Natascha Piramovsky
Multi-Channel Management im Internet
Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von Online-Vertriebskanälen in der österreichischen
Hotellerie anhand einer Best-Practice-Analyse
ISBN: 978-3-8366-0348-5
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. MCI - Management Center Innsbruck GmbH, Innsbruck, Österreich, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
- III -
Inhalt
1.
Einleitung 12
1.1.
Ausgangslage und Problemstellung
13
1.2.
Zielsetzung 17
1.3.
Inhalt und Aufbau
18
1.4.
Methodisches Vorgehen
19
2.
Elektronische Vertriebskanäle
20
2.1.
Die hoteleigene Website
21
2.2.
Global Distribution Systems
24
2.3.
Switch-Companies 25
2.4.
Central Reservation Systems
26
2.5.
Reservierungs- und Marketingkooperationen
28
2.6.
Hotelkooperationen 28
2.7.
Franchisegruppen / Ketten
28
2.8.
Destinations-Management-Systems 29
2.9.
Destinations-Informationsseiten 30
2.10.
Online-Reisebüros 30
2.11.
Online Reiseveranstalter
31
2.12.
Hotelbuchungsportale 31
2.13.
Kooperationen mit Verkehrsträgern
32
2.14.
Kooperation mit Partnerunternehmen
32
2.15.
Travel Search Engines
33
2.16.
Auktionen 34
2.17.
,,Name your own price"-Websites
35
2.18.
Praxisstudie 35
2.18.1.
Relative Bedeutsamkeit einzelner Kanäle
36
2.18.2.
Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht
37
2.18.3.
Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht
37
2.18.4.
Themenrelevante Schlussfolgerungen
38
- IV -
3.
Effektives Online-Multi-Channel-Management
41
3.1.
Ziele von MCM
41
3.1.1.
Umsatzsteigerung 42
3.1.2.
Kostenreduktion 42
3.2.
Chancen von MCM
43
3.2.1.
Erhöhte Marktabdeckung
43
3.2.2.
Kundengerechte Methoden
43
3.2.3.
Wirtschaftlichkeit 43
3.2.4.
Risikoausgleich 43
3.3.
Risiken von MCM
44
3.3.1.
Verwirrung der Kunden Unglaubwürdigkeit - Vertrauensverlust
44
3.3.2.
Konflikte zwischen den Absatzkanälen
44
3.3.3.
Kontrollverlust 44
3.3.4.
Suboptimierung 44
3.4.
Strategische Entscheidung für ein Online-MCM
46
3.5.
Entwicklungsmodell eines Online-MCM-Konzept
51
3.5.1.
Einbindung in Unternehmensstrategie
51
3.5.2.
Abgrenzung der betroffenen Unternehmensbereiche
52
3.5.3.
Analyse der Ausgangssituation betroffener Unternehmensbereiche
52
3.5.4.
Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
54
3.5.5.
Ausgestaltung der einzelnen Dimensionen
54
3.5.6.
Integration, Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems
55
3.5.7.
Umsetzung und Kontrolle
56
3.6.
Evaluierungsmodell für Online-Kanäle
57
3.6.1.
Evaluierungskriterien aus Unternehmenssicht
58
3.6.1.1.
Quellmärkte der Big Player
61
3.6.1.2.
Zielgruppenmatrix nach Angebotsgruppen
62
3.6.1.3.
Sprachenmatrix 64
3.6.1.4.
Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht
66
3.6.2.
Evaluierungskriterien aus Kundensicht
69
3.6.2.1.
Channel-FIT-Checkliste aus Kundensicht
71
3.6.3.
Praxisstudie 73
- V -
4.
Erfolgsfaktoren des indirekten Online-Vertriebs
74
4.1.
Informationsqualität 75
4.2.
Informationsgestaltung 78
4.3.
Angebotspolitik 79
4.3.1.
Flexible Angebotsgestaltung
81
4.4.
Preispolitik 82
4.4.1.
Einseitig-starre Preispolitik
85
4.4.1.1.
Niedrigpreispolitik 85
4.4.1.2.
Konkurrenzorientierte Preispolitik
86
4.4.1.3.
Rate Parity
87
4.4.1.4.
Special-Internet-Rates 88
4.4.2.
Flexible-intuitive Preisbildungsverfahren
89
4.4.2.1.
Flexible Preisdifferenzierung
89
4.4.3.
Simultane Preisbildungsverfahren
91
4.4.3.1.
Yield-Management / Revenue-Management
91
4.4.4.
Preiskalkulation 95
4.4.4.1.
Konkurrenzorientierte Preiskalkulation
95
4.4.4.2.
Preisnachlasskalkulation 98
4.4.5.
Praxisstudie 100
4.5.
Vertriebscontrolling 102
4.5.1.
Kosten/Nutzen Rechnung
103
4.5.1.1.
Vertriebskosten 104
4.5.1.2.
Vertriebsnutzen 106
4.5.2.
Qualitativer Ansatz
112
4.5.3.
Entwicklungsorientierter Ansatz
112
4.5.4.
Balanced Scorecard orientierter Ansatz
113
4.5.5.
Praxisstudie 117
4.5.5.1.
Auswertung der eigenen Homepage
118
4.5.5.2.
Auswertung indirekter Vertriebskanäle
121
- VI -
5.
Effiziente Implementierung & Verwaltung des Online-MCM
124
5.1.
Strategische Ausgangslage und Vorgaben
126
5.2.
Work-Flow 129
5.2.1.
Change-Management 131
5.2.2.
Implementierung einer E-Business-Strategie
133
5.3.
Technologie 135
5.3.1.
CRS 137
5.3.2.
GDS 139
5.3.3.
Yield-Steuerung 141
5.3.4.
Praxisstudie 142
5.4.
Know-how 143
5.4.1.
Management-Ebene 144
5.4.2.
Operative Ebene
146
6.
Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von
Online-Vertriebskanälen in der österreichischen Hotellerie
151
7.
Best-Practice-Analyse 153
7.1.
Methologie und Einschränkungen der Studie
153
7.2.
Evaluierung der Best-Practices
155
7.2.1.
Auswahlkriterien 155
7.2.1.1.
Suchmaschinenpräsenz 156
7.2.1.1.1
Benutzung von Suchmaschinen in Deutschland
156
7.2.1.1.2
Beliebteste Suchmaschine Europas
156
7.2.1.1.3
Häufigste Suchworte deutscher Touristen für einen Österreichurlaub
157
7.2.1.2.
Quantifizierung des Rangwerts nach Position und Listungsart
159
7.2.1.2.1
Wert des Suchmaschinen-Rankings
159
7.2.1.3.
Präsenz auf Reisplattformen
162
7.3.
Analyse der Best-Practices
164
7.3.1.
Interviewleitfaden 165
7.3.2.
Ergebnisse 166
7.3.2.1.
Fragenkomplex Online-MCM
166
7.3.2.2.
Fragenkomplex Web-Marketing
170
7.3.2.3.
Fragenkomplex Online-MC-Wartung
171
- VII -
8.
Resümee 173
9.
Literaturverweise 176
10. Anhang A
1
- VIII -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf
12
Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle
14
Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet
21
Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele
23
Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie
24
Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus
25
Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche;
TSE Marktanteil nach Segment; TSE Marktanteil nach Geografie
33
Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels
34
Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle
36
Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht
37
Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht
37
Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür
erforderliche Zusammenschluss der Tourismusindustrie
39
Abbildung 16: Ziele des MCM
42
Abbildung 17: Zielkategorien im E-Commerce
47
Abbildung 18: Praxisbeispiele Marketingmaßnahmen zur Zielerreichung
48
Abbildung 19: Gestaltungsanforderungen an Online-MCM
50
Abbildung 20: Modell zur Entwicklung eines Online-MCM
51
Abbildung 21: Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre
58
Abbildung 22: Evaluierungsmodell für Reiseplattformen
60
Abbildung 23: Quellmärkte der Market-Makers
61
Abbildung 24: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen
62
Abbildung 25: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen
63
Abbildung 26: Sprachenmatrix von Reiseplattformen
64
Abbildung 27: Sprachenmatrix von Reiseplattformen
65
Abbildung 28: Wichtige Elemente bei Online-Buchungen
69
Abbildung 29: Was schätzen Gäste an Buchungsplattformen
69
Abbildung 30: Angebot an Tools für unerfahrene User
73
Abbildung 31: Angebot an Tools für erfahrene User
73
Abbildung 32: Anzahl der Angebote für den Kunden pro Hotel
82
Abbildung 33: Preismanagementprozess
84
Abbildung 34: Erreichen der Gewinnschwelle Break-Even-Point
92
- IX -
Abbildung 35: Prozentanteil der Hotels unter und über dem
Durchschnittspreis nach Marktsegment und nach Jahren
96
Abbildung 36: Durchschnittliche Auslastungsabweichung unter Verwendung
verschiedener Preisstrategien gegenüber dem Mitbewerb nach
Marktsegmenten 2001-2004
96
Abbildung 37: Durchschnittliche Ertragsabweichung pro verfügbares Zimmer
unter Verwendung verschiedener Preisstrategien gegenüber
dem Mitbewerb nach Marktsegmenten 2001-2004
97
Abbildung 38: Anzahl günstigster Angebote nach Kanal und Qualitätsklasse
101
Abbildung 39: Anzahl der "Nicht verfügbar Meldungen"
nach Kanal und Qualitätsklasse
101
Abbildung 40: Kostendeckung eines Online-Vertriebskanals
109
Abbildung 41: Gewinnanteil eines Online-Vertriebskanals
109
Abbildung 42: Gewinnbringendes Multi-Channel-Management
110
Abbildung 43: Zielgrößen und Steuerungsgrößen qualitativer Ansatz mit einer
Verbindung zu finanziellen Steuerungsgrößen
112
Abbildung 44: Zielsetzungen und Steuerungsgrößen in Abhängigkeit des
Entwicklungsstadiums von Electronic Business
113
Abbildung 45: Electronic Business Scorecard
114
Abbildung 46: Kennzahlen der vier Perspektiven einer Electronic Business
Balanced Scorecard inklusive Darstellung der strategischen Ziele
115
Abbildung 47: Kennzahlen einer Electronic Business Scorecard
116
Abbildung 48: Reservierungskosten nach Vertriebskanal
118
Abbildung 49: Verweisende Domains, Auswertung des Programms CheckEffect
119
Abbildung 50: Internet Kostenrechnung
119
Abbildung 51: Pfadfinder bei E-Mail-Anfragen
120
Abbildung 52: Auswertung einer typischen Stammkunden-Website vs.
