussion
von potentiellen internen Schwächen und externen Risiken von Diversity. Die sich daraus
ergebenden Anforderungen für Unternehmen werden benannt.
Die eingangs beschriebene Bedeutung des Konzepts wird schließlich anhand des
Praxisbeispiels der Ford-Werke GmbH im fünften Kapitel veranschaulicht.
Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und einer kritischen
Betrachtung unterzogen.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 3
2. Grundlagen des Diversity Managements
Ausführungen betreffend Chancen und Risiken eines interkulturellen Personalmanagements
in Organisationen setzen voraus, dass zunächst der Begriff ,,diversity" definiert wird. Im
Hinblick darauf werden nachfolgend die unterschiedlichen Sichtweisen von Diversity
vorgestellt. Weiterhin wird Managing Diversity als Konzept der Personal- und
Unternehmensführung erläutert und die verschiedenen Ansätze vorgestellt. Ziel der
Ausführungen zu Gliederungspunkt zwei ist es, zum eingängigen Verständnis die thematische
Entwicklung und die daraus resultierende Aktualität des Managementinstruments in Bezug auf
das Wirtschaftsleben in Deutschland herauszustellen.
2.1
Begriffsbestimmungen und Merkmale
2.1.1 Diversität allgemein
Das englische Wort ,,diversity" (lat. Diversitas) bedeutet in der deutschen Übersetzung Vielfalt.
In der umfangreichen amerikanischen wie auch europäischen Literatur sind jedoch nur wenige
Definitionsversuche des Begriffes zu finden. Es fällt offensichtlich schwer, den Terminus
allgemein zu fassen. Daher existiert auch kein einheitliches Begriffsverständnis. So verstehen
Loden und Rosener Vielfalt als Unterschied und definieren Diversität wie folgt: ,,From an
objective point of view, it is this vast array of physical and cultural differences that separate
and distinguish us as individuals and groups. From the subjective point of view, diversity is
otherness or those human qualities that are different from our own and outside the groups to
which we belong, yet present in other individuals and groups."
1
Diese Definitionsform
konzentriert sich darauf, dass Diversität durch zahlreiche Unterschiede entsteht, die alle
Menschen zu Individuen machen.
Dieses Begriffsverständnis gerät jedoch in Bedrängnis, wenn der Blick vom Einzelnen auf die
verschiedenen Gruppen innerhalb der Gesellschaft gelenkt wird. Die geänderte
Betrachtungsweise hat zur Folge, dass verallgemeinernde Annahmen bezüglich
Wertvorstellungen, Denk- und Handlungsweisen der einzelnen Gruppen bzw. deren
Gruppenmitgliedern getroffen werden. Diese Stereotypenbildung lässt somit unberücksichtigt,
dass es innerhalb und zwischen den Gruppen auch Unterschiede gibt.
2
Im Gegensatz dazu weist Thomas, einer der profiliertesten Experten für Diversity, bereits 1996
auf die heute polarisierende Betrachtungsweise des Begriffes hin, indem er Vielfalt wie folgt
beschreibt: ,,Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and
similarities."
3
In der erweiterten Betrachtungsweise wird Vielfalt demnach als Unterschied und
Gemeinsamkeit verstanden. Es wird hier berücksichtigt, dass Individuen nicht nur einer
Gruppe, sondern mehreren Gruppen innerhalb der Gesellschaft angehören können und es
zwischen und innerhalb der Gruppen Trennendes, aber auch Verbindendes gibt. So können
sich einerseits Personen bezüglich des Geschlechts unterscheiden, jedoch finden sie ihre
1
Loden/Rosener: Workforce America!, 1991, S. 18, zit. nach Vedder: Personalstrukturen und Diversity
Management (DiM) in deutschen Unternehmen, http://www.uni-trier.de.
2
Vgl. Krell: Managing Diversity, 2004, S. 42.
3
Thomas: Redefinding Diversity, 1996, S. 5, zit. nach Aretz/Hansen: Diversity und Diversity-Management im
Unternehmen, 2002, S. 10.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 4
Diversität
Gemeinsamkeit z.B. in ihrer Nationalität und beruflichen Orientierung. Andererseits
unterscheiden sich Personen der gleichen Geschlechts- und Altersgruppe beispielsweise
durch mehrere gegensätzliche Einstellungen und Werte.
4
Dem folgend, meint Vielfalt das Phänomen, dass sich Dinge und Menschen in vielen
Merkmalen, sichtbar oder unsichtbar, unterscheiden, aber auch ähneln können. Der Begriff
steht sowohl für Übereinstimmung als auch für Unterschiedlichkeit und somit für die Mischung
des Ganzen.
Interessant dabei ist, wie Individuen mit der Verschiedenartigkeit umgehen, welche
Geisteshaltung und Handlungseigenschaften Menschen gegenüber Vielfalt besitzen.
