Der deutsche Mobilfunkmarkt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 WETTBEWERB AUF DEM DEUTSCHEN MOBILFUNKMARKT
2.1 Entstehung und Entwicklung des Marktes
2.1.1 Problematik der Konzessionierung
2.1.2 Charakteristika
2.1.3 Marktteilnehmer
2.1.4 Preispolitik
2.2 Wettbewerb und Strategien
2.2.1 Wettbewerbssituation
2.2.2 Strategien zur Differenzierung
2.2.3 Rahmenbedingungen
2.2.4 Preiswettbewerb
2.2.5 Konsumentenverhalten
2.3 Zusammenfassung

3 KUNDENZUFRIEDENHEIT DURCH SERVICE
3.1 Ausgangslage Dienstleistungsgesellschaft
3.1.1 Entwicklung
3.1.2 Dienstleistungen
3.1.3 Einordnung von Mobilfunk als Dienstleistung
3.1.4 Service in der Dienstleistungsgesellschaft
3.1.4.1 Abgrenzung von Service und Dienstleistung
3.1.4.2 Anwendung von Service in der Praxis
3.1.4.3 Chance zur Differenzierung durch Service
3.1.5 Servicequalität
3.1.5.1 Von Servicequalität zu Kundenzufriedenheit
3.1.5.2 Servicequalität auf dem Mobilfunkmarkt
3.2 Zufriedene Kunden im Rahmen der Wertschöpfungskette
3.2.1 Determinanten des Kunden für die Anbieterauswahl
3.2.2 Zufriedene Kunden als Voraussetzung für Kundenbindung
3.2.3 Steigende Kundenerwartungen
3.2.4 Problematik bei der Umsetzung von Kundenzufriedenheit
3.2.5 Begeisterungsfaktoren im Mobilfunk
3.2.6 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
3.3 Bildung von Kundenloyalität als Wettbewerbsfaktor
3.3.1 Notwendigkeit von Kundenloyalität
3.3.2 Mehrwert durch loyale Kunden
3.3.3 Vertrauen und Image der Anbieter
3.3.4 Kundenbindung
3.4 Verbundene Kunden statt Neukunden
3.4.1 Kosten für Neukunden
3.4.2 Kosten durch unzufriedene Kunden
3.4.3 Servicedenken auf dem deutschen Mobilfunkmarkt
3.5 Empfehlungsmarketing
3.5.1 Mund-zu-Mund-Propaganda
3.5.2 Neue Formen der Mund-zu-Mund-Propaganda
3.5.3 Net Promoter Score
3.5.4 Messung des Net Promoter Scores
3.6 Zusammenfassung

4 INSTRUMENTE FÜR EIN POSITIVES SEVICEERLEBNIS
4.1 Kundenorientierung als Basis des unternehmerischen Handelns
4.1.1 Unternehmensphilosophie Kundenorientierung
4.1.2 Aktuelle Problematik der Umsetzung
4.2 Umsetzung von Kundenorientierung mit Relationship-Marketing
4.2.1 Vom Transaktions- zum Relationship-Marketing
4.2.2 Customer-Relationship-Management
4.2.3 Kundensegmentierung auf Grundlage der Kundenwerte
4.2.4 Defensive Marktstrategie
4.3 Determinanten für zufriedene Kunden
4.3.1 Qualitätsmanagement
4.3.2 Einfluss der Mitarbeiter auf die Kundenzufriedenheit
4.3.2.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens
4.3.2.2 Kundenorientierte Mitarbeiter
4.4 Customer Care
4.4.1 Beschwerdemanagement
4.4.1.1 Ziel des Beschwerdemanagements
4.4.1.2 Notwendigkeit zur Beschwerdestimulierung
4.4.1.3 Beschwerdeannahme und -reaktion
4.4.2 Call Center
4.4.2.1 Messung der Qualität im Call Center
4.4.2.2 Contact Center
4.4.2.3 Problematik der Kapazitätsauslastung
4.4.2.4 Problematik der Mitarbeiterqualifikation
4.4.2.5 Outsourcing von Call Center Leistungen
4.4.3 Service am Point of Sale
4.4.4 Electronic Customer Care
4.4.4.1 Informationsgesellschaft
4.4.4.2 Customer Selfservice
4.4.4.3 Nutzung und Trends von Selfservice
4.4.4.4 Chancen und Nutzen von Selfservice
4.4.4.5 Gefahr und Grenzen von Selfservice
4.4.4.6 Kundenanforderungen an Selfservice
4.5 Zusammenfassung

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilnehmerentwicklung auf dem deutschen Mobilfunkmarkt

Abbildung 2: Marktanteile der Netzbetreiber

Abbildung 3: Gründe für gestiegene Serviceansprüche

Abbildung 4: Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung

Abbildung 5: Service-Verständnis der Unternehmen

Abbildung 6: Wesentliche Kernfunktionen des Service.

Abbildung 7: Dimensionen von Kundenzufriedenheit in der Wirkungskette

Abbildung 8: Faktoren, die Kundenzufriedenheit beeinflussen

Abbildung 9: Ergebnis der Studie „Servicequalität von Mobilfunkanbietern“

Abbildung 10: Darstellung des C / D Paradigmas: Wirkungsbeziehungen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 11: Darstellung des Mehr-Faktoren-Modells der Kundenzufriedenheit

Abbildung 12: Auswirkung der Kundenzufriedenheit auf die Zahlungsbereitschaft

Abbildung 13: Faktoren für Treue und Abwanderung außer der Kerndienstleistung

Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 15: Zunehmender Profit in den Jahren der Kundenbeziehung

Abbildung 16: Maßnahmen- und verhaltensorientierte Sichtweise der Kundenbindung

Abbildung 17: Bisheriges (Beobachtbares) Verhalten und Verhaltensabsicht

Abbildung 18: Wirkungskette: Vom Erstkontakt zum ökonomischen Erfolg

Abbildung 19: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit in einer Geschäftsbeziehung

Abbildung 20: Abwanderungsgründe bei verschiedenen Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 21: Was löst eine positive Empfehlung aus?

Abbildung 22: Kundenzufriedenheit und Wechselbereitschaft bei den Netzbetreibern

Abbildung 23: Net Promoter Score der Netzanbieter, Erhebung 2006

Abbildung 24: Berechnung des Net Promoter Scores

Abbildung 25: Kundenorientierung aus Unternehmens- und Kundensicht.

Abbildung 26: Offensive und defensive Marktstrategie

Abbildung 27: Ursache von Kundenverlusten

Abbildung 28: Darstellung des integrierten Mitarbeiter-Kundenzufriedenheits-Modells

Abbildung 29: Übersicht strategischer und operativer Instrumente zur Serviceerbringung

Abbildung 30: Aufgaben des Beschwerdemanagements.

Abbildung 31: Einsatzmöglichkeiten des Inbound im Call Center

Abbildung 32: Gründe für Unzufriedenheit mit der Hotline

Abbildung 33: Genutzte Kanäle zur Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen

Abbildung 34: Konstellation zwischen Kunden, Anbieter und Call Center Dienstleister

Abbildung 35: Einfluss von Kundenbewertungen

Abbildung 36: Darstellung des Customer-Buying-Cyles

Abbildung 37: Beispiel eines Avatars

Abbildung 38: Vodafone Homepage, Adressänderung online

Abbildung 39: FAQ`s auf der T-Mobile Homepage

Abbildung 40: Beispielblog

Abbildung 41: Handyvergleich im Preisportal billiger.de

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kundentypen

Tabelle 2: Quantitative und qualitative Faktoren im Call Center

Tabelle 3: KPI´s (Key Performance Indicators) im Call Center

Tabelle 4: Kosten pro Anfrage und Zufriedenheit mit den Kontaktkanälen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Mobilfunkmarkt hat sich im Laufe der Zeit zu einem Markt mit zunehmender Wettbewerbsintensität entwickelt. Die Anzahl der Anbieter steigt stetig weiter, wobei die angebotenen Leistungen zunehmend homogener werden.

Auf der Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Konkurrenten, ist der Preis zu einem beliebten Unterscheidungskriterium geworden.