einer in Suchmaschinen erfolgreiche Web-Site
120
Abbildung 53: Übersicht der Transaktionen
122
Abbildung 54: Buchungsüberblick
122
Abbildung 55: Kundenbewertung
122
Abbildung 56: Weitere angeschlossene Verkaufskanäle
123
Abbildung 57: Buchungsstatistik
123
Abbildung 58: Zugriffsstatistik
123
Abbildung 59: Top-Ten Internet Marketinglösungen 2006
127
- X -
Abbildung 60: Phasenkombination von Change-Management
und E-Business-Strategie Implementierung
131
Abbildung 61: Web.res Netzwerk
138
Abbildung 62: Leistungen des web.res Systems
139
Abbildung 63: Unternehmensbefragung 2001
144
Abbildung 64: Interesse an Lerneinheiten im Internet
149
Abbildung 65: Vorgehensmodell der Best-Practice-Analyse
154
Abbildung 66: Evaluierungsmodell der Best-Practice-Analyse
155
Abbildung 67: European Search Engine Traffic Index, Jan. 2004
156
Abbildung 68: Keyword-Tool von Google
157
Abbildung 69: Darstellung von ,,Organic Search" (Suchergebnissen)
und Google AdWords
160
Abbildung 70: Wahrnehmung der Ergebnislistung auf Suchmaschinen
160
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich
35
Tabelle 2: Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht
68
Tabelle 3: Channel-Fit Checkliste aus Kundensicht
72
Tabelle 4: Risiken und Gegenmaßnahmen im Online-MCM
74
Tabelle 5: Zahlenbeispiel Preisnachlass
99
Tabelle 6: Volumen-Rabatt-Tabelle
100
Tabelle 7: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich
158
Tabelle 8: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel
158
Tabelle 9: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel
159
Tabelle 10: Punkteliste nach Suchmaschinenranking
161
Tabelle 11: Rankingwerte der Suchmaschinenpräsenz der österreichischen Hotels 162
Tabelle 12: Relevante Reiseplattformen für die österreichische Hotellerie
163
Tabelle 13: Anzahl der Nennungen der evaluierten Hotels
auf den abgefragten Reiseplattformen
163
Tabelle 14: Evaluierungsergebnis der Reiseplattformpräsenzen
164
Tabelle 15: Best-Practice-Hotels und ihre Internetagenturen
164
Tabelle 16: Interviepartner
165
- XI -
Abkürzungsverzeichnis
ACC
Average Cost per Customer
Anm. Anmerkung
B2B Business
to
Business
B2C Business
to
Consumer
bspw.
beispielsweise
C
Customer
CI Corporate
Identity
CRM Customer
Relationship
Management
CRO
Central Reservation Office (Reservierungsabteilung, Back Office)
CRS
Central Reservation System (Computerreservierungssystem)
CVA
Cash Flow Added
DB Deckungsbeitrag
DMS Destination
Management
System
E-CRM
Electronic Customer Relationship Management
GDS
Global Distribution System
HRS
Hotel Reservation System (Anbieter www.hrs.com)
ICT
Information and Communication Technology
IP Internet
Protocol
KMU
Klein- und mittelständiges Unternehmen
MCM Multi-Channel-Management
MC-System Multi-Channel-System
M-Tourismus Mobiler
Tourismus
NYOP
"Name your own price" Plattformen
ORS
Online Reservation System
PMS
Property-Management-Systeme (Hotelreservierungssystem)
RevPar
Revenue per Available Room
TSE
Travel Search Engine
u.a. unter
anderem
u.U. unter
Umständen
USP
Unique Selling Proposition
VAC
Value Added per Customer
vs.
versus
YM Yield-Management
- 12 -
1. Einleitung
2003 publizierte das Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften
einen Bericht zur ,,Struktur, Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des
europäischen Fremdenverkehrs und seiner Unternehmen" mit der Überschrift:
Das Internet wird ein Hauptverkaufskanal.
,,Nur die Hälfte der europäischen KMU im Fremdenverkehr haben bisher das Internet in
ihre tägliche Geschäftspraxis einbezogen. Dies weist darauf hin, dass sie den Wert
dieser neuen Technologie als Triebkraft für Geschäftserfolge noch nicht genügend
erkannt haben. Die Finanzierung der notwendigen Hilfsmittel (Portale,
Kommunikationsplattformen usw.) wird kein Hemmnis für KMU sein, denn die
bedeutenden Marktteilnehmer wollen hier investieren. Aufgrund wachsenden
Wettbewerbs zwischen den großen Akteuren werden die Preise für Touristikprodukte
wahrscheinlich sinken, und mehr Technologie wird eingesetzt, um die Kosten zu
senken und wettbewerbsfähig zu bleiben (siehe Abbildung 1)."
1
Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf
2
,,Die wichtigsten Beteiligten und Unternehmen im Tourismus werden deshalb in das
Internet investieren, um die Vertriebskosten zu senken (zB. Buchungsdienste,
elektronisches Marketing).
3
________________________
1
Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f
2
Quelle: PricewaterhouseCoopers Forschung 2001
3
Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f
- 13 -
Zunehmende Teilhabe an ,,Best-Practice"
Da es nötig ist, dass sich die Märkte stärker integrieren, und das Internet die
Kommunikation erleichtern wird, können KMU von guter Praxis bei anderen einfacher
profitieren. Regionale Fremdenverkehrsverbände ... werden ihr Webangebot
weiterentwickeln und dadurch KMUs in die Lage versetzen, nicht nur über regionale
Portale für ihre potenziellen Kunden erreichbar zu sein, sondern auch Zugang zu
Erfahrungen und guter Praxis anderer KMUs in ihrer Region oder außerhalb zu
erhalten. Diese Art, an Wissen teilzuhaben, wird ein wichtiger Triebfaktor für
Innovationen sein. Mit der Marktliberalisierung ändern sich Eigentumsmodelle und
wirtschaftliche Strukturen. Allianzen und Joint Ventures entstehen, um die neuen
Möglichkeiten zu nutzen. An der Spitze der Unternehmensstrategien stehen
Rentabilitätsverbesserung und Gewinnausschüttungen. Trotz eines gegenwärtig noch
geringen Konzentrationsniveaus geben die wirtschaftlichen Kräfte den globalen
Marktteilnehmern und Marken Auftrieb. ... Die Macht der Großunternehmen und der
Einfluss der Globalisierung eröffnen auch kleineren Einzelunternehmen
Entwicklungsmöglichkeiten. Kleinanbieter und Einzelhotels können durch Zugang zu
Zusammenschlüssen für Marketing, Einkauf und Reservierung Einsparungen erzielen.
Zusammenschlüsse können helfen, gut wahrgenommen zu werden und am Markt zu
überleben."
4
In diesem Sinne soll diese Arbeit anhand von Best-Practice-Beispielen den KMUs der
österreichischen Hotelbranche praxisnahe und wissenschaftlich fundierte
Vorgehensmodelle einer rentablen Nutzung des Internets aufzeigen.
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
Das Internet hat im Tourismus sowohl zur Informationsbeschaffung über den künftigen
Urlaubsort als auch als Buchungsmedium eine große Bedeutung. Jeder vierte
österreichische Sommerurlauber informiert sich im Web, bei den Erstbesuchern sind es
sogar 38 %. Starke Zugriffe sind dabei auf die Websites der Regionen, sowie auf
Suchmaschinen zu verzeichnen. Gleichzeitig verlieren herkömmliche Prospekte an
Bedeutung. 20 % aller Buchungen erfolgen bereits online.
