Diana Levermann
Konzeption einer Balanced Scorecard für die öffentliche Verwaltung
ISBN: 978-3-8366-1980-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Hagen, Hagen, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Diplomarbeit BSC
I
Diana Levermann
Abkürzungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
V
1
Einleitung
1
2
Das Konzept der Balanced Scorecard
5
2.1 Grundlagen der Balanced Scorecard
5
2.2 Elemente der Balanced Scorecard
10
2.2.1 Vision, Mission und Strategie
11
2.2.2 Kennzahlen in der Balanced Scorecard
13
2.2.3 Die Finanzperspektive
16
2.2.4 Die Kundenperspektive
17
2.2.5 Die interne Prozessperspektive
18
2.2.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive (Potenzialperspektive)
19
2.2.7 Unternehmensspezifische Perspektiven
21
2.2.8 Strategische Ziele
23
2.3 Positionierung mehrerer Balanced Scorecards in einer
Organisation
24
3 Grundsätze strategiefokussierter Organisationen
26
3.1 Grundsatz der Operationalisierung der Strategie
27
3.2 Ausrichtung der Organisation an der Strategie
28
3.3 Strategie als ,,Everyone´s Everyday Job"
29
3.4 Strategie als kontinuierlicher Prozess
30
3.5 Mobilisierung des Wandels durch die Führung
32
4 Ablauf der Implementierung einer Balanced Scorecard
33
4.1 Planungsrichtung der Balanced Scorecard
33
4.2 Projektorganisation
35
4.3 Unternehmenskultur
37
4.4 Stärken-Schwächen und Chancen-Risiko-Analyse
39
4.5 Potenzialanalyse
42
4.6 Entwicklung der Balanced Scorecard
43
4.6.1 Ableitung der strategischen Ziele
43
4.6.2 Aufbau von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
46
Diplomarbeit BSC
II
Diana Levermann
4.6.2.1 Ableitung ausgehend von der Potenzialperspektive
47
4.6.2.2 Ableitung ausgehend von der Finanzperspektive
47
4.6.2.3 Ableitung ausgehend von der Kundenperspektive
48
4.6.2.4 Darstellung über Ursache-Wirkungs-Matrizen
49
4.6.3 Auswahl der Messgrößen
49
4.6.4 Festlegung der Zielwerte
50
4.6.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
52
5 Berichtswesen mit der Balanced Scorecard
54
5.1 Das Balanced-Scorecard-Cockpit
57
5.2 Interne und externe Berichts-Scorecard
60
6 Entwicklung einer Balanced Scorecard für die öffentliche
Verwaltung
62
6.1 Allgemeine Rahmenbedingungen
62
6.2 Mission und Vision
67
6.3 Erarbeitung der Strategie
70
6.3.1 Die SWOT-Analyse
72
6.3.2 Ableitung der Strategie
75
6.4 Entwicklung der Balanced Scorecard
77
6.4.1 Auswahl der Perspektiven
77
6.4.2 Aufbau der Perspektiven
78
6.4.3 Ableitung der strategischen Ziele
81
6.4.4 Aufbau von Ursache-Wirkungs-Ketten
83
6.4.5 Auswahl der Messgrößen und Festlegung der Zielwerte
86
6.4.6 Bestimmung der strategischen Aktionen
90
7 Berichten mit der Balanced Scorecard
92
8 Zusammenfassung und Ausblick
104
Diplomarbeit BSC
III
Diana Levermann
Abkürzungsverzeichnis
a. a. O.
am angegebenen Ort
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
Art.
Artikel
BSC
Balanced Scorecard
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
EDV
Elektronische Daten-Verarbeitung
etc.
et cetera
evtl.
eventuell
f.
folgende Seite
ff.
folgende Seiten
gem.
gemäß
GemHVO
Verordnung über das Haushaltswesen
der Gemeinden im Land Nordrhein-
Westfalen
(Gemeindehaushaltsverordnung
Nordrhein-Westfalen GemHVO NRW)
GG
Grundgesetz
ggf.
Gegebenenfalls
GO
Gemeindeordnung Nordrhein-
Westfalen
hrsg.
herausgegeben
Hrsg.
Herausgeber
i. d. R.
in der Regel
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsvereinfachung
MK
Märkischer Kreis
NKF
Neues Kommunales
Finanzmanagement
Diplomarbeit BSC
IV
Diana Levermann
NKFEG
Gesetz zur Einführung des Neuen
Kommunalen Finanzmanagements für
Gemeinden im Land Nordrhein-
Westfalen (NKF Einführungsgesetz
Nordrhein-Westfalen)
NPO
Nonprofit-Organisation
NSM
Neues Steuerungsmodell
o. V.
ohne Verfasser
o. J.
ohne Jahr
ROI
Return on Investment
S.
