Sascha Pattberg
Supply Chain Management: Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-
Implementierung
Dargestellt am Beispiel eines kleinen, mittleren Unternehmens
ISBN: 978-3-8366-0636-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis... IV
Tabellenverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis... V
1
Einleitung...1
1.1 Einführung in die Thematik ...1
1.2 Aufbau der Arbeit...2
2
Grundlagen...4
2.1 Der Weg zum Pflichtenheft...4
2.1.1 Ist-Analyse ...4
2.1.2 Sollkonzept (Anforderungsprofil)...5
2.1.2.1 Wirtschaftlichkeit...6
2.1.2.2 Anforderungsanalyse/Technischer Grobentwurf ...8
2.1.2.3 Pflichtenheft...8
2.2 Enterprise Resource Planning ...9
2.2.1 Begriffsdefinition...10
2.2.2 Vorteile / Nachteile ...11
2.2.3 Probleme bei der Implementierung...13
2.3 Supply Chain Management ...13
2.3.1 Netzwerke als Grundlage von Supply Chain Management 14
2.3.1.1 Begriff des Netzwerks...14
2.3.1.2 Erscheinungsformen von Netzwerken ...15
2.3.2 Supply Chain als spezifisches Netzwerk ...17
2.3.2.1 Ausgangssituation...17
2.3.2.2 Definition Supply Chain ...18
2.3.2.3 Dynamik der Supply Chain...19
2.3.3 Definition Supply Chain Management ...21
2.3.4 Ziele von Supply Chain Management...22
2.3.5 Instrumente von Supply Chain Management...23
2.3.5.1 Das Supply Chain Operations Reference-Modell 23
2.3.5.2 Das Modell von Metz...24
2.3.6 Erfolgsfaktoren von Supply Chain Management...25
3
Ermittlung und Analyse der Unternehmenssituation...27
3.1 Vorstellung des Unternehmens ...27
3.2 Projektplanung...28
3.2.1 Projekte 28
3.2.2 Projektphasen ...31
III
3.3 Beschreibung der IST Situation ...35
3.3.1 Finanzmanagement ...38
3.3.2 Verkauf / Vertrieb ...39
3.3.2.1 Angebotserfassung / Kontaktdatenpflege ...39
3.3.2.2 Auftragserfassung ...40
3.3.3 Einkauf (Beschaffung) ...41
3.3.4 Arbeitsvorbereitung / Produktion...42
3.3.4.1 Aufbau der Artikelnummern...42
3.3.4.2 Fertigungspapiere...42
3.3.5 Lager / Logistik...43
3.4 Anforderungen an die neue Software...44
3.4.1 Allgemeine Anforderungen...45
3.4.2 Abteilungsspezifische Anforderungen...46
3.4.2.1 Verkauf / Vertrieb...46
3.4.2.2 Arbeitsvorbereitung / Produktion ...48
3.4.2.3 Lager / Logistik...50
3.5 Auswahl eines geeigneten Softwareanbieters ...50
4
Implementierung der Sollprozesse...54
4.1 Vorbereitende Maßnahmen ...54
4.1.1 Hardware...55
4.1.2 Software 56
4.1.3 Datenübernahme ...57
4.2 Benutzerdokumentation / Arbeitsanweisung...58
4.3 Schulungen ...59
4.4 Probleme bei der Umsetzung ...59
4.4.1 Anpassungen ...60
4.4.2 Systemstabilität / Systemgeschwindigkeit ...61
4.4.3 Kosten 62
4.4.4 Zusammenfassung...63
4.5 Mitarbeiterbefragung...63
4.5.1 Ablauf 64
4.5.2 Auswertung ...64
4.5.3 Fazit
69
5
Zusammenfassung und Ausblick ...71
Literaturverzeichnis...73
Anhang ...78
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehensweise zur Erstellung eines Pflichtenheftes...4
Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen ERP- und SCM Systemen ...11
Abbildung 3: Typologie interorganisatorischer Netzwerke ...16
Abbildung 4: Beispiel einer Supply Chain ...18
Abbildung 5: Einstufige Supply Chain nach Metz...25
Abbildung 6: Erfolgsfaktoren von Supply Chain Management ...26
Abbildung 7: Definition KMU...28