5
In den vergangenen 30 Jahren erlebte die Tourismusbranche drei größere Wellen von
ICT-Innovationen: das Computerreservierungssystem (CRS) in den Siebzigerjahren,
________________________
4
Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f
5
vgl. Udolf-Strobl 2005, S. 34
- 14 -
das Global Distribution System (GDS) in den Achtzigerjahren und das Internet ab Mitte
der Neunzigerjahre. Die digitale Wirtschaft hat die Tourismusmärkte strukturell und
organisatorisch in vielerlei Hinsicht verändert. Ein neues Geschäftsprofil hat sich
herausgebildet, das auf verschärftem Wettbewerb, neuen Arten des Kaufens und
Verkaufens und insbesondere auf neuen Geschäftsmöglichkeiten beruht.
6
Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Bedeutung einer guten Online-Präsenz
stetig zunimmt und das weit über die Grenzen der eigenen Homepage hinaus. Zur
strategischen Positionierung im Web stehen dem Hotelier mehrere Kanäle zur
Verfügung, nur einer davon ist die eigene Homepage.
Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle
7
Weitere Kanäle sind zum Beispiel die bestehenden Informations- und
Buchungssysteme. Bei der Auswahl eines passenden Partners für die Onlinebuchung
sollte genau auf seine technischen Möglichkeiten (zB. Wie können Kontingente, Preise
usw. gewartet werden?) aber auch auf seine Marktposition (zB. Wie hoch sind die
länderspezifischen Zugriffsraten, wie dicht ist die Onlinevernetzung?) geachtet werden.
Kooperationen und starke Partnerschaften werden dabei in Zukunft wichtiger denn je
sein. Im Bereich des elektronischen Vertriebs ist derzeit eine starke Konzentration am
________________________
6
vgl. Bovagnet 2005, S. 1
7
in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 12
- 15 -
Markt feststellbar. Nur fünf große Onlineplattformen sind in Europa für 70% des
elektronischen Umsatzes verantwortlich.
8
Auch bei der Wahl weiterer Online-Verkaufskanäle sollten vor Abschluss der
Kooperation wichtige strategische (zB. Kosten, Zielgruppen und Quellmärkte des
Kooperationspartners) und operative (zB. Wartungsaufwand) Fragen beantwortet
werden. Doch der heutige Stand der fachspezifischen Literatur liefert leider noch keine
konkreten Antworten auf diese Fragen.
Tourismus als auch die Kommunikationstechnologien stellen ein multidimensionales
und sich schnell änderndes Feld dar (ein Web-Jahr entspricht drei realen Monaten
9
).
Dementsprechend existiert, nicht ungewöhnlich für ein Forschungsfeld, das sich
gerade definiert, nur beschränkt Literatur über den Online-Vertrieb in der Hotellerie.
Einige Bücher, hauptsächlich im vergangen Jahrhundert veröffentlicht und einige
aktuelle Artikel in Zeitschriften versuchen derzeit den Informationsdurst der Touristik zu
diesem Thema zu stillen.
Einer von Frew durchgeführte Studie zufolge stammen rund 43% dieser Beiträge aus
den Bereichen Business und Management beziehungsweise der Computer- und
Kommunikationstechnologien. Lediglich 32% haben einen Hospitality- und 20% einen
tourismusspezifischen Ursprung. Dies spiegelt die Notwendigkeit eines verstärkt
tourismuswissenschaftlichen Forschungsansatzes wider, der abseits der technischen
Spezifikationen, das Reisen als gesellschaftlichen Prozess in die Mitte des Interesses
rückt.
10
Problematisch für die Tourismusbranche ist, dass veröffentlichte Bücher zu diesem
Themenkreis nicht nur größtenteils veraltet (zB. Werther / Klein 1999, Sheldon 1997,
Marcussen 1999, Buhalis 2003 ca. ¾ der Quellen vor 2000) sondern mehrheitlich
den Ist-Zustand und Prognosen der Entwicklungen des E-Tourismus beschreiben (zB.
Egger 2005) und kaum Ansätze für eine Anwendung in der Praxis bieten. Aktuelle und
praxisbezogene Artikel (zB. Frew ENTER-Konferenzen) wiederum bieten nur
Informationen zu Teilbereichen der Materie, für einen Gesamtüberblick sind
aufwendige Recherchen notwendig. Viele dieser Artikel sind zusätzlich sehr
wissenschaftlich oder technisch formuliert und damit für einen Laien schwer
verständlich und darüber hinaus zu einem überwiegenden Teil in Englisch gehalten. Es
________________________
8
vgl. Gratzer 2005, S. 7
9
vgl. Walter 2000, S. IX
10
vgl. Frew 2000, S. 136ff
- 16 -
ist anhand von Statistiken der momentanen Performance der Hotelbranche in diesem
Metier erkennbar, dass Tourismusmanager mit dieser Situation oft überfordert sind. Sie
benötigen kompakte und leicht verständliche Informationen und praxisorientierte
Anleitung für ihren beruflichen Alltag um sich auf diesen Wandel und die damit
verbunden Herausforderungen einstellen zu können.
Dieser Mangel an aktueller, für einen ICT-Laien verständlicher Literatur und daraus
resultierend, fehlendem Know-how über die effektive Nutzung der Online-
Vertriebskanäle führt zu einer - im 21. Jahrhundert - schwachen Ist-Situation des E-
Commerce in der österreichischen Hotellerie. Drei Viertel der österreichischen
Beherbergungsbetriebe verfügen zwar über eine eigene Homepage bzw. sind auf einer
Hotelbuchungsplattform vertreten, immerhin noch 40% der Tourismus-Betriebe sind
auf einer Destinationswebsite vertreten, weitere Kanäle sind allerdings schon von
untergeordneter Bedeutung. So sind beispielsweise nur mehr 13% der
Beherbergungsbetriebe auf einer Themenhotel-Kooperations-Website zu finden. Nur
mehr 7% der Betriebe sind auf einer Hotelketten-Homepage eingetragen.
11
Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass von den Betrieben, die auf einer
Hotelbuchungsplattform gelistet sind, 90 % auf Tiscover vertreten sind. Andere
Plattformen wie zB. nethotels (6%) spielen eine bedeutend geringere Rolle.
12
Diese Situation lässt darauf schließen, dass die österreichische Tourismusbranche für
den Online-Vertrieb technisch gewappnet und aufgeschlossen ist, allerdings gehen
bisherige Bemühungen in diese Richtung meist nicht über die eigene Homepage
und/oder die Mitgliedschaft bei dem heimischen Buchungsportal Tiscover hinaus. Dies
kann auf mehrere Gründe zurückgeführt werden:
·
Tourismusmanager verlieren sich in der Vielfalt der E-Commerce Möglichkeiten
·
Mangel an leicht verständlicher Information über die verschiedenen Arten des
Online-Verkaufs
·
Mangel an Information über die strategische Ausrichtung der potentiellen
Kooperationspartner
·
Mangelndes Wissen über die richtige Anwendung der verschiedenen
Verkaufskanäle
________________________
11
vgl. Michl 2005, S. 7
12
vgl. Michl 2005, S. 7
- 17 -
·
Zu wenig Zeit und geschultes Personal zur Wartung der Online-Präsenz
Diese Ausgangslage kann, je nach Betrieb verschiedene Konsequenzen bewirken:
·
Wenig Online-Präsenz oder
·
Online-Präsenz auf den falschen Kanälen und/oder
·
Schlecht gewartete Online-Präsenz oder
·
Gut gewartete Online-Präsenz erreicht durch unwirtschaftlich hohen
Arbeitsaufwand und dadurch
·
Geringe Rentabilität des E-Commerce für den einzelnen Betrieb
1.2. Zielsetzung
Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, ein in der touristischen Praxis anwendbares, auf
tourismuswissenschaftlicher Forschung basierendes Vorgehensmodell zur
wirtschaftlichen Nutzung des E-Commerce in der Hotellerie zu gestalten.
Anhand wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur sowie einer Best-Practice-
Analyse werden strategische und operative Erfolgskriterien aufgezeigt, welche auf
Basis der tourismuswissenschaftlichen Forschung das empfohlene Vorgehensmodell
bilden. Im Detail wird folgende Forschungsfrage untersucht:
Welche Best-Practice Vorgehensweisen können im Bereich des Online-Multi-Channel-
Managements analysiert werden, um das gesamte Potential des Online-Verkaufs
nutzen zu können und damit die maximal mögliche Gewinne zu erzielen?
Im Detail werden folgende von der Verfasserin aufgestellten Thesen untersucht:
Für eine rentable Internetnutzung benötigt ein Hotelbetrieb
·
eine strategisch ausgerichtete Online-Präsenz mit Buchungsmöglichkeiten über
mehrere Online-Kanäle (Multi-Channel-Management),
·
eine Online-Präsenz, die durch zielgruppen- und zukunftsorientiertes Web-
Marketing beworben wird und
·
eine effiziente Verwaltung der Online-Präsenz.
- 18 -
Als Einschränkungen der Arbeit, seien die Aspekte Imagetransfer,
Homepagegestaltung und M-Tourismus erwähnt. Diese Arbeit konzentriert sich auf die
zusätzlichen Verkaufskanäle im Internet, die über die eigene Homepage hinausgehen.
