Wolfgang Hufnagl
Unterschiede der Balanced Scorecard zur Steuerung von For- und Non-Profit
Organisationen
ISBN: 978-3-8366-1301-9
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Wirtschaftsuniversität Wien, Wien, Österreich, MA-Thesis / Master, 2007
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
III
Vorwort
Eine Arbeit wie die vorliegende ist im weiteren Sinn ein Produkt einer Vielzahl
von Personen, Quellen und Anregungen. In diesem Zusammenhang schulde
ich besonderen Dank meinem Betreuer, Herrn Dr. Peter Heimerl, dem ich die
Einblicke in die Thematik und auch die Einführung in das wissenschaftliche
Arbeiten verdanke. Darüber hinaus möchte ich mich auch bei den Geschäfts-
leitungen der Unternehmen bedanken (die Betroffenen wollen auf eigenen
Wunsch teilweise nicht namentlich erwähnt werden), die mir die, für die Inter-
views notwendige, Zeit eingeräumt haben und die in der Arbeit dargestellten
firmenbezogenen Abbildungen ermöglichten. Schließlich möchte ich mich
auch bei meiner Frau Marianne und meinen Kindern Georg und Maximilian
bedanken, die im Sinne Eugen Schmalenbachs ,,Diese Arbeit kann nur gedei-
hen in einem Hause, in dem liebevolle Fürsorge den Verfasser und seine Ar-
beitsstätte umgibt" (Schmalenbach, 1993, Vorwort) das vorliegende Werk erst
ermöglichten.
Um die Lesbarkeit der Arbeit zu erleichtern kommt im Folgenden eine geschlechtsneutrale An-
rede zur Anwendung. Obwohl damit auf eine getrennte männliche / weibliche Schreibweise
verzichtet wird, sind beide Geschlechter inkludiert.
IV
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung...1
1.1
Aktuelle Rahmenbedingungen...1
1.2
Zielsetzung ...2
1.3
Aufbau und Methodik...2
2
Grundlagen...4
2.1
Die Balanced Scorecard als Managementsystem ...4
2.1.1
Controlling ...4
2.1.2
Notwendigkeit einer Balanced Scorecard in einem Unternehmen und
einer Non-Profit Organisation ...4
2.1.3
Das Konzept einer Balanced Scorecard...6
2.1.4
Die Potenziale einer Balanced Scorecard ...8
2.1.5
Die Balanced Scorecard als Managementsystem ...10
2.1.6
Strategischer Feedbackprozess ...11
2.1.7
Kritik am Gesamtkonzept Balanced Scorecard ...12
2.1.7.1
Konzentration auf vier Perspektiven ...12
2.1.7.2
Aussagekraft der Kennzahlen...13
2.1.7.3
Dynamik versus Statik ...14
2.1.7.4
Strategischer Feedbackprozess ...14
2.1.7.5
Gefahr der Bürokratisierung...15
2.2
Alternative Performance Managementsysteme ...15
2.2.1
Benchmarking ...15
2.2.2
Total Quality Management TQM ...16
2.2.3
EFQM...16
2.2.4
Six Sigma ...18
2.2.5
Verbindungen zur Balanced Scorecard...19
2.3
For-Profit versus Non-Profit Organisation...21
2.3.1
Begriffserklärung der Non-Profit Organisation...21
2.3.2
Zielsetzung von Non-Profit Organisationen ...22
2.3.3
Besonderheiten von Non-Profit Organisationen ...23
V
2.4
Balanced Scorecard in Profit- und Non-Profit Unternehmen ...25
2.4.1
Unterschiede ...25
2.4.2
Die geänderten Perspektiven ...27
2.4.2.1
Leistungswirkungsperspektive ...27
2.4.2.2
Finanzperspektive...28
2.4.2.3
Kundenperspektive bzw. Perspektive der Leistungserbringung...29
2.4.2.4
Interne Prozesse (Potenzialziele) ...29
2.4.2.5
Lernen und Entwickeln ...30
2.4.2.6
Modifizierte Balanced Scorecard ...30
3
Empirischer Teil ...33
3.1
Methodik ...33
3.1.1
Erhebungsverfahren problemzentriertes Interview ...33
3.1.2
Auswerteverfahren phänomenologische Analyse...33
3.2
Vorgangsweise ...33
3.3
Übersicht über die Fallstudien ...35
3.3.1
Profit Unternehmen ...35
3.3.1.1
Versicherung...35
3.3.1.2
Pharma ...37
3.3.1.3
Baugewerbe...39
3.3.1.4
Elektro- & Elektronikindustrie...41
3.3.2
Non-Profit Unternehmen...47
3.3.2.1
Österreichisches Rotes Kreuz, Landesverband Wien...47
3.3.2.2
Vinzenz Gruppe ...51
3.3.2.3
Landes-Krankenhaus Steyr ...55
3.3.2.4