Der daraus resultierende Preiswettbewerb führte zu Preiseinbrüchen, besonders bei den Gesprächskosten. Dies wiederum ließ die Umsätze der Mobilfunkanbieter in den vergangenen Jahren kontinuierlich sinken, was den Vertriebsdruck erhöht. Mit Lockangeboten, wie einem Mobiltelefon für 0 € oder einem Startbonus von 100 €, machen sie Jagd auf neue Kunden, während die eigenen nicht selten zu schlechteren Konditionen abgeschöpft werden.

Bei einem Anteil von über 100 % Marktdurchdringung und einer somit einsetzenden Sättigung, sind die eigenen Umsatzziele anscheinend nur durch eine teuere Abwerbung vom Wettbewerb und den Verkauf von Zweit-Handys sowie weiteren Zusatzprodukten an die eigenen Kunden zu realisieren.

Diese Strategie vernachlässigt allerdings die Bedürfnisse der Bestandskunden. Aggressive Verkaufsinstrumente und hohe Akquirierungskosten zulasten der Serviceinvestitionen, lassen die Kundeninteressen dabei außen vor. Bei genauerer Betrachtung dieser sehen sich die Anbieter mit erhöhten Qualitätsansprüchen und Serviceerwartungen konfrontiert. Dank der rasanten Entwicklung des Internets sind Kunden besser informiert als es früher der Fall war und nur einen Mausklick vom nächsten Konkurrenten entfernt.

Dabei sind es die eigenen Kunden, die bei richtiger Behandlung den besten Verkäufer darstellen. Schaffen es Unternehmen diese nachhaltig von den eigenen Leistungen zu überzeugen und sie darüber hinaus zu begeistern, so belohnen Kunden dies mit einer positiven Mund-zu-Mund-Propaganda und empfehlen ihren Anbieter weiter.

Analog dazu geschieht dies bei Enttäuschung des eigenen Anbieters im umgekehrten Falle, wobei sich hier negative Äußerungen durch das Internet schnell in der gesamten Online-Gemeinde verbreiten.

Bei Betrachtung der Preissenkungen scheint die Untergrenze mittlerweile erreicht. Die daraus resultierende Notwendigkeit sich auf verbesserte Serviceleistungen für die eigenen Kunden zu fokussieren schafft Neukunden auf der Basis von Weiterempfehlungen, erhöht die Kaufbereitschaft und schützt vor Lockangeboten.

Für die Umsetzung sind eine konsequente Kundenorientierung und eine dementsprechende Marketingstrategie erforderlich. Das bisherige Mitarbeiterverhalten und interne Prozesse sind allerdings in vielen Fällen noch weit von einer Fokussierung auf die Kunden entfernt.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es hervorzuheben, warum die Konzentration auf Neukunden über das Wettbewerbsinstrument des Preises, eine ökonomisch ungünstige Marktstrategie ist. Statt an den eigenen Serviceleistungen zu sparen, sollten diese, gerade bei dem bestehendem Konsumentenverhalten, erhöht werden.

Letztlich zeigt sich warum diese Strategie nicht nur Kosten einspart, sondern auch Neukunden gewinnt und eine sinnvolle Alternative, im Vergleich zu einem geführten Preiswettbewerb, ist.

Im zweiten Kapitel folgt zunächst eine chronologische Übersicht über den deutschen Mobilfunkmarkt und dessen Entwicklung. Besonderes Augenmerk wird hier auf die Wettbewerbssituation der Mobilfunkanbieter, unter Berücksichtigung der gewandelten Marktbedingungen und des veränderten Kundenverhaltens, gelegt. Dabei spielt der Preis als Wettbewerbsinstrument eine übergeordnete Rolle.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Servicebegriff und dessen Zusammenhang mit dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens. Hierbei werden die theoretischen Konstrukte Kundenzufriedenheit, -loyalität und -bindung in ihrem Zusammenhang erläutert. Das geschieht auf Grundlage einer allgemeinen Betrachtung der Dienstleistungsgesellschaft, mit stetigem Bezug zum Mobilfunkmarkt. Letztlich wird in diesem Kapitel herausgestellt, warum die Erbringung von Service von hoher Bedeutung ist.

Im vierten Kapitel werden jene Instrumente erläutert, durch die eine positive Serviceerfahrung beim Kunden erzeugt werden kann. Dabei werden zum Einen die strategischen und operativen Mittel allgemein betrachtet, zum Andern deren Chancen und Probleme. Besonders Augenmerk gilt der Rolle des Mitarbeiters

2 Wettbewerb auf dem deutschen Mobilfunkmarkt

Der deutsche Mobilfunkmarkt hat sich besonders nach der Liberalisierung 1998 zu einem Markt, geprägt von einer hohen Kundenanzahl und starker Wettbewerbsintensität, entwickelt. Der folgende Abschnitt zeigt seine Entstehung und erläutert die Markt- und Wettbewerbssituation, in der sich die Marktteilnehmer befinden.

2.1 Entstehung und Entwicklung des Marktes

Der Tätigkeit eines Anbieters auf dem Mobilfunkmarkt, geht die Erlangung der notwendigen Mobilfunklizenz voraus, welche einen Vertrag zwischen der Bundesnetzagentur und einem Unternehmen darstellt. Die Lizenzen obliegen der staatlichen Obhut und werden in den meisten Ländern an Firmen verliehen. Grund für diese Vorgehensweise ist der Mangel an weltweiten Mobilfunkfrequenzen.^[1]

Im Rahmen der Lizenzerlangung fallen neben Lizenzkosten auch weitere Verpflichtungen an. Diese äußern sich in der Einhaltung des technischen Standards und der Erreichung eines Versorgungsgrades zu einem bestimmten Termin.^[2]

Die Deutsche Bundespost stellte zu Beginn den einzigen Markteilnehmer dar und bildete ein Monopol, dass durch das Ministerium für Post- und Telekommunikation kontrolliert wurde. Mangelnder Wettbewerb und fehlende Kunden- oder Marktorientierung waren die Folge.^[3]

Den Startschuss für die Mobilfunknetze gab 1958 das A-Netz, gefolgt durch die B- und C-Netze. Bis dato basierten diese auf analoger Technologie und eigneten sich nicht für den Massenmarkt, was sich 1991 in nur 0,53 Mio. Nutzern zeigte. Ursachen waren technischen Unzulänglichkeiten und hohe Preise.^[4]

Im weiteren Verlauf wurde das digitale Mobilfunknetz, GSM, erfunden und die erste Lizenz 1990 an den privaten Anbieter Mannesmann Mobilfunk verliehen (seit 2000 Vodafone), der 1992 als Erster auf dem deutschen Markt startete. Im selben Jahr folgte DeTeMobil (heute T-Mobile), Tochtergesellschaft der Deutschen Bundespost. Daraufhin entstand neben einer, für den Massenmarkt geeigneten GSM-Technik, ein Dyopol, welches einen Markt mit zwei Anbietern bezeichnet und somit eine Form des Wettbewerbs mit anschließenden Preissenkungen.^[5]

1993 erhielt E-Plus ebenfalls eine GSM-Lizenz und startete 1994 mit der Vermarktung. Während DeTeMobil und Mannesmann GSM-Frequenzen im 900-Mhz- Bereich erhielten, musste E-Plus mit 1800-Mhz vorlieb nehmen.^[6] Der Nachteil der 1800 Mhz Lizenzen äußert sich in der Notwendigkeit, ein dichteres Netz aufbauen zu müssen. Diese Frequenzen werden auch als E-Netz bezeichnet, während T-Mobile und Vodafone das D-Netz nutzen.^[7]

1997 folgte der vierte und letzte Betreiber VIAG Interkom (seit 2001 O2). Auch VIAG erhielt eine E-Netz Lizenz und begann 1998 seine Vermarktung.^[8]

Neben den vier Netzbetreibern, starteten mit der Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes 1998 auch Service Provider. Dies sind Anbieter, die keine eigene Netzinfrastruktur besitzen und Mobilfunkleistungen bei Netzbetreibern einkaufen, die sie unter eigenem Namen vertreiben. Zu den größten Providern zählen Debitel und Freenet.^[9]