Diversität in seiner personenbezogenen Sichtweise ist abhängig von subjektiven
menschlichen
Einstellungen
und
Empfindungen
gegenüber
Mannigfaltigkeit,
denn
,,Wahrnehmungs-, Denk- und Bewertungsmuster von Individuen unterliegen deren kulturellen
Standards".
5
Insofern umfasst der Begriff eine Vielzahl von Deutungsmustern, deren
Komplexität in Darstellung 1 abschließend veranschaulicht wird.
Darst. 1: Die Diversity Deutungsmöglichkeiten
Gemeinsamkeit als Verbindung
- positive Sichtweise -
Unterschied als Trennung
- negative Sichtweise -
Buntheit
Andersartigkeit
Facettenreichtum
Außenseitertum
Reichhaltigkeit
Divergenz
Variationsreichtum
Unanpassbarkeit
Vielschichtigkeit
Ungleichheit
Vielseitigkeit
Unstimmigkeit
Quelle: Schmidt, Diversity Dimension Alter, 2004, S. 3.
4
Vgl. Krell: Managing Diversity, 2004, S. 42.
5
Vedder: Diversity-orientiertes Personalmanagement, 2006, S. 19.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 5
2.1.2 Die Dimensionen von Diversity
Im Hinblick auf das differente Begriffsverständnis von ,,diversity" existieren auch für die
Unterscheidungsfaktoren,
die gleichzeitig
einen
verbindenden
Charakter
besitzen,
facettenreiche Ansätze. Die Verschiedenheit der Dimensionen ist derart umfangreich, dass es
in der begründenden amerikanischen als auch in der europäischen Fachliteratur keine
erschöpfende Aufzählung gibt. Daher werden im Folgenden drei ausgewählte Beispiele
vorgestellt.
Die Autoren Sepehri und Wagner folgen frühen Auffassungen der amerikanischen Literatur
und differenzieren die Erscheinungsformen von Diversity zwischen wahrnehmbare und kaum
wahrnehmbare Unterschiede (observable and unobservable differences).
6
Dabei weisen die
objektiven Unterschiede (surface-level diversity) Ausprägungen wie Geschlecht, Alter, Rasse
und Nationalität auf. Die Vielfalt in der subjektiven Wahrnehmung (deep-level diversity) wird in
zwei weitere Kriterien unterteilt. Auf der einen Seite werden Werte wie Persönlichkeit, Religion
oder die Weltanschauung beschrieben. Auf der anderen Seite werden Wissens- und
Fähigkeitsunterschiede aufgeführt, zu denen Bildung, Sprachen, Berufserfahrung oder
Fachkompetenz zählen. Dieser Ansatz lässt jedoch unberücksichtigt, dass menschliche
Eigenschaften wie die des Alters nicht immer dem äußeren Erscheinungsbild zu entnehmen
sind.
Die polarisierende Betrachtungsweise, das Modell der ,,inneren und äußeren Dimensionen",
wurde bereits Ende der 80er Jahre von Loden und Rosener in den USA entwickelt. Die
klassischen Merkmale umfassen unveränderbare bzw. kaum beeinflussbare menschliche
Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Ethnizität, Religion, Hautfarbe, sexuelle Vorlieben und
physische Fähigkeiten. Diese determinierten Kategorien sind den Kerndimensionen nach
Stuber gleichzusetzen und finden heutzutage ihren Niederschlag in Artikel 13 des
Amsterdamer
Vertrages
der
EU,
auf
dessen
Basis
in
Deutschland
Antidiskriminierungsrichtlinien umzusetzen sind.
7
Bei den äußeren Dimensionen handelt es sich um Charakteristika wie Kultur, Sprache,
Familienstand, Elternschaft, persönliche Ansprüche, Bildungsstand sowie Denk- und
Arbeitsweise. Im Gegensatz zu den angeborenen Kerndimensionen handelt es sich bei der
sekundären Kategorie um individuelle Entscheidungen, die Menschen im Laufe ihres Lebens
treffen und daher von ihnen beeinflussbar sind.
8
In den 90er Jahren wurden diese Dimensionen um die organisatorische Komponente
erweitert. Das 1995 entwickelte Modell der "4 Layers of Diversity" nach Gardenswartz und
Rowe stellt bis heute aufgrund seiner Anschaulichkeit eine weit verbreitete Möglichkeit dar,
das umfassende Begriffskonstrukt wiederzugeben.
9
6
Vgl. Sepehri/Wagner: Managing Diversity, 1999, S. 18.
7
Vgl. Stuber: Diversity, 2004, S. 17.
8
Vgl. Schmidt: Diversity-Dimension Alter, 2004, S. 5.
9
Vgl. Schmidt: Diversity-Dimension Alter, 2004, S. 5; ebenso Jung: Diversity Management, 2003, S. 94.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 6
Darst. 2: Four Layers of Diversity nach Gardenswartz und Rowe, 1995
Quelle: prove Unternehmensberatung GmbH, diversityworks.,
http://www.diversityworks.at/.
