Tina Adili
Das Controlling der chinesischen Tochtergesellschaft einer deutschen
Muttergesellschaft im Zwiespalt zwischen den deutschen Controlling-Anforderungen
und dem Guanxi sowie anderen kulturellen Besonderheiten
ISBN: 978-3-8366-0442-0
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Hochschule für angewandte Wissenschaften, Coburg, Deutschland, Diplomarbeit,
2005
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Printed in Germany
I
Vorwort
,,Auch ein Weg von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt"
Dieses chinesische Sprichwort bringt die Facetten meiner Diplomarbeit sehr gut
zum Ausdruck. Damit verbinden sich gleichzeitig vielfältige Gedanken und unter-
schiedliche Gefühle, die wahrscheinlich jedem Diplomanden und nun auch mir
nicht mehr fremd sind.
In erster Linie war es mir wichtig, das Ende des Weges, also den Abschluss der
Diplomarbeit, nicht aus den Augen zu verlieren. Um die schwierige Aufgabe be-
wältigen zu können, war es von Bedeutung sich immer wieder auf die jeweils
nächsten Schritte zu konzentrieren. So konnte ich auch unterwegs zeitweise das
eine oder andere Erfolgserlebnis wahrnehmen. Obwohl das Erreichen einzelner
Zielsetzungen nicht immer motivierend wirkte und die meisten Schritte arbeits-
und zeitaufwendiger waren als zunächst vermutet, ließ meine Begeisterung für
das Thema dennoch in keiner Phase der Bearbeitung nach.
Jeder steinige Weg lässt sich leichter beschreiten, wenn er nicht alleine gegan-
gen werden muss. Mein besonderer Dank gilt zunächst Herrn Prof. Dr. Rainer
Kalwait, von dem zahlreiche Impulse sowie Anregungen während der Betreuung
meiner Diplomarbeit ausgingen. Ihm verdanke ich den Kontakt zu Herrn Philipp
Salveter, dem Controlling-Verantwortlichen für das China-Geschäft der Firma
Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG in Coburg.
Mein Dank gilt deshalb auch Herrn Salveter für seine entgegenkommende Un-
terstützung. Freundlicherweise erklärte er sich bereit, mir in persönlichen Ge-
sprächen diverse Anregungen zu geben sowie zahlreiche Informationen über
das China-Geschäft zu liefern.
Weiterhin danke ich Karsten, der mir zu einer kurzen Auszeit verhalf und es mir
dadurch ermöglichte, Abstand zu gewinnen, um für kommende Stressphasen
einen klaren Kopf zu bewahren.
Meinen grösster Dank gilt jedoch meiner Mutter für zahlreiche und umfassende
Korrekturarbeiten. Ihre Mithilfe und herzliche Fürsorge trugen wesentlich zum
erfolgreichen Abschluss dieser Arbeit bei. Für die jahrelange Unterstützung und
das unendliche Verständnis widme ich ihr deshalb meine Diplomarbeit.
Tina Adili
II
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort
...I
Inhaltsverzeichnis
...II
Abbildungsverzeichnis
...VIII
I. Einführung
...
1
II. Grundlagen und Anforderungen an das Controlling
... 4
1. Begriffsauffassung und Definition des Controlling... 4
2. Ziele des Controlling... 5
2.1 Sicherstellung der Planung... 6
2.2 Sicherstellung der Kontrolle und Steuerung... 6
2.3 Sicherstellung der Informationskongruenz und Verbesserung der
Entscheidungsqualität... 7
2.4 Sicherstellung der Früherkennung... 8
2.5 Ziele des Controlling im internationalen Kontext... 8
3. Aufgaben des Controlling... 9
3.1 Aufgaben im Rahmen der Koordination... 10
3.1.1 Begriff der Koordination... 10
3.1.2 Formelle Koordinationsaufgaben... 11
3.1.3 Inhaltliche Koordinationsaufgaben... 11
3.1.4 Koordinationsaufgaben im internationalen Kontext... 12
3.2 Aufgaben im Rahmen der Planung... 12
3.2.1 Begriff der Planung... 12
3.2.2 Formelle Planungsaufgaben... 13
3.2.3 Inhaltliche Planungsaufgaben... 14
3.2.4 Planungsaufgaben im internationalen Kontext... 15
3.3 Aufgaben im Rahmen der Kontrolle... 16
3.3.1 Begriff der Kontrolle... 16
3.3.2 Formelle Kontrollaufgaben... 17
3.3.3 Inhaltliche Kontrollaufgaben... 18
3.3.4 Kontrollaufgaben im internationalen Kontext... 19
III
3.4 Aufgaben im Rahmen der Informationsversorgung... 19
3.4.1 Begriff der Informationsversorgung... 19
3.4.2 Formelle Informationsversorgungsaufgaben... 20
3.4.3 Inhaltliche Informationsversorgungsaufgaben... 22
3.4.4 Informationsversorgungsaufgaben im internationalen Kontext... 22
4. Instrumentarium des Controlling... 23
4.1 Techniken des Controlling... 24
4.1.1 Analysetechniken... 24
4.1.2 Prognosetechniken... 24
4.1.3 Bewertungs- und Entscheidungstechniken... 25
4.2 Spezifische Instrumente des Controlling im internationalen Kontext... 25
4.2.1 Währungsumrechnungsverfahren... 26
4.2.2 Länderanalyse... 27
4.2.3 Transferpreise... 28
4.2.4 Kennzahlen... 30
4.2.5 Budgetierung... 31
4.2.6 Berichtswesen... 32
5. Organisation des Controlling... 34
6. Controlling im internationalen Kontext Fazit und Ausblick... 35
III. Die Volksrepublik China und ihre kulturellen Besonderheiten
...