Abbildung 8: Projektziele ...29
Abbildung 9: Projektphasen...31
Abbildung 10: Projektteam Navision Einführung ...33
Abbildung 11: Projektplan der C. E. Pattberg GmbH & Co. KG...35
Abbildung 12: Auftragsverwaltung basierend auf Comet...37
Abbildung 13: Lagerortverwaltung basierend auf Comet ...37
Abbildung 14: Ablauf Scanner...49
Abbildung 15: Modulübersicht Microsoft Navision...52
Abbildung 16: Verbesserung der Arbeitssituation...64
Abbildung 17: ,,Altes" System...65
Abbildung 18: Zufriedenheit mit der Vorgehensweise ...65
Abbildung 19: Fehlende Funktionen ...67
Abbildung 20: Dokumentationen als Hilfestellung ...69
Abbildung 21: Herausforderungen der Unternehmen ...71
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Teilschritte der Nutzwertanalyse ...7
Tabelle 2: Definitionen Supply Chain...19
Tabelle 3: Definitionen Supply Chain Management (SCM)...21
Tabelle 4: Bisherige Softwarelösungen im Unternehmen...38
V
Abkürzungsverzeichnis
AB Auftragsbestätigung
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
BPR
Business Process Reengineering
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d. h.
das heißt
DIN
Deutsche Industrie Norm
e. V.
eingetragener Verein
EDI
Electronic Data Interchange
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
ERP
Enterprise Resource Planning
evtl. eventuell
f. Folgende
FA Fertigungsauftrag
ff. fortfolgende
GB Gigabyte
ggf. gegebenenfalls
Ghz Gigahertz
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
MB Megabyte
Mhz Megahertz
NWA Nutzwertanalyse
PC Personal
Computer
RAID
Redundant array of inexpensive disks
VI
RAM
Random Access Memory
S. Seite
SCM
Supply Chain Management
Stk. Stück
u. a.
unter anderem
u. ä.
und ähnliches
usw.
und so weiter
vgl. vergleiche
WWW
World Wide Web
z. B.
zum Beispiel
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
1
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte, den steigenden Konkurrenzdruck und
die derzeitige konjunkturelle Wirtschaftslage geraten viele Unternehmen in eine Krise.
1
Sie
leiden unter Absatzschwierigkeiten und nicht erreichten Gewinnerwartungen.
Auch die seit Mitte 2000 andauernde Stagnation der deutschen Wirtschaft und die damit
verbundene Konsumzurückhaltung der Verbraucher hat zahlreiche Unternehmen zum
Umdenken gezwungen. Um bei stagnierenden Umsätzen die Ertragslage zu verbessern,
rückte eine Optimierung der Geschäftsprozesse mit dem Ziel einer Kostenreduktion in den
Vordergrund.
Seit dem Jahr 2001 hat dies eine steigende Nachfrage nach Enterprise Resource Planning
Systemen (ERP) zur Folge. Aber nicht allein die Einführung eines
Informationsverarbeitungssystems zur unternehmensweiten Ressourcenplanung macht ein
Unternehmen erfolgreicher, sondern vielmehr der damit verbundene notwendige
Optimierungsprozess. Hier bedarf es einer umfassenden und tiefgreifenden Veränderung
der unternehmensinternen Prozesse mit dem Ziel einer erhöhten Wertschöpfung.
Um auf Veränderungen der Nachfrage ausreichend schnell reagieren zu können, wurde der
Ansatz des Supply Chain Management (SCM) entwickelt. Dieser Ansatz ist äußerst
kundenorientiert und betrachtet die komplette Wertschöpfungskette des Unternehmens
vom Rohstofflieferanten bis hin zum Kunden.