Allgemeines Krankenhaus der Stadt Linz GmbH...58
3.3.2.5
Johanniter-Unfall-Hilfe ...62
4
Analyse und Schlussfolgerungen ...66
4.1
Perspektiven...66
4.1.1 Arten der angewendeten Perspektiven ...66
4.1.2 Pros und Cons der Perspektiven...68
4.2
Strategisches Lernen...69
4.3
Ursache- Wirkungsbeziehung...70
VI
4.4
Führung ...71
4.5
Motivation ...72
4.6
Kosten versus Nutzen ...73
4.6.1
Kosten ...73
4.6.2
Nutzen...74
5
Zusammenfassung und Ausblick...75
6
Literaturverzeichnis ...78
7
Abbildungsverzeichnis...83
8
Tabellenverzeichnis...84
9
Abkürzungsverzeichnis...85
10
Anhang - Leitfaden für die problemzentrierten Interviews...86
1
1 Einleitung
1.1 Aktuelle Rahmenbedingungen
Die hohen Haushaltsdefizite der meisten Industrienationen und insbesondere die
Einhaltung der Stabilitätskriterien der EU führen zu einer Sparwelle im öffentlichen
Bereich und in den eng mit diesem verbundenen Non Profit Organisationen. Vor die-
sem Hintergrund ist die Anwendung moderner Managementsysteme wie z. B. der
Balanced Scorecard, die bislang als Controlling Instrument fast ausschließlich in der
Privatwirtschaft eingesetzt wurde, im öffentlichen bzw. Non-Profit Bereich zu sehen.
Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Größen auf-
bauen, genügen heutzutage nicht mehr den Ansprüchen des Managements erfolg-
reicher Unternehmen. Die Kritik an diesen Systemen bezieht sich hauptsächlich auf
die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientierung und die Tatsache,
dass zukünftige Leistungstreiber nicht berücksichtigt werden. Für diese Aufgaben
sind die operativen, traditionellen Systeme nicht mehr zeitgemäß, teilweise sogar
kontraproduktiv. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung im-
mer mehr an Bedeutung. Eigenschaften wie Flexibilisierung, Schnelligkeit und Lern-
fähigkeit werden als wichtige, strategische Erfolgsfaktoren betrachtet. Um diese Fak-
toren in einem Unternehmen gezielt fördern zu können, ist die entsprechende Erfas-
sung von Leistungen und Leistungspotenzialen eine grundlegende Voraussetzung.
Dieser Thematik nahmen sich Ende der achtziger Jahre die Vertreter der ,,Perfor-
mance Measurement" - Bewegung an. Die wohl bekannteste und am weitesten ver-
breitete Weiterentwicklung dieses Ansatzes ist die ,,Balanced Scorecard" von Kaplan
und Norton (vgl. Kaplan & Norton, 1997). Mit Hilfe der Balanced Scorecard sollen die
Strategien eines Unternehmens operationalisiert werden, damit aus den Strategien
operative Handlungen abgeleitet werden können und der Erfolg der Strategien über-
prüft werden kann.
Um die Balanced Scorecard in öffentlichen bzw. Non-Profit Organisationen mit dem-
selben Erfolg wie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen einsetzen zu können, ist
eine Adaption des Konzeptes an die spezifischen Anforderungen der genannten Be-
reiche erforderlich. Während über die Entwicklung, den Einsatz und die Erfahrungen
mit der Balanced Scorecard in der Privatwirtschaft ausreichend Literatur zur Verfü-
gung steht, gibt es kaum Hinweise oder Berichte über die Anpassung und Anwen-
dung im öffentlichen bzw. Non-Profit Sektor.
2
1.2 Zielsetzung
Mit der vorliegenden Arbeit sollen die unter den aktuellen Rahmenbedingungen skiz-
zierten Lücken geschlossen werden. Es werden die unterschiedlichen Anforderungen
an eine Balanced Scorecard im erwerbswirtschaftlichen und im Non-Profit Bereich,
hier speziell im Bereich des Gesundheitswesens bzw. Krankenhauses, herausgear-
beitet und ein Vorschlag für eine modifizierte Form der Scorecard erarbeitet. Weiters
wird in Form einer empirischen Studie überprüft, ob die in der Theorie festgestellten
Besonderheiten in der Praxis auch zutreffen und wie auf diese, bei der Implementie-
rung einer Balanced Scorecard, eingegangen wurde.