Mit Beginn des Jahres 1997 ließ sich ein enormer Schub von Neukunden beobachten, welcher durch ein neues Kontraktgebilde verursacht wurde. Neben dem bisherigen Postpaid Verfahren, in der 24-Monatsverträge verkauft werden, wurden Prepaid -Tarife eingeführt, bei denen ein Maximalumfang einer Mobilfunkleistung im Voraus eingekauft wird. Der Anteil der Prepaid Kunden betrug 2007 55%.^[10]

2000 folgte mit der UMTS-Technologie der Mobilfunk der dritten Generation (3G). Die Vergabe der Lizenzen fand auf Basis einer Versteigerung statt, in der die Kosten pro Lizenz ca. 8,5 Mrd. € betrugen. Die Erlangung einer Mobilfunklizenz und der Aufbau einer Infrastruktur sind folglich mit hohen Kosten verbunden.^[11]

Die UMTS-Technologie ermöglichte erstmals die breitbandige Übertragung von Daten und setzt mobile Datendienste als neuen Wachstumsfaktor, neben der klassischen Telefonie, in den Vordergrund. Die Dienste gehen von der Internetnutzung via Handy bis hin zum Surfen mit DSL-Geschwindigkeit.^[12]

Eine zunehmende Anzahl von Service-Providern, sinkende Preise, die Akzeptanz der Mobilfunkleistung und eine aggressive Markterschließung, waren ausschlaggebend für das rasante Wachstum der Branche (Abb. 1).^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Teilnehmerentwicklung auf dem deutschen Mobilfunkmarkt

2.1.1 Problematik der Konzessionierung

Die GSM-Lizenzierung der Anbieter erfolgte zeitlich versetzt, was als schrittweise Konzessionierung bezeichnet wird. Das Ziel war es, bereits zu Beginn der Marktentwicklung, mögliche Wettbewerbsrisiken auszuräumen. Dabei stand die Reduzierung des Risikos vor Unternehmens-Konkursen durch einen schwach gehaltenen Wettbewerb im Vordergrund. Infolgedessen entwickelte sich eine Asymmetrie zwischen den früh lizenzierten Anbietern T-Mobile und Vodafone und den später lizenzierten E-Plus und O2.^[14] Verursacht durch den früheren Start, weisen T-Mobile und Vodafone folglich nicht nur mehr, sondern auch profitablere Kunden auf. Die Ursache dafür ist das typische Marktverhalten neuer Anbieter, die erst Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft akquirieren, um maximale Deckungsbeiträge zu erreichen. Die Absicht dahinter ist eine schnelle Amortisation der Kosten für Lizenzen und Entwicklung.^[15]

Demzufolge ergeben sich, für die Anbieter der „zweiten Welle“ Nachteile, da attraktive Kunden, mit hoher Zahlungsbereitschaft bereits unter Vertrag sind und nur solche mit geringerem Umsatzpotenzial zu gewinnen sind.^[16]

Die Akquisition stellt allerdings nicht den einzigen Nachteil dar. Durch die GSM-1800-Mhz-Frequenzen entstehen den Newcomern höhere Kosten beim Netzaufbau, als es bei 900-Mhz der Fall ist.^[17] Verursacht durch unterschiedliche Voraussetzungen der Anbieter ergeben sich differierende Strategien. Dabei sind Newcomer darauf angewiesen durch niedrige Preise auf ihre Produkte aufmerksam zu machen, was die Wettbewerbsintensität erhöht.^[18]

Zusammengefasst bietet die Konzession den Anbietern nicht die gleiche Marktchance, dafür den Kunden einen intensiveren Wettbewerb mit sinkenden Preisen.^[19]

2.1.2 Charakteristika

Der deutsche Mobilfunkmarkt lässt sich, nicht zuletzt durch die Konzessionierung, von anderen Branchen abgrenzen. Besonders die Wettbewerbsintensität, verursacht durch mehrere Wettbewerber und ein abschwächendes Wachstum, machen ihn zu einem umkämpften Markt.^[20]

Durch hohe Lizenzkosten und Investition in die Infrastruktur, zeichnet er sich durch hohe Eintrittsbarrieren für Netzbetreiber aus. Gleichzeitig bilden diese den Grund für hohe Austrittsbarrieren, da durch irreversible Kosten für Lizenzen und Infrastruktur, ein Marktaustritt selbst bei sinkenden Umsätzen unwirtschaftlich ist.^[21] Dies hat zur Folge, dass der, in vielen Branchen zu findende Verdrängungswettbewerb, welcher durch aggressives Marktverhalten, Teilnehmer aus dem Markt zu drängen versucht, unter den Netzbetreibern kaum zielführend ist.^[22]

Für die Mobilfunk-Provider gelten diese Barrieren nicht. Dieser Markt ist aktuell durch eine Konsolidierungswelle geprägt, was sich nicht zuletzt durch die Übernahme des Providers Debitel durch Freenet zeigt.^[23]

Aufgrund der Anbieterzahl, lässt sich der Mobilfunkmarkt als Oligopol charakterisieren, welches sich per se in hoher Wettbewerbsintensität äußert.^[24] Dies ist zum Einen durch die Asymmetrie unter den Anbietern zu erklären, zum Andern durch die Homogenität der Produkte und Leistungen. Da alle den gleichen Technikstandard (GSM, UMTS) besitzen und weitestgehend die gleichen Lieferanten genutzt werden (Nokia, Samsung etc.), fällt eine Differenzierung über Produktmerkmale schwer. Die daraus resultierenden Substitutionsmöglichkeiten, erhöhen die Nachfrageelastizität und erschweren die Kundengewinnung.^[25] Bei dem Versuch ein Alleinstellungsmerkmal, auch USP genannt, zu erlangen, dauert es nicht lange, bis Marktteilnehmer nachziehen. Hier spricht man von Pionieren und Me-Too Anbietern. 1999 führte VIAG Interkom die „Homezone“ ein, die es ermöglichte, per Handy unter einer Festnetznummer erreichbar zu sein. 2005 folgten T-Mobile mit „T-Mobile@home“ und Vodafone mit „VodafoneZuhause“.^[26]

2.1.3 Marktteilnehmer

Insgesamt lassen sich auf dem Mobilfunkmarkt drei Anbietertypen unterscheiden:^[27]

- Mobilfunk-Ausrüster, deren Produkte für die Mobilfunknutzung erforderlich sind und über die Mobilfunkanbieter verkauft werden (Nokia, Motorola etc.).
- Mobilfunk-Systembetreiber sind Netzbetreiber oder auch Carrier, die ein eigenes Mobilfunknetz betreiben (Vodafone, T-Mobile, E-Plus, O2).
- Mobilfunk-Dienstehändler, auch Reseller oder Provider genannt, die Leistungen der Carrier selber und auf eigene Rechnung vermarkten (Debitel, Freenet).

Im ersten Quartal 2008 umfasste der deutsche Mobilfunkmarkt eine Teilnehmerzahl von 99 Mio. Kunden. Das entspricht einer Penetrationsrate von 121,5%, die den Anteil der Versorgung an der Gesamtbevölkerung aufzeigt.^[28]

Das vorliegende Diagramm betrachtet die Marktanteile der Netzbetreiber, zu denen auch die Provider-Kunden gezählt werden. Würde man diese separat darstellen, so erreichten die Provider 2007 einen Anteil von 24%.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktanteile der Netzbetreiber

Aktuell lässt sich ein Boom neuer Billig-Provider, auch Discount-Anbieter genannt, erkennen, die günstige Prepaid-Tarife anbieten und Ende 2007 einen Marktanteil von 8% erreichten.^[30]

2.1.4 Preispolitik

Einher mit hoher Wettbewerbsintensität geht ein hoher Preiswettbewerb auf dem Mobilfunkmarkt. Während sich Vodafone und T-Mobile nur mäßig daran beteiligen, führen die kleinen Netzbetreiber und Provider den Verkauf über günstige Preise.^[31]

Die Einnahmequellen und gleichzeitig Stellschrauben für die Preise bilden die monatliche Grundgebühr, Kosten für das Endgerät und den Anschluss, ausgehende Gespräche, Datenverbindungen und Terminierungsentgelte^[32].^[33]