Um den hohen Anforderungen der Kunden, z. B. kostengünstige Produkte, schnelle
Lieferfähigkeit, gute Qualität, gerecht zu werden, reichen reine ERP Systeme heute nicht
1
Vgl. Insolvenzzahlen 2005 in Deutschland, http://www.creditreform.de.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
2
mehr aus. In diesem Zusammenhang nennen Corsten/Gabriel drei wichtige Erfolgsfaktoren
der Logistik, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: Zeit, Qualität und Kosten.
2
In dieser Arbeit werden am Beispiel der C. E. Pattberg GmbH & Co. KG sowohl Nutzen
als auch Probleme einer Softwareeinführung dargestellt und analysiert. Bei der Einführung
handelt es sich um die Standardsoftware Microsoft Navision. Dieser Schritt ist nötig
geworden, um die zuvor beschriebenen Kundenanforderungen zu bewältigen und dem
starken Konkurrenzdruck standzuhalten.
1.2 Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel steht die Erläuterung der Grundlagen im Vordergrund. Hier werden
zunächst die Themen Ist-Analyse, Sollkonzept und Pflichtenheft behandelt, um dann
explizit die Konzeption des Enterprise Resource Planning und des Supply Chain
Management darzustellen und zu definieren.
Im dritten Kapitel stehen Ermittlung und Analyse der Unternehmenssituation im
Vordergrund, beginnend mit einer kurzen Unternehmensbeschreibung und der
entsprechenden Projektplanung bei Einführung einer ERP bzw. SCM Lösung. Es folgt eine
ausführliche Darstellung der Ist-Situation sowie eine Diskussion der Anforderungen an die
neue Software Microsoft Navision.
Das vierte Kapitel stellt die Implementierung der Sollprozesse dar. Der Schwerpunkt in
diesem Kapitel liegt in der Darstellung bzw. Analyse der Probleme bei der
Implementierung einer ERP/SCM Software. An dieser Stelle werden auch Ablauf der
Schulungen und Dokumentation der einzelnen Arbeitsabläufe angesprochen. Die
Auswertung einer Fragebogenaktion zur Einführung der Software Microsoft Navision
schließt dieses Kapitel ab.
2
Vgl. Corsten / Gabriel (2004), S. 3.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
3
Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen
Ergebnisse sowie ein Ausblick über die zukünftige Entwicklung dieser Thematik.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
4
2 Grundlagen
Dieses Kapitel beinhaltet einige Grundlagen, die die Basis für diese Arbeit bilden. Hierbei
handelt es sich zunächst um die Erstellung eines Pflichtenheftes und im Weiteren um die
Erläuterung der Begriffe ERP und SCM.
2.1 Der Weg zum Pflichtenheft
Abbildung 1: Vorgehensweise zur Erstellung eines Pflichtenheftes
3
2.1.1 Ist-Analyse
Die Ist-Analyse ist der erste Schritt für die Erstellung eines Pflichtenhefts. Hierbei werden
alle Unternehmensbereiche und dessen Arbeitsabläufe genau analysiert und die Basis für
das Sollkonzept geschaffen.
3
Eigene Darstellung.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
5
Diese Ist-Analyse beinhaltet die detaillierte Erfassung des Beleg- und Informationsflusses
sowie die Festlegung der Datenqualität. Auch die Aufbau- bzw. Ablauforganisation des
betrachteten Unternehmen muss nach der Analyse klar erkennbar sein um ggf.
Geschäftsprozesse
4
optimieren zu können.
5
Typische Fragen zur Erstellung einer Ist-
Analyse sind z. B.:
· Wo fallen welche Daten an?
· Wer erfasst welche Daten?
· Wer benutzt welche Daten wie?
· Wer benötigt welche Auswertungen?
Bekannte Erhebungstechniken einer Ist-Analyse sind der Fragebogen, das Interview, die
Konferenz oder eine Selbstaufschreibung. Dabei ist das Interview die vorherrschende und
am besten geeignete Technik der Ist-Analyse. Hierbei kann der Interviewer im Laufe des
Gesprächs abwägen, ob der Gesprächspartner widersprüchliche oder unzutreffende
Aussagen trifft. Die Aussagen werden umfassend und jederzeit nachvollziehbar in einem
Protokoll festgehalten und sind Basis einer Schwachstellenanalyse, welche für Schwarze
unbedingt zu einer Ist-Analyse gehört.