Auf folgende Fragen versucht diese Arbeit eine Antwort zu geben:
-
Wie muss eine Balanced Scorecard für den Non-Profit Bereich aussehen?
-
Wie sieht die praktische Anwendung der Balanced Scorecard in Profit und
Non-Profit Organisationen aus?
-
Was sind die Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede im Vergleich der beiden
Organisationen?
1.3 Aufbau und Methodik
Die Arbeit ist in zwei Hauptteile und fünf Kapitel gegliedert.
Der erste Teil beschreibt in Kapitel 1 die Zielsetzung der Arbeit und den methodi-
schen Aufbau. Kapitel 2 konzentriert sich auf die theoretische Darstellung der Ba-
lanced Scorecard und beinhaltet neben einer kritischen Betrachtung des Konzeptes
auch die Modifizierung für den Non-Profit Bereiche.
Der zweite Teil beschäftigt sich praxisnah mit Fallstudien und der derzeitigen An-
wendung der Balanced Scorecard in Unternehmen des Profit sowie des Non-Profit
Bereiches. Bei letztgenanntem vornehmlich im Bereich des Gesundheitswesens (Ka-
pitel 3). In Kapitel 4 werden die Unterschiede der Scorecards in den beiden Berei-
chen analysiert und Schlussfolgerungen aus den Studien gezogen.
Den Abschuss bilden eine Zusammenfassung der Arbeit und ein Ausblick auf weiter-
führende Forschungsansätze (Kapitel 5).
3
Bei der kritischen Beurteilung und Darstellung der Sachlage werden sowohl wissen-
schaftliche als auch praxisorientierte Quellen verwendet. Über Vorteile und Stärken
der Konzeptbausteine kann in der gängigen Literatur zur Balanced Scorecard viel
nachgelesen werden. Deshalb liegt der Schwerpunkt der kritischen Betrachtung bei
allfälligen Schwächen oder ungeklärten Sachverhalten.
4
2 Grundlagen
2.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1.1 Controlling
Beim Begriff Controlling macht Bischof (vgl. 2002, S.8) darauf aufmerksam, dass sich
die Bedeutung des englischen Begriffs im deutschen Sprachgebrauch von dem im
angloamerikanischen Raum verwendeten Begriff unterscheidet. Controlling steht dort
für die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen und ist so-
mit eine allgemeine Führungsaufgabe. Die unterstützenden Maßnahmen zu dieser
Führungsaufgabe werden als Controllership bezeichnet, welche wiederum mit dem in
der deutschen Sprache verwendeten Controlling am ehesten gleichzusetzen sind.
Strategisches Controlling verwendet sowohl monetäre als auch nicht monetäre
Messgrößen, kurz- und langfristige Erfolgsindikatoren und versucht den gesamten
Leistungserstellungsprozess abzubilden. Strategische Steuerung ist dabei nicht aus-
schließlich eine Aufgabe des Topmanagements oder einzelner Manager, sondern
vielmehr muss diese von der gesamten Organisation getragen werden (vgl. Scherer
2002, S. 4).
2.1.2 Notwendigkeit einer Balanced Scorecard in einem Unterneh-
men und einer Non-Profit Organisation
Aufgrund der stetig zunehmenden Komplexität der Prozesse im Wirtschaftsleben
und der Menge an zur Verfügung stehenden Informationen, wurde es erforderlich,
jene Daten, die für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens von essentieller
Bedeutung sind, rasch und übersichtlich darzustellen. Damit können die maßgebli-
chen unternehmerischen Ziele, in leicht verständlicher Weise, allen Mitarbeitern nahe
gebracht werden um sie so auch für die Zielerreichung zu motivieren (vgl. Friedag &
Schmid, 1999, S. 20 f.).
Viele Mitarbeiter wissen heutzutage nicht wofür sie arbeiten. Nicht selten erhält man
auf eine entsprechende Frage, diese oder ähnliche Antworten: ,,Weil ich davon leben
muss". Die Motivation für einen Job definiert sich häufig über die Menge des Geldes
5
die damit zu verdienen ist. Aufgabe der Führungskräfte muss es sein, Sinn und
Zweck der Beschäftigung allen Mitarbeitern klar zu vermitteln und damit die Motivati-
on zu steigern (vgl. Friedag & Schmid, 1999, S. 87). Denn nur durch Motivation und
Einsatz der Mitarbeiter können Unternehmensziele zur Wertsteigerung des Unter-
nehmens realisiert werden.