37
1. Die Volksrepublik China... 37
1.1 Landesgeographie... 37
1.2 Verwaltungseinheiten... 37
1.3 Demographische Aspekte... 38
1.4 Historischer Überblick... 38
1.5 Philosophie und Religion... 39
1.6 Wichtige Wirtschaftsdaten... 39
IV
2. Kulturelle Besonderheiten Chinas... 40
2.1 Definition des Kulturbegriffes... 40
2.2 Das kulturelle Phänomen des Guanxi... 41
2.2.1 Begriffsdefinition... 41
2.2.2 Kernelemente des Guanxi... 42
2.2.2.1 Charakteristische Merkmale... 42
2.2.2.1.1 Personenbezogenheit... 42
2.2.2.1.2 Transitivität... 43
2.2.2.1.3 Langfristorientierung... 43
2.2.2.1.4 Reziprozität... 44
2.2.2.1.5 Utilitarismus... 44
2.2.2.1.6 Intangibilität... 45
2.2.2.1.7 Kontextabhängigkeit... 45
2.2.2.2 Basis des Guanxi... 46
2.2.2.3 Prinzipien des Moralverhaltens als Bausteine des Guanxi.. 48
2.2.3 Das System des Guanxi... 49
2.3 Vergleich der chinesischen und deutschen Kultur anhand der Dimen-
sionen von Hofstede und Trompenaars... 51
2.3.1 Machtdistanz... 52
2.3.1.1 Definition... 52
2.3.1.2 Starke Ausprägung der Machtdistanz in China... 52
2.3.1.3 Schwache Ausprägung der Machtdistanz in Deutschland... 53
2.3.2 Unsicherheitsvermeidung... 53
2.3.2.1 Definition... 53
2.3.2.2 Starke Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung in China.. 54
2.3.2.3 Schwache Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung in
Deutschland... 54
2.3.3 Kollektivismus versus Individualismus... 55
2.3.3.1 Definition... 55
2.3.3.2 Kollektivistische Ausprägung in China... 55
2.3.3.3 Individualistische Ausprägung in Deutschland... 56
V
2.3.4 Femininität versus Maskulinität... 57
2.3.4.1 Definition... 57
2.3.4.2 Abgeschwächte Ausprägung der Maskulinität in China... 57
2.3.4.3 Starke Ausprägung der Maskulinität in Deutschland... 58
2.3.5 Partikularismus versus Universalismus... 58
2.3.5.1 Definition... 58
2.3.5.2 Partikularistische Ausprägung in China... 58
2.3.5.3 Universalistische Ausprägung in Deutschland... 59
2.3.6 Neutraler (indirekter) Kommunikationsstil versus affektiver
(direkter) Kommunikationsstil... 60
2.3.6.1 Definition... 60
2.3.6.2 Neutral (indirekt) geprägter Kommunikationsstil in China... 60
2.3.6.3 Affektiv (direkt) geprägter Kommunikationsstil in
Deutschland... 61
2.3.7 Polychrones versus monochrones Zeitverständnis... 62
2.3.7.1 Definition... 62
2.3.7.2 Polychrones Zeitverständnis in China... 62
2.3.7.3 Monochrones Zeitverständnis in Deutschland... 63
2.4 Fazit... 63
IV. Anforderungen an das Controlling der chinesischen Tochter-
gesellschaft und sich daraus ergebende Zwiespältigkeiten
in bezug auf das Guanxi und andere kulturelle
Besonderheiten
... 65
1. Controlling und chinesische Kultur eine Annäherung... 65
2. Unsicherheiten im Hinblick auf Rahmenbedingungen und Informa-
tionsquellen des Controlling... 67
2.1 Gesetzgebung und Rechtsprechung... 67
2.2 Unternehmensbesteuerung... 69
2.3 Rechnungswesen und Finanzen... 69
2.4 Lösungsansätze... 74
VI
3. Anforderungen und Zwiespältigkeiten bezüglich der Ziele
des Controlling... 75
3.1 Anforderungen im Rahmen der Controlling-Ziele... 75
3.1.1 Sicherstellung der Planung... 75
3.1.2 Sicherstellung der Kontrolle und Steuerung... 76
3.1.3 Sicherstellung der Informationskongruenz und Verbesserung
der Entscheidungsqualität... 76
3.1.4 Sicherstellung der Früherkennung... 77
3.2 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf die Controlling-Ziele... 77
4. Anforderungen und Zwiespältigkeiten bezüglich der Aufgaben
des Controlling... 79
4.1 Anforderungen im Rahmen der Controlling-Aufgaben... 79
4.1.1 Anforderungen im Rahmen der Koordination... 80
4.1.2 Anforderungen im Rahmen der Planung... 81
4.1.3 Anforderungen im Rahmen der Kontrolle... 82
4.1.4 Anforderungen im Rahmen der Informationsversorgung... 85
4.2 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf die Controlling-Aufgaben... 86
4.2.1 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf Planung und Kontrolle... 88
4.2.2 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf die Informationsversorgung... 91
5. Anforderungen und Zwiespältigkeiten bezüglich des Instrumen-
tariums des Controlling... 94
5.1 Anforderungen und Zwiespältigkeiten im Hinblick auf die Controlling-
Techniken... 94
5.2 Anforderungen und Zwiespältigkeiten im Hinblick auf spezifische
Controlling-Instrumente... 96
5.2.1 Länderanalyse... 96
5.2.2 Budgetierung... 97
5.2.3 Berichtswesen... 99
6. Anforderungen und Zwiespältigkeiten bezüglich der Organisation
des Controlling... 102
6.1 Anforderungen im Rahmen der Controlling-Organisation... 102
6.2 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf die Controlling-Organisation... 103
VII
7. Anforderungen und Zwiespältigkeiten bezüglich des Personals
des Controlling... 104
7.1 Anforderungen an das Controlling-Personal... 104
7.1.1 Fachliche Anforderungen... 105
7.1.2 Persönliche Anforderungen... 105
7.2 Zwiespältigkeiten im Hinblick auf das Controlling-Personal... 106
8. Die besondere Bedeutung des Guanxi im Controlling... 111
V. Schlussbemerkung
... 113
Literaturverzeichnis
... 117
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: VR China Verwaltungseinheiten und Provinzen
37
Abb. 2: Ausrufung der Volksrepublik China durch Mao Zedong am
1. Oktober 1949
38
Abb. 3: Kernelemente des Guanxi
42
Abb. 4: Die fünf Beziehungen ,,wu
lun"
46
Abb. 5: Das System des Guanxi
49
Abb. 6: Unterschiede zwischen IFRS und China-GAAP
71
Abb. 7: Rollierende Vorwärtsplanung
90
Abb. 8: Controlling hätte geholfen...
116
1
I. EINFÜHRUNG
Warum zeigt der chinesische Kompass nach Süden?
Die chinesische Welt ist anders gepolt als unsere.
Sie lebt nach ihren eigenen Grundsätzen.