Der Bildung dieser liegt den Ramsey Preisen zugrunde, welche eine Differenzierung in preissensible und weniger preissensible Leistungen voraussetzen. Preise mit höherer Sensibilität zeichnen sich durch eine hohe Nachfrageelastizität aus und werden günstiger angeboten, als jene mit einer niedrigeren. Erstere weisen in der Regel Fixkostencharakter auf, wie Anschluss- und Endgerätpreise. Dies führt zu geringen Anschlussgebühren und hohen Subventionen der Endgeräte. Durch die Vergünstigungen entsteht ein negativer Deckungsbeitrag, der über die Bepreisung der weniger preisempfindlichen Leistungen, wie Gesprächskosten, gedeckt wird. Die Finanzierung der Subventionen erfolgt also durch Gesprächskosten und wird als Subvention „von hinten nach vorn“ bezeichnet.^[34]

Um die hohen Kosten, speziell für die UMTS-Lizenzen zu amortisieren, zeichnet sich der Mobilfunkmarkt durch eine Push-Politik aus. Die teure UMTS-Infrastruktur muss aus Unternehmenssicht genutzt werden. Infolgedessen werden neue Dienste in den Markt „gepusht“, ohne die Bedürfnisse der Kunden zu berücksichtigen.^[35]

2.2 Wettbewerb und Strategien

Durch die unterschiedlichen Voraussetzungen der Marktteilnehmer, ergeben sich im Rahmen des Wettbewerbs differierende Strategien. Dabei stehen die Fragen nach dem Fokus sowohl auf Preis oder Qualität, als auch auf Kundenakquise oder Bestandskundenpflege, als kritische Faktoren im Vordergrund, während über allem der allgegenwärtige Verkaufsdruck schwebt, der sich in aggressiven Vertriebsmethoden gegenüber den eigenen Kunden und Interessenten äußert.^[36]

2.2.1 Wettbewerbssituation

Der Begriff Wettbewerb bezeichnet eine eingebürgerte Bedeutung für Konkurrenz, in der jeder Konkurrent dasselbe Ziel verfolgt. Die Gleichheit der Ziele führt zwangsweise zur Bildung eines Wettbewerbes unter den Teilnehmern.^[37]

Bei dessen Betrachtung seit den 90er Jahren, lässt sich ein Wandel von einem moderaten Wettbewerb, bedingt durch Mobilfunk als Luxusgut, zu einem Massenmarkt mit vielen Teilnehmern und einer Penetrationsrate über 100% erkennen. Dabei dient diese als Indikator für die Höhe der Wettbewerbsintensität. Bereits jetzt wird Marktwachstum hauptsächlich durch den Trend zum Zweit- oder Dritt-Handy erzielt, was deutliche Sättigungserscheinungen suggeriert.^[38]

Das Fehlen jeglicher Alleinstellungsmerkmale, die daraus resultierende Homogenität der Leistungen und eine hohe Markttransparenz durch die zunehmende Bedeutung des Internets, verschärfen den Wettbewerb.^[39]

Aufgrund der Sättigungserscheinungen versuchen Anbieter neben einer Kundenabwerbung von der Konkurrenz, ihr Produktportfolio um Produkte zu erweitern, die nicht zum Kerngeschäft gehören, was sich besonders bei Betrachtung des DSL-Marktes zeigt.^[40] Während T-Mobile unter dem Dach der Deutschen Telekom das Breitband-Internet bereits seit 1999 vertreibt, haben sich auch die Mobilfunkanbieter Vodafone und O2 dazu entschlossen. Beide haben das Ziel, vom wachsenden DSL-Markt zu profitieren und somit den stagnierenden Mobilfunk zu kompensieren. Diese Diversifizierung dient auch als Schutz vor dem Preisdruck im Bereich der Kernprodukte.^[41]

Die bereits erwähnten Discount-Anbieter, zu denen Simyo, AldiTalk, smobil oder fonic zählen, erhöhen zusätzlich den Grad der Wettbewerbsintensität.^[42]

2.2.2 Strategien zur Differenzierung

Aufgrund einer hohen Penetrationsrate und der Marktsättigung ist es fragwürdig, inwieweit die Akquirierung von Neukunden durch günstige Angebote für Mobilfunkanbieter weiter im Fokus stehen sollte. Obgleich das Umsatzpotenzial neuer Kunden vorab nicht ersichtlich ist, werden die Budgets für Akquisition stetig erhöht, was das Risiko sinkender Margen mit sich führt.^[43]

Bei der Suche nach Wettbewerbsstrategien finden auch im Mobilfunk Porters Kosten- und Qualitätsführerschaft Anwendung.

Erstere äußert sich in Form einer Bündelung von unternehmerischen Aktivitäten, um einen Kostenvorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen. Dieser wird in vielen Fällen durch Abstriche beim Service realisiert und führt zu geringen Preisen. Infolgedessen wird hier auch von Preisführerschaft gesprochen.

Die Qualitätsführerschaft hingegen zielt auf einzigartige Leistungen eines Anbieters mit einem Besonderheitscharakter ab, der sich beim Wettbewerb nicht finden lässt. Dies ist mit zusätzlichen Investitionen verbunden und spiegelt sich in erhöhten Preisen wieder.^[44]

Da es sich bei beiden Strategien um theoretische Faktoren handelt, sind sie nicht bis ins letzte Detail anwendbar. Der Grund dafür ist unter anderm die, in einem Oligopol häufig vorherrschende Kollusion zwischen den Anbietern. Dabei wird durch die begrenzte Anzahl von Wettbewerbern, ein Verhalten der Anbieter untereinander möglich, was zu Vorteilen für alle führt. Da offiziell keine solche Absprache erlaubt ist, wird der Begriff der impliziten Kollusion genutzt. Hierbei sind sich die Anbieter der Reaktion ihrer Wettbewerber bewusst und führen keine kurzfristigen Marketingaktionen durch, sondern setzen auf eine langfristige gewinnbringendere Strategie, sodass die Beteiligten der Kollusion profitieren.^[45]

Allerdings erhöhte sich durch die zunehmende Anbieterzahl auch die Anzahl differierender Zielsetzungen, sowie die Risikofreudigkeit, was ihr Verhalten unberechenbar macht und eine implizite Kollusion erschwert. Diese Entwicklung lässt sich durch die zunehmende Anbieterzahl auf dem Mobilfunkmarkt erkennen.^[46]

Bei der Beantwortung der Frage, ob Anbieter in Folge einer Preisstrategie auf bedingungslose Akquise setzten oder sich auf die Bestandskunden fokussieren sollen, ist zu berücksichtigen, dass diese Strategie auf wettbewerbsintensiven Märkten mit schwachem Wachstum, ein kritisches Element darstellt. Bei der Hinterfragung der Strategie sind die gewandelten Rahmenbedingungen, sowohl auf Kunden, als auch auf Wettbewerbsseite akribisch zu beachten.^[47] Durch veränderte Wertvorstellungen der Kunden akzeptieren diese eine unzureichende Qualität der Leistungen nicht mehr, was deren Bedeutung belegt. Wird in diesem Zusammenhang eine Akquisitionsstrategie fokussiert, so fällt die Qualität den Akquisitionskosten zum Opfer.^[48] Die Konzentration auf Neukunden und die Vernachlässigung der eigenen Kunden ist somit nicht mehr zielführend.^[49]

2.2.3 Rahmenbedingungen

Bei Betrachtung der aktuellen Situation auf dem Mobilfunkmarkt zeigen sich eine einsetzende Marktsättigung, austauschbare Produkte und kurze Lebenszyklen der Leistungen, was zu einem hohen Kosten- und Wettbewerbsdruck führt.^[50] Gründe sind technologischer Fortschritt, der Wandel zur Informationsgesellschaft, eine steigende Markttransparenz und ein verändertes Käuferverhalten.^[51]