Unternehmen, die im Zeitalter der Globalisierung überleben wollen, müssen ihre Zie-
le und Managementmaßnahmen aus ihrer Strategie und ihren Potenzialen ableiten.
Oftmals werden zwar Strategien in Bezug auf Kunden, Kernkompetenzen und Orga-
nisation erstellt, aber nur anhand finanzieller Kennzahlen gemessen. Die Balanced
Scorecard integriert neben den Finanzkennzahlen allgemeinere Kennzahlen, die
Leistungen aus der Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive mit langfristigem
wirtschaftlichem Erfolg verbinden (vgl. Kaplan & Norton, 1997, S. 20).
Die Entwicklung im Non-Profit Bereich geht heutzutage weg vom klassischen Steue-
rungsmodell der öffentlichen Verwaltung, welches eng mit Bürokratie (dem Maschie-
nenmodell) verknüpft ist, hin zu modernen Managementmethoden, die sich an er-
probten Konzepten der Erwerbswirtschaft orientieren (vgl. Scherer, 2002, S. 6).
Für Bürokratien typische Prinzipien wie, funktionale Arbeitsteilung (horizontale Diffe-
renzierung der Organisation), Amtshierarchie, Regel- und Aktenmäßigkeit werden
nun durch gängige Managementmodelle der Privatwirtschaft abgelöst (vgl. Heimerl,
2006). Die Gründe dafür liegen in den Steuerungsdefiziten der mechanistischen Or-
ganisationsstrukturen. Unter hoher Dynamik und bei hoher Komplexität des Umfel-
des versagt eine zentrale Steuerung anhand vorgegebener Regeln, weil einerseits
die Regelkonstrukteure nicht in der Lage sind sich entsprechend anzupassen und
andererseits sich Bürokratien nicht ohne weiteres verändern lassen (vgl. Scherer
2002, S. 7).
Insbesondere genügt es auch für Krankenhäuser nicht mehr, sich nur an das sich
stetig und immer schneller verändernde Umfeld anzupassen. Denn ,,[...] ein steuerlo-
ses Schiff im Sturm bewegt sich nur noch im Kreis. Auch ist es nicht genug, sich auf
eine abwartende Haltung zu verlegen. Ein Unternehmen, das die Segel einholt und
darauf wartet, daß sich die See beruhigt, wird seine Ruhe im Kielwasser der Konkur-
renten finden." (Hamel & Prahalad, 1995, S. 75).
6
Einige große Krankenanstaltengesellschaften, vorwiegend in Deutschland, zeigen
bereits heute, dass Kostensenkung bei gleichzeitiger Service- und Qualitätssteige-
rung durchaus möglich ist. Sie bedienen sich dabei Managementmethoden aus der
Industrie, wie z. B. Total Quality Management, Benchmarking und/oder Business
Reengineering. Die Gefahr, dass die strategische Positionierung, einst Kernstück der
langfristigen Unternehmensführung, dabei durch das teilweise bedingungslose Stre-
ben nach monetärem Erfolg auf der Strecke bleibt, ist groß. Daher ist eine Harmoni-
sierung von strategischer und operativer Führung erforderlich. Die Balanced Score-
card hilft hier die Zusammenhänge zwischen der Planung und dem Zielsystem abzu-
bilden und leistet somit einen Beitrag zur Umsetzung der gewählten Strategie (vgl.
Braun von Reinersdorff, 2002, S. 22 ff.).
Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein Performance Measurement-
system, das gleichzeitig eine Verlaufskontrolle und eine strategische Steuerung einer
Organisation erlaubt. Kaplan und Norton haben dieses System für die Anwendung in
der Privatwirtschaft konzipiert, aber später auch den Einsatz im Non-Profit Bereich
empfohlen (vgl. Kaplan & Norton, 2001, S. 119 ff.).
2.1.3 Das Konzept einer Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen
und ist in mindestens vier unterschiedliche Perspektiven unterteilt (vgl. Kaplan & Nor-
ton, 1997, S. 24 - 27):
Finanzen
Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Umsetzung und Durchführung der Unterneh-
mensstrategie überhaupt eine Ergebnisverbesserung mit sich bringt.