Schon immer bestand meinerseits grosses Interesse an China, einem Land mit
starken Gegensätzen und teilweise grossen Widersprüchen. Die jahrtausendeal-
te Kultur mit ihren bis in die heutige Zeit tief verwurzelten Traditionen und Verhal-
tensweisen einerseits und eine stark von westlichem Einfluss geprägte Moderne
mit einem enormen sowie rasanten Wirtschaftswachstum andererseits scheinen
auf den ersten Blick nur schwerlich vereinbar.
Die chinesische Philosophie mit dem Hintergrund des Konfuzianismus, die Viel-
fältigkeit der Sprache und ihre facettenreichen Schriftzeichen, traditionsgeprägte
Denkmuster und die gänzliche Andersartigkeit im Vergleich zum westlichen Le-
bensstil übten auf mich schon immer eine starke Faszination aus.
Bereits in dem Studienfach Internationales Controlling hatte ich Gelegenheit,
mich durch eine Präsentation über das Controlling im China-Geschäft näher mit
der Materie zu beschäftigen. Hieraus entstand die Idee, sich im Rahmen einer
Diplomarbeit eingehender mit den Auswirkungen der Kultur Chinas auf das Cont-
rolling auseinanderzusetzen.
Die Zielsetzung der Arbeit lag darin, mich näher mit dem Controlling in China zu
befassen; dabei sollten Probleme und Zwiespältigkeiten beleuchtet werden, die
sich möglicherweise für das Controlling einer chinesischen Tochtergesellschaft
durch Gegenüberstellung deutscher Anforderungen und kultureller Besonderhei-
ten Chinas ergeben. Hierbei stellte ich fest, dass sich Controlling in China ur-
sprünglich nicht selbst entwickelt hatte, sondern erst im Laufe der Zeit durch
westliche Unternehmen ,,importiert" wurde und dort Anwendung fand.
2
Um systematisch vorgehen zu können, wurde die Arbeit neben Einführung und
Schlussbemerkung in drei Bereiche untergliedert. Der erste Teil umfasst die
Grundlagen bzw. Anforderungen an das Controlling aus deutscher Sicht. Eine
Aufteilung in Ziele, Aufgaben, Instrumentarium und Organisation erschien hier
zweckmässig. Dabei wurde jeweils der internationale Kontext angesprochen so-
wie auf die Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft eingegangen.
Teil zwei beinhaltet Aspekte über die Volksrepublik China und ihre kulturellen
Eigenheiten. Besondere Beachtung wurde dabei dem Phänomen des guanxi
beigemessen; desweiteren erfolgte anhand der Kulturdimensionen von Hofstede
und Trompenaars ein Vergleich zwischen China und Deutschland.
Im dritten Teilbereich schliesslich wurden die Abschnitte eins und zwei zusam-
mengeführt sowie der Versuch unternommen, Anforderungen an das Controlling
der chinesischen Tochtergesellschaft und sich daraus ergebende Zwiespältigkei-
ten in bezug auf das guanxi und auf andere kulturelle Besonderheiten darzustel-
len. Soweit möglich wurde auf Lösungsansätze hingewiesen, um beschriebene
Unsicherheiten beseitigen oder zumindest reduzieren zu können.
Zahlreiche Recherchen zeigten, dass dieses Thema in der Literatur kaum Be-
achtung findet. Als Ursachen hierfür könnten sowohl mangelnde praktische Re-
levanz als auch forschungsmethodische Schwierigkeiten in Frage kommen. Be-
dingt durch diese Tatsache war es mir lediglich möglich, auf Informationsgesprä-
che mit Herrn Salveter, dem Controlling-Verantwortlichen für das China-Geschäft
der Firma Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, zurückzugreifen. Folglich konn-
ten im Abschnitt der Zusammenführung durch systematische Analyse und logi-
sche Schlussfolgerungen grösstenteils nur Vermutungen bezüglich der Zwiespäl-
tigkeiten angestellt werden.
Gerne hätte ich mir einen Einblick in das Controlling einer chinesischen Tochter-
gesellschaft vor Ort verschafft, um mich selbst davon überzeugen und fundierte
Aussagen treffen zu können. Dies war mir jedoch aus zeitlichen und finanziellen
Gründen leider nicht möglich.
3
Während der Erstellung meiner Diplomarbeit nutzte ich selbst anfangs unbe-
wusst den in China üblichen polychronen Arbeitsstil, plante zunächst eine Art
Grundgerüst und erste zu erledigende Schritte. Während der Umsetzung erfolgte
die Planung des weiteren Vorgehens. So war es ständig möglich, neu auftreten-
de Aspekte einzufügen, so dass sich die gesamte Arbeit als Lernprozess gestal-
tete.
Im Verlauf dieser Diplomarbeit konnte ich unterschiedliche, zum Teil ganz neue
Erfahrungen sammeln sowie interessantes Wissen über die Kultur Chinas erlan-
gen und ein besseres Verständnis für die chinesische Mentalität entwickeln. Die-
se Erkenntnisse und Erfahrungen werden mir sicherlich auf meinem weiteren
Berufsweg von Nutzen sein.
Tina Adili
4
II. Grundlagen und Anforderungen an das Controlling
1. Begriffsauffassung und Definition des Controlling
Der Begriff des Controlling ist definitorisch nicht eindeutig geklärt. Sowohl im
anglo-amerikanischen als auch im deutschen Sprachraum wird Controlling mit
verschiedenartigen Vorstellungsinhalten verbunden und so ist in der einschlägi-
gen Literatur eine nahezu unüberschaubare Anzahl an Definitions- und Konzep-
tionsvarianten zu finden. Abgeleitet aus dem Wortstamm control bedeutet der
Begriff nach anglo-amerikanischer Auffassung in der Verbform (1) regeln, len-
ken, steuern, (2) leiten, führen und (3) beherrschen, bedienen, kontrollieren. Als
Substantiv kommt ihm primär die Bedeutung von (Über-)Prüfung, Kontrolle, Auf-
sicht, Macht, Befehl und Führung zu.
1
Die anglo-amerikanische Managementlehre definiert Controlling als eine zentrale
Managementfunktion, die sich nicht ausschliesslich auf die Tätigkeit des Control-
lers beschränkt, sondern von Linieninstanzen sämtlicher Hierarchiestufen wahr-
genommen werden sollte. Controlling im anglo-amerikanischen Sinn dient der
Erkennung aktueller wie potentieller Planabweichungen sowie deren Beseitigung
nach Durchlaufen der Management-Phasen und ist somit als Ergebnis des Cont-
rolling-Prozesses zu verstehen. Der Aufgabenbereich des Controllers im Sinne
einer Servicefunktion wird im Amerikanischen mit Controllership function betitelt.