Seite
sog.
so genannte
vgl.
vergleiche
z. B.
zum Beispiel
ROCE
Return on Capital Employed
Diplomarbeit BSC
V
Diana Levermann
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
7
Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen
8
Abb. 3: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse
11
Abb. 4: Dreidimensionalität von Kennzahlen
14
Abb. 5: Mögliche Perspektiven auf ein Unternehmen
22
Abb. 6: Abbildung der Wertschöpfung mit strategy maps
27
Abb. 7: Strategischer Managementprozess mit der BSC
31
Abb. 8: SWOT-Analyse
40
Abb. 9: Softwareunterstützte Abbildung eines Ziels
57
Abb. 10: Steuerungsradar im Berichtswesen
59
Abb. 11: Kunden-Cockpit
60
Abb. 12: Auszug aus dem Leitbild des MK
68
Abb. 13: Strategisches Umfeld einer Stadt
71
Abb. 14: Auszug aus den Mittelfristigen Enwicklungszielen des MK
75
Abb. 15: Haus der BSC für den MK
80
Abb. 16: Ursache-Wirkungs-Ketten MK
83
Abb. 17: BSC für den MK
89
Abb. 18: Berichtsbogen
92
Abb. 19: Transformierter Berichtsbogen
93
Abb. 20: Steuerungsradar 2006
94
Abb. 21: Steuerungsradar 2006 2008
95
Abb. 22: Kundencockpit
100
Abb. 23: Prozesscockpit
101
Abb. 24: Lernen- und Entwicklungscockpit
102
Abb. 25: Finanzcockpit
103
Diplomarbeit BSC 1
Diana Levermann
1
Einleitung
Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln hat in den vergangenen Jahren
einen beachtlichen Stellenwert im Arbeitsalltag deutscher Verwaltungen
bekommen. Der steigende Kostendruck öffentlicher Kassen und die
umfassende Kritik am ineffizienten, bürgerfernen und nicht transparenten
Verwaltungshandeln bereiteten den Weg für einen umfassenden und
aufwendigen Reformprozess, der Anfang der 90er Jahre mit der Einführung
des Neuen Steuerungsmodell
1
begann und noch Jahre andauern wird.
Insbesondere das NSM ist zentraler Ausgangspunkt für eine neue
Betrachtungsweise des Verwaltungshandelns. Der ursprüngliche
Schwerpunkt lag in der Reformierung der Binnenorganisation der
Verwaltung.
2
Die Kernpunkte des NSM
3
sind neben der dezentralen
Ressourcenverantwortung, der Dienstleistungsorientierung, der Erarbeitung
von Leitbildern und der Verflachung von Hierarchieebenen insbesondere die
Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung, des Controllings, des
Berichtswesens und des ergebnis- und wirkungsorientierten Neuen
Kommunalen Finanzmanagements
4
.
Derzeit beschäftigt sich eine große Zahl deutscher Verwaltungen mit der
Einführung des NKF. Dahinter verbirgt sich die in der Industrie standardisiert
verwandte kaufmännische Buchführung, die den besonderen Erfordernissen
des Verwaltungshandelns angepasst worden ist. Die Verwaltungen erhoffen
sich durch die Darstellung der Geldströme auf den Konten, in der Gewinn-
und Verlustrechnung und der Abbildung der tatsächlichen Finanzlage der
Behörde zunächst in der Behördenbilanz und dann in einer Konzernbilanz
mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit. Spätestens ab dem Haushaltsjahr
1
Im folgenden Text wird der Begriff NSM verwendet. Das NSM ist auch bekannt als New
Public Management (NPM). Die KGSt hat im deutschsprachigen Raum den Begriff des NSM
geprägt.
2
Vgl. Weißer, in: Innovative Verwaltung, 27. Jahrgang, 04/2005, S. 14, und Busch, München
2004, S. 111, sowie Budäus / Reichard, Schauer, in: Public Management, Heft 50, S. 10
3
Vertiefend bei Busch, München 2004, S. 111
Diplomarbeit BSC 2
Diana Levermann
2008 müssen Gemeinde und Gemeindeverbände in Nordrhein-Westfalen
gem. § 1 Abs. 1 NKFEG Nordrhein-Westfalen ihre Geschäftsvorfälle nach
dem System der doppelten Buchführung erfassen und zum Stichtag 1.1.2009
eine Eröffnungsbilanz aufstellen.
5
Für die öffentliche Verwaltung bedeutet das NKF jedoch nicht nur eine
Umstrukturierung der Finanzbetrachtung, sondern ist auch die Basis für ein
ziel- und ergebnisorientiertes Verwaltungshandeln. Wo bislang das
Geldverbrauchskonzept der Kameralistik die Finanzplanung dominierte, soll
es zukünftig um Output und Outcome
6
gehen.
7
In dieser Form ist das NKF praktische Abbildung eines Paradigmenwechsels.
Die Haushaltsansätze der verbrauchsorientierten Kameralistik wurden zwar
sorgfältig geplant, doch fehlte an vielen Stellen der direkte Bezug zum
Leistungsergebnis der Verwaltung. Die Frage lautete auch in der
Vergangenheit ,,wie viel Geld brauchen wir wofür". Diese Betrachtung war
jedoch nicht aus Leistungszielen oder gar strategischen Zielen abgeleitet,
sondern entstanden primär aus den Erfordernissen des operativen Handelns
der Verwaltung i. d. R. auf Basis vergangenheitsbezogener Messgrößen und
war somit auch für ein wirksames Controlling unzureichend.
8
Im NKF sollen
zunächst Ziele definiert und dann die erforderlichen Finanzmittel zur
Zielerreichung bereitgestellt werden.
9
Zentrales Element des NKF ist das Produkt, dessen Beschreibung im
Haushaltsplan
10
ein Abbild seiner Inhalte und Leistungen, seiner
4
Im folgenden Text wird der Begriff NKF verwendet.