Kunden
Neben den klassischen Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kunden-
rentabilität, Gewinn- und Marktanteile der jeweiligen Zielsegmente sollen auch Kenn-
zahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen erreichen will, enthalten sein. Es
müssen diejenigen Faktoren berücksichtigt werden, die dafür verantwortlich sind,
dass Kunden einen Zweitkauf tätigen oder abwandern. Beispielhaft seien hier ge-
7
nannt: Lieferperformance, Produktinnovation, Qualität der Dienstleistung (Erreichbar-
keit, Pünktlichkeit, Kompetenz, ...).
Prozesse
Die Kennzahlen der internen Perspektive müssen jene Prozesse widerspiegeln, wel-
che den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (Kundentreue) einerseits, und
die Unternehmenszielerreichung (Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf finan-
zielle Gewinne) andererseits haben. Beispiele wären: Qualität, Reaktionszeiten, Kos-
ten, ...
Lernen und Entwicklung
Es muss der organisatorische Rahmen geschaffen werden, um langfristig zu wach-
sen und Verbesserungen zu erzielen. Das Unternehmen muss in Weiterbildung so-
wie verbesserte Technologien und Systeme investieren. Beispiele für Kennzahlen
wären Mitarbeiterzufriedenheit, Training und Ausbildung, zeitgleiche Informationsver-
teilung durch zeitgemäße IT - Infrastruktur etc.
Tragen die Finanz- und die Prozessperspektive eher dem Aspekt der Konsolidierung
und operativen Exzellenz Rechnung, so zielen die Kunden- sowie die Lern- und Ent-
wicklungsperspektive auf die Erschließung neuer Ertragsquellen und Geschäftsfelder
im Rahmen der strategischen Exzellenz ab. Anzumerken ist, dass Unternehmen in
einem rasch wachsenden Umfeld die vier Perspektiven auf die Verfolgung einer
Wachstumsstrategie, Unternehmen in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten
auf einen Konsolidierungskurs ausrichten müssen. Ein Spezialfall ergibt sich im Be-
reich maroder Krankenhäuser. Diese müssen zunächst mit der Sanierung der Finan-
zen, Prozesse und Führungsstrukturen beginnen um nach dem Erreichen der Tal-
sohle eine strategische Neuausrichtung einleiten zu können. Die Balanced Scorecard
übernimmt hierbei die Aufgabe, strategische und operationelle Disziplin in die Ge-
sundheitsunternehmung zu bringen (vgl. Braun von Reinersdorff, 2002, S. 331).
Grundsätzlich gibt es neben diesen vier Perspektiven eine Vielzahl anderer Möglich-
keiten. Wichtig bei der Auswahl ist jedoch, dass die jeweilige Perspektive sich direkt
aus der Unternehmensstrategie heraus ableiten lässt. Es ist zu überlegen, welche
8
Kennzahlen für die Erreichung der angestrebten Vision erforderlich sind (vgl. Friedag
& Schmid, 1999, S. 197 199).
Abb. 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard (Friedag & Schmid, 1999, S. 198)
2.1.4 Die Potenziale einer Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard schafft einen Rahmen zur Integration von strategischen
Maßnahmen, die zum Überleben des Unternehmens, im immer komplexer werden-
den Umfeld, erforderlich sind. Neben den finanziellen Kennzahlen vergangener Leis-
tungen werden gleichzeitig zukünftige Leistungstreiber aus den Bereichen Kunden,
Geschäftsprozesse, Weiterentwicklung und Wachstum erfasst. Diese Kenngrößen
leiten sich direkt aus der jeweiligen Unternehmensstrategie ab und werden in mess-
bare Leistungsgrößen und Maßnahmen übersetzt.
Das wirkliche Potenzial der Balanced Scorecard liegt nicht in der Funktion eines
Kennzahlen- und Meßsystems, sondern vielmehr in der Anwendung als Manage-
mentsystem (vgl. Kaplan & Norton, 1997, S. 18 f.).
Folgt man den Worten von Deyhle, der schon 1971 formulierte: "Erfolg haben kann
nur die Unternehmung, die weiß was sie will" (Deyhle, 1971, S. 12), so wird einem
die Bedeutung, eine klare Vorstellung von der Zukunft zu haben, zu wissen was man
erreichen will und welchen Weg man einschlägt, um dieses Ziel zu erreichen, be-
wusst. Was wir darstellen wollen und wie das Unternehmen gesehen werden soll,
9
wird als Mission formuliert. Was wir erreichen wollen ist die Vision, die Wege dorthin
werden in der Strategie beschrieben. Meist existiert die Vision nur in den Köpfen des
Top-Managements und kaum ein Mitarbeiter kennt die strategischen Ansätze.
