Daniel Lari
Verminderung von Reaktanz in Unternehmen bei signifikanten Veränderungsprozessen
ISBN: 978-3-8366-1340-8
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Universität Passau, Passau, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
II
Gliederung
Gliederung II
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
1.
Einleitung
1
2.
Auftreten von Widerstand bei Veränderungsprozessen
3
2.1 Ursachen von Reaktanz
2.2 Reaktionen auf Veränderungen
3
10
3.
Ansätze zur Reduzierung des Widerstandes
20
3.1 Reaktive Widerstandslösungen
3.2 Pro-aktive Widerstandslösungen
20
26
4.
Fazit
31
Literaturverzeichnis V
III
Abkürzungsverzeichnis
bspw. beispielsweise
CEO Chief
Executive
Officer
d. h.
das heißt
Diss. Dissertation
f. folgende
ggf. gegebenenfalls
ggü. gegenüber
hrsg. herausgegeben
Jg. Jahrgang
M & A Mergers & Acquisitions
No. Number
Nr. Nummer
S. Seite
sog. sogenannte
u. a. unter
anderem
v. a. vor
allem
Vgl./ vgl. Vergleiche/ vergleiche
Vol. Volume
z. B. zum
Beispiel
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Interne und externe Ursachen von Veränderung
4
Abb. 2: Prozessmodell der Survivor-Reaktionen
14
Abb. 3: Partial Nomological Network of Psychological Empowerment in
the Workplace
28
1
1.
Einleitung
Unternehmen sehen sich im heutigen Wirtschaftsgeschehen mit diversen Arten
von Wandel konfrontiert, welche sie stets zwingen, ihre strategische Position der
Veränderung entsprechend zu überprüfen und neu auszurichten.
1
Organisationen
unterscheiden sich jedoch wesentlich in ihren Fähigkeiten, Veränderungen zu er-
kennen und zu bedienen, weil der individuelle Umgang mit dem Wandel ver-
schiedenartig ist.
Dabei sind die größten Herausforderungen, denen Unternehmen derzeit gegenü-
berstehen, Restrukturierungen.
2
Sie sind Ausgangspunkt zahlreicher Überlegun-
gen, ein Unternehmen schneller, effizienter und sparsamer zu machen.
3
Diejenigen Organisationen, die sich erfolgreicher als andere auf den nahenden
Wandel einstellen, werden am Ende besser dastehen als jene, welche durch Krisen
in Veränderungen getrieben werden.
Die Arten von Wandel, auf die Unternehmen in richtiger Art und Weise zu reagie-
ren versuchen, sind vielzählig, und Strategien, ihnen zu begegnen, ähneln sich
selten. Die Entscheidung eines Unternehmens, sich zu erneuern und immer wieder
die richtigen Weichen für den Erfolg zu stellen, hat verschiedene Motivationen.
Dazu gehören z. B. die Eindämmung von Kosten, der Erhalt der unternehmeri-
schen Kontrolle sowie die Erlangung von kompetitiven Vorteilen.
4
Allerdings gibt
es Kräfte im Unternehmen, die der Adaption von Veränderungen entgegenwirken.
Hier seien u. a. Institutionalismus, Transaktionskosten und soziales Kapital ge-
nannt.
5
Die andauernde Konzentration der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf das
Thema Change Management liegt darin begründet, dass sich kein Unternehmen
mehr die Erhaltung des Status quo leisten kann.
6
Erfolgreiche Unternehmen sind
demnach jene, die sich der Veränderungen mit Bedacht annehmen und in einen
kompetitiven Vorteil umwandeln. Doch was verbirgt sich hinter einer bedachten
Vorgehensweise? Die Reaktanztheorie von Jack W. Brehm enthält interessante
Merkmale, die einen stark verengten Blick auf Charaktere ermöglichen, wenn
1
Vgl. hier und im Folgenden LEANA/ BARRY (2000) S. 753.
2
Vgl. BOWMAN/ SINGH (1993) S. 7.
3
Vgl. hier und im Folgenden LEANA/ BARRY (2000) S. 753 f.
4
Vgl. MC KINLEY/ SCHERER (2000) S. 737.