Im Mittelpunkt steht deren rentable Nutzung mit dem Ziel den höchstmöglichen Gewinn
zu lukrieren. Diese Kanäle werden von Vermittlern zu Verfügung gestellt und verstehen
sich für den Hotelier als indirekter Verkaufkanal. Jeglicher indirekte Verkauf in der
,,Offline-,, wie auch in der ,,Online-Welt" kann durch den zwischengeschalteten Händler
u.a. zu Imageverwässerung und zu schlechterer Kundenbindung führen. Diesem
Phänomen kann durch Maßnahmen vor Ort und durch eine optimale Gestaltung der
indirekten Kanäle und Leitung zu den direkten Kanälen (zB. Homepage)
entgegengewirkt werden. Diese große Anzahl an möglichen Maßnahmen
Homepagegestaltung, Suchmaschinenmarketing, allgemeines Web-Marketing, CRM
und E-CRM etc. würde den Umfang der Arbeit bei weitem übersteigen. Mit dem
umfangreichen Themenkreis mobiler Tourismus verhält es sich gleichermaßen.
1.3. Inhalt und Aufbau
Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den zuvor angegebenen Hypothesen, die ihr
zugrunde liegen. Jeder der drei Thesen ist ein Kapitel (Kapitel 3, 4, 5) gewidmet. Den
Abschluss bildet die Best-Practice-Analyse, die ebenfalls nach den drei Thesen
ausgerichtet ist. Es wird aber schon während der theoretischen Abhandlung in den
vorhergehenden Kapiteln versucht, während und jeweils am Ende eines Kapitels
praxisorientierte Beispiele zum Verständnis und abschließend Praxisstudien zur
Erfolgspotenzialeinschätzung oder Hilfsmittel für die praktische Umsetzung
anzuführen.
Konkret definiert und erklärt der theoretische Teil in Kapitel 2 zunächst die
verschiedenen elektronischen Vertriebskanäle und deren Nutzen für einen
Hotelbetrieb. Nachdem die theoretischen Grundlagen und die generellen Möglichkeiten
erläutert wurden, beschäftigt sich Kapitel 3 mit der strategischen Entscheidung des
Hoteliers für die markt-, zielgruppen- und unternehmensorientiert, rentabelsten Online-
Vertriebskanäle. Dies erfolgt anhand des Ansatzes des Multi-Channel-Managements.
Ergebnisse von Praxisstudien kombiniert mit den Erkenntnissen der wissenschaftlichen
Forschung, sollen dem Hotelier ein ausgewogenes, gewinnbringendes Multi-Channel-
Management aufzeigen. Als Entscheidungshilfe werden die aktuellen Informations- und
Buchungssysteme in Matrix-Struktur nach den relevanten Eigenschaften kategorisiert
und Channel-Fit Checklisten erstellt. Danach wird in Kapitel 4 auf jene Erfolgsfaktoren
- 19 -
eingegangen, die bei dem indirekten Online-Verkauf speziell zu berücksichtigen sind.
Hier wird besonders der langfristige Erfolg in den Vordergrund gestellt und
dementsprechend auch das Controlling als Schwerpunkt behandelt.
In Kapitel 5 liegt die Konzentration nun nicht mehr auf der Ertragseite, sondern auf der
Aufwandseite. Das beste Online-Vertriebssystem generiert keinen zusätzlichen
Gewinn, wenn der dadurch entstandene Aufwand nicht getragen werden kann oder
durch uneffiziente Arbeitsprozesse unverhältnismäßig hoch ist. Für dieses
Effizienzproblem, das jeden Hotelier, der E-Commerce einsetzt, beschäftigt, wird ein
mannigfaltiger Lösungsansatz präsentiert. Anhand des Modells des Change-
Managements, kombiniert mit der strategischen Implementierung einer E-Business-
Strategie wird die Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund
gestellt. Auch Technologielösungen werden hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und
Kosten-Nutzen-Relation untersucht.
Kapitel 6 zeigt die relevanten Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten
Best-Practice-Studie. Expertenmeinungen von Beratungsagenturen sowie
Praxiserfahrungen von Hoteliers sollen die Hypothesen dieser Arbeit bestätigen,
ergänzen oder widerlegen. Kapitel 8 enthält die Schlussbemerkung der Verfasserin
und darin das Fazit der Best-Practice-Studie und der wissenschaftlichen
Untersuchungen dieser Arbeit.
Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale
Differenzierung, zB. Benutzer/innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im
Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
1.4. Methodisches Vorgehen
Mittels Literaturrecherche (Bücher, Fachmagazine, Internetpublikationen) wird der
aktuelle Stand der Forschung zu diesen Themen erarbeitet. Mit der Durchführung von
Interviews und durch Online-Recherchen, werden anhand von einer Best-Practice-
Analyse, Merkmale einer rentablen Online-Präsenz ermittelt. Die erworbenen
Erkenntnisse aus Theorie und Praxis werden analysiert und dienen der Entwicklung
eines Vorgehensmodells zur wirtschaftlichen Nutzung des Online-Vertriebs in der
Hotellerie.
- 20 -
2. Elektronische Vertriebskanäle
Im Juni 2005 hat eine Umfrage der amerikanischen Firma Nielsen/NetRatings ergeben,
dass heutzutage die Mehrheit von 54% der Online-Bucher die Recherchen für ihre
Reiseentscheidung mit Online-Reisebüros beginnen. Diese Kunden buchen aber nur
zur Hälfte auch über das jeweilige Online-Reisebüro. Die andere Hälfte reserviert direkt
über die gefundene Anbieter-Homepage. Im Gegensatz dazu beginnen weitere 37%
der Online-Bucher ihre Suche nach dem Reiseziel auf den Webseiten diverser
Reiseplattformen und Tourismusportalen und 9% starten auf Meta-Search Anbieter.
13
Um dieses Kundenverhalten näher betrachten zu können und die dadurch
entstehenden Möglichkeiten für den Hotelier beschreiben zu können, muss zur klaren
Kommunikation dieser Arbeit, als erstes ein gemeinsames Vokabular gefunden
werden:
Als Online-Vertriebskanal wird eine Verbindung zum Kunden verstanden, die ihm eine
sofortige Verkaufshandlung ermöglicht. Web-Marketing Aktionen (zB. Banner) zur
Verbreitung der eigenen Website-Adresse sowie die einfachen Hotellistungen mit
Verweis auf die eigene Homepage, resultieren alle in einem einzigen Verkaufskanal
der eigenen Homepage.
Ein verbreitetes Missverständnis ist auch der E-Mail-Verkehr. Hier handelt es sich nur
um ein Kommunikationsmittel das durch Internet Technologie ermöglicht wird. Eine
über E-Mail getätigte Reservierung, wird dem direkten Verkauf, wie über Telefon
zugeordnet. Die Ausnahme bilden Reservierungen, die entweder durch ein speziell
verwendetes Formular oder durch einen generierten Hinweis, definitiv einem speziellen
Kanal (meistens die eigene Homepage) zugeordnet werden können.
In einer Delphi-Studie mit Tourismusexperten wurde sichtbar, dass sogar unter
Fachkräften relevante Unterschiede in der Bezeichnung und Definition der
verschiedenen Kanäle bestehen
14
. Dies ist angesichts der rasanten Entwicklung dieses
Feldes nicht verwunderlich. In der Literatur werden die ,,traditionellen" Online-Kanäle,
wie GDS oder CRS, die schon im vorigen Jahrhundert existierten, noch beschrieben,
viele der neuen Vermittler am Online-Markt werden meist unter ,,Diverse"
zusammengefasst oder nur partiell beschrieben.
________________________
13
vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online
14
vgl. O'Connor / Frew 2002, S. 36
- 21 -
Dies lässt sich neben dem Zeitfaktor auch dadurch erklären, dass die wenigen
existierenden Online-Vertriebsanalysen der Hotelbranche aus Sicht der
Kettenhotellerie erstellt wurden. Einerseits stammen viele der Untersuchungen aus
dem amerikanischen Raum mit einem Hotelketten-Anteil von 80% und andererseits
verhielt sich die Kettenhotellerie aufgrund ihrer großen Kapazitäten und finanziellen
Ressourcen im Einsatz von technischen Entwicklungen stets als Pionier der
Hotelbranche. Als jahrelange Benutzer von GDS, erwirtschaften Kettenhotels über
diesen Kanal enorme Volumenumsätze, die anderen Kanäle, wie
Hotelbuchungsportale unwichtig erscheinen lassen. Dieses grundlegende Problem der
Übertragbarkeit der Erfahrungen der Kettenhotellerie auf die in Österreich
vorherrschenden KMUs ist omnipräsent.
Da sich aber ein GDS-Anschluss für ein klein- oder mittelständiges Hotel oft nicht
rentiert, nehmen die neuen kleineren Kanäle hier eine viel gewichtigere Rolle ein. Aus
diesem Grund wird im folgenden Kapitel, erstmals eine vom heutigen Stand gesehen,
aktuelle Auflistung der bedeutendsten Online-Verkaufskanäle für KMUs der
Hotelbranche zusammengestellt. Dabei wird versucht, die Funktionsweise,
Zusammenhänge, Aufgaben und Handhabung der einzelnen Kanäle zu verdeutlichen,
indem sie in 17 Kategorien zusammengefasst werden.