Hier bietet sich die Balanced Scorecard als Instrument zur Lösung folgender Proble-
me an:
- Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf, für alle Mitarbeiter
transparente, Teilaspekte reduzieren.
- Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen.
- Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahe bringen.
- Strategien im Unternehmensalltag (Budget) verankern.
- Strategien den sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen (vgl. Friedag
& Schmid, 1999, S. 21 f.).
Die meisten genutzten Kennzahlen stellen Spätindikatoren dar (z. B. Cashflow, Re-
turn on Investment, etc.). Sie beruhen alle auf vergangenheitsbezogenen Informatio-
nen, die am Schluss der Prozesse ermittelt werden. Selbst wenn diese Daten in die
Zukunft übertragen werden (was durchaus zulässig ist), ändern sie nichts am Pro-
zess, es wird nur der Endpunkt des Prozesses in die Zukunft verlagert.
Frühindikatoren hingegen orientieren sich am Beginn oder der frühen Phase eines
Prozesses. Es müssen daher Kennzahlen entwickelt werden, welche jene gegen-
wartsbezogenen Vorgänge messen, die die Erreichung zukünftiger Ziele sicherstel-
len.
Die Balanced Scorecard bietet die Möglichkeit, eine Balance zwischen Zukunft und
Gegenwart zu vermitteln. Dazu ist die Analyse der wichtigsten Prozesse, welche
Schritte in der Gegenwart zu welchen zukünftigen Resultaten führen, erforderlich.
Daraus lässt sich dann ein Frühwarnsystem mit Früh- bzw. Spätindikatoren entwi-
ckeln.
Mit der Balanced Scorecard wurde eine Methode entwickelt, bereits bei der Ausar-
beitung der Strategie alle Führungskräfte und Mitarbeiter zu beteiligen, die diese in
der täglichen Arbeit auch umsetzen müssen. Es handelt sich hierbei um eines der
wesentlichsten Potenziale, welche die Balanced Scorecard bietet. Durch die Auflö-
10
sung der wirtschaftlichen Komplexität mit Hilfe geeigneter Perspektiven und die Aus-
wahl einiger weniger Kennzahlen zur Messung der strategisch entscheidenden Pro-
zesse gelingt es allen Mitarbeitern die strategischen Ziele des Unternehmens konkret
und verständlich darzulegen. Gleichzeitig ergibt sich die Chance die Führung auf
diese Kennzahlen zu konzentrieren. Dies setzt aber voraus, dass das Management
den Mitarbeitern vertraut, ihre Arbeit so zu organisieren, die durch die Kennzahlen
abgesteckten Ziele und Wege zu erreichen.
Verstärkt wird dies, wenn eigenständige Bereiche oder Abteilungen ihre eigenen Ba-
lanced Scorecards, abgeleitet aus jener des gesamten Unternehmens, entwickeln
und sich auch die Zielvorgaben bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen daraus ab-
leiten lassen.
So wird Verantwortung an jenen Stellen konzentriert, an denen die entsprechenden
Prozesse auch stattfinden. Das Unternehmen wird flexibler, Vertrauen und Motivation
wird aufgebaut es kommt zu einer Veränderung der Unternehmenskultur. Die Kon-
trolle bleibt eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung, es ändert sich je-
doch die Devise hin zu ,,Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser" (vgl. Friedag &
Schmid, 1999, S. 38).
2.1.5 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
Ziel der Balanced Scorecard ist es, dass finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen
Teil des Informationssystems für Mitarbeiter aller Organisationsebenen sein müssen.
Ausführende Mitarbeiter müssen die finanziellen Konsequenzen ihres Handelns, die
Geschäftsleitung die treibenden Faktoren für langfristigen Erfolg erkennen.
Die Balanced Scorecard hält die Balance zwischen Kennzahlen vergangener Tätig-
keiten und solchen die zukünftige Leistungen antreiben. Weiters ist sie ausgewogen
in Bezug auf objektive Ergebniskennzahlen und subjektive Leistungstreiber der Er-
gebnisse.
Die Balanced Scorecard stellt ein strategisches Managementsystem dar, mit dem die
Strategie formuliert, kommuniziert, umgesetzt und verbessert werden kann. Dabei ist
die logische Verknüpfung der gewünschten Ergebnisse und der jeweiligen Leistungs-
11
treiber in Form von sogenannten ,,Ursache- Wirkungsketten" entscheidend (vgl. Kap-
lan & Norton, 1997, S. 8 -10).