Vergleichbare Produktqualitäten, geringe Differenzierungsmöglichkeiten und der Wandel der Unternehmen von der Produkt- hin zur Kundenorientierung machen zusätzlichen Service unumgänglich. Der Wunsch nach Service und Qualität auf Kundenseite gewinnt zunehmend an Bedeutung im Hinblick auf die Bindung der eigenen Kunden. Dies zeigt sich besonders darin, dass in 70 % aller Fälle mangelnder Service den Grund für die Abwanderung zur Konkurrenz darstellt.^[52]

Eine Differenzierung über “harte“ Faktoren, wie den Preis, wird nicht zuletzt durch das Ende des Preisverfalles schwieriger. “Weiche“ Faktoren im Rahmen eines professionellen Kundenbeziehungsmanagement werden zunehmend wichtiger.^[53]

2.2.4 Preiswettbewerb

Die Jagd auf Neukunden wird häufig über einen Preiswettbewerb geführt, der sich in einer aggressiven Abwerbungsstrategie der Konkurrenz äußert.^[54]

Um günstige Preise und Lockangebote realisieren zu können, ist die konsequente Anwendung der Kostenführerschaft notwendig. Betrachtet man dies genauer, so werden die Kostenstrukturen angepasst, um niedrige Preise zu kompensieren. Sinkende Preise setzen somit eine Spirale in Gang, die über Einsparungen kompensiert werden muss, wobei oftmals an Serviceleistungen gespart wird.^[55]

Im Rahmen dieses Marktverhaltens ist zu berücksichtigen, dass sich ein Preiswettbewerb zum Preiskrieg entwickeln kann. Darunter versteht man das gegenseitige preisliche Unterbieten und die Inkaufnahme von Verlusten. Die raschen Preissenkungen als Reaktion der Wettbewerber führen dazu, dass Auswirkungen auf die Nachfrage durch Preissenkungen schwer nachvollzogen werden können.^[56]

E-Plus zeichnet sich als Anbieter aus, der mit billigen Tarifen und Slogans wie „Billigster Tarif“ wirbt. Das E-Plus dadurch seinen hohen Akquisitionskosten Tribut zollen muss, zeigen die Servicekürzungen, z. B. in einer kostenpflichtigen Hotline.^[57]

Bei weiterer Marktbetrachtung zeigt sich ein stetiger Ansturm der neuer Billig-Anbieter, die eine No-Frill Strategie verfolgen. Kern dieser Strategie ist: „[...] die Reduktion der Leistung auf das Kernprodukt [...]“^[58] . So bieten Anwender dieser Strategie billiges Telefonieren und ein Mindestmaß an Service. Die Discounter bieten eine hohe Qualität in der Kernleistung, hohe Transparenz und geringe Preise. Dabei wird die Zielgruppe mit einer starken Preisfokussierung angesprochen, die allerdings nicht zur attraktiven, profitablen Zielgruppe gehört.^[59] Beispiele sind die Submarken Base von E-Plus, Congstar von T-Mobile oder smobil von Vodafone.^[60] Obgleich die Discount-Marken neue Kunden anlocken, so stellt sich die Frage, ob diese mit Hinblick auf die Umsatzeinbußen der Hauptmarke und besonders den Kannibalisierungseffekten, die richtige Strategie sind.^[61]

Aus Sicht der Marktführer T-Mobile und Vodafone erhöht sich durch die günstigen Preise der Billiganbieter, der Druck auf die eigenen Preise. Die Reaktion eines der beiden auf die Marktentwicklung führt zeitversetzt zu einer weiteren des zweiten Anbieters. Startete T-Mobile auf Druck der netzinternen Telefonflatrate von Base am 04.10.2006 mit seiner Flatrate „Max“, so führte Vodafone am 16.10.2006 den Tarif „SuperFlat“ zu gleichen Konditionen ein.^[62]

Wenngleich der Preisverfall und der dadurch abnehmende ARPU (Average Revenue per User), sprich der Umsatz pro Kunde, die Bilanzen der Anbieter drücken, ist der Preiswettbewerb ein populäres Marktinstrument. Aus Anbietersicht kann dieser allerdings nicht gewonnen werden, da einer von ihnen letztlich die größeren finanziellen Reserven hat. Somit bietet Preiswettbewerb langfristig keine Vorteile und wird als Allheilmittel, zulasten der Kundenwünsche, überschätzt .^[63]

Bei einer aktuellen Betrachtung der Preise lässt sich ein Ende des Verfalls erkennen. Speziell die Discount-Anbieter besitzen durch ständige Preissenkungen die gleichen Konditionen, sodass das USP “Billig“ verschwindet. Folglich verliert das Preisargument seine Bedeutung und der Fokus verlagert sich zur Servicequalität der angebotenen Leistung. Darüber hinaus senkt ein Wettbewerb über andere Faktoren als den Preis, die Profitabilität weniger stark.^[64]

2.2.5 Konsumentenverhalten

Die Kundentypen werden durch den Wunsch nach ausgeprägtem Service, exzellenter Leistung, einfachen Produkten und leichter Bedienung geprägt.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fitzsimmons, James A., Fitzsimmons, Mora J. (2004), S. 106

Tabelle 1: Kundentypen

In Verbindung mit dem Wunsch nach Service gehen Erwartungen an dessen Qualität. Der erhöhte Anspruch ist bedingt durch die Transparenz der Leistungen, verursacht durch die rasante Entwicklung des Internets und dem damit erhöhtem Informationsstand der Kunden. Das Wissen des Konsumenten lässt ihn schwerer zufriedenstellen, seine Ansprüche nach optimaler Betreuung stärker äußern und ihn bei Enttäuschung schneller zur Konkurrenz abwandern.^[66] Die Abwanderungsbereitschaft wird durch eine Studie belegt, in der nur 41 % der Mobilfunkkunden ihren Anbieter wiederwählen würden.^[67]

Die Ursache der Abwanderungsbereitschaft, ist zurückzuführen auf die Entwicklung des „homo oeconomics“ hin zum „emotionalen Entscheider“. Dies zeigt sich in einem wirtschaftlich unvernünftigen, nicht rationalen Verhalten, in dem scheinbar für den Kunden nicht der maximale Nutzen im Mittelpunkt steht.^[68]

Seine Handlungsweisen und Erwartungen werden somit zunehmend heterogen, was als „Hybridisierung des Konsumentenverhaltens“ bezeichnet wird.^[69] Der Großteil allerdings möchte, bei allem was er tut, im Rahmen seiner Ansprüche, Wertschätzung erfahren. Dabei wählt er aus einer Vielzahl von Angeboten das aus, was die Befriedigung seiner Bedürfnisse erfüllt.^[70]

Dadurch müssen die Anbieter die neuen Ansprüche und Voraussetzungen an den eigenen Service anpassen (Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe für gestiegene Serviceansprüche

2.3 Zusammenfassung

Der deutsche Mobilfunkmarkt ist geprägt von einer Homogenität der Leistungen, einer hohen Wettbewerbsintensität und schwachem Wachstum aufgrund einer einsetzenden Marktsättigung.

Mit Hinblick auf erhöhte Kundenansprüche und Erwartungen, speziell bezogen auf den Service, stehen die Marktteilnehmer an dem Punkt ihre eigenen Marktstrategien zu hinterfragen. Waren diese bisher geprägt durch Lockangebote und sinkende Preise auf der Jagd nach Neukunden, so stehen die Anbieter nun vor der

Aufgabe ihren Service zu verbessern und sich auf die eigenen Kunden zu konzentrieren, um somit deren Anfälligkeit vor Lockangeboten zu senken.

3 Kundenzufriedenheit durch Service

Im Rahmen der Fragestellung warum Service einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, zeigt der folgende Abschnitt inwieweit dieser und seine Qualität Kundenzufriedenheit und infolgedessen den unternehmerischen Erfolg beeinflussen.

3.1 Ausgangslage Dienstleistungsgesellschaft

Die Erzielung von Kundenzufriedenheit durch eine positive Serviceerfahrung ist eine der Kernthesen, die aktuell nicht nur die deutsche Wirtschaft beschäftigt. Kunden ein erstklassiges Serviceerlebnis zu bieten, bleibt allerdings oft nur ein Lippenbekenntnis. Grund dafür ist unter anderm die, für eine effiziente Anwendung von Serviceleistungen, fehlende Trennung der Begriffe Dienstleistung und Service.