6
2.1.2 Sollkonzept (Anforderungsprofil)
Im zweiten Schritt wird das Sollkonzept erstellt, welches auch Anforderungsprofil genannt
wird und in dem die Wirtschaftlichkeit der Investition in Frage gestellt wird. Hierin werden
die Strukturen eines Geschäftsprozesses beschrieben, welche die Anwender als optimal
oder verbessert ansehen.
7
Horváth/Petsch verwenden folgende Definition:
,,Ein Anforderungsprofil ist eine Darstellung der Gesamtheit der nach Art und Umfang
spezifizierten Aufgaben und der sachlichen, zeitlichen sowie finanziellen
Randbedingungen des zukünftigen Anwendungssystems."
8
4
Vgl. Kapitel 3.4.
5
Vgl. Faisst (1994), S. 11.
6
Vgl. Schwarze (1994), S. 219.
7
Vgl. Herrmann / Scheer / Weber (1998), S. 104.
8
Vgl. Horváth / Petsch / Weihe (1986), S. 13.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
6
Die Erstellung des Anforderungsprofils teilt sich in die Bereiche
Wirtschaftlichkeitsvergleiche und Anforderungsanalyse auf.
2.1.2.1 Wirtschaftlichkeit
Jedes Projekt hat das Ziel, einen messbaren Gewinn oder Nutzen zu erzielen, entweder
durch Umsatzsteigerungen oder durch Rationalisierungs- bzw. Optimierungserfolge.
9
In
der Praxis werden zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit überwiegend die
Kostenvergleichsrechnung oder die Nutzwertanalyse herangezogen. Bei der
Kostenvergleichrechnung werden die Kosten der geplanten Investitionen miteinander
verglichen und anschließend eine Auswahl getroffen. Nachteil dieser Methode ist, dass
hier nur die entstehenden Kosten miteinander verglichen werden. Dieser Vergleich führt
aber nur unter der Annahme und Zielsetzung zu geeigneten Ergebnissen, falls die
betrachteten Investitionsalternativen zu identischen Erträgen führen.
10
Die Nutzwertanalyse (auch als Punktwertverfahren bezeichnet) ist eine Methode, bei der
alle Anforderungen aufgelistet und bewertet werden. Arnold beschreibt die Teilschritte
einer Nutzwertanalyse wie folgt:
9
Vgl. Burghardt (2000), S. 61.
10
Vgl. hierzu ausführlich Olfert (2001), S. 299.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
7
Teilschritt der Nutzwertanalyse
Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse
1. Festlegung der Zielkriterien
Aufstellung eines Zielsystems, nachvollziehbarer
Vorschlag für die Auswahl der relevanten
Zielkriterien
2. Gewichtung der Zielkriterien
Gewichtung der vorliegenden Zielkriterien mit
unterschiedlichen Nutzen- und Kostenarten
3. Operationalisierung der Zielkriterien
Beschreibung des Entscheidungsproblem mit einem
mathematischen Ansatz bzw. verbaler
Umschreibung
4. Bewertung der Zielkriterien
Umrechnung unterschiedlicher Dimensionen in
Punktwerte
5. Gewichtung der Punktewertung
Gewichtung und Aggregation der Punktewerte und
Summenbildung, um den Rang zu ermitteln
Tabelle 1: Teilschritte der Nutzwertanalyse
11
Der Vorteil einer Nutzwertanalyse (NWA) liegt zum einen an der Flexibilität und zum
anderen an der direkten Vergleichbarkeit der untersuchten Alternativen. Als Nachteil ist
die Subjektivität der Gewichtung zu nennen.
Abschließend ist festzuhalten, dass die NWA zur Entscheidungsfindung beiträgt und durch
die Zahlendarstellung eine Möglichkeit geschaffen wird, verschiedene Investitionsobjekte
miteinander zu vergleichen.