5
Vgl. Freytag / Hamacher / Wohland, Stuttgart 2005, B I § 1, S. 18
6
Outcome = Wirkung
7
Vgl. Freytag / Hamacher / Wohland, Stuttgart 2005, B III § 4, S. 175
8
Vgl. Brüggemeier, München und Mering 1998, S. 65
9
Vgl. Pfreundschuh, in: Der Gemeindehaushalt, 106. Jahrgang, 01/2005, S. 6
10
Der Haushaltsplan beinhaltet einen Ergebnisplan und einen Finanzplan, in dem die
Finanzen der gesamten Gemeinde abgebildet werden. Er enthält zudem mindestens 17
Teilpläne, für jeden Produktbereich einen, in denen die Aufgaben der Verwaltung detailliert
dargestellt werden. Die Produktorientierung dieser Teilpläne ergibt sich aus § 4 Abs. 1
GemHVO.
Diplomarbeit BSC 3
Diana Levermann
quantitativen und qualitativen Ziele und seiner finanziellen Ressourcen sein
soll. Daneben werden Kennzahlen und Zielwerte für das konkrete Produkt
von den Produktverantwortlichen festgelegt, die ein Controlling
11
und damit
das Einleiten von Maßnahmen zur Sicherung der Zielerreichung ermöglichen
sollen.
Der Wandel von einer reaktiven zu einer aktiven Verwaltungssteuerung ist
ein umfassender Prozess, der jedoch notwendig ist, wenn das NKF in vollem
Umfang erfolgreich sein soll. Die Beschreibung der Produkte allein reicht für
einen Erfolg der Verwaltungsreform nicht aus. Die Verwaltungsführung muss
sich mit strategischen Gedanken auseinandersetzen und sich für klare Ziele
der Verwaltung entscheiden, um die gewünschten Ergebnisse sowohl
inhaltlich wie finanziell zu erreichen.
12
Während dieses umfangreichen Modernisierungsprozesses werden die
öffentlichen Verwaltungen mit einer ganzen Reihe von
betriebswirtschaftlichen Denkmodellen und Arbeitswerkzeugen konfrontiert,
die jedoch nicht immer eins-zu-eins auf öffentliche Verwaltungen übertragbar
sind. Neben der Monopolstellung der Verwaltung, der Verpflichtung zum
Allgemeinwohl, der fehlenden Gewinnorientierung und Freiheit bei der
Aufgabenwahl, der Aufgabenvielfalt, der Beeinflussbarkeit durch politische
Gremien und der Zwitterstellung zwischen Dienstleistungs- und
Eingriffsverwaltung gibt es eine ganze Reihe zu beachtender
Besonderheiten, die eine Modifikation dieser Instrumente unumgänglich
machen.
Zahlreiche Beratungsfirmen beschäftigen sich damit, in Verwaltungen
Leitbilder, Kundenbefragungskonzepte oder ein Qualitätsmanagementsystem
zu installieren. Die komplexeste und zugleich schwierigste Fragestellung für
alle Akteure ist jedoch die Frage nach der Gesamtstrategie einer Verwaltung,
11
Vertiefend zu ,,Controlling in der öffentlichen Verwaltung" bei Bähr, Sternenfels 2002, und
Berens / Hoffjan, Stuttgart 2004, sowie Brüggemeier, München und Mering 1998
12
Vgl. Pfreundschuh, in: Innovative Verwaltung, 26. Jahrgang, 09/2004, S. 23
Diplomarbeit BSC 4
Diana Levermann
verbunden mit einem ganzheitlichen Betrachtungssystem, das die
Überwachung der Umsetzung der strategischen Ziele möglich macht.
Auf dem Weg zum modernen Unternehmen Verwaltung erscheint es sinnvoll,
den Versuch zu starten, die zahlreichen Reformansätze unter einem Dach zu
bündeln und sie in eine nachvollziehbare und klare Struktur zu gießen und
damit die vorhandenen Einzelinstrumente zielgerichtet einzusetzen.
13
Als betriebswirtschaftliches Konzept haben bereits einige Träger hoheitlicher
Aufgaben die Balanced Scorecard genutzt, wie z. B. die Stadt Passau und
die Bundeswehr
14
. Als spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und
Verfolgung von Strategien vor dem Hintergrund monetärer und nicht-
monetärer Größen, die aus der ursprünglichen Kritik an der starken
finanziellen Ausrichtung von Managementsystemen entstanden ist, erscheint
es sinnvoll, zu untersuchen, ob und in wieweit die Balanced Scorecard für die
öffentliche Verwaltung das geeignete Instrument für die Umsetzung der
Reformprozesse sein könnte.
Die Kreisverwaltung des Märkischen Kreises mit Sitz in Lüdenscheid befindet
sich in dem bereits geschilderten Reformprozess. Im Märkischen Kreis leben
in fünfzehn Städten und Gemeinden ca. 467.000 Einwohner.
15
Er wurde
1975 im Zuge der kommunalen Neuordnung aus den Kreisen Iserlohn,
Altena und Lüdenscheid gebildet. Im Rahmen des NSM wurde in der
Verwaltung in den vergangenen Jahren unter anderem ein Leitbild entwickelt
und ein Controlling-System installiert. Für die strategische Steuerung der
Kreisverwaltung entwickelte die Verwaltungsführung zudem Mittelfristige
Entwicklungsziele.