2
Im deutschen Sprachraum wurde der Begriff Controlling aufgrund mangelnder
adäquater Übersetzungsmöglichkeiten in den Wortschatz übernommen. Zwar ist
auch hier in der Literatur keine definitorische Vereinheitlichung des Begriffes zu
erkennen, doch herrscht hinsichtlich der Vorstellungsinhalte des Controlling
,,Controlling als Soll-Ist-Vergleich, Controlling als Einheit von Planung und Kon-
trolle und Controlling als Verhaltensbeeinflussung"
3
-
weitgehend Einigkeit,
wenngleich insbesondere die beiden ersten Sichtweisen in der Literatur verstärkt
betont werden.
4
1
Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 49
2
Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 50
3
Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 50
4
Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 50
5
Weiterhin findet sich in der deutschsprachigen Literatur eine Unterscheidung
zwischen funktionalen und institutionalen Begriffsdefinitionen des Controlling,
wobei die institutionale Sichtweise vornehmlich aufgegriffen wird.
5
Zusammenfassend lässt sich Controlling als ,,die zielorientierte, zukunftsgerichte-
te, vernetzte, managementbegleitende Funktion der Analyse, Planung, Steue-
rung und Kontrolle des Unternehmens und seiner Teile als Service" definieren.
6
Controlling kann somit als Subsystem der Unternehmensführung verstanden
werden, das im Unternehmen sämtliche Controlling-Aufgaben übernimmt.
7
2. Ziele des Controlling
Ziele werden allgemein als ,,Aussagen über erwünschte Zustände von Grössen
bezeichnet, die als Resultat von Entscheidungen bzw. Handlungen eintreten sol-
len"
8
. Man differenziert zwischen Sach- und Formalzielen, wobei Sachziele sich
auf das Produkt-Markt-Konzept beziehen und Formalziele die Erfolgsziele um-
fassen.
9
Einen wesentlichen Anknüpfungspunkt der Zielbestimmung im Controlling bilden
die Unternehmensziele. Da Controlling-Ziele sich aus den Unternehmenszielen
ableiten, stehen sie mit diesen in engem Zusammenhang.
10
Innerhalb des Controlling differenziert man zwischen direkten/mittelbaren Zielen
und indirekten/unmittelbaren Zielen. Direkte Controlling-Ziele (Sachziele) legen
den Umfang der Controlling-Aufgaben fest und definieren, ,,ob die Unterstüt-
zungsfunktion des Controlling Informationsversorgung, Führungskoordination
oder auch Mitentscheidung umfasst"
11
.
5
Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 51
6
Kalwait, R. (2005), S. 15
7
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 6
8
Ziegenbein, K. (2004), S. 81
9
Vgl. Ziegenbein, K (2004), S. 81
10
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 95
11
Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 51
6
Indirekte Ziele des Controlling umfassen die finanziellen, wirtschaftlichen, sozia-
len und ökologischen Erfolgsziele des Unternehmens. Dem Controlling kommt
dabei die Aufgabe zu, das Erreichen der Ziele zu unterstützen. Diese indirekten
Ziele konkretisieren die inhaltliche Dimension der Controlling-Aufgaben.
12
Für den Aufbau und die Gestaltung eines Controlling-Systems stellen Control-
ling-Ziele eine notwendige Voraussetzung dar.
13
In Anlehnung an Zimmermann
14
soll im folgenden kurz auf wesentliche Ziele des
Controlling eingegangen werden.
2.1 Sicherstellung der Planung
Innerhalb dieser Zieldimension hat das Controlling sicherzustellen, dass im Un-
ternehmen eine Planung erfolgt, die jedoch nicht zwingend vom Controlling
selbst vorgenommen werden muss. Controlling leistet damit einen wichtigen Bei-
trag ,,der systematischen Zielermittlung und -bildung sowie der Entwicklung von
Strategien und Gestaltung von Handlungsprogrammen mit entsprechendem
Ressourceneinsatz für die Zukunft"
15
. Weiterhin hat das Controlling ex ante zu
prüfen, ob die angestrebten Ziele realisierbar sind. Hinsichtlich des formalen
Planungsaspektes muss das Controlling gewährleisten, dass die Planung im Un-
ternehmen möglich ist und inhaltliche Prozesse routiniert sowie mit Hilfe stan-
dardisierter Planungstechnik erfolgen.
16
2.2 Sicherstellung der Kontrolle und Steuerung
Kontrolle soll sicherstellen, dass Ziele, Massnahmen und Ressourceneinsatz wie
geplant realisiert werden. Die Durchführung der Kontrolle erfolgt auf Basis des
Vergleiches, mit Hilfe dessen Abweichungen ermittelt werden sollen. Einen we-
sentlichen Bestandteil dieser Zieldimension bilden zukunftsgerichtete Kontrollen
12
Vgl. Eschenbach, R., Niedermayr, R. (1997), S. 52
13
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 94
14
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 99-108
15
Zimmermann, C. (2001), S. 99
16
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 99
7
in Form von Profitabilitäts- und Rentabilitätskontrollen, wobei die Kontrollgrössen
neben monetären auch nicht-monetäre oder schwer quantifizierbare Werte (bei-
spielsweise Normen der Unternehmensphilosophie) beinhalten sollten.
17
Die Sicherstellung der Steuerung als Zieldimension des Controlling soll mit Hilfe
von Vorwärts- und Rückkopplung sowohl Wiederholungsfehler und Folgestörun-
gen ,,durch gezielten Einsatz von Erfahrungen und Informationen aus Abwei-
chungsanalysen"
18
vermeiden als auch auf Grundlage dieser Analysen Korrek-
tur- und Gegensteuerungsmassnahmen einleiten.
19
2.3 Sicherstellung der Informationskongruenz und Verbesserung der Ent-
scheidungsqualität
Ein wesentliches Kernelement des Controlling bildet der informationswirtschaftli-
che Bereich. Anknüpfungspunkt dieser Zieldimension stellt die Informationssitua-
tion des Unternehmens dar, die sich über das Verhältnis von Informationsbedarf,
-nachfrage und -angebot definiert. Das Informationsangebot umfasst dabei alle
Informationen, die dem Unternehmen durch das betriebliche Informationswesen
bereit stehen. Als Informationsnachfrage lassen sich alle Informationen zusam-
menfassen, die Entscheidungsträger zur Erfüllung ihrer Aufgaben einfordern.