5
Vgl. GREENWOOD/ HININGS (1996) S. 1025; LEANA/ VAN BUREN III (1999) S. 550.
6
Vgl. hier und im Folgenden DEMEUSE (1994) S. 55.
2
man Reaktionen auf Veränderungen untersuchen möchte. Nach Brehm sollte man
bei Widerstand auf die zentralen Motive eines Menschen eingehen, welche ur-
sächlich für diesen Widerstand sind. Die zentralen Motive sind laut der Reak-
tanztheorie der Verlust von Freiheit und Kontrolle.
7
Besonders hervorzuheben ist,
dass schon die Bedrohung eines bestimmten Status Reaktanzverhalten hervorrufen
kann. Die Reaktanztheorie wirft ein besonders fokussiertes Licht auf mögliche
Vorgehensweisen bei der Implementierung von Veränderungen in Unternehmen
und lässt Vermutungen aufkommen, weshalb manche Veränderungsprozesse fehl-
geschlagen sind.
Diese Diplomarbeit wird zunächst die Ursprünge und Arten von unternehmeri-
schem Wandel erläutern sowie die ursächliche Verbindung zum Auftreten von
Reaktanz in Unternehmen aufzeigen. Des Weiteren wird auf die kognitiven Pro-
zesse von Mitarbeitern eingegangen, die sich aufgrund der sich rasant verändern-
den Unternehmensumwelt und der daraus resultierenden Veränderung der Struk-
turen im Unternehmen bedroht fühlen könnten. In Kapitel 3 wird im Anschluss
erläutert, welche Möglichkeiten bestehen, Reaktanz in Unternehmen zu begegnen.
Dabei wird auch auf die Möglichkeit eingegangen, das Problem der Reaktanz prä-
ventiv anzugehen, indem entsprechende Mechanismen als Teil der herrschenden
Unternehmenskultur implementiert werden. Schließen wird die Arbeit mit einem
Fazit sowie einem Ausblick über die zukünftige Relevanz von individuellen psy-
chologischen Aspekten bei Veränderungsprozessen.
7
Vgl. hier und im Folgenden BREHM (1966) S. 118 f.
3
2.
Auftreten von Widerstand bei Veränderungsprozessen
2.1 Ursachen von Reaktanz
Es ist davon auszugehen, dass aus veränderten Marktbedingungen resultierender
Wandel nicht nur konjunkturell bedingt ist, sondern im Rahmen strukturellen
Wandels immer wieder auftritt.
8
Nicht zuletzt liegt der Grund dafür darin, dass
Branchen ebenso wie Produkte Lebenszyklen aufweisen und jeder Zyklus eine
eigene, angepasste Strategie erfordert.
9
Daher ist die Schaffung einer flexiblen
Organisation, die die Ansprüche eines sich verändernden Marktes trifft, ein aner-
kannter unternehmerischer Wettbewerbsvorteil.
10
Zu den Gründen, warum sich Unternehmen verändern, zählen z. B. Fusionen, Ü-
bernahmen, Gesetzesänderungen, Sanierungen, Wachstum und Diversifikation.
Daher können Auslöser von Veränderungen ihren Ursprung im Unternehmen wie
auch im Markt, aufseiten der Kunden wie auch der Mitarbeiter haben.
11
Hierunter
kann auch eine präventive Neuordnung des Unternehmens verstanden werden.
Diese Veränderungen wirken sich in vielen Fällen signifikant auf die Struktur
bzw. den Organisationsaufbau aus und können nach der Definitionen von Hess als
Um- bzw. Restrukturierungen bezeichnet werden.
12
Er bezeichnet Restrukturie-
rungen als Mechanismen zur Erhaltung eines Unternehmens sowie zur Rückfüh-
rung in die Profitabilität. Ergo sind Organisationen, die nicht laufend ihre Struktu-
ren anpassen dazu verdammt ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.
Reiß unterscheidet drei verschiedene Bereiche von unternehmerischen Verände-
rungen: Strategieveränderungen, Ressourcenveränderungen und Strukturverände-
rungen.
13
Des Weiteren kann man nach internen und externen Ursachen sowie
nach aktivem und passivem Verhalten unterscheiden, was die folgende Tabelle
verdeutlicht:
14
8
Vgl. LÜTHY (1988) S. 25.