13
Budäus / Reichard / Schauer, in: Public Management, Heft 50, S. 11
14
Vgl. Bombosch / Rüdiger, in: Innovative Verwaltung, 25. Jahrgang, 06/2003, S. 22 ff.
15
Vgl. Märkischer Kreis, abrufbar im Internet unter URL: http://www.maerkischer-
kreis.de/portrait/daten_fakten_zahlen.php
Diplomarbeit BSC 5
Diana Levermann
Im Folgenden werden die Grundlagen des Balanced-Scorecard-Konzeptes
für gewinnorientierte Unternehmen und der Ablauf der Entwicklung und
Implementierung einer Balanced Scorecard vorgestellt.
16
Im Anschluss daran
erfolgt die Entwicklung einer fiktiven Balanced Scorecard basierend auf dem
Leitbild und den Mittelfristigen Entwicklungszielen des Märkischen Kreises
unter Berücksichtigung der besonderen Rahmenbedingungen der
öffentlichen Verwaltung.
2
Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1
Grundlagen der Balanced Scorecard
Ausgangspunkt für die Konzeption der Balanced Scorecard Anfang der 90er
Jahre durch Robert S. Kaplan und David P. Norton war die Kritik an der
eindimensionalen Betrachtungsweise klassischer Kennzahlensysteme. Im
Zentrum der Betrachtung der traditionellen Messinstrumente standen
insbesondere monetäre Erfolgsgrößen.
17
Diese Instrumente waren
vergangenheitsorientiert, zeigten nur kurzfristigen Erfolg an und waren nur
unzureichend mit den strategischen Zielsetzungen des
Gesamtunternehmens verbunden.
18
Die Balanced Scorecard setzt an diesem Problempunkt mit einem neuen
Steuerungsverständnis an. Mit ihr können nicht nur die finanziellen
Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit abgebildet werden, sondern auch die
Leistungstreiber, also diejenigen Faktoren, die zur Erbringung der
unternehmerischen Leistung ursächlich und verantwortlich sind.
19
16
Auf die Vorbereitung und Durchführung von Workshops und auf das mit der
Implementierung der BSC verbundene Projektmanagement wird inhaltlich nicht vertiefend
eingegangen.
17
Vgl. Horváth Partners, Stuttgart 2004, S. 2
18
Vgl. Scherer / Alt, Stuttgart 2002, S. 13
19
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 30 und Morganski, München 2003, S. 17, sowie
Müller, Stuttgart 2005, S. 90
Diplomarbeit BSC 6
Diana Levermann
Balanced Scorecard bedeutet übersetzt etwa ,,ausgewogene Punktekarte".
Auf ihr werden diejenigen Informationen des Unternehmens abgebildet, die
für die strategische Entwicklung relevant sind. Ihre Ausgewogenheit besteht
sowohl in der Darstellung des Unternehmens, als auch in der Einbeziehung
aller Unternehmensteile und der Kommunikation über alle
Hierarchieebenen.
20
Ausgehend von Mission, Vision und Strategie schlugen Kaplan und Norton
vor, aus der Strategie des Unternehmens strategische Ziele abzuleiten und
sie vier Perspektiven zuzuordnen. Neben der Finanzperspektive entwickelten
Kaplan und Norton die Kundenperspektive, die Perspektive der internen
Geschäftsprozesse und die Perspektive Lernen und Entwicklung.
21
Für die Implementierung einer Balanced Scorecard in einem Unternehmen
ist es daher notwendig, zunächst eine Mission, Vision und eine Strategie zu
entwickeln und diese über die Gestaltung von Zielen und Maßnahmen
schlüssig zu operationalisieren. Durch die konsequente Ableitung
strategischer Ziele und der daraus folgenden Ableitung konkreter
strategischer Aktionen ermöglicht die Balanced Scorecard einen logisch
nachvollziehbaren Übergang von der Strategieformulierung zur
Strategieumsetzung.
22
,,Translating Strategy to Action" nennen Kaplan und
Norton diesen Prozess. Durch den Einsatz einer Balanced Scorecard ist es
zudem möglich, die mit der Strategie verbundenen Aufwendungen im Budget
des Unternehmens zu berücksichtigen.
23
Die Betonung der finanziellen Ziele bleibt im Konzept der Balanced
Scorecard mit Blick auf Unternehmen der freien Marktwirtschaft erhalten,
schwächt ihre Dominanz aber deutlich ab, indem sie den drei anderen
Perspektiven das gleiche Gewicht wie der finanziellen Perspektive gibt.
20
Vgl. Friedag / Schmidt, Freiburg im Breisgau 2002, S. 19
21
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 24
22
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 18, kritische Betrachtung bei Weber / Schäffer,
Wiesbaden 2000, S. 8
Diplomarbeit BSC 7
Diana Levermann
Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan / Norton, Stuttgart
1997, S. 9)
23
Vgl. Friedag / Schmidt, Freiburg im Breisgau 2002, S. 40 und Morganski, Kissing 2003, S.
18
Diplomarbeit BSC 9
Diana Levermann
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard stehen nicht isoliert
nebeneinander, sondern in einer Mittel-Zweck-Relation.