Der Informationsbedarf beinhaltet die Gesamtheit aller Informationen, die Ent-
scheidungsträger objektiv für ihre Aufgabenerfüllung benötigen. Im Rahmen die-
ser Zieldimension hat das Controlling für eine Harmonisierung zu sorgen und die
Entscheidungsqualität durch Übermittlung fundierter Informationen zu fördern.
Die Errichtung von Systemstrukturen bildet hierbei eine wichtige wie notwendige
Voraussetzung zur Sicherstellung der Informationsversorgung.
20
17
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 100
18
Zimmermann, C. (2001), S. 102
19
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 102
20
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 103
8
2.4 Sicherstellung der Früherkennung
Ansatzpunkt für das Controlling-Ziel Sicherstellung der Früherkennung bildet der
Entscheidungsprozess. Das Controlling hat hier Sorge zu tragen, dass die für
das Unternehmen relevanten Chancen und Risiken möglichst frühzeitig wahrge-
nommen werden. Mit Hilfe strategischer Szenarios beispielsweise müssen Un-
ternehmensumfeldentwicklungen und daraus resultierende Auswirkungen auf
das Unternehmen erkannt und den Entscheidungsträgern frühzeitig zugetragen
werden. Dies verschafft einen Vorsprung und hilft, die verfügbare Entschei-
dungszeit zu verlängern.
21
2.5 Ziele des Controlling im internationalen Kontext
Die Ziele des Controlling im internationalen Kontext leiten sich aus der allgemei-
nen Zielsetzung des Controlling ab. Auf der operativen Ebene steht wie auch
im nationalen Kontext
-
vor allem die Erreichung und Bewertung eines ange-
strebten Erfolges im Vordergrund. Im internationalen Kontext sind dabei Erfolg
und Wachstum der einzelnen Auslandsgesellschaften wie auch des Gesamtun-
ternehmens in Betracht zu ziehen. Ein weiteres zentrales Controlling-Ziel besteht
darin, die Vergleichbarkeit der Unternehmenseinheiten zu gewährleisten, um
eine Bewertungsgrundlage der Tochtergesellschaften und der ausländischen
Führungskräfte zu schaffen.
22
Auf strategischer Ebene ergeben sich die Zielsetzungen im Rahmen der Füh-
rungsunterstützungsfunktion. Mit Hilfe strategischer Ordnungs- und Sicherungs-
ziele unterstützt das Controlling hier das zentrale Management, um unternehme-
rische Chancen des Gesamtunternehmens zu wahren sowie den Fortbestand
der einzelnen Tochtergesellschaften sicherzustellen. Ordnungsziele umfassen
dabei die Koordination der vielfältigen Beziehungen zwischen Mutter- und Toch-
tergesellschaft sowie der Tochtergesellschaften untereinander. Dabei muss ge-
währleistet werden, dass Synergieeffekte genutzt und Kannibalisierungseffekte
vermieden werden.
23
21
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 106-107
22
Vgl. Berens, W., Hoffjan, A. (2003), S. 210
23
Vgl. Berens, W., Hoffjan, A. (2003), S. 210-211
9
Die strategischen Sicherungsziele des Controlling sollen helfen, politische, öko-
nomische und sozio-kulturelle Länderrisiken, die vielfach den Fortbestand der
Tochtergesellschaften bedrohen, zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Unvorher-
sehbare Risiken dürfen sich nicht negativ auf die Auslandsgesellschaften aus-
wirken und erfordern daher im Vorfeld eine entsprechende Handhabung. Nicht
prognostizierbare Risiken (z. B. durch politische Umbrüche) dagegen müssen
schnell beseitigt werden. Die Implementierung von Frühwarnsystemen
-
gestützt
auf geeignete Indikatoren
-
ermöglicht, die Sicherungsziele des Controlling zu
erfüllen.
24
3. Aufgaben des Controlling
Analog der grossen Variationsbreite an Definitionsvorschlägen ist in der Literatur
ebenso keine klare Abgrenzung des Aufgabenspektrums des Controlling zu fin-
den. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Vorstellungsinhalte scheint eine
vollständige Formulierung der Aufgaben auch nur schwer denkbar. Im Allgemei-
nen umfassen die Controlling-Aufgaben alle Aktivitäten, die der Realisierung der
Controlling-Ziele dienen.
25
Weitgehende Einigkeit herrscht in der Literatur hinsichtlich der Kernaufgaben
des Controlling, welche die Koordinations-, Planungs- und Kontrollfunktion sowie
die Informationsversorgung des Führungssystems einschliessen. Hinsichtlich der
Controlling-Funktionen, die sich auf die Unterstützung der Führungsaufgaben
beziehen, gehen die Meinungen jedoch weit auseinander. Neben der Mitarbeit
an der Zielformulierung und daraus abzuleitenden Vorgaben für die Kurz-, Mittel-
und Langfristplanung leistet das Controlling durch die Erfüllung der Kernaufga-
ben einen aktiven Beitrag zur zielgerichteten Führung und Steuerung des Unter-
nehmens.
26
24
Vgl. Berens, W., Hoffjan, A. (2003), S. 211
25
Vgl. Horváth, P. (2003), S. 150
26
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 110
10
Eine Differenzierung der Aufgaben ist nach unterschiedlichen Gesichtspunkten
möglich. Vor dem Hintergrund einer inhaltlichen Konkretisierung der Basisaufga-
ben soll im folgenden eine Unterscheidung in formelle und inhaltliche Aufgaben
hinsichtlich Koordination, Planung, Kontrolle und Steuerung sowie Informations-
versorgung vorgenommen werden.
27
Die formellen Aufgaben umfassen alle Aktivitäten die dem Aufbau, der Gestal-
tung und Weiterentwicklung des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems
dienen; im Rahmen dieser Systeme hat das Controlling die Gewinnung und Ver-
arbeitung der geforderten Daten sicherzustellen und damit die ausreichende In-
formationsversorgung der Entscheidungsträger zu gewährleisten.
28
Im Rahmen der inhaltlichen Aufgaben müssen sämtliche Tätigkeiten der ständi-
gen Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -weiterleitung erfüllt werden und
durch laufende Abstimmung ist für einen reibungslosen Ablauf der tagtäglichen
Geschäftsprozesse zu sorgen.
29
Insgesamt dient die Wahrnehmung und Erfüllung der Controlling-Aufgaben der
Zielerreichung und damit schliesslich der Steigerung von Entscheidungseffizienz
auf Führungsebene im Unternehmen.