9
Vgl. MÜLLER (1990) S. 372; vgl. HESS (1990) S. 321; vgl. BAKER/ CULLEN (1993) S. 1252.
10
Vgl. hier und im Folgenden CASON (1997) S. 24.
11
Vgl. hier und im Folgenden BRIANS (2007) S. 175.
12
Vgl. hier und im Folgenden HESS (1990) S. 319; vgl. LÜTHY (1988) S. 27.
13
Vgl. REISS (1997) S. 1.
14
Vgl. hier und im Folgenden HESS (1990) S. 319; vgl. LUTZ (1990) S. 423.
4
Interne
Ursachen
Externe
Ursachen
allgemein wirtschaftlich gesetzlich/ politisch
Markt
- falsche Marktstrategien
- ineffiziente Vertriebsorganisa-
tion
- mangelhafter Marktzugang
- Veränderung der Konkur-
renzverhältnisse (Industrie-
länder)
- Änderung der Rohstoffor-
ganisation
- Kunden-/ Lieferanten-
kontakt
- nahe Binnenmärkte (EG,
EFTA u.
Ä.)
- Protektionismus
Technik
- fehlende Produktinnovation
- mangelhafte Investitionen
- unrationelle Fertigungstechno-
logie
- Entwicklung neuer Tech-
nologien
- Änderung des Verbrau-
cherverhältnisses
- Produkthaftung
- Umweltschutz
- Forschungs- und Ent-
wicklungssubventionen
Finanzen
- negative Ertragsentwicklung
- unzureichende Kapitalausstat-
tung
- fehlender Kreditrahmen
- Fehlinvestitionen
- Währungsprobleme
- Bonitätsprobleme mit
Kreditgeber
- allgemeine Kreditpolitik
- Vergleichsordnung und
Konkursordnung
- Zwangsvollstreckung bei
Gesellschafter
- Steuerrecht
Personal
- personelle Überkapazitäten
- Führungsmangel
- Gesellschafterprobleme
- Fachkräftemangel
- Höhe der Personalkosten
- Betriebsverfassung/
Arbeitsrecht
- Sozialordnung
Organisation
- Planungs- und Dispositionsfeh-
ler
- unklare Entscheidungsprozesse
(Aufbauorganisation)
- schlechtes Informationsma-
nagement (Ablauforganisation)
- ineffiziente Kontrollmecha-
nismen
- steigende Organisations-
kosten
- Gewerbeordnung
- Datenschutz
Abb. 1: Interne und externe Ursachen von Veränderung
15
Trotz dieser Schematisierung hat jede Veränderung ihren eigenen Charakter, da
die Annahme und die Anpassung von Wandel auf der Vorgeschichte, der eigenen
Kultur, den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie speziell der Unter-
nehmensführung basiert.
16
Bodenmann unterscheidet darüber hinaus Restrukturie-
rungen anhand ihrer Dringlichkeit in die Kategorien Sanierung sowie verschleppte
und präventive Restrukturierungen.
17
Diese Unterteilungen dokumentieren die
Signifikanz des Faktors Zeit in Veränderungsprozessen. In jedem Fall erfährt die
Organisationsstruktur Änderungen, wodurch Mitarbeiter veranlasst werden, diese
zu akzeptieren und die neuen Weisungen zu befolgen.
15
Vgl. SAWALL (1990) S. 495.
16
Vgl. GREENWOOD/ HININGS (1996) S. 1.
17
Vgl. hier und im Folgenden BODENMANN (1990) S. 93.
5
Es lassen sich folgende Arten von Restrukturierungen unterscheiden:
18
strategische Portfoliorestrukturierungen
Prozessoptimierungen
Verschlankungsrestrukturierungen
Schaffung transparenter Führungsstrukturen
Synergieeffekte bei Fusionen und Unternehmenskäufen
Standortoptimierung inklusive Standortschließung, Teilbetriebsschließung
und Verlagerung ins Ausland
Vertriebsrestrukturierung.