24
Sie sind Abbild der
Voraussetzungen und Maßnahmen, die für eine Umsetzung der Strategie
notwendig sind. Durch die Betrachtung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
der Ziele in den verschiedenen Perspektiven kann das gesamte
Leistungsspektrum eines Unternehmens von der Leistungserstellung bis zum
Leistungsergebnis dargestellt werden.
Die konkrete Zuordnung von Zielen und Kennzahlen zu den einzelnen
Perspektiven soll eine Vernachlässigung der Perspektiven und eine damit
verbundene einseitige Betrachtung bei der Ableitung und Verfolgung von
Zielen vermeiden. Sie soll gleichzeitig eine Strukturierung der Denkprozesse
ermöglichen und eine Verdeutlichung der Zusammenhänge erreichen.
25
Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Quelle: Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 29)
Der gedankliche Ansatz soll aber nicht nur eine Strukturierung der Ziele nach
den Gesichtspunkten der Perspektiven beinhalten, sondern vor allem auch
zu einer ausgewogenen Betrachtung des unternehmerischen Handelns
24
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 28
25
Vgl. Morganski, München 2003, S. 18, und Horváth Partners, Stuttgart 2004, S. 3
Diplomarbeit BSC 10
Diana Levermann
führen. Die Ausgewogenheit der Balanced Scorecard besteht insbesondere
in einem ausbalancierten Abbild
· kurzfristiger- und langfristiger Ziele,
· interner und externer Beziehungen,
· von Ergebniskennzahlen, die für eine ex-post-Kontrolle genutzt
werden können,
· von Leistungstreibern, die als ex-ante-Indikator dienen können, und
· von monetären und nicht-monetären Kennzahlen.
26
Die Balanced Scorecard soll nicht nur im Rahmen einer einmaligen Aktion
entwickelt werden, sondern als ganzheitliches Managementsystem
27
im
Steuerungskreislauf
28
des Unternehmens einen festen Platz finden und damit
auch Basis für interne und externe Berichte sein. Friedag und Schmidt
unterscheiden für die besonderen Zwecke der Darstellung des
Unternehmens auch gegenüber externen Interessengruppen zwischen der
Führungs-Scorecard und der Berichts-Scorecard.
29
Die Balanced Scorecard ist Grundlage dafür, in systematischen Prozessen
die Unternehmensstrategie umzusetzen und rückzukoppeln.
30
Sie soll jedoch
nicht dazu dienen, das Unternehmen einem bereits formulierten Ziel
anzupassen und lediglich zu kontrollieren, sondern sie soll als
Kommunikations-, Informations- und Lernsystem verstanden werden.
31
Das Grundkonzept der Balanced Scorecard ist ein formaler Denkrahmen, der
im Prinzip auf jede Organisation angewendet werden kann. Voraussetzung
dafür ist eine spezifische Anpassung an die konkrete Anwendungssituation.
26
Vgl. Morganski, Kissing 2003, S. 15
27
Vgl. Morganski, München 2003, S. 11
28
Näheres enthält der Abschnitt 3.4, S. 30.
29
Vgl. Friedag / Schmidt, Planegg bei München 2004, S. 88 ff.; Näheres enthält der
Abschnitt 5.2, S. 60.
30
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 19
31
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 24
Diplomarbeit BSC 11
Diana Levermann
Diese Anpassung betrifft nicht nur Ziele und Kennzahlen, sondern kann auch
eine Modifikation der vier Perspektiven notwendig machen.
32
Eine allgemeingültige Balanced Scorecard, die standardisiert für jede
Organisation genutzt werden kann, gibt es daher nicht.
33
Die gedankliche
Struktur der Balanced Scorecard ist das Handwerkszeug für eine individuelle
Umsetzung. Entscheidend für den Umsetzungserfolg ist der praxisnahe
Übertrag der Kernaussagen und Kernelemente des Konzeptes, die alle
bekannten Varianten der Balanced Scorecard gemein haben.
34
2.2
Elemente der Balanced Scorecard
Voraussetzung für die Arbeit mit der Balanced Scorecard ist das
Vorhandensein einer Vision, einer Mission und einer Strategie. Ausgehend
von diesen Elementen wird erst die Balanced Scorecard aufgebaut.
Im Folgenden werden für das Verständnis der Balanced Scorecard die
Inhalte von Vision, Mission und Strategie, die Eigenschaften von Kennzahlen
in der Balanced Scorecard, die Perspektiven und die Vorgehensweisen bei
der Ableitung strategischer Ziele vorgestellt.
32
Vertiefend zur Anpassung der Perspektiven für die öffentlichen Verwaltung und NPO vgl.
Scherer / Alt, Stuttgart 2002, S. 18 ff.
33
Vgl. Friedag / Schmidt, Freiburg im Breisgau 2002, S. 222
34
Vgl. Morganski, München 2003, S. 46
Diplomarbeit BSC 12
Diana Levermann
2.2.1 Vision, Mission und Strategie
Vision und Mission bilden die Grundlage für jede Unternehmensstrategie.
35
Abb. 3: Übersetzung der Mission in gewünschte Ergebnisse (Quelle: Kaplan / Norton,
Stuttgart 2001, S. 67)
Die Mission beschreibt das Selbstverständnis der Organisation. Sie zeigt, wie
sich das Unternehmen selbst einschätzt, was es in seinem Umfeld darstellen
will oder wie es gesehen werden möchte.