2.1. Die hoteleigene Website
Das Eintrittsportal in die Welt des Internets mit all seinen Möglichkeiten bildet die
firmeneigene Website. Allein diese Grundform der Internetpräsenz, bietet schon viele
Vorteile für den Hotelier und den Gast:
Erhöhung
der Anfragen
und Buchungen
Zugänge zu neuen
Vertriebs-Kanälen
Verbesserung
der Auslastung
Weltweite
Zielgruppen
Internationale
Gästestruktur
Erhöhung der
Bekanntheit/
weltweite Produkt-
information
Vorteile
eines
Internet-
Auftritts
Erhöhung der
Kundenbindung
Reduzierung der
Offlinekosten
Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet
15
________________________
15
in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 23
- 22 -
·
Erhöhung der Bekanntheit - weltweite Marktpräsenz
·
Reduzierung der Offlinekosten: Kostensenkung bei Gästeberatung an der
Rezeption und am Telefon, Prospektversand, etc.
·
Internationale Gästestruktur: Durch gezieltes Ansprechen eines bestimmten
Quellmarktes via Internet kann die Gästestruktur aktiv geändert und gelenkt
werden.
·
Verbesserung der Auslastung: In den saisonschwachen Zeiten können Packages,
Special Offers und Schnäppchen zusätzliche, kurzfristige Buchungen generieren.
·
Kundenbindung: Durch den direkten, interaktiven Kontakt mit dem Gast, ist der
Einsatz von etlichen Kundenbindungs-Tools möglich.
·
Leichtere Ansprache der Zielgruppen: Quellmärkte und einzelne Zielgruppen
(Wellness, Golf, etc.) sind durch die weltweite Etablierung des Internets leichter zu
erreichen.
·
Zugänge zu neuen Vertriebskanälen: Der Zugang zu weiteren Online-
Verkaufskanälen wird durch die eigene Homepage begünstigt (ist aber nicht
zwingend erforderlich)
Diese letzte angegebene Funktion, der Zugang zu weiteren Vertriebskanälen, führt zu
der zweiten Kategorie des Online-Verkaufs - den indirekten Online-Vertriebskanälen.
Dass Produkte und Dienstleistungen eines Herstellers über verschiedene
Absatzkanäle (= Channel) vertrieben wurden, gab es schon immer. Neu ist, dass zu
den klassischen Absatzkanälen wie Reisebüros, Reiseveranstalter, Incomingbüros und
Tourismusverbände (institutionell) oder Post, Telefon, Fax, Außendienst, Messen
(medial) in jüngster Zeit zahlreiche neue Alternativen hinzugekommen sind. Die
bekannten institutionellen Kanäle bestehen jetzt auch online, oft in multiplen
Ausführungen und zusätzlich entstehen laufend neue Virtual-Companies, die
ausschließlich über das Internet handeln. Auch neue mediale Verkaufs-Kanäle sind
entstanden - neben E-Commerce, sind das M-Commerce, elektronische Marktplätze
oder TV-Shopping. In dieser Umgebung wird Multi-Channel Management für
Unternehmen immer wichtiger, der Kunde will wählen können, auf welchem Weg er
das Angebot eines Unternehmens in Anspruch nimmt. Er entscheidet je nach Zeit, Ort,
- 23 -
Dringlichkeit und persönlichen Präferenzen, wie er gerne Kontakt aufnehmen oder
Leistungen erwerben möchte.
16
Neue Absatzkanäle bieten aber nicht nur dem Kunden Vorteile, dem Hotelier bieten
zusätzliche Absatzwege neue Möglichkeiten sein strategisches Konzept umzusetzen.
Hinsichtlich der Ziele, die mit Multi-Channel-Management erreicht werden können,
kristallisieren sich drei große Bereiche heraus: Die Steigerung des Umsatzes, die
Akquisition neuer Kunden und die Verbesserung der Kundenkommunikation. Weniger
von Bedeutung ist die Bindung bestehender Kunden, fast unbedeutend ist die
Verbesserung des Images.
17
Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele
18
Um neue Kunden akquirieren zu können, sollte das Unternehmen zu allererst den Weg
zu seinen wertvollsten Gästen finden bzw. den Kunden den Weg zu seinem
Unternehmen aufzeigen und ebnen.
Ein klassisches Businesshotel könnte als Beispiel sechs Distributionskanäle aufweisen,
nämlich den direkten Verkauf (,,walk in"), den Verkauf über Reisebüros, die Plattform
einer Destination, einer Marketingkooperation oder eines Intermediärs sowie über die
eigene Website. Darin eingebunden sind bis zu vier elektronische Einheiten, über
welche sich schlussendlich auch die anfallenden Vertriebskosten generieren. Im
Gegensatz zu den In-House-Systemen wie Property-Management-Systeme (PMS) und
den hauseigenen CRO (Central Reservation Office) sind die GDS und Switch Systems
klassische Intermediäre, die als externe Partner ihre Dienstleistung innerhalb des
Distributionskanals anbieten.
19
________________________
16
vgl. Kreuz / Förster 2003, S. 29f
17
vgl. Kreuz / Förster 2003, S. 29f
18
Quelle: Kreuz / Förster 2003, S. 29f
19
vgl. Egger 2005, S. 101
- 24 -
Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie
20
2.2. Global Distribution Systems
GDS wurden ursprünglich von Airlines zur Kommunikation mit Reisebüros gegründet,
lange bevor es das Internet gab. Heute existieren vier Anbieter der weltweiten,
internetbasierten Verkaufssysteme für Reisebüros: Amadeus, Apollo-Galileo, Sabre
und Worldspan. Ursprünglich wurden damit Flüge und Mietautos verkauft, später
kamen Hotelzimmer dazu. Heute sind die GDS-Daten nicht mehr nur den Reisebüros
zugänglich, die gelisteten Angebote können seit kurzem über Internetportale vom
Endkunden direkt gebucht werden.
21
Ein Onlineanbieter der einen GDS-Zugang (hier
Amadeus) benutzt, ist zum Beispiel Expedia.com. Hier kann der Gast online Daten
über Preise und Verfügbarkeiten, die aus dem GDS stammen abrufen und buchen
22
,
Lastminute.com und Travelocity.com benutzen den Zugang zu den Sabre-Daten.
Die vier GDS-Firmen geben unterschiedliche Vorgehensweisen vor, wie ein
Hotelbetrieb in ihr System aufgenommen werden kann. Ein eigenständiges Hotel kann
entweder
o
direkt eine Kooperation mit einem GDS-Systemanbieter eingehen (zB.
bei Sabre) oder
o
muss zuerst eine Kooperation mit einer so genannten von dem Anbieter
vorgegebenen Switch-Company (zB. SRS Hotels oder Supranational
Hotels bei Amadeus) eingehen oder
________________________
20
Quelle: Choi / Kimes 2002, S. 25
21
vgl. Weissensteiner 2005, S. 12
22
vgl. Tesone 2006, S. 158
- 25 -
o
einen unabhängigen CRS-Anbieter mit Switch-Service engagieren,
um damit in ein GDS-System eingebunden zu werden.
Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus
23
Obwohl sich einige der GDS-Anbieter in den letzten Jahren eigenständigen Hotels
geöffnet und dementsprechend auch ihre Preise angepasst haben, entspricht das
Eingehen einer solchen Kooperation einer relevanten Investition.
2.3. Switch-Companies
Switch-Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP) sind Unternehmen, die die
"Hotel-Informationen" von einem CRS in ein für GDS-Codes lesbares "Format"
bringen. Wie Schnittstellen leisten sie sozusagen "Übersetzungsarbeit".
24
Um die
Kompatibilität der unterschiedlichen Systeme und die Synchronisation der Daten zu
gewährleisten, verwenden diese Switch-Companies zwischen der hoteleigenen CRS
und den jeweiligen GDSs so genannte Switch Systems wie THISCO (Pegasus
Systems) oder Trust/Wizcom.
25
Beispiele für Switch-Companies sind: Pegasus
Solutions, SRS Hotels, Supranational Hotels, City Partner Hotels etc. Entscheidet sich
ein Hotelier zur Kooperation mit einer Switch-Company, werden seine Hoteldaten in
das firmeneigene CRS des Kooperationspartners eingespeist und auch über die vom
Kooperationspartner gewählten Kanälen (eigenes Internetportal, fremde Portale,
GDSs) vertrieben.