30
3.1 Aufgaben im Rahmen der Koordination
3.1.1 Begriff der Koordination
Im Hinblick auf das Controlling wird Koordination als ,,die absichtsvolle und ziel-
gerichtete Abstimmung sowohl bei der Implementierung (Einrichtung, Weiterent-
wicklung) als auch der Nutzung adäquater Planungs-, Kontroll-, und Informati-
onssysteme in sachlicher, personaler und zeitlicher Sicht"
31
definiert.
Die Koordinationsfunktion nimmt im Rahmen der Aufgaben eine zentrale Stel-
lung ein. Die erfolgreiche Abwicklung der Planungs-, Kontroll-, und Informations-
27
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 10; Zimmermann, C. (2001), S. 112; Horváth, P. (2003) S. 150;
Horváth spricht in diesem Zusammenhang von systembildenden und systemkoppelnden Aufgaben
28
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 10-11
29
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 11
30
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 14
31
Ziegenbein, K. (2004), S. 168
11
aufgaben erfordert eine adäquate Abstimmung, so dass die Koordinationsfunkti-
on bereits bei der Erfüllung der Kernaufgaben wahrgenommen wird. Sie fungiert
somit als Bindeglied zwischen den Aufgabenbereichen und konkretisiert die
Controlling-Aktivitäten inhaltlich.
32
Insgesamt soll durch die Koordinationsfunktion
mit Hilfe des zielgerichteten Einsatzes geeigneter Instrumente die Handlungsef-
fizienz im Unternehmen gesteigert werden.
33
3.1.2 Formelle Koordinationsaufgaben
Im Rahmen der formellen Koordination hat das Controlling für ,,die Schaffung
einer Gebilde- und Prozeßstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt"
34
zu sorgen. Hierdurch muss eine Anpassung an prognostizierte Ereignisse mög-
lich werden, um so potentielle Störungen ex ante minimieren zu können. Der In-
formationsaustausch sorgt für eine Verkettung von Planungs-, Kontroll- und In-
formationsfunktion und gewährleistet damit die Bildung des Planungs-, Kontroll-
und Informationsversorgungssystems. Formelle Koordination bedeutet für das
Controlling weiterhin geeignete Koordinationsorgane zu schaffen und Regelun-
gen zur Behandlung auftretender Koordinationsprobleme zu treffen.
35
3.1.3 Inhaltliche Koordinationsaufgaben
Die inhaltlichen Koordinationsaufgaben umfassen alle laufenden Koordinations-
aktivitäten im Rahmen der Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme. Sie
dienen in erster Linie der Lösung dort auftretender Probleme und zeichnen sich
als Reaktion auf störende Einflüsse ab. Diese Aktivitäten erhalten die Informati-
onsverbindungen zwischen den Teilsystemen aufrecht und dienen der Anpas-
sung dieser Verbindungen. Desweiteren sind auch neue Informationskanäle her-
zustellen sowie bestehende zu ändern.
36
32
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 14
33
Vgl. Berens, W., Born, A., Hoffjan, A. (2000), S. 28
34
Horváth, P. (2003), S. 125
35
Vgl. Horváth, P. (2003), S. 125-126
36
Vgl. Horváth, P. (2003), S. 126
12
3.1.4 Koordinationsaufgaben im internationalen Kontext
Im internationalen Kontext sieht sich das Controlling hinsichtlich der Koordinati-
onsfunktion mit besonderen Herausforderungen konfrontiert. Einerseits hat eine
Abstimmung der verschiedenen Controlling-Aktivitäten innerhalb der Mutterge-
sellschaft zu erfolgen, andererseits muss auch die Vernetzung zu bzw. zwischen
den einzelnen Tochtergesellschaften sichergestellt werden. Die Koordination
zwischen diesen Einheiten beinhaltet sowohl eine interne als auch eine externe
Perspektive. Die interne Koordination muss dabei die Effizienz innerhalb des
Gesamtunternehmens gewährleisten. Mit Hilfe externer Koordination soll eine
Anpassung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten an äussere Um-
weltbedingungen erfolgen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Toch-
tergesellschaften zu sichern. Aus diesem Grund muss die Koordination sowohl
langfristige als auch bereichsübergreifende Gesichtspunkte beinhalten.
37
Desweiteren umfasst die Koordinationsfunktion neben der ex post Beurteilung
der Performance ausländischer Tochtergesellschaften (feed-back-Kontrolle)
auch deren ,,antizipative Beeinflussung mittels geeigneter Steuerungsinstrumen-
te"
38
(feed-forward-Kontrolle).
3.2 Aufgaben im Rahmen der Planung
3.2.1 Begriff der Planung
Im allgemeinen wird Planung definiert als ,,ein bewußter geistiger Prozeß, durch
den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll"
39
. Dabei steht die Ermittlung,
Analyse und zielgerichtete Auswahl von Handlungsalternativen durch gedankli-
che Vorwegnahme möglicher Auswirkungen potentieller Einflussfaktoren und
Rahmenbedingungen im Vordergrund. Planung beinhaltet somit die Entschei-
dungsvorbereitung und den Entscheidungsakt. Gestützt auf Werte der Vergan-
genheit ermöglicht die Planung zukünftige Prognosen.
40
37
Vgl. Berens, W., Born, A., Hoffjan, A. (2000), S. 30
38
Welge, M. K., Holtbrügge, D. (1998), S. 229
39
Küpper, H.-U. (2001), S. 63
40
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 63
13
Hinsichtlich des zeitlichen Aspektes kann Planung auf strategischer, taktischer
und operativer Ebene erfolgen.
41
Die strategische Planung zeichnet sich durch einen langfristigen Planungshori-
zont (5 bis ca. 10 Jahre) aus und erstreckt sich im allgemeinen auf die Gesamt-
unternehmung. Vor dem Hintergrund der langfristigen Unternehmenserhaltung
ist das Controlling für die Sicherheit in der Langfristplanung verantwortlich. Hier
sollen Erfolgspotentiale geschaffen werden, die sich in Form von Gewinnen und
Kapitalwerten äussern. Sie beinhaltet u.a. den Aufbau von Marktpositionen, die
Schaffung eines Mitarbeiterstammes sowie qualifizierten Führungspersonals und
befasst sich mit grundlegenden Tatbeständen in bezug auf Standort, Wachstum
und Führung.