36
Die Mission wird häufig auch als
Leitbild oder Unternehmensphilosophie bezeichnet. Das Leitbild beschreibt
verbindlich für alle Mitarbeiter
37
den Handlungsrahmen des Unternehmens
35
Vgl. Morganski, München 2003, S. 6
36
Vgl. Morganski, München 2003, S. 6, und Friedag / Schmidt, Freiburg im Breisgau 2002,
S. 91
37
Im nachfolgenden Text wird aufgrund der besseren Lesbarkeit ausschließlich die
maskuline Form verwandt.
Diplomarbeit BSC 13
Diana Levermann
sowie Verhaltens- und Leitungsgrundsätze. In sofern kommt dem Leitbild
eine Funktion als eine Art ,,Unternehmensverfassung" zu.
38
Die Vision beantwortet die Frage nach den langfristigen Zielen der
Organisation. Die Vision ist die Wunschvorstellung des Unternehmens.
39
Die
Ziele auf dieser Ebene sind eher vage und sollen Antriebsmotor für das
unternehmerische Handeln und Motivator für die Mitarbeiter sein.
40
Die
Vision zeigt, wohin die Organisation in ihrer Gesamtheit gehen will und
welche Absichten verfolgt werden. Sie darf sich in der Gestaltung ihres
Zukunftbildes allerdings nicht zu weit von der Realität entfernen, da die
Umsetzung sonst unmöglich wird.
Erst nach der Formulierung von Vision und Mission kann die Ausgestaltung
der Strategien erfolgen. Strategien sind langfristig wirkende
Grundsatzentscheidungen, die einen bestimmten Handlungsrahmen bzw.
eine bestimmte Route festlegen.
41
Die Strategie erfüllt keinen Selbstzweck,
sie steht nicht isoliert im Managementprozess, sondern ist eng angebunden
an die Mission und an die Vision. Die Strategie ist das Bindeglied zwischen
der Vision und der operativen Ebene des tatsächlichen Handelns der
Mitarbeiter.
42
Die Strategie dient der Erfüllung der Vision. Sie beantwortet die
Frage ,,wie kommen wir dahin" bzw. ,,was müssen wir tun, um dahin zu
gelangen".
Die Strategie eines Unternehmens ist wie die daraus entwickelte BSC ein
Unikat. Letztlich spiegelt die Strategie eines Unternehmens wieder, was die
Führungsebene denkt und welche Maßnahmen zur Erreichung der Vision
notwendig sind.
43
38
Vgl. Morganski, München 2003, S. 7
39
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 21
40
Vgl. Morganski, München 2003, S. 8
41
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 47
42
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 2001, S. 66 f.
43
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 2001, S. 67
Diplomarbeit BSC 14
Diana Levermann
2.2.2 Kennzahlen in der Balanced Scorecard
Kennzahlen liefern Informationen, in wieweit ein konkretes Ziel erreicht wird.
Sie geben verdichtete Informationen über bestimmte Fakten, Prozesse oder
Zusammenhänge wieder.
44
Kennzahlen dienen der Definition von
Zielvorgaben, der Analyse und der Kontrolle. Im Rahmen der Balanced
Scorecard dienen sie der Präzisierung und der Messung der Zielerreichung
im Ergebnis und während des Leistungserstellungsprozesses zur Erreichung
der strategischen Ziele.
45
Sofern eine direkte Messung nicht möglich ist,
werden indirekte Größen, sog. Indikatoren, eingesetzt. Dabei reicht häufig
ein Indikator allein nicht aus, sondern es ist die Betrachtung mehrer
Indikatoren, die in einem bestimmten System zueinander stehen,
erforderlich.
Viele Kennzahlen haben sich mittlerweile als Standards etabliert. Der
Entwicklung weiterer individueller Kennzahlen sind keine Grenzen gesetzt.
Ihre Erarbeitung erfordert Kreativität und Weitsicht. In Frage kommen i. d. R.
Grundzahlen und Verhältniszahlen.
Grundzahlen sind absolute Zahlen, die in einen Vergleich zu anderen Zahlen
gesetzt werden. Verhältniszahlen können sowohl Gliederungszahlen als
auch Beziehungszahlen oder Messzahlen sein. Gliederungszahlen sind
Teilmassen, die in Relation zu einer Gesamtmasse gesetzt werden, wie z. B.
prozentualer Anteil der Kosten einer Filiale zu den Gesamtkosten aller
Filialen eines Bezirkes. Beziehungszahlen beschreiben einzelne Massen, die
in logischen Beziehungen in Relation gesetzt werden z. B. Versandkosten
pro Kunde. Messzahlen sind auch bekannt als Indexzahlen und werden
gebildet, indem eine gleichartige Größe zeitlich oder örtlich auf eine
gemeinsame Basis bezogen wird. Ein bekannter Index ist zum Beispiel der
Lebenshaltungsindex. Die Kennzahlen der Folgejahre beziehen sich alle auf
einen Basiswert und liefern daher eine Verlaufsinformation.
46
44
Vgl. Bähr, Sternenfels 2002, S. 73, und Ziegenbein, Ludwigshafen (Rhein) 2001, S. 110
45
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 53
46
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 55 f.