Die strategische Portfoliorestrukturierung ist die am häufigsten vorkommende
Restrukturierungsart. Sie beinhaltet eine Neudefinition des Kerngeschäfts, was im
Extremfall zum Verlassen des Stammgeschäfts und zur Erschließung neuer Märk-
te führen kann. Daher beinhaltet diese Form eine Neupositionierung sowohl nach
innen (unternehmensintern) als auch nach außen (am Markt).
Die Prozessoptimierung dient der Effizienz im Unternehmen.
19
Mit ihrer Hilfe
sollen Vorgänge vereinfacht sowie Bürokratie und Doppelarbeit abgebaut werden.
Ziel ist die Transformation großer Prozesse in viele kleine Prozesse und darüber
hinaus die Verknüpfung von individuellen Leistungen mit einzelnen Teilprozes-
sen, wodurch das Unternehmen an Transparenz gewinnt. Dies ist besonders bei
der gerechten Entlohnung und Beförderung von Mitarbeitern wichtig.
Verschlankungsrestrukturierungen zielen ab auf eine Abspaltung unwirt-
schaftlicher Sparten und Abteilungen. Zentrales Motiv hierfür sind
Kosteneinsparungen, die besonders durch Personalabbau zu erreichen sind. Durch
das Ziel, trotz des Stellenabbaus eine Verbesserung der Effizienz zu erreichen,
sind Eingriffe in Tätigkeiten einzelner Mitarbeiter obligatorisch.
Fusionen und Unternehmenskäufe zielen auf Synergievorteile ab, die z. B. durch
Kosteneinsparungen, Überwindung von Markteintrittsbarrieren und Vertiefung
der Wertschöpfung realisiert werden. Hier sind Integrationen von fremden Berei-
chen und Mitarbeitern die Regel, ähnlich wie bei Standortoptimierungen, Schlie-
ßungen oder bei der Verlagerung einer Betriebsstätte.
Die letzte aufgezählte Restrukturierungsart ist die Vertriebsoptimierung, bzw.
Vertriebsrestrukturierung. Sie verfolgt das Ziel eine effiziente Vertriebsorganisa-
18
Vgl. hier und im Folgenden BRIANS (2007) S. 172 f.
19
Vgl. hier und im Folgenden BRIANS (2007) S. 174 f.
6
tion zu schaffen. Dies geschieht durch verschiedene Instrumente, wie Marketing,
Marktforschung, Produkt- und Preispolitik sowie Vertriebscontrolling, welche
jedoch eine bestehende Struktur im Unternehmen nicht zwangsläufig beeinträch-
tigen. Die richtige Organisation und die Ordnung der Zuständigkeiten der einzel-
nen Teilbereiche stellen hohe Anforderungen an Planung und Umsetzung dieser
Maßnahmen.
Ein Unternehmen, das sich in einem Schrumpfungsprozess befindet, bedient sich
zumeist folgender administrativer Vorgehensweisen:
20
Zentralisierung von Kontrolle, was zu einer Verringerung der Autonomie
führt
Überwachung und Bewahrung von Ressourcen, was die Effizienz und die
Produktivität beeinträchtigt
restriktive Informationsflüsse führen zu Einbußen der Arbeitsmotivation
und der Kreativität
Rückbesinnung auf vertraute, grundlegende Arbeitsabläufe weckt die
Empfindung einer Behinderung der eigenen Freiheit und Kreativität.
Betrachtet man nun die individuellen Veränderungen für die Mitarbeiter, so lassen
sich in allen Bereichen der Restrukturierungen Maßnahmen wie Job-Rotationen,
Entlassungen, Arbeitsbereicherungen und -erweiterungen, Beförderungen, Verset-
zungen und Herabstufungen erkennen. Darüber hinaus können Mitarbeiter, die im
Unternehmen bleiben, neue Büros, Vorgesetzte, Teams oder Aufgaben sowohl mit
als auch ohne Weisungsbefugnisse erhalten.
Nach der Theorie von Brehm & Brehm sind Menschen bestrebt, verloren gegan-
gene Freiheiten wiederherzustellen.
21
Dabei kann es schon ausreichen, wenn die
Freiheit auf einem bestimmten Gebiet lediglich bedroht ist.