Abb. 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
(Kaplan & Norton, 1996, S. 77)
2.1.6 Strategischer Feedbackprozess
Eine in der Vergangenheit erarbeitete Strategie kann aus der aktuellen Sicht hinfällig
werden. Damit sich die Unternehmung nicht blind auf die Umsetzung dieser Strategie
konzentriert, braucht es Prozesse, welche die Strategie kontinuierlich hinterfragen.
Dieser Prozess wird als strategischer Feedback- oder Lernprozess verstanden, in
dessen Zusammenhang von ,,Double-loop-Lernen" gesprochen wird (vlg. Abb. 3).
Double-loop deshalb, weil ein Prozess nicht nur verbessert (Single-loop), sondern
zugleich seine Gültigkeit hinterfragt wird.
12
Abb. 3: Double-loop-learning (Brock, 2005, Folie 30)
Der strategische Lernprozess kommt nur dann zustande, wenn die Daten zur Strate-
gie gesammelt, die Strategien überdacht und die Ideen zur Strategie über das ganze
Unternehmen hinweg generiert werden. Aus zeitlicher Sicht gilt es die Strategie in
periodischen Abständen zu überprüfen und anzupassen. Dabei sollen sowohl die
Ursache- Wirkungsbeziehungen der Kennzahlen, als auch die Kennzahlen selbst
kontinuierlich beobachtet werden. Der Managementprozess konzentriert sich dabei
sowohl auf operative als auch auf strategische Themen (vgl. Kaplan & Norton, 1997,
S. 245 - 258).
2.1.7 Kritik am Gesamtkonzept Balanced Scorecard
Nachfolgend einige kritische Anmerkungen zum theoretischen Konzept der Balanced
Scorecard:
2.1.7.1 Konzentration auf vier Perspektiven
Die Konzentration auf die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitar-
beiter wird in der Literatur unterschiedlich bewertet. Einige Autoren übernehmen die
13
Vorlage von Kaplan und Norton diskussionslos, oder bestärken dieses Vorgehen
(vgl. Kunz, 2001, S. 19).
Selbst Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass es keine mathematische Formel
gibt, die beweist, dass die vier Perspektiven ausreichend bzw. notwendig sind. Sollte
aber eine neue Perspektive hinzugefügt werden, so sind deren Kennzahlen ebenfalls
mit der restlichen Scorecard zu verketten (vgl. Kaplan & Norton, 1997, S. 33 34).
Bezogen auf die vier Perspektiven kann dem Konzept sowohl Positives als auch Ne-
gatives abgerungen werden. Auf der einen Seite scheint es, dass die vier Perspekti-
ven die wesentlichen Bereiche eines Unternehmens und seiner Umwelt erfassen und
einen hohen Grad an Flexibilität bieten, auf der anderen Seite könnte durch sklavi-
sche Anwendung eine möglicherweise entscheidende Sichtweise auf das Unterneh-
men verloren gehen. Dieses Problem bestärkt auch Hammer (2003; S. 283) indem er
formuliert: " Die in vielen Unternehmen bei der Einführung der Balanced Scorecard
noch mehr hypothetische Festlegung der Perspektiven, die bei den leistungstreiben-
den Faktoren noch zu wenig das unternehmungsspezifische Profil sichtbar machen
bzw. berücksichtigen man orientiert sich noch zu viel am Grundmodell von Kap-
lan/Norton.".
2.1.7.2 Aussagekraft der Kennzahlen
Eine Kennzahl zu haben, die über den Stand der Strategieumsetzung positive oder
negative Werte liefert, ist sicherlich der Wunsch jedes Prozessverantwortlichen. Es
stellt sich aber auch immer die Frage, wie der Wert der Kennzahl erreicht worden ist.
Beispielsweise können schnelle Lieferzeiten mit einem hohen Lagerbestand gewähr-
leistet werden. Wurde es unterlassen, eine Kennzahl und somit einen Soll-Wert für
den optimalen Lagerbestand zu definieren, ist die Aussagekraft der Kennzahl Liefer-
zeit, in Bezug auf die Gesamtwertschöpfung der Unternehmung, in Frage zu stellen.
Kennzahlen sind immer eine Abstraktion der Wirklichkeit, da sie nur einen Ausschnitt
der Realität widerspiegeln. Durch die Auswahl von bestimmten Kennzahlen wird be-
reits vorab eine Selektion vorgenommen, bei der die Gefahr besteht, dass wichtige
Faktoren unbeachtet bleiben. Das grundsätzlich in der Natur von Kennzahlen liegen-
de Problem der Vergangenheitsorientierung bleibt auch unter der Verwendung von
Leistungstreibern bestehen.