11
Quelle: Arnold (1995), S. 168.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
8
2.1.2.2 Anforderungsanalyse/Technischer
Grobentwurf
Der Sollzustand wird anhand einer Anforderungsanalyse auf Basis der Ist- Aufnahme
ermittelt. Den Schwerpunkt dabei bildet die Frage, welche Anforderungen auf welche Art
und Weise durch die Anwendungssoftware abgedeckt werden müssen.
Die detaillierten Anforderungen an eine Software, sowohl fachlicher als auch technischer
Art, werden durch den zukünftigen Anwender festgelegt. Nicht nur die Benutzer, sondern
auch die Vorgaben des Managements und die Überlegungen der Systementwickler werden
in einem Anforderungskatalog definiert.
12
Die Qualität der Anforderungsanalyse hängt
dabei maßgeblich davon ab, ob die Anforderungen eindeutig und verständlich dargestellt
sind.
Die Anforderungen müssen u. a. folgende Kriterien erfüllen:
· nachprüfbar;
· machbar;
· notwendig;
· vollständig.
2.1.2.3 Pflichtenheft
Auf Basis der Anforderungsanalyse werden die gewonnen Ergebnisse in einem
Pflichtenheft dokumentiert und dienen fortan als Vertragsgrundlage zwischen Auftrageber
und Auftragsnehmer. Burghardt bezeichnet das Pflichtenheft als Verfeinerung des
Anforderungskataloges.
13
12
Vgl. Schwarze (1994), S. 245f.
13
Vgl. Burghardt (2000), S. 54.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
9
Gelegentlich wird das Pflichtenheft mit dem Lastenheft gleichgestellt. Hier ist jedoch eine
klare Unterscheidung zu treffen:
· Lastenheft
Im Unterschied zum Pflichtenheft beschreibt das Lastenheft die Wünsche und
Erwartungen an das neue Produkt, ohne jedoch einen geeigneten Lösungsansatz
vorzugeben.
Das Lastenheft dient in der Regel als Ausschreibungs- und Angebotsgrundlage und
beantwortet die Fragen: WAS und WOFÜR?
· Pflichtenheft
Nach DIN 69905 sind im Pflichtenheft die vom Auftragnehmer erarbeiteten
Realisierungsvorhaben niedergelegt, welche die Umsetzung des vom Auftraggeber
vorgegebenen Lastenhefts beschreiben.
14
Das Pflichtenheft ist eine vertraglich bindende und detaillierte Beschreibung einer
zu erfüllenden Leistung. Die Inhalte sollten präzise, vollständig und
nachvollziehbar aufgeführt werden und mit den technischen Bedingungen der
Betriebs- und Wartungsumgebung verknüpft sein.
15
Das Pflichtenheft wird als Vertragsgrundlage verwendet und beantwortet die
Fragen: WIE und WOMIT?
2.2 Enterprise Resource Planning
In den 90er Jahren stand für viele Unternehmen die unternehmensinterne
Prozessoptimierung im Mittelpunkt. Die betrieblichen Abläufe wurden analysiert und
effizienter gestaltet. In diesem Zusammenhang wird auch von der ,,ERP-
Implementierungswelle" gesprochen.
16
14
Vgl. DIN 69905.
15
Vgl. Kessler / Winkelhofer (2002), S. 137.
16
Vgl. Busch / Dangelmaier (2004), S. 3.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
10
2.2.1 Begriffsdefinition
Hansen/Neumann definieren ERP wie folgt:
,,Unter ERP versteht man ein aus mehreren Komponenten bestehendes integriertes
Anwendungspaket, das alle wesentlichen betrieblichen Funktionsbereiche abdeckt
(Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzwesen, Personalwirtschaft usw.). Die
Integration wird dabei von einer zentralen Datenbank unterstützt, wodurch
Datenredundanz vermieden und integrierte Geschäftsprozesse ermöglicht werden".
17
Vereinfacht ausgedrückt kann ein ERP-System als Informationssystem bezeichnet werden,
welches Geschäftsprozesse abbildet.