42
Die taktische bzw. mittelfristige Planung umfasst einen Zeithorizont von bis zu
5 Jahren und beinhaltet die Umsetzung der strategischen Alternativen in die ope-
rationale Ablauf-, Finanz- und Kapazitätsplanung.
43
Die operative Planung hat kurzfristigen Charakter mit einem Zeithorizont von bis
zu einem Jahr. Hier erfolgt die Planung der einzelnen Prozesse, wobei insbe-
sondere die Sicherstellung der Liquidität sowie Periodenkosten, -deckungs-
beitrag und -gewinn als Zielgrössen verfolgt werden. Auf der operativen Ebene
erfolgt die Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchführungspläne.
44
3.2.2 Formelle Planungsaufgaben
Im Rahmen der formellen Planungsaufgaben hat das Controlling für die organi-
satorischen Rahmenbedingungen der Planung zu sorgen. Hier ist ein Planungs-
system zu entwickeln und zu gestalten sowie die Organisation und Überwachung
der Planungsabläufe sicherzustellen. Dies geschieht in der Regel mit Hilfe eines
Planungskalenders, der vor allem Termine, Zeiträume sowie Mitarbeiter festlegt
und koordiniert. Das Planungssystem ist vom Controlling ständig an veränderte
Situationen des internen wie externen Unternehmensumfeldes anzupassen und
41
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 68
42
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 68-69
43
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 69
44
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 69
14
unterliegt damit einem kontinuierlichen Prozess der systematischen Weiterent-
wicklung.
45
Im Rahmen der methodisch-technischen Unterstützung hat das Controlling ge-
eignete Planungsinstrumente zu entwickeln und bezüglich ihres zweckmässigen
Einsatzes zu überprüfen. Daneben sind Planungsgegenstände und -verfahren zu
bestimmen und verfügbar zu machen sowie die für die Aufgabenerfüllung not-
wendigen EDV-Tools bereit zu stellen.
46
3.2.3 Inhaltliche Planungsaufgaben
Im Rahmen des mit Hilfe der formellen Aufgaben geschaffenen Planungssys-
tems hat das Controlling die inhaltlichen Planungsaufgaben zu verwirklichen.
47
Dem Controlling obliegt die Aufgabe, den Planungsbedarf im Unternehmen zu
ermitteln
48
und Planungsdefizite, Engpässe sowie kritische Schnittstellen aufzu-
zeigen.
In der Planungsphase muss auf operativer wie strategischer Ebene eine inhaltli-
che und zeitliche Abstimmung von Teilplänen erfolgen; diese sind formal auf ihre
Kongruenz mit den Richtlinien zu überprüfen.
49
Daneben müssen Vollständigkeit,
Plausibilität und Realisierbarkeit der Pläne gewährleistet sein.
50
Schliesslich
muss eine Integration in den Gesamtplan des Unternehmens vorgenommen
werden.
51
Es ist von enormer Bedeutung, im Hinblick auf diese Problemsituationen Trans-
parenz zu schaffen, mögliche Konsequenzen darzulegen sowie Wahlmöglichkei-
ten und Entscheidungen vorzubereiten.
52
In diesem Zusammenhang sind die
45
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 112
46
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 112
47
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 11
48
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 111
49
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 11
50
Vgl. Ziegenbein, K. (2004), S. 70
51
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 11
52
Vgl. Ziegenbein, K. (2004), S. 70
15
vom Management ,,für relevant erachteten Handlungsalternativen hinsichtlich
ihres Beitrages zur Zielerreichung zu bewerten"
53
, um eine fundierte Entschei-
dungsfindung sicherzustellen.
3.2.4 Planungsaufgaben im internationalen Kontext
Im internationalen Kontext stellen sich besondere Anforderungen an die Pla-
nungsfunktion des Controlling. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Sprachen
und verschiedener sozio-kultureller Einflussfaktoren wird die Informationsgewin-
nung im Gastland für die Planung erschwert und ist zudem meist mit höheren
Kosten verbunden. Die im Ausland herrschenden Umweltbedingungen beein-
flussen unternehmenspolitische Entscheidungen und die Effizienz der Planung
wird durch unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften, verschiedene Wäh-
rungen und Inflationsraten dezimiert.
54
Die Planung erfolgt im internationalen Kontext in der Regel mit Hilfe des Gegen-
stromverfahrens. In einem mehrstufigen iterativen Prozess werden Ziel-, Mass-
nahmen- und Ressourcenpläne zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft abge-
stimmt.
55
Um eine Konsolidierung der Gesamtplanung zu erreichen sind hierfür
zunächst mit Hilfe top-down gerichteter Planungsvorgaben Teilplanungen für die
einzelnen Tochtergesellschaften aufzustellen, die der Zielstruktur der Mutterge-
sellschaft entsprechen müssen. Da die Tochtergesellschaften hierbei nicht ein-
bezogen werden, kann dies Demotivation des Auslandsmanagements zur Folge
haben. Aus diesem Grund sowie eventuell auftretenden kulturell bedingten Pla-
nungswiderständen sollten die top-down durchgeführten Teilplanungen durch
einen bottom-up gerichteten Planungszyklus ergänzt werden. Dies stellt sicher,
dass lokales Know-How genutzt und nationale bzw. lokale Empfindlichkeiten be-
rücksichtigt werden.
56
53
Kleinschnittger, U. (1993), S. 11
54
Vgl. Welge, M. K., Holtbrügge, D. (1998), S. 158
55
Vgl. Welge, M. K., Holtbrügge, D. (1998), S. 158
56
Vgl. Berens, W., Born, A., Hoffjan, A. (2000), S. 28
16
3.3 Aufgaben im Rahmen der Kontrolle
3.3.1 Begriff der Kontrolle
Kontrolle impliziert im allgemeinen die Gegenüberstellung von zu vergleichenden
Grössen zur Feststellung von Abweichungen.
57
Die Kontrollfunktion beruht somit
auf einem Vergleich eines als Norm angesehenen Wertes (z.B. Soll- oder Prog-
nosewert) und eines zu prüfenden Wertes (z.B. Istwert). Dieser Vergleich dient
der Beurteilung und bildet die Grundlage für die Analyse der Abweichungen.
58
Bestehende Schwachstellen innerhalb der Planung können durch die Kontrolle
aufgezeigt und Planabweichungen entsprechend analysiert und gedeutet wer-
den. Die Ermittlung und Interpretation der Abweichungsursachen bildet die
Grundlage, um Anpassungsmassnahmen entwickeln und Korrekturmassnahmen
ergreifen zu können.