________________________
23
Quelle: Amadeus Germany 2006, online
24
vgl. Weissensteiner 2005, S. 12
25
vgl. Egger 2005, S. 101f
- 26 -
Datenfluss Zusammenfassung:
Hoteldaten
(PMS)
CRS
SWITCH-Company
GDS
Um Hoteldaten wie Verfügbarkeiten oder Preise aus dem Property-Management-
System (PMS bzw. Hotelverwaltungsprogramm, zB. Fidelio) zu extrahieren, wird ein
zum PMS passendes Central Reservation System benötigt (CRS). Um diese Daten
dann vom CRS ins GDS übertragen zu können, benötigt es ein zum jeweiligen GDS
passendes Switch-Service (THISCO, Wizcom). Ein Hotelier steht vor der
Entscheidung, mit einer Switch-Company zu kooperieren und damit Zugang zu einem
GDS und dem firmeneigenen CRS zu erhalten oder er wählt eine unabhängige CRS-
Agentur (oft Online Reservation System oder Distribution-Service-Provider genannt)
mit integriertem Switch-Service. Hier erhält er auch beide Anbindungen allerdings
erstellt diese Agentur die Anbindungen angepasst an die Bedürfnisse des jeweiligen
Hotels.
2.4. Central Reservation Systems
CRSs sind Systeme, mit deren Datenbank-Inhalt Hotels und deren Vertriebspartner
Verfügbarkeiten, Preise und allgemeine Hotelinformationen verwalten.
26
CRS ist kein
eigener Distributionskanal, sondern die benötigte Technologie um bestimmte Online-
Kanälen zu nutzen. CRS ist, wie in den Kapitel 2.2. und 2.3. beschrieben, erforderlich,
um mit einem GDS kommunizieren zu können. Dies ist aber nur eine Funktion von
vielen.
CRS unterliegt dem Zweck der Strukturierung und Systematisierung von aktuellen
Daten, um die touristischen Leistungen schnell, kostengünstig, effizient und über die
neu entstandenen Online-Distributionskanäle abzusetzen. CRS ermöglicht den Verkauf
von Produkten auf einem globalen Markt und vereinfacht das Yield Management eines
Tourismusbetriebs, wodurch sie als Wegbegleiter für ein neues Tourismusmarketing-
und Distributionskonzept innerhalb der Tourismusindustrie anzusehen sind.
27
Durch die
automatische Extrahierung der relevanten Daten aus dem
Hotelreservierungsprogramm und die automatische Einspeisung in die gewünschten
Online-Systeme, entfällt für den Hotelier die manuelle Wartung der Internetpräsenzen.
Ständig aktuelle Daten, die Möglichkeit spezifische Informationen zielgerecht zu
________________________
26
vgl. Weissensteiner 2005, S. 12
27
vgl. Egger 2005, S. 81f
- 27 -
platzieren sowie die Unterstützung von Reservierungs-, Bestätigungs- und
Kaufvorgängen zählen zu den Erfolgsfaktoren der CRS
28
.
CRS-Anbieter können in vier Gruppen unterteilt werden. Als erstes sind hier
unabhängige CRS-Agenturen (ORS) wie Web.Res, Hot Key, Eazyres, Reconline,
SynXes, MyFidelioNet oder Quality Reservations zu nennen. Die zweite Gruppe
besteht aus den Reservierungs- und Marketingorganisationen wie Utell, Supranational
oder Lexington Services. Die dritte Untergruppe bilden die Hotelkooperationen wie City
Partner Hotels, City Line und Country Line Hotels, Flair Hotels, die Ringhotels,
Romantik oder Design Hotels. Und als letzte Gruppe gibt es die Franchisegruppen und
Hotelketten. All diese Vertriebspartner betreiben ihre eigenen CRS oder unterschreiben
Lizenzen, um ein fremdes CRS nutzen zu dürfen und bieten ihren Mitgliederhotels
zusätzlich den Switch-Service zu einem bestimmten GDS.
29
Bevor sich ein Hotelier entscheidet, welcher dieser vier Untergruppen er sich
anschließt, empfiehlt es sich Selbstanalyse zu betreiben. Welchem Typ ist sein Hotel
zuzuordnen, welche Zielgruppen spricht er an, aus welchen Märkten kommen seine
Gäste, wie ist die Lage seines Hauses zu definieren, wie buchen sie, welche Kanäle
nutzen die Mitbewerber? Ein Hotel, das beispielsweise zu 60% Freizeitgäste und zu
40% Geschäftsreisende hat, braucht bereits einen GDS-Partner. Seine Firmenkunden
buchen heute wahrscheinlich bereits entweder über ein Implant-Reisebüro (in einer
Firma angesiedeltes Reisebüro, das firmeninterne Reservierungen vornimmt.) oder sie
verfügen über ein elektronisch gesteuertes Travel Management. Solche Firmen buchen
ihre Hotelzimmer nur noch online und über ein CRS oder GDS.
30
In jeder Vertriebspartner-Gruppe sind die Kosten- und Qualitätsunterschiede groß.
Jeder der vier Vertriebspartner besitzt Vor- und Nachteile. Der unabhängige CRS-
Partner, der lediglich Daten vom Hotel ins Datennetz stellt, bietet verschiedene
Systemversionen, aus denen der Hotelier, passend zu seinem Hotel, auswählen kann.
Der reine Technologiepartner ist in der Regel auch der günstigste: Er muss kein Call
Center unterhalten, arbeitet mit wenig Personal, betreibt keine Verkaufs- und
Marketingaktivitäten. Der Hotelier zahlt nur, wenn Buchungen zustande kommen.
31
________________________
28
vgl. Buhalis 2000, S. 58
29
vgl. Spalteholz 2006, online
30
vgl. Spalteholz 2006, online
31
vgl. Spalteholz 2006, online
- 28 -
2.5. Reservierungs- und Marketingkooperationen
Die zweite Gruppe der Vertriebspartner sind die Reservierungs- und
Marketingorganisationen. Sie unterstützen ihre Mitglieder durch Marketingaktionen und
generieren so zusätzlich Gäste. Sie sind mit ihren Aktionen beispielsweise präsent bei
den Reisebüros und beziehen die einzelnen Hoteliers in Directmailings ein. Gleichwohl
verzichten sie in der Regel bei ihren Aktivitäten auf einen eigenen Markenauftritt. Der
buchende Gast erkennt normalerweise nicht, dass er sich in einem ,,Lexington-Hotel"
oder "Utell-Hotel" einmietet. Größere Reservierungsgesellschaften verfügen auch über
eigene Call Center. So kann es sein, dass solche Dienstleistungen die Kosten für den
Hotelier höher treiben. Der Hotelier zahlt für diese Vertriebspartner meist eine
monatliche Fixgebühr sowie eine Reservierungsgebühr.
32
2.6. Hotelkooperationen
Die Hotelkooperationen bieten bereits eine äußerst umfangreiche Servicepalette an.
Sie arbeiten mit Call Centern und Einkaufsplattformen, betreiben häufig einen aktiven
Verkauf nicht nur über die Reisebüros, sondern auch direkt mit den Firmen- wie auch
Privatkunden. Die Kooperationen bündeln häufig Themenpakete für bestimmte
Zielgruppen. Gute Beispiele hierfür sind die ,,Champagner-Offerte" der Ringhotels, alle
Gutschein- und Voucher-Programme. Der Hotelier hat in diesem Bündnis einen Vorteil:
Er greift auf das Vertriebswissen der Kooperation zurück, behält aber seinen eigenen
Namen im Außenauftritt. Die Kosten für eine Mitgliedschaft in der Kooperation sind
sehr unterschiedlich. Hier sollte der Einzelhotelier aber nicht allein den Preis im Auge
behalten, sondern vor allem nach den angestrebten Zielgruppen und den
Marketingpaketen entscheiden. Die Flair Hotels beispielsweise sind stark
privatreiseorientiert, Golden Tulip dagegen eher geschäftsreiseorientiert. Die Kosten
sind im Vergleich mit der anfangs kaum abschätzbaren Leistung einer Kooperation
ein kritischer Faktor.
33
2.7. Franchisegruppen / Ketten
Seinen Namen und oft auch große Teile seiner Identität muss ein Einzelhotelier
aufgeben, wenn er sich einer Franchisegruppe (wie Choice oder Mercure) oder Kette
anschließt. Entscheidet sich der Einzelhotelier, den Namen einer Franchisegruppe auf
seinem Dach zu tragen, sollte er sich auch über die Kosten klar werden. Angenommen,
________________________
32
vgl. Spalteholz 2006, online
33
vgl. Spalteholz 2006, online
- 29 -
er hatte bisher selbst 40% seiner Belegung akquiriert (und schafft dies auch weiterhin),
so wird diese im neuen Verbund aber mit verprovisioniert. Der Franchisegeber fordert
stets Gebühren vom reinen Netto-Logis-Umsatz, nicht von dem über ihn selbst
vermittelten Umsatz. Trotzdem hat der Franchise-Deal im ersten Ansatz Vorteile: Die
Basis-Gebühren fürs Franchising sind oft günstiger als Mitgliedsbeiträge bei
Kooperationen. Jedoch: Weder eine Hotelkooperation noch ein Franchisegeber kann
Mehrgeschäft garantieren.
34
Abseits dieser erwähnten vier Vertriebspartner-Gruppen gibt es noch weitere Anbieter,
die nicht mit einem GDS in Verbindung stehen, zB. Veranstalter, Internetportale oder
Hotelsuchmaschinen, die kein Switch-Service, sondern nur das CRS anbieten.