Die Anzahl der abzudeckenden Funktionsbereiche hängt offensichtlich von der Größe des
Unternehmens ab. Verschiedene Wirtschaftszweige stellen zum Teil sehr unterschiedliche
Anforderungen an ein ERP System. KMU benötigen z. B. oft keine integrierten
Controlling- und Rechnungswesen-Module. Größere Anbieter von ERP Systemen bieten
Branchenlösungen an, d.h. Pakete, die speziell auf eine Branche ausgerichtet sind.
In der Literatur werden u. a. folgende Merkmale als kennzeichnend für ERPSysteme
genannt:
18
· ERP-Systeme sind Anwendersysteme, die den Anwender bei seiner Arbeit
unterstützen.
· ERP-Systeme decken alle Funktionsbereiche eines Unternehmens ab.
· ERP-Systeme bestehen in der Regel aus mehreren integrierten Teilmodulen.
17
Vgl. Hansen / Neumann (2001), S. 523.
18
Vgl. z. B. Hansen / Neumann (2001), S. 523f; Horváth / Petsch / Weihe (1986), S. 6.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
11
Ein ERP-System gilt als Voraussetzung für eine SCM Software,
19
da dort alle Stamm- und
Auftragsdaten verwaltet werden.
20
In diesem Zusammenhang wird von einem ,,ERP
Backbone" gesprochen, d. h. das ERP System bildet das Rückrat der
Informationsverarbeitung.
21
Folgende Abbildung soll das Zusammenspiel zwischen ERP-
und SCM-Systemen verdeutlichen:
Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen ERP- und SCM Systemen
22
Namhafte Anbieter von ERP-Lösungen sind z. B. SAP (R/3, mySAP), Oracle (E-Business
Suite) oder Microsoft (Navision).
2.2.2 Vorteile / Nachteile
In der Literatur sind folgende Vor- und Nachteile für den Einsatz von standardisierten
ERP-Systemen zu finden:
23
19
Vgl. Kapitel 2.3.
20
Vgl. Hieber / Alard / Boxler (2001), S. 74.
21
Vgl. Seidl (2000), S. 171.
22
Quelle: Corsten / Gössinger (2001), S. 154.
23
Vgl. Horváth / Petsch / Weihe (1986), S. 7.
SCM-Einführung im Rahmen einer ganzheitlichen ERP-Implementierung dargestellt an einem KMU
12
Vorteile
· Kostenvorteile
Im Unterschied zu eigenentwickelten Lösungen sind die Kosten für
Standardsoftware gut kalkulierbar.
· Zeitvorteile
Durch den Wegfall von Entwicklungszeiten ist die Umsetzungsdauer
möglicherweise kürzer.
· Umstellungsvorteile
Da Standardsoftware meistens ausgiebig getestet und dabei aufgetretene Fehler
bereits beseitigt wurden, sind evtl. Startschwierigkeiten weitestgehend
ausgeschlossen.
· Zukunftssicherheit
Ein weiterer wesentlicher Vorteil der Standardsoftware ist die ständige
Weiterentwicklung durch den Hersteller. Durch neue Versionen oder Updates
werden Fehler beseitigt oder Verbesserungen eingespielt.
· Flexibilität
Durch die Steigerung der Flexibilität ist es möglich, Kundenwünsche schneller zu
realisieren sowie Produktion und Lagerhaltung effizienter zu planen.
Nachteile
· Anpassungsprobleme
Das Programm bietet nicht die gewünschten Funktionen. Dies bedeutet entweder
einen signifikanten Programmieraufwand oder aber die Anpassung der
Geschäftsprozesse des Unternehmens an die Funktionalitäten der Standardsoftware.
· Ineffizienz
ERP-Standardsysteme decken eine Vielzahl an Funktionalitäten in einem
Unternehmen ab. Viele dieser Funktionalitäten werden von kleineren Unternehmen
nicht benötigt. Das Laufzeitverhalten könnte viel effizienter sein, wenn nur die
Funktionalitäten genutzt würden, die auch tatsächlich benötigt werden.