Diplomarbeit BSC 15
Diana Levermann
Bei der Definition von Kennzahlen stellt die Balanced Scorecard besondere
Anforderungen an die Anwender, da alle Kennzahlen dreidimensional
definiert werden müssen. Ausgehend vom Grundgedanken der Balanced
Scorecard, verschiedene Blickwinkel darzustellen, werden die Kennzahlen in
der ersten Dimension den einzelnen Perspektiven zugeordnet. In der zweiten
Dimension erfolgt eine Unterscheidung zwischen kurz- und langfristig
orientierten Kennzahlen. In der dritten Dimension wird in Erweiterung der
klassischen Kennzahlensysteme noch nach Früh- und Spätindikatoren
differenziert.
47
Abb. 4: Dreidimensionalität von Kennzahlen (Quelle: Morganski, München 2003, S. 46)
Die gängigen Kennzahlen, die aus der Bilanz und der Gewinn- und
Verlustrechnung abgeleitet werden wie z. B. Renditen, ROI oder Cash-Flow-
Größen sind Spätindikatoren. Diese Indikatoren stehen am Ende eines
Prozesses und leiten sich aus dem betriebswirtschaftlichen Ergebnis ab.
Diese Indikatoren lassen bei ihrer Betrachtung im Zeitreihenvergleich
grundsätzlich auch Schlüsse über zukünftige Entwicklungen zu, bleiben aber
in ihrer Blickrichtung vergangenheitsorientiert. Frühindikatoren hingegen sind
47
Vgl. Friedag / Schmidt, Freiburg im Breisgau 2002, S. 43
Diplomarbeit BSC 16
Diana Levermann
auf einen frühen Zeitpunkt eines Prozesses ausgerichtet. Dies kann der
Beginn oder eine frühe Phase des Prozesses sein. Frühindikatoren
beantworten nicht die Frage nach dem später zu erwartenden Gewinn,
sondern beantworten die Frage, in wieweit die aktuell notwendigen
Aufgaben, die ein späteres Ergebnis sicherstellen sollen, erfüllt oder
wahrgenommen werden.
48
Erst durch die Kombination beider
Betrachtungsweisen kann eine vollständige und verlässliche Betrachtung
erfolgen.
Bei der Auswahl der Kennzahlen ist eine Ausgewogenheit der Dimensionen
wichtig. So sollen nicht nur Frühindikatoren oder nur kurzfristige Kennzahlen
ausgewählt werden. Vielmehr muss das ausgewogene Spektrum der
Perspektiven sich auch in der Auswahl der Kennzahlen wieder finden.
49
Sofern ein Unternehmen nicht über Messgrößen für alle strategischen Ziele
verfügt, jedoch eine überwiegende Anzahl bereits vorhanden ist, bedeutet
das nicht, dass die Balanced Scorecard durch das Fehlen von Kennzahlen
nicht funktionieren kann. Hier wird vielmehr darauf abgestellt, dass die
Balanced Scorecard auch dann grundsätzlich arbeitsfähig ist, wenn einige
wenige Kennzahlen fehlen. Diese fehlenden Kennzahlen können für eine
Übergangszeit durch schriftliche Berichte über Maßnahmen ersetzt werden.
Um die Funktionsfähigkeit der Balanced Scorecard dauerhaft sicherzustellen,
müssen die fehlenden Messgrößen allerdings ergänzt werden.
50
Sorgfältig sollte mit der Aggregation einzelner Kennzahlen zu Indizes
umgegangen werden. Die Konstruktion und Berechnung verschiedener
Messgrößen macht nur dann Sinn, wenn die verwendeten Parameter
zusammenhängen. Indexwerte müssen einer inhaltlichen Analyse
unterzogen werden, um genaue Aussagen zu erhalten, denn ein gutes
Indexergebnis kann ein schlechtes Ergebnis eines einzelnen Parameters
48
Vgl. Morganski, München 2003, S. 45
49
Vgl. Morganski, München 2003, S. 47
50
Vgl. Norton / Kaplan, Stuttgart 1997, S. 139, und Horváth Partners, Stuttgart 2004, S.
228 f.
Diplomarbeit BSC 17
Diana Levermann
verdecken. Als erste Aussage über einen Trend ist ein Indexwert jedoch
durchaus geeignet, sofern dies situativ angebracht erscheint.
51
2.2.3 Die Finanzperspektive
Die Finanzperspektive beantwortet die Frage, ob und inwieweit die
Umsetzung der Unternehmensstrategie eine Verbesserung des finanziellen
Ergebnisses des Unternehmens bedeutet.
52
Sie hat bei gewinn- und
umsatzorientierten Unternehmen eine überragende Stellung.
53
Die Ziele der Finanzperspektive sind gleichzeitig der ,,Fokus für die Ziele und
Kennzahlen der anderen Balanced-Scorecard-Perspektiven"
54
und definieren
zugleich ,,die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung"
55
.
Bei der Auswahl der Kennzahlen gibt es keine eindeutige Entscheidung,
welche Kennzahlen die richtigen sind. Wie für das Gesamtkonzept der
Balanced Scorecard gilt auch hier, dass eine Anpassung an die
Erfordernisse der konkreten Steuerungssituation notwendig ist. Für die
Beurteilung der Erfordernisse bei der Auswahl der Messgrößen ist es
beispielsweise wichtig, zu berücksichtigen, auf welche Entwicklungsstufe des
Produktlebenszyklus sich die Kennzahlen beziehen. So ist bei der Auswahl
der Kennzahlen eine Differenzierung nach den Phasen Wachstum, Reife und
Ernte notwendig.