Das Modell zeigt im Zentrum die Individualität des Menschen, die unmittelbar von den
klassischen Kerndimensionen, hier interne Dimensionen, Alter, Geschlecht, sexuelle
Orientierung, physische Fähigkeiten, ethnische Zugehörigkeit und Hautfarbe umgeben sind.
Diese wiederum werden von den sekundären und beeinflussbaren Dimensionen wie
Einkommen, Familienstand und Freizeitverhalten eingebettet. Die äußerste Schicht des
Modells bilden die organisationalen Dimensionen, zu denen z.B. Abteilungsstrukturen,
Unternehmenszugehörigkeit oder Arbeitsinhalte des Menschen zählen. Diese Komponente
bezieht sich demnach auf die berufliche Situation bzw. das Unternehmensumfeld von
Personen.
10
Abschließend kann festgestellt werden, dass Vielfalt auf der Verschiedenartigkeit und
Gleichheit von Individuen und demzufolge auf unterschiedlichen Faktoren beruht. In
Abhängigkeit von Individuen kann die Bedeutung der Dimensionen facettenreich sein. Dies gilt
umso mehr, wenn der fortschreitende Prozess der Individualisierung aufgrund der
zunehmenden Differenzierung von Personen berücksichtigt wird.
11
Diese Entwicklung führt zu
einer ständigen Erweiterung der Dimensionen von Diversity und macht erneut die damit
verbundene Komplexität deutlich.
10
Vgl. Schmidt: Diversity-Dimension Alter, 2004, S. 5.
11
Vgl. Vedder: Diversity-orientiertes Personalmanagement, 2006, S. 13.
Diversity Management - Chancen und Risiken interkultureller Teams in der Unternehmenswelt 7
2.1.3 Diversity in der Unternehmenswelt
Obwohl der Begriff ,,Diversity" in Wissenschaft und Praxis nicht klar definiert ist, besteht doch
ein Konsens darüber, dass Diversity im Hinblick auf Human Resource Management die
vielfältige Belegschafts- bzw. Personalstruktur definiert. Der Begriff umfasst dabei nicht nur
persönliche, sondern auch soziale und kulturelle Merkmale.
12
Bezug genommen wird zunächst auf die Vielfalt der Mitarbeiterschaft und damit auf die
kollektive Zusammensetzung jedweder Art, die Ähnlichkeit und Abweichung beinhaltet. Die
Verschiedenartigkeit des Personals resultiert z.B. aus ungleichen Gedanken, Meinungen
sowie Lebens- und Berufserfahrungen. Personelle Vielfalt umfasst daher alle Aspekte der
individuellen Entwicklung und Prägung von Menschen, bedingt durch ihr gesellschaftliches
Umfeld.
13
Die Dynamik von Diversity in Unternehmen tritt dabei nach Thomas in der
Zusammensetzung zweier Typen von Menschen und ihrer jeweiligen Gruppenzugehörigkeit
auf.
Darst. 3: Menschen bei der Arbeit
Dominante Partei
- übergeordnete Komponente -
Dominierte Partei
- untergeordnete Komponente -
Machtstatus
wenige oder gar keine Macht
Kenner der Erfolgsregeln
Fehlen von internem Wissen
Entscheidungsbefugte
Außenseiter
stellen Regeln auf
passen sich Regeln an
Bedürfnisbefriedigung
keine Bedürfnisbefriedigung
Ausleben der Differenzen
Unterdrückung der Differenzen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thomas, Management of Diversity, 2001, S. 30 ff.
In dieser Betrachtungsweise tritt Diversity erneut als ein komplexes Phänomen zutage. Vielfalt
als Bestandteil des modernen Berufslebens benötigt demnach eine entsprechende
Umgebung, bei dem die Fähigkeiten aller MitarbeiterInnen Zugang finden. Die Entwicklung
einer entsprechenden Arbeitsatmosphäre kann jedoch nicht allein Aufgabe der
Unternehmensführung sein, denn wie bereits festgestellt wurde, basiert Diversity auf den
subjektiven Wahrnehmungen und Einstellungen von Individuen. Das bedeutet, dass sich alle
MitarbeiterInnen in einem Unternehmen über die vielfältigen Belegschaftsstrukturen bewusst
sein sollten, da das Arbeitsklima von der Einstellung, dem Verhalten und der Art und Weise
der Interaktion der dominanten und dominierten Gruppenmitglieder abhängig ist.
14
Vielfalt
12
Vgl. Jung: Diversity Management, 2003, S. 92.
13
Vgl. Vedder: Diversity-orientiertes Personalmanagement, 2006, S. 12 ff.
14
Vgl. Thomas: Management of Diversity, 2001, S. 31.
Dynamik
von
Diversität
Ende der Leseprobe aus 57 Seiten
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