59
Damit stellt die Kontrolle wie auch die Planung ,,einen
systematischen informationsverarbeitenden Prozess"
60
dar.
Neben dem Aufdecken bestehender Schwachstellen umfasst die Kontrollfunktion
auch die Überwachung einer adäquaten Umsetzung der Vorstellungen der Un-
ternehmensführung sowie die Kontrolle der Einhaltung gesetzlicher Regelun-
gen.
61
Die Durchführung von Kontrollen dient der Erreichung bestimmter Zwecke.
62
Der
Dokumentationszweck beinhaltet die (schriftliche) Fixierung der Abweichungen
von Vergleichswerten. Ist die Dokumentation durch gesetzliche oder andere
Normen (z.B. Handels- oder Steuerrecht) vorgeschrieben, so kommt ihr eine tra-
gende Rolle zu. Ein weiterer Zweck der Kontrolle liegt darin, Erkenntnisse und
Informationen zu gewinnen, um richtige Entscheidungen treffen und künftige
Handlungen bestimmen zu können. Hier geben Kontrollen Impulse für die Pla-
nung und ermöglichen eine Bewertung der Planung, Entscheidungen und ihrer
Träger. Der dritte Kontrollzweck schliesslich dient der Beeinflussung menschli-
chen Verhaltens sowie der planmässigen Steuerung automatisierter Prozesse.
57
Vgl. Ziegenbein, K. (2004), S. 135
58
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 169
59
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 169
60
Küpper, H.-U. (2001), S. 169
61
Vgl. Baier, P. (2000), S. 153
62
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 170-171
17
Kontrolle kann auf strategischer, taktischer oder operativer Ebene erfolgen. Die
strategische Kontrolle stellt insbesondere die Abstimmung langfristiger Ziele mit
den entsprechenden Tätigkeiten in den Mittelpunkt. Im Rahmen der taktischen
Kontrolle erfolgen periodische Berichte und gegebenenfalls Sonderberichte; mit
Hilfe der Kennzahlenermittlung wird hier der mittelfristige Erfolg des Unterneh-
mens kontrolliert. Die operative Planung beinhaltet Soll-Ist-Vergleiche von Plä-
nen und Massnahmen.
63
Kontrolle erweist sich nur dann für das Unternehmen als effizient, wenn sie den
Anforderungen der Vollständigkeit, Genauigkeit und Aktualität entspricht. Dar-
über hinaus sollte Kontrolle das Postulat der Verfahrens- und Handlungsorientie-
rung erfüllen.
64
Analog der Koordination und der Planung lassen sich auch die Aufgaben im
Rahmen der Kontrolle in formelle und inhaltliche Aufgaben untergliedern.
3.3.2 Formelle Kontrollaufgaben
Im Rahmen der formellen Kontrollaufgaben hat das Controlling für den Aufbau
und die Entwicklung eines Kontrollsystems zu sorgen. Desweiteren sind inner-
halb der organisatorischen Rahmenbedingungen die Kontrollabläufe einzurichten
sowie die Kontrollvorgänge zu überwachen. Eine wichtige Aufgabe besteht in der
Weiterentwicklung und Anpassung des Systems an veränderte Unternehmens-
bedingungen.
65
Im Bereich der methodisch-technischen Anforderungen ist das Controlling für die
Bildung bzw. Auswahl der Kontrollmassstäbe verantwortlich; ständige Eignungs-
überprüfungen hinsichtlich unternehmensrelevanter interner und externer Verän-
derungen sind hierbei vorzunehmen. Zentrale Aufgabe besteht desweiteren in
der Bereitstellung geeigneter Kontrollinstrumente und -verfahren.
66
63
Vgl. Baier, P. (2000), S. 159-160
64
Vgl. Baier, P. (2000), S. 158-159
65
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 114
66
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 114
18
Hinsichtlich der formellen Aufgaben ist der engen Verbindung zwischen Pla-
nungs- und Kontrollfunktion besondere Beachtung zu schenken. Erst mit Hilfe
des Kontrollsystems wird es möglich, eine Überprüfung der Planvorgaben auf
ihre Realisierung hin vorzunehmen; aus diesem Grund ist die harmonische Ab-
stimmung des Planungs- mit dem Kontrollsystem von enormer Wichtigkeit. Dies
gewährleistet eine Früherkennung eventuell eintretender Planabweichungen, so
dass nach erfolgter Ursachenanalyse (Gegensteuerungs-)Massnahmen vom
Controlling zu entwickeln und einzuleiten sind.
67
In diesem Zusammenhang hat
das Controlling im Rahmen seiner beratenden Funktion die Entscheidungsträger
des Unternehmens für diese Massnahmen zu sensibilisieren.
68
3.3.3 Inhaltliche Kontrollaufgaben
Im Rahmen der inhaltlichen Aufgaben beziehen sich die Kontrollaufgaben so-
wohl im strategischen wie auch im operativen Bereich auf die zu kontrollierenden
Inhalte. Auf strategischer Ebene stehen dabei Prämissenkontrolle sowie Plan-
fortschrittskontrolle im Vordergrund. Ständige Überwachung der Prämissen und
Vorgabewerte ist aufgrund der hohen Relevanz zwingend notwendig, da eine
Änderung dieser Grundvoraussetzungen grossen Einfluss auf die Inhalte der
Planung besitzen kann. Planfortschrittskontrollen dienen in erster Linie der Be-
wertung und Fortschreibung von Plänen; dabei sind bestehende Entwicklungen
einzubeziehen.
69
Auf der operativen Ebene steht die Kontrolle monetärer (Teil-) Periodenergeb-
nisse einzelner Bereiche sowie des Gesamtunternehmens im Vordergrund. Hier
sollen Probleme des laufenden Geschäftsbetriebes mit Hilfe systematischer Su-
che nach Abweichungen ermittelt werden; nach erfolgter Abweichungsanalyse
und Beratung des Managements sind entsprechende Steuerungs- und Korrek-
turaktivitäten einzuleiten.
70
67
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 11-12
68
Vgl. Zimmermann, C. (2001), S. 115
69
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 12
70
Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 12
Ende der Leseprobe aus 130 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Das Controlling der chinesischen Tochtergesellschaft einer deutschen Muttergesellschaft im Zwiespalt zwischen den deutschen Controlling-Anforderungen und dem Guanxi sowie anderen kulturellen Besonderheiten, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225329
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