3.1.1 Entwicklung

Bei Betrachtung der Nachfrage nach Dienstleistungen zeigte sich in den vergangenen Jahren ein Trend zur Dienstleistungsgesellschaft. Gründe für das neue Nachfrageverhalten sind demografische Änderungen, die Entwicklung der Märkte und der technologische Fortschritt, welcher durch komplexe Produkte, sowohl mehr Dienstleistungen erfordert, als auch neue Möglichkeiten bietet. Ursache für die Auswirkung der demografischen Entwicklung auf den Dienstleistungssektor ist eine gestiegene Lebenserwartung, die sich darin äußert, dass mehr ältere Menschen für die Inanspruchnahme von Dienstleistungen ihr Geld ausgeben. Doch auch andere Konsumenten sehen sich einem gestiegenem Einkommen und einer erhöhten Nachfrage nach höherwertigen Konsumgütern und Dienstleistungen gegenüber.^[71]

Analog zum erhöhten Nachfrageverhalten zeigt auch die Angebotsseite Veränderungen, in Form der Beschäftigungsentwicklung hin zum Dienstleistungssektor. Resultierend aus einer erhöhten Arbeitsproduktivitätszunahme im Industrie-Sektor, werden die hier freigesetzten Arbeitskräfte umgeschichtet.^[72]

Zusammengefasst zeigt eine Betrachtung der Sektoren Landwirtschaft, Industrie und Dienstleistung eine deutliche Entwicklung zum Letzteren. 2000 machte dieser bereits 70% der Bruttowertschöpfung aus (Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung

3.1.2 Dienstleistungen

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne [...] und externe [...] Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombinationen des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen [...] zu erzielen (Ergebnisorientierung)“^[73]. Ihre Besonderheiten im Gegensatz zu Sachgütern zeigen sich in der Integration des externen Faktors und der Immaterialität des Leistungsergebnisses^[74]. Die Abgrenzung von Dienstleistungen zu den Erzeugnissen des Agrar- und Industriesektors wird wie folgt vorgenommen:^[75]

- Negative Abgrenzung. Sie besagt, dass alle Produkte, die weder agrarisch noch industriell sind, zu den Dienstleistungen zählen. Die Kritik besteht in der fehlenden Berücksichtigung, dass Dienstleistungen Teile der anderen Sektoren, also mit Agrar und Industrie verbundene Leistungen sind. Agrar- und der Industrie-Sektor enthalten somit auch Anteile von Dienstleistungen.

- Enumerative Abgrenzung. Sie beinhaltet eine Beispielaufzählung aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen, in denen Dienstleistungen produziert werden. Hier werden einzelwirtschaftliche Bereiche fest- und zusammengelegt, wobei die Telekommunikation, die den Mobilfunk umfasst, einer davon ist. Die Kritik ist die Instabilität der Liste aufgrund der stetigen Marktentwicklung.

3.1.3 Einordnung von Mobilfunk als Dienstleistung

Die Mobiltelefonie ist, genau wie jedes andere Gut oder jede andere Dienstleistung, ein Produkttyp, der sich aus verschiedenen Merkmalen zusammensetzt. Sie wird als konsumtive Dienstleistung bezeichnet. Bei genauerer Betrachtung entspricht die Primär- oder Kernleistung im Mobilfunk, in dem zur Verfügung stellen von Netzkapazitäten. Gleichzeitig ist sie verantwortlich für die homogene Leistung der Mobilfunkanbieter, da jeder diese gleichermaßen bereitstellt. Die Inanspruchnahme der Leistung erfolgt dabei auf Grundlage eines kündbaren Vertragsverhältnisses, das gleichzeitig Ursache für die typisch hohe Anzahl von Bestandskunden ist.^[76]

3.1.4 Service in der Dienstleistungsgesellschaft

Grund für die oft synonyme Verwendung der Begriffe Dienstleistung und Service ist die Bedeutung von Service im Angloamerikanischen. Hier existieren keine unterschiedlichen Bezeichnungen für Dienstleistungen und Service.^[77]

3.1.4.1 Abgrenzung von Service und Dienstleistung

Bei der Diskussion über Service in Deutschland fällt häufig der Satz „Servicewüste Deutschland“. Tatsächlich liegt es im Vergleich zu Ländern wie den USA in Sachen Kundenservice zurück. Grund ist die hier vorherrschende Mentalität, die Service entehrend in der Ausführung und beschämend bei der Inanspruchnahme empfindet. Dies verursacht, dass Deutsche bisher ungern Service für andere erbringen, im Gegensatz zu Nordamerika oder Skandinavien.^[78]

Bei dem Versuch die Begriffe zu trennen, lässt sich Service als Sekundär- oder Zusatzdienstleistung bezeichnen. Diese ist als unselbstständige, produktverbundene Leistungen definiert, während Primärleistungen selbstständige, produktunabhängige Leistungen, also Dienstleistungen sind.^[79]

Bei Inanspruchnahme der Kernleistung nehmen Kunden Service, also Sekundärdienstleistungen, in Anspruch, die eine erweiterte Leistung umfassen. Somit wird die Primärleistung auch als Verteilungsfunktion für Service bezeichnet.^[80]

Die Wahrnehmung von Primär- und Sekundärleistung erfolgt aus Nachfragersicht als Leistungsbündel, das sich in einer Güter- / Dienstleistungskombination mit z. B. einem Handy und der Mobilfunkleistung als Kernleistung erweitert um Services, wie z. B. eine Hotline darstellt.^[81] Nur für den Fall, dass der Kunde über alle Kundenkontaktpunkte hinweg, egal ob durch Mitarbeiter, Prozesse oder Technologien, eine positive Serviceerfahrung erhält, kann er zufriedengestellt werden.^[82]

Die im Leistungsbündel enthaltenen Services werden als „Kann“ und „Muss“Services unterscheiden.^[83]

Der „Muss“- Service bildet eine Standardleistung, die das Unternehmen erbringen muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen. Zu den „Muss“- Services zählen z. B. eine Hotline oder ein Online-Shop, die in der Regel jeder Anbieter besitzt. „Kann“- Services hingegen sind Faktoren, die im Rahmen einer nicht erwarteten Leistung, eine Abgrenzung vom Wettbewerb ermöglichen.^[84]

Auf Kundenseite lässt sich eine Verschiebung der Erwartungen vom reinen Produkt oder einer Dienstleistung, hin zu zusätzlichem Service erkennen. Dabei erwarten sie Wertschätzung, Zuwendung und Anteilnahme, wofür eine Kernleistung nicht ausreicht. Anbieter müssen sich somit auf Tugenden wie Zuverlässigkeit, Flexibilität und Offenheit gegenüber dem Kunden fokussieren.^[85]

Somit lässt sich Service folgendermaßen definieren: „Service umfasst alle Bestandteile, Aktionen und Informationen, die es Kunden ermöglichen, einen über das erwartete Produkt hinausgehenden Wert der Unternehmensleistung zu realisieren“^[86].

Dadurch ist es nicht verwunderlich, dass 88,3 % der Unternehmen Service für den wichtigsten Faktor zum Erzielen von Kundenzufriedenheit halten und seine Anwendung ein kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmenserfolges darstellt.^[87]

Allerdings ist eine ständige Leistungskontrolle und Weiterentwicklung notwendig, da sich mit Hinblick auf die steigenden Ansprüche der Kunden häufig eine Wandlung der Ansprüche finden lässt. Früher nicht selbstverständliche Leistungen, entwickeln sich zur Selbstverständlichkeit, was aus „Kann“- Services somit „Muss“- Services macht.^[88]

3.1.4.2 Anwendung von Service in der Praxis

Bei der Betrachtung der Wirtschaft lässt sich ein unterschiedliches Verständnis von Service erkennen. Die kundenorientierte Sicht, die ein hohes Maß von „Kann“- und „Muss“- Services erfordert, wird als „Dienst am Kunden“ verstanden. Leider ist diese Sicht noch zu selten bei Unternehmen aktuell. In der Praxis wird Service noch zu häufig als reine Dienstleistung und zwingende Pflichterfüllung verstanden, anstatt einer Chance Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Abb. 5). Service sollte im Rahmen des „Dienst am Kunden“ alle Aktionen eines Unternehmens umfassen, die Kunden durch „Muss“- Services zufriedenzustellen und darüber hinaus mit nicht erwarteten „Kann“-Services begeistern.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Service-Verständnis der Unternehmen

Anwendung finden Serviceleistungen allen Phasen der Kundenbeziehung, also vor (Pre-Sales), während (Sales) und nach dem Kauf (After-Sales).