,,Hat der Hotelier alle Vertriebspartnerschaften auf ihre Tauglichkeit hin getestet, sollte
er ein zentrales Datenmanagement erstellen und seine(n) Partner damit versorgen.
Das bedeutet, dass der gewählte Vertriebspartner schnittenstellen-freundlich sein
muss, das ist ein wichtiges Kriterium bei der Wahl. Alle Vertriebskosten, egal mit
welchem Partner, müssen von vornherein in den Preismix eines Hotels integriert
werden. Das Kostenargument ist damit nur noch bedingt gültig: Jede Kurz-Buchung
muss einen Teil der Vertriebskosten auffangen."
35
2.8. Destinations-Management-Systems
DMSs bieten eine interaktive Sammlung von Informationen über eine Destination sowie
Buchungsfunktionen. DMSs wurden großteils von öffentlichen nationalen, regionalen
oder lokalen Tourismusorganisationen entwickelt. Mit der rasanten Entwicklung des E-
Commerce entstanden teilweise voll funktionsfähige Websites, die sämtlichen
Kundenanforderungen vor, während und nach der Reise entsprechen.
36
Beispiele:
o
www.tiscover.at
o
www.austriatourism.at
o
www.feratel.at
________________________
34
vgl. Spalteholz 2006, online
35
vgl. Spalteholz 2006, online
36
vgl. Egger 2005, S. 147
- 30 -
2.9. Destinations-Informationsseiten
Die Destinations-Informationsseiten stellen im Internet nur Informationen über eine
Destination zur Verfügung. Im Gegensatz zu DMS besteht entweder keine
Buchungsmöglichkeit, oder nur die Buchungsmöglichkeit über ein integriertes
(verlinktes), unabhängiges Reiseportal dies ist dann der eigentliche Verkaufskanal.
Beispiele:
o
www.urlaub.at
o
www.austria.at
o
www.reisen.de
o
www.hotels.at
o
www.austria-tourist.net
o
www.urlaub-anbieter.com
2.10. Online-Reisebüros
Diese neuen Intermediäre sind teilweise Quereinsteiger und Branchenfremdlinge oder
manchmal auch innovative Reintermediatoren (Offline-Reisebüros mit zusätzlicher
Online-Plattform), die dem strukturellen Wandel als Pioniere ihres Faches folgen.
37
Beispiele von ausschließlich online tätigen Reisebüros:
o
www.expedia.com
o
www.travelocity.com
o
www.ebookers.com
o
www.lastminute.com
Beispiele Reintermediatoren (teilweise auch Veranstalter):
o
www.thomascook.com
o
www.verkehrsbuero.at
o
www.ruefa.at
________________________
37
vgl. Egger 2005, S. 134
- 31 -
2.11. Online Reiseveranstalter
Die Hauptaufgabe eines Reiseveranstalters ist die Reservierung bzw. der Kauf und die
anschließende Zusammensetzung von Produkten diverser Anbieter zu einem Package.
Während Reiseveranstalter traditionellerweise die Rolle eines reinen B2B Intermediärs
innehaben, agieren immer mehr große Unternehmen auch direkt als Anbieter, denn die
Kooperations- und Konzentrationstendenzen führen zu einer vertikalen Integration
entlang der gesamten touristischen Wertschöpfungskette.
38
Beispiele:
o
www.tui.com
o
www.thomson.com
o
www.kuoni.com
2.12. Hotelbuchungsportale
Hotel Reservation Networks sind für eigenständige Hotels oft eine kostengünstige
Alternative zu den GDS. Meistens ohne Mitgliedsbeitrag, entstehen nur bei getätigten
Buchungen Kosten durch Provisionen. Durch die intensive Vernetzung der
verschiedensten Anbieter mit Partnerseiten, kann allein durch die Kooperation mit
einem Hotelbuchungsportal (zB. Worldres 3000 Vertriebspartnerwebsites) eine weit
reichende Internetpräsenz erreicht werden.
39
Beispiele:
o
www.hrs.de
o
www.worldres.com
o
www.ehotel.at
o
www.hotels.com
o
www.inthotels.com
o
www.nethotels.com
o
www.hotel.de
o
www.bookings.org
________________________
38
vgl. Egger 2005, S. 138
39
vgl. Buhalis 2003, S. 233
- 32 -
2.13. Kooperationen mit Verkehrsträgern
Im Sinne der vertikalen Diversifikation (Einbindung von Produkten und Angeboten der
vor- oder nachgelagerten Stufen
40
) kann ein Hotelunternehmen auch mit
Verkehrsträgern eine Kooperation eingehen. Diese Kooperationen verstehen sich aber
selten als zusätzlicher, direkter Verkaufskanal, da die meisten Fluglinien,
Automobilclubs, Autovermietungsunternehmen und Bundesbahnen entweder eigene
Reisebüros führen oder mit großen Reisebüros kooperieren. Beispiele hierfür sind
Hapagfly und HLX TUI; Ryanair octopustravel.com; Germanwings, Flyniki und
ADAC HRS.com; ÖAMTC ÖAMTC-Reisebüros; ÖBB RailTours Austria. Der
Hotelier hat in diesem Bereich drei Möglichkeiten zur Verfügung: Er kann durch die
Kooperation mit einem der beteiligten Reisebüros, einen neuen indirekten
Verkaufskanal über den jeweiligen Verkehrsträger bilden. Er kann auch (zusätzlich)
den Link eines Verkehrsträgers in seine Homepage einbinden und erleichtert somit
seinem Gast die selbständige Packagebildung und erreicht ein besseres
Suchmaschinenranking. Eine direkte Kooperation mit einem Verkehrsträger entsteht
meistens gemeinsam mit anderen Hotels der Region, indem kombiniert mit den
Angeboten des Verkehrsträgers Komplettpackages mit An-/Abreise und Unterkunft auf
dessen Homepage angeboten werden.
"Da die Reiseveranstalter und die Reisebüros um jeden Gast kämpfen, haben die
Primäranbieter wie zum Beispiel Hotels damit begonnen, ihre große Kundennähe dazu
zu nutzen, one-stop-shops für Flug, Hotel und Autovermietung aufzubauen. Dieses
Angebot an Zusatzleistungen befördert Primäranbieter mit All-Inclusive-Packages auf
die gleiche Marktebene wie Reisebüros."
41
2.14. Kooperation mit Partnerunternehmen
Im Sinne der horizontalen Diversifikation (Erweiterung des Angebots auf horizontaler
Ebene
42
) besteht auch die Möglichkeit Kooperationen mit Unternehmen auf der
gleichen Stufe der Wertschöpfungskette (Dienstleistungskette) einzugehen. Ein
Linkaustausch mit zum Beispiel der heimischen Skischule oder dem Flughafen-
Shuttleservice bringt dem Hotelunternehmen auf seiner Homepage zusätzliche,
relevante Informationen für den Gast, ein verbessertes Suchmaschinenranking und der
Transport des Hotellinks auf der Seite des Kooperationspartners kann neue Gäste auf
________________________
40
vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77
41
vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online
42
vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77
- 33 -
die eigene Homepage leiten. Gemeinsame Packages mit dem Kooperationspartner,
buchbar auf der Site des Partners durch einen Direct-Link auf die Booking-Engine des
Hotels, bilden einen neuen Verkaufskanal.
2.15. Travel Search Engines
Travel Search Engines sind Reiseplattformen, die andere Reiseplattformen nach
Ergebnissen durchsucht. Eine solche Plattform listet mehrere Ergebnisse für ein Hotel
auf, sodass Preisvergleiche angestellt werden können. D.h. die Preisunterschiede, die
möglicherweise auf unterschiedlichen Reiseplattformen für ein und dasselbe Hotel
existieren, werden hier in der Gegenüberstellung offensichtlich. Beispiele dafür sind
Travelaxe.com und Tripadvisor.com.
43
TSEs oder `comparison shopping' erfreut sich schnell steigender Beliebtheit unter den
Online Travel Consumers.
Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche; TSE Marktanteil nach
Segment; TSE Marktanteil nach Geografie
44
TSEs, als eine der neueren Channels (auch Direkteintrag von Hotels möglich) in der
Tourismusbranche, sind unter den Anbietern noch sehr umstritten. Hauptsächlich
Intermediäre befürchten aufgrund der neuen Preistransparenz für Onlinegäste einen
erhöhten Preiskampf. Direkte Anbieter, wie Hotels, hauptsächlich jene, die sowieso
eine einheitliche Multi-Channel-Preispolitik verfolgen, sehen in TSEs mehrheitlich einen
zusätzlichen Verkaufskanal, der durch die Preistransparenz die Kompetenz des Hotels
aufzeigt und damit ein Hilfsmittel zum Vertrauensaufbau mit den Gästen darstellt.