22
Schließlich bedeutet
dies für Mitarbeiter einen Verzicht auf gewohnte Arbeitsroutinen, der als Konse-
quenz aus den genannten Restrukturierungsarten vermehrt zu beobachten ist.
23
Von den Betroffenen können diese Veränderungen als ein Einschnitt in ihre Frei-
heiten interpretiert werden und dadurch auf Reaktanz basierendes Widerstands-
verhalten generieren.
24
Wenn Freiheiten nicht auf demselben oder einem anderen
20
Vgl. hier und im Folgenden AMABILE (1999) S. 637.
21
Vgl. BREHM & BREHM (1981) S. 25f.
22
Vgl. BREHM (1966) S. 4; BREHM & BREHM (1981) S. 29f.; WESTPHAL (1998) S. 513.
23
Vgl. BEUCK (2005) S. 122.
24
Vgl. hier und im Folgenden BEUCK (2005) S. 14.
7
Wege wiederhergestellt werden, kann dies zum bewussten oder unbewussten
Hinwegsetzen über neue Weisungsbefugnisse führen, was allgemein als Wider-
stand bekannt ist. Unter Widerstand ist in diesem Zusammenhang zu verstehen,
dass sich Personen oder Gruppen gegen (geplante) Veränderungen in der Organi-
sation zur Wehr setzen und sie zu boykottieren versuchen.
25
Die erwartete Aus-
wirkung der organisatorischen Veränderung auf individuelle Arbeitsbereiche ist
ausschlaggebend für die Unterstützung bzw. Ablehnung der Veränderung.
26
Nun lässt sich jedoch feststellen, dass aufgrund der diversen Definitionen für
mögliche Situationen, die zu Reaktanz führen können, quasi jede Veränderung
infrage kommen kann. Demnach kann nahezu jeder Wandel am Arbeitsplatz, wie
Versetzungen und Rotationen, selbst wenn es sich um Beförderungen und Ar-
beitsbereicherung handelt, Widerstand auslösen, da eine eliminierte oder bedrohte
Alternative stets präferiert wird.
27
Schließlich müssen sich mehr Personalverant-
wortung, höhere Planungsbudgets und neue persönliche Zukunftsperspektiven
nicht zwangsläufig positiv auf einen Mitarbeiter auswirken. Die Alternative, seine
Arbeit im Verborgenen zu erledigen, mit wenig Verantwortung und Leistungs-
druck, kann durchaus bevorzugt werden. Neue Aufgaben können so als Belastung
empfunden werden; Stress, Nervosität und Anspannung können die Folge sein.
In der Realität sind jene persönlichen Umstellungen, die oft sowohl das Lernen als
auch das Entlernen beinhalten, sehr zeitaufwendig.
28
Es ist daher zu gewährleis-
ten, dass Mitarbeitern stets genügend Zeit zur Verfügung gestellt wird, um sich an
ihre neue Situation zu gewöhnen. Zur Vermeidung hoher Opportunitätskosten
müssen Führungskräfte über die möglichen Auswirkungen jeder implementierten
Veränderung, die als Folgen alternativer Ressourcenveränderungen auftreten kön-
nen, genau informiert sein.
Kommt das Management jedoch zu dem Entschluss, dass Innovationen in das
Unternehmen Einzug halten sollen, so muss es sich auf Widerstand einstellen. So
ist z. B. die Implementierung einer neuen Technologie, um langfristig administra-
tive Kosten zu sparen, nicht immer praktikabel, weil dies eine kurzfristige Inan-
spruchnahme von unternehmenseigenen Ressourcen mit sich bringt.
29
Diese Be-
anspruchung der Ressourcen, die zulasten von Bereichen wie Innovation und Pro-
25
Vgl. HÖFERT (1989) S. 63.
26
Vgl. hier und im Folgenden BEUCK (2005) S. 125.
27
Vgl. hier und im Folgenden BREHM (1966) S. 29.
28
Vgl. hier und im Folgenden BRIANS (2007) S. 139 f.
29
Vgl. CASCIO (1993) S. 100.
Ende der Leseprobe aus 48 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Verminderung von Reaktanz in Unternehmen bei signifikanten Veränderungsprozessen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225811
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