56
Für die meisten Unternehmen sind Kennzahlen, die die Rentabilität, die
Liquidität und die Sicherheit messen, wichtig.
57
Häufig verwandte
Spätindikatoren in diesem Bereich sind unter anderem Kennzahlen zur
51
Vgl. Horváth Partners, Stuttgart 2004, S. 229
52
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 33
53
Vgl. Scherer / Alt, Stuttgart 2002, S. 18, und Berens / Hoffjan, Stuttgart 2004, S. 112
54
Vgl. Morganski, München 2003, S. 104
55
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 34
56
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 47 ff., und Morganski, München 2003, S. 104
57
Vgl. Morganski, München 2003, S.104
Diplomarbeit BSC 18
Diana Levermann
Kapitalrentabilität, zu Umsatzveränderungen, zu
Unternehmenswertveränderungen oder der cash flow.
58
Frühindikatoren
können dadurch gebildet werden, dass nicht einzelne, sondern mehrere Ziele
in einem zeitlichen Ablauf verfolgt werden. Die zeitlich vorgelagerten Ziele
sind dann Frühindikatoren für die späteren Ziele.
59
Insgesamt beschreibt die Finanzperspektive ,,die materiellen Ergebnisse der
Strategie in traditionellen finanziellen Messgrößen"
60
. Sie beschreibt die
erwünschten Ergebnisse der Strategie und enthält viele Nachlaufindikatoren.
Die Finanzperspektive hat daher sowohl die kürzeste wie auch die längste
Reichweite der vier Perspektiven. Die kürzeste, weil in ihr die Ergebnisse der
Vergangenheit oder die zukünftigen Erwartungen an die Ergebnisse
dargestellt werden, und die längste Reichweite, weil die finanziellen Mittel
Voraussetzung für den zukünftigen Potenzialaufbau darstellen.
61
2.2.4 Die Kundenperspektive
Im Rahmen der Zuordnung der Ziele und Kennzahlen in der
Kundenperspektive sollen zentrale Fragen nach dem Verhalten des
Unternehmens gegenüber dem Kunden beantwortet werden. Diese
Perspektive wird häufig als die entscheidende Perspektive angesehen,
sofern das Unternehmen den Kunden im Mittelpunkt seiner Tätigkeit sieht.
Daneben bleibt zu beachten, dass das Erreichen der Ziele der
Finanzperspektive im ganzen Ausmaß häufig nur erreicht werden kann,
wenn die Kundenziele erfüllt werden.
62
Wichtige Kernkennzahlen in diesem Bereich sind z. B. Marktanteil,
Kundenakquisition, Kundentreue, Kundenzufriedenheit und die sich daraus
58
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 33
59
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 117
60
Vgl. Norton / Kaplan, Stuttgart 2004, S. 28
61
Vgl. Horváth Partners, Stuttgart 2004, S. 173
Diplomarbeit BSC 19
Diana Levermann
ergebende Kundenrentabilität.
63
Als Frühindikatoren kommen diejenigen
Kennzahlen in Betracht, die im Rahmen einer erfolgreichen Vermarktung
dem Kunden einen besonderen Nutzen oder Mehrwert eröffnen, z. B. in
Form von Produkt- und Serviceeigenschaften, in einer besonderen
Kundenbeziehung oder in Form eines bestimmten Images. In Frage kommen
dabei z. B. die Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenwünsche,
Lieferpünktlichkeit, Servicezeiten oder Kennzahlen zum Produktnutzen.
64
2.2.5 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive beschäftigt sich daher mit der Frage, wie die
Prozesse auszusehen haben, damit die Interessen der Kunden und der
Kapitalanleger befriedigt werden können.
65
In der internen
Prozessperspektive werden die kritischen Prozesse des Unternehmens
abgebildet.
66
Diese Prozesse sind der Schlüssel zur Erreichung der Ziele der
finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive.
Im Unterschied zu herkömmlichen Performance-Measurement-Ansätzen
werden mit der Balanced Scorecard nicht nur vorhandene Prozesse
kontrolliert und optimiert, sondern es wird versucht, diejenigen Prozesse
heraus zu finden, die für die Strategieumsetzung am ehesten einen Erfolg
versprechen.
67
Im Rahmen der internen Prozessperspektive soll dementsprechend nicht nur
eine inhaltliche Auseinandersetzung mit vorhandenen Prozessen erfolgen,
sondern die gesamte Wertschöpfungskette wird ausgehend vom
Innovationsprozess, in dem der Markt identifiziert wird und die Schaffung des
62
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 66, und Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S.
34
63
Vgl. Morganski, München 2003, S. 55 ff.
64
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 71 - 73, und a. a. O., S. 82 - 87
65
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 35, und a. a. O., S. 126
66
Vgl. Kaplan / Norton, Stuttgart 1997, S. 89
67
Vgl. Ehrmann, Ludwigshafen (Rhein) 2003, S. 35
Ende der Leseprobe aus 117 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Konzeption einer Balanced Scorecard für die öffentliche Verwaltung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/226175
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