45
________________________
43
vgl. Weissensteiner 2005, S. 12
44
Quelle: Carkeek 2006, online
45
vgl. Carkeek 2006, online
- 34 -
Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels
46
Beispiele:
47
o
Live Availability Search, Meta-Search Engines oder Comprehensive
(generic) product comparison sites: Bieten Reiseangebotsvergleiche
zusätzlich neben anderen Shoppingservices an mobissimotravel,
sidestep, kayak, tazoo.com
o
Pure-play travel comparison sites: Bieten nur Reiseangebotsvergleiche
mit dem direkten Verweis zum Anbieter traveljungle.co.uk,
travelsupermarket.com
o
Deals Publisher: Zeigt nur angebotsspezifische Intermediäre an, kein
direkter Preisvergleich - travelzoo, US today, cheapflights, shermans
travel, smarter living.com
48
o
Destination Aggregators: neben Reiseangebotsvergleichen,
Kernkompetenz in unabhängigen Bewertungen und Kritiken -
tripadvisor, virtualtourist.com, gougo.com
49
2.16. Auktionen
Der bekannteste Anbieter von Online-Auktionen ist eBay, der weltweite Online-
Marktplatz. 1995 in Kalifornien als Marktplatz für den Austausch von Sammlerartikeln
gegründet, hat sich das E-Commerce-Unternehmen sehr rasch zum weltgrößten und
besucherstärksten Marktplatz für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen
durch Privatpersonen und Unternehmen entwickelt. eBay übernimmt dabei
ausschließlich eine Vermittlerrolle, die Abwicklung des Geschäfts vereinbaren
Verkäufer und Käufer unter sich. Mittlerweile ist eBay Deutschlands größte und
meistbesuchte E-Commerce-Site.
50
________________________
46
Quelle: Carkeek 2006, online
47
vgl. Paraskevas / Kontoyiannis 2005, S. 488f
48
vgl. Carkeek 2006, online
49
vgl. Carkeek 2006, online
50
vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff
- 35 -
Transaktionsabhängige Kosten: 1. Angebotsgebühren, abhängig vom Startpreis
zwischen 0,25 und 4,80 EUR je Artikel. 2. Provisionsgebühren, die dem Verkäufer bei
einem erfolgreichen Verkauf in Rechnung gestellt werden, zwischen 2 und 4%
zuzüglich eines Fixbetrags zwischen 0 und 20,50 EUR. 3. Gebühren für
Zusatzoptionen, mit denen angebotene Produkte besonders beworben werden
können.
51
Eine eBay-Marktanalyse für die Kategorie Kurzreisen in Österreich für den
Verkaufszeitraum 09.07. 13.07. zeigt folgende Durchschnittsergebnisse:
Statistik für Auktionen und Festpreisangebote
Durchschnittl. Verkaufspreis
149,93 EUR
Verkaufte Artikel: Preisspanne
0,98-880,00 EUR
Durchschnittl. Sofort-Kaufen-Preis für verkaufte Angebote 203,22 EUR
Verkaufte Sofort-Kaufen-Artikel: Preisspanne
0,99-880,00 EUR
Beendete Artikel
3.705
Durchschnittl. Anzahl der Gebote pro Artikel
4,36
Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich
52
2.17. ,,Name your own price"-Websites
Die Name-Your-Own-Price (NYOP) Plattformen, die bekannteste ist priceline.com,
zählen zu den neuesten E-Commerce-Modellen und erfreuen sich steigender
Beliebtheit. Ähnlich wie bei einer Auktion ergibt sich der Preis der Leistung oder des
Produktes erst bei dem Zusammentreffen von Verkäufer und Käufer. Der Verkäufer
hinterlegt beim Einstellen seines Produkts den Mindestpreis, den er erzielen möchte
und den Standard-Marktpreis. Der Interessent gibt die gewünschte Destination und
Reisezeit in die Reservierungsmaske ein und erhält eine Liste an Standard-Angeboten.
Sind dem potentiellen Käufer diese Angebote zu hoch, hat er die Möglichkeit einen
eigenen Preis in der gewünschten Sternekategorie verbindlich anzugeben. Die NYOP-
Plattform vergleicht diesen Preis mit den Mindestpreisen der Anbieter und bei
Übereinstimmung oder Überschreitung eines Mindestpreises, wird für den Kunden eine
verbindliche Reservierung getätigt.
53
2.18. Praxisstudie
2002 wurde eine Studie der Cornell University, New York über den elektronischen
Vertrieb von Hotels veröffentlicht. In dieser Studie wurden die Meinungen von Experten
________________________
51
vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff
52
eigene Darstellung, Daten entnommen aus eBay Inc. 2006, online
53
vgl. Fay 2004, S. 407
- 36 -
aus den Bereichen Wissenschaft, Consulting, Forschung und von System-Anbieter, im
Rahmen einer Delphi-Studie untersucht. Gleichzeitig wurden Elektronic-Distribution-
Manager aus der Praxis anhand eines Fragebogens befragt. Bei der Wahl der
Manager aus der Praxis, lag die Konzentration auf der Kettenhotellerie, da hier die
Implementierung von neuen Technologien schneller umgesetzt wird, als in der
Individual-Hotellerie. Es wurden 46 Experten (Expert Panel) und 42 Manager (Industry
Panel - repräsentieren 21.000 Hotels mit ca. 600.000 Zimmern und einer
durchschnittlichen Online-Buchungsrate von 40%) befragt. Folgend die
Zusammenfassung der Ergebnisse:
54
2.18.1. Relative
Bedeutsamkeit einzelner Kanäle
Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle
55
________________________
54
vgl. O'Connor 2002, S. 36ff
55
Quelle: O'Connor 2002, S. 39
- 37 -
2.18.2.
Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht
Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen
Wachstum:
Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht
56
2.18.3.
Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht
Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen
Wachstum
Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht
57
________________________
56
Quelle: O'Connor 2002, S. 42
- 38 -
2.18.4. Themenrelevante Schlussfolgerungen
Ergänzend zu den in der Studie untersuchten Kanäle, gaben die Befragten noch
weitere relevante Kanäle, wie Kooperations-Websites, Hotelbuchungsplattformen,
spezialisierte Plattformen (zB. Seminar- oder Hochzeitsagenturen) oder Auktionen oder
,,Name-your-own-price"-Sites, an. Diese zusätzlichen Vorschläge machen sichtbar, wie
vielseitig sich die Ausprägungen von Intermediären im Internet gestalten.
58
Es ist zu bemerken, dass während die Experten-Gruppe enthusiastisch die Vielzahl an
Kanälen betrachtet, die Praktiker-Gruppe hauptsächlich zu den CRS-basierten Kanälen
tendiert. Das könnte die Theorie bestätigen, dass die zukünftigen Online-Channels
durch CRS-Technologien mit dem Hotel verbunden sein werden. Diese Diskrepanz
könnte aber auch in die Richtung interpretiert werden, dass die Praktiker direkt
verantwortlich für den elektronischen Vertrieb ihrer Unternehmen, voreingenommene
Befürworter dieses Systems sind, da es ihnen eine kompetente Kontrolle und Wartung
der einzelnen Kanäle ermöglicht, die manuell schwerer zu erreichen wäre und ihre
Position gefährden könnte.
59
Diese Studie hat auch die steigende Komplexität des elektronischen Vertriebs
aufgezeigt und wie aus den einzelnen Kanälen, durch die Bemühungen dem Kunden
viele Möglichkeiten zu bieten, ein immer dichteres Verbindungsnetz entsteht. Es
konnte kein Kanal evaluiert werden, der in Zukunft eine dominierende Position
einnehmen könnte. Das lässt darauf schließen, dass Hotels in der Zukunft mehre
Kanäle gleichzeitig als Verbindung zu ihren Kunden nutzen werden. Obwohl diese
Entwicklung positiv zu bewerten ist, da mehrere Kanäle eine bessere
Kundenansprache ermöglichen, werden aber gleichzeitig auch die Ansprüche an das
Management in Bezug auf Kontrolle und Kosten steigen. Die Wartung der
Informationen, Zimmerpreise, und Verfügbarkeiten in diesem multiplen Datennetz wird
eine administrative Herausforderung darstellen und viele Fehlerquellen beinhalten.
Dies kann zu einem schlechten Daten-Management und damit zu Widersprüchen und
Kundenunzufriedenheit führen.
60
Ein Lösungsansatz, der aus dieser Studie ersichtlich wird, sind die CR-Systeme der
Hotelketten. Werden alle Kanäle mit den Daten aus dem CRS gespeist, könnte dies bei
wenig Aufwand zu Korrektheit und Einheitlichkeit führen. Da es momentan keine
________________________
57
Quelle: O'Connor 2002, S. 43
58
vgl. O'Connor 2002, S. 36ff
59
vgl. O'Connor 2002, S. 36ff
60
vgl. O'Connor 2002, S. 36ff
- 39 -
einheitlichen Standards für die Reservierungssystem-Kommunikationen gibt, bedeutet
das die Entwicklung von multiplen Interfaces. Eine solche Entwicklung wäre der
Alternative, der manuellen Wartung auf jeden Fall zu bevorzugen, da manuelle
Anstrengungen in Verwirrung und Ungenauigkeit münden können. Demnach sollte
heute als wichtigste Aufgabe im Bereich des elektronischen Vertriebs die Entwicklung
und Einführung eines starken CRS betrachtet werden.
61
Zusammenfassend versucht die folgende Abbildung den heutigen