14
2.1.7.3 Dynamik versus Statik
Nach Meinung von Kunz soll die Balanced Scorecard nur in Ausnahmefällen unter-
jährig verändert werden (vgl. Kunz, 2001, S. 103). Die permanente Diskussion über
eventuell nötige Zielkorrekturen oder Balanced Scorecard Justierungen birgt die Ge-
fahr von Unproduktivität in sich, da die Identifikation mit dem Gesamtvorhaben er-
schwert wird. Die Balanced Scorecard wird als ein richtungweisendes Instrument im
Gesamtmanagementsystem gesehen, welches Visionen und langfristige Strategien
zu verdeutlichen hilft. Durch unerwartete Ereignisse, wie z.B. dramatische Marktver-
änderungen, kann eine Balanced Scorecard aber hinfällig werden und eine Neuori-
entierung erfordern.
Dem Anspruch an Statik steht ebenfalls der in Kapitel 2.1.6 beschriebene Feed-
backprozess gegenüber, dessen Absicht es ist, eine Strategie permanent zu über-
prüfen und gegebenenfalls an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Wie statisch
oder dynamisch eine Balanced Scorecard letztlich gepflegt werden soll, bleibt somit
unklar. Die Balanced Scorecard bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen stra-
tegischer Innovation und statischer Routine.
2.1.7.4 Strategischer Feedbackprozess
Wie im Abschnitt 2.1.6 dargestellt, dient der strategische Feedbackprozess der
Überprüfung der Kennzahlen und ihrer kausalen Zusammenhänge, sowie der Ablei-
tung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen. Wird eine Kennzahl verändert oder
gar hinfällig, könnte das grundlegende Konsequenzen für die Strategie haben. Kon-
sequenterweise muss der Abstimmungs- und Ausgleichungsprozess zwischen den
Strategien neu aufgenommen werden. Je nach Stellenwert der Kennzahl kann dies
einen erheblichen Zusatzaufwand bedeuten.
Die zweite Aufgabe des strategischen Feedbackprozess besteht darin, eine allfällige
Neuorientierung der Strategie frühzeitig zu erkennen. Obwohl die Balanced Score-
card kein Strategieentwicklungssystem ist, kann sie nach ihrer Einführung als sol-
ches interpretiert werden, da das entstandene Konstrukt der Unternehmensstrategie
als Grundlage für neue Strategien dient.
15
2.1.7.5 Gefahr der Bürokratisierung
Die Gefahr besteht darin, dass im Zuge des Entwicklungsprozesses ein zu umfang-
reiches Kennzahlensystem geschaffen wird und es letztendlich zu einer Übersteue-
rung der gesamten Organisation kommt. Dies wiederum verhindert die erforderliche
Flexibilität, sich gegenüber Neuem zu öffnen. Unterstützt wird dieses ,,Erstarren"
durch die Tendenz der Balanced Scorecard, eine Top Down Perspektive zu bevor-
zugen. Essentiell ist hier darauf zu achten, dass die zweite und dritte Management-
ebene auch tatsächlich in die Entscheidungsprozesse eingebunden ist (vgl. Scherer,
2002, S. 21).
2.2 Alternative Performance Managementsysteme
Nachfolgend werden einige integrierte Performance Managementsysteme, die im
Krankenhaus Anwendung finden, vorgestellt:
2.2.1 Benchmarking
Benchmarking ist kein neues Konzept, sondern eines zur Unternehmensführung,
welches schon seit den frühen 80er Jahren angewandt wird. Der Kern dieses Kon-
zeptes ist der Vergleich des eigenen Unternehmens mit der Performance anderen
Unternehmen.
Das Grundprinzip des Bechmarking-Ansatzes kann mit drei Fragen ausgedrückt
werden:
-
Wo kann das Unternehmen besser werden?
-
Welches Unternehmen ist auf welche Weise besser?
-
Wie kann das Unternehmen derartige Verbesserungen selbst erreichen
(vgl. Töpfer, 1997, S. 4)?
Die Ergebnisse dieses Vergleiches werden anschließend im eigenen Unternehmen
umgesetzt. Beim Benchmarking-Konzept handelt es sich um einen ständigen Pro-
zess, der dem Unternehmen helfen soll, sich stetig weiterzuentwickeln. Dazu ist die
Orientierung an den Mitbewerbern und deren laufende Beobachtung erforderlich.