Vor dem Kauf benötigt der Kunde Service in Form von Beratungsleistungen durch eine telefonische Auskunft oder den Besuch einer Filiale.

Während des Kaufes steht eine optimale Lieferung und Abwicklung der Zahlungsmodalitäten im Vordergrund, während den entscheidenden Aspekt die After-Sales-Phase bildet, die Reklamationen und Kundenwünsche beinhaltet.^[90]

3.1.4.3 Chance zur Differenzierung durch Service

Die zunehmende Wettbewerbsintensität, eine Homogenität der Leistungen und hohe Kundenansprüche schmälern die Unterschiede zwischen den Mobilfunkanbietern. Auf der Suche nach Abgrenzungsmerkmalen gewinnt der Kundenservice zunehmend an Bedeutung und wird als Wettbewerbsinstrument immer populärer.^[91] Im Leistungsbündels spielt die Dienstleistung zwar eine wichtige Rolle, die Serviceleistung bildet im Zusammenhang allerdings den wichtigeren Beitrag und folgt dem Grundsatz: „Performance leads, but service wins“^[92] .

Die subjektive Serviceerfahrung bildet in der Vor-Kauf-Phase eines der Hauptkriterien für die Kaufentscheidung und ist Voraussetzung für Kundenbindung. Demzufolge verwundert es nicht, dass 83 % der Unternehmen Service als wichtigen Faktor für die Kundenbindung sehen. Nur die Unternehmen, denen es gelingt ihren Kunden ein exzellentes Serviceerlebnis zu bieten, schaffen eine Differenzierung und bilden ein schwerer zu imitierendes Alleinstellungsmerkmal, als das aktuell eingesetzte Instrument des Preises. Dies soll letztlich dazu führen, dass Bedürfnisse besser befriedigt werden können, als vom Wettbewerb und über Zufriedenheit hinausgehende Begeisterung beim Kunden erzeugt wird.^[93]

Grund für die Chance ein hohes Maß von Kundenbindung zu erreichen, ist der in den meisten Fällen persönlich stattfindende Service und somit eine hohe Interaktivität der Beziehung. Die Interaktion mit dem Kunden bildet die Grundlage für die Anwendung von Serviceleistungen, welcher zum großen Teil in der After-Sales-Phase benötigt werden. Aufgrund der Kontakte erhalten Anbieter, neben der Chance durch Service zu überzeugen, auch Information über und durch den Kunden. Dieses Wissen schafft ein einheitliches Bild vom Nachfrager über alle Kundenkontaktpunkte hinweg und kann darüber hinaus auf Missstände in den eigenen Abläufen hinweisen.^[94]

Allerdings ist das durch die hohe Interaktivität bestehende Risiko einer negativen Servicebewertung nicht zu vernachlässigen, da diese in hohem Maße von der erbrachten Leistung der Mitarbeiter abhängig ist.^[95]

Zusammengefasst erfüllt Service eine Kundenbindungs-, eine Differenzierungs- und eine Informationsfunktion (Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Mann, A. (1998), S. 72

Abbildung 6: Wesentliche Kernfunktionen des Service

3.1.5 Servicequalität

Die erhöhten Ansprüche äußern sich nicht nur im Servicewunsch, sondern auch nach dessen Qualität, die häufig der Grund für Kundenabwanderungen ist.^[96]

Eine Studie von Buzzell und Gale, kam 1987 zu dem Schluss, dass: „der langfristig wichtigste Faktor für den Erfolg einer Geschäftseinheit die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu der Qualität der Wettbewerber ist“^[97] . Da die Studie Dienstleistungen und Service nicht voneinander trennt, umfasst hier die Dienstleistungsqualität sowohl Primär- als auch Sekundärleistungen.

Servicequalität per se bezeichnet „[...] die Erfüllung aller unfühlbaren Servicebestandteile, die durch Mitarbeiter des Unternehmens und / oder Servicesysteme am Kunden verrichtet werden und es diesem ermöglichen einen über das erwartete Produkt hinausgehenden Wert der Unternehmensleistung zu realisieren“^[98] . Während sich die Kernleistung im Mobilfunk nur über Netzqualität von Wettbewerbern abgrenzen lässt, unterscheidet die Servicequalität vier Dimensionen:^[99]

- Zuverlässigkeit: Inwieweit ein versprochener Service erfüllt wird.
- Reaktionsbereitschaft: Wille und Schnelligkeit bei der Lösung des Anliegens.
- Sicherheit und Kompetenz: Verlässlichkeit und Höflichkeit.
- Einfühlungsvermögen

Anhand dieser Dimensionen lässt sich erkennen, dass die Servicequalität in hohem

Maße abhängig vom Verhalten der Mitarbeiter ist (Kapitel 4.3.2).^[100]

3.1.5.1 Von Servicequalität zu Kundenzufriedenheit

Der Grad von Servicequalität hat direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Einen Ansatz zur Erklärung bietet hier die PROSAT Studie (Profit through Satisfaction) von Rapp. Er geht davon aus, dass Zufriedenheit den Vergleich einer wahrgenommenen Qualität der Gesamtleistung, mit der erwarteten Unternehmensleistung darstellt. Dabei setzt sich die Qualität der Gesamtleistung aus folgenden Dimensionen zusammen:^[101]

- technische Produktqualität
- Servicequalität
- Reputationsqualität
- Beziehungsqualität
- Preiswahrnehmung

Die wahrgenommene Qualität hat somit einen psychologischen Effekt in Form der Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit und das Verhalten. Eine schlecht empfundene Servicequalität schlägt sich demzufolge unmittelbar auf Treue und Kaufentscheidung der Kunden und auf das Image des Unternehmen nieder.^[102]

Die Bewertung der Servicequalität ist abhängig von der Wahrnehmung des Kunden, die durch eigene Erfahrungen oder die der Freunde und Bekannten beeinflusst werden kann. Dies führt zu differierenden Erwartungen an denen sie Qualität messen und erschwert die Festlegung von Servicestandards seitens der Unternehmen.^[103] Letztlich sind es die Kunden, die durch ihre persönlichen Bedürfnisse und Erfahrungen das Niveau der Qualität diktieren.^[104] Dabei gilt der Grundsatz: „Quality is what the customer says it is”^[105] .

Im Rahmen der Dimensionen trägt die Servicequalität großen Anteil an der Kundenzufriedenheit, die sich im weiteren Verlauf auf die Loyalität, das Kaufverhalten und Weiterempfehlungen auswirkt. Unter der Prämisse, das Kundenzufriedenheit die Profitabilität erhöht, bildet die Verbesserung der Qualität nicht nur den Hebel für höhere Zufriedenheit, sondern auch für die Profitabilität (Abb. 7).^[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Rapp, R. (1995), S. 7

Abbildung 7: Dimensionen von Kundenzufriedenheit in der Wirkungskette

Trotz der Schwierigkeit unterschiedlicher Bewertungsgrundlagen von Qualität hat diese großen Einfluss auf das zukünftige Kaufverhalten, da letztlich diese und der Service die Faktoren bilden, die maßgeblich zur Zufriedenheit mit einem Anbieter oder einem Produkt beitragen. Zu diesem Schluss kam auch eine Umfrage, in der Service und Qualität die Faktoren sind, die einen höheren Grad der Beeinflussung auf die Kundenzufriedenheit aufweisen, als es bei der Kommunikation und dem Preis der Fall ist (Abb. 8).^[107]

Preisargumente haben in diesem Zusammenhang einen eher schwachen Einfluss, während die Bearbeitung von Kundenanliegen und der Umgang mit Beschwerden ich im Rahmen der Serviceerfahrung positiv auf den Kunden auswirken. Dabei bieten besonders Beschwerden und deren schnelle, korrekte Abwicklung die Chance ein Alleinstellungsmerkmal am Markt zu erzielen.^[108]

[...]

^[1] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 8; Gerpott, T.J. (2006), S. 499

^[2] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 21

^[3] Vgl. ebd., S. 7

^[4] Vgl. Gerpott, T. J. (2006), S. 499

^[5] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 8; Krys, C. (2004), S. 78; Elektronikkompendium (2008), o.S.

^[6] Vgl. Krys, C. (2004), S. 78

^[7] Vgl. Teltarif (2008), o.S.

^[8] Vgl. Krys, C. (2004), S. 78; Gerpott, T. J. (2006), S. 499

^[9] Vgl. Kruse, J. et al. (2004), S. 206

^[10] Vgl. Bundesnetzagentur (2007), S. 293

^[11] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 17

^[12] Vgl. Gerpott, T. J. (2006), S. 502

^[13] Vgl. Knauer, M. (2002), S. 675

^[14] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 9 f.

^[15] Vgl. Gerpott, T. J. (2006), S. 500; Kruse, J. et al. (2004), S. 81

^[16] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 10

^[17] Vgl. Teltarif (2008), o.S.

^[18] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 10

^[19] Vgl. ebd., S.10; Kruse, J. et al. (2004), S. 81

^[20] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 24

^[21] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 11 f.

^[22] Vgl. Kruse, J. et al. (2004a), S. 78

^[23] Vgl. Heise (2008), o.S.

^[24] Vgl. Gerpott, T. J. (2006), S. 502

^[25] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 13 f.

^[26] Vgl. PC Welt (2006), o.S. ; PC Welt (2006a), o.S.

^[27] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 597 f.

^[28] Vgl. Bundesnetzagentur (2008), o.S.; Kruse, J. et al. (2004), S. 46

^[29] Vgl. Bundesnetzagentur (2007), S. 293

^[30] Vgl. Bundesnetzagentur (2007), S. 25

^[31] Vgl. Kruse, J. et al. (2004a), S. 32

^[32] Gebühren der Netzbetreiber, die Sie von anderen Anbietern verlangen, um Gespräche in ihr Netz zu stellen (vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 81)

^[33] Vgl. Kruse, J., Haucap, J. (2004), S. 22

^[34] Vgl. ebd. S. 32 f.

^[35] Vgl. Seiwert, M. (2006), S. 8

^[36] Vgl. Hermes, V. (2008), S.25 f.

^[37] Vgl. Baumbach; Hefermehl (1987), S. 29

^[38] Vgl. Kruse, J. et al. (2004a), S. 15

^[39] Vgl. Bosshart (2004), S. 119

^[40] Vgl. Böse, B., Flieger, E. (1999), S. 15

^[41] Vgl. Anand, B. N. (2008), S. 51

^[42] Vgl. Böse, B., Flieger, E. (1999), S. 15

^[43] Vgl. o.V. (2005), S. 46 f.

^[44] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2005), S. 391

^[45] Vgl. Kruse, J. et al. (2004a), S. 60

^[46] Vgl. ebd., S.74

^[47] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 46

^[48] Vgl. Mann, A., (1998), S. 5

^[49] Vgl. Kindermann, H.(2006), S.1

^[50] Vgl. Woehe, J. M., Lang, M. (2003), S. 11

^[51] Vgl. Kindermann, H.(2006), S.11

^[52] Vgl. ebd. S. 296; o.V. (2007): Servicefrust, S. 37

^[53] Vgl. Ebner, M. et al. (2007), S. 13

^[54] Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 24

^[55] Vgl. Bosshart (2004), S. 10

^[56] Vgl. Laker, M., Zinöcker, R. (2006), S. 45

^[57] Vgl. E-Plus (2008), o.S.

^[58] o.V. (2005) , S. 46 f.

^[59] Vgl. Kindermann, H. (2006), S. 305

^[60] Vgl. Teltarif (o.J.), o.S.

^[61] Vgl. o.V. (2005) , S. 46 f.

^[62] Vgl. Vodafone Presseservice (2006), o.S; Pressebox (2006), o.S.

^[63] Vgl. Horowitz, J. (1992), S. 57; Buser, T. et al. (2003), S. 19

^[64] Vgl. o.V. (2005) , S. 46 f.; Servicerating GmbH (10.12.2007), o.S; Porter, M. E. (2008), S. 24

^[65] Vgl. Zimmermann, D. (2005), S. 20

^[66] Vgl. Böse, B., Flieger, E. (1999), S.17; Buser, T. et al. (2003), S. 15; Horowitz, J. (1992), S. 55

^[67] Vgl. Kundenmonitor Deutschland (2007), S. 1

^[68] Vgl. Kindermann, H.(2006), S. 4; Zimmermann, D. (2005), S. 30

^[69] Vgl. Ebner, M. et al. (2007), S. 21

^[70] Vgl. ebd., S. 15

^[71] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S.6 f.; Corsten, H., Gössinger, R. (2005), S. 3

^[72] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2005), S. 3

^[73] Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S. 33

^[74] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S. 63

^[75] Vgl. Pepels, W. (2005), S. 18 f.

^[76] Vgl. Kindermann, H. (2006), S. 3

^[77] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 29

^[78] Vgl. Pepels, W. (2005), S. 17

^[79] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R. (2005), S. 33; Pepels, W. (2005), S. 69

^[80] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 27 f.; Mann, A. (1998), S. 43; Lusch, R. F., Vargo, S. L. (2006), S. 307

^[81] Vgl. Mann, A. (1998), S. 42

^[82] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 26; Mann, A, (1998), S. 4; Horowitz, J. (1992), S. 38

^[83] Vgl. Pepels, W. (2005), S. 69

^[84] Vgl. Mann, A. (1998), S. 318; Rapp, R. (1995), S. 29

^[85] Vgl. Zimmermann, D. (2005), S. 37, 46; Horowitz, J. (1992), S. 9

^[86] Rapp, R. (1995), S. 29

^[87] Vgl. Mann, A. (1998), S. 232, 595

^[88] Vgl. Zimmermann, D. (2005), S. 18

^[89] Vgl. ebd., S. 7, 12, 42

^[90] Vgl. Fritz (2007), S. 60 f.

^[91] Vgl. Mann, A. (1998), S. V, 88, 318; Woehe, J. M. et al. (2003), S. 12; Presseportal (2008a), o.S.

^[92] Teboul, J. (2006), S. 22

^[93] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 29; Woehe, J.M., Lang, M. (2003), S. 15; Mann, A, (1998), S. 4, 232

^[94] Vgl. Pepels, W. (2005), S. 59; Mann, A, (1998), S. 62; Ebner, M. et al. (2007), S. 8

^[95] Vgl. Woehe, J.M., Lang, M. (2003), S. 15

^[96] Vgl. Buser, T. et al. (2003), S. 17; o.V. (2007b), S. 36

^[97] Ballantyne, D. et al. (1999), S. 113

^[98] Rapp, R. (1995), S.64

^[99] Vgl. ebd. S. 55

^[100] Vgl. Rapp, R. (1995), S. 26, 151, Mann, A, (1998), S. 5

^[101] Vgl. ebd. S. 5 ff.

^[102] Vgl. Bruhn, M. (2006), S. 56; Prudent, C. et al. (2005), S. 22; Woehe, J.M. et al. (2003), S. 11

^[103] Vgl. Bestmann, K., Leyer, B. (2007), S. 13; Storbacka, K. et al (1999), S. 74

^[104] Vgl. Horowitz, J. (1992), S. 9

^[105] Woehe, J. M., Lang, M. (2003), S. 74

^[106] Vgl. Storbacka, K. et al. (1999), S. 69 ff., Rapp, R. (1995), S. 150

^[107] Vgl. Lusch, R. F., Vargo, S.L. (2006), S. 361; Prudent, C., Selbach, D. (2005), S. 22

^[108] Vgl. Presseportal (2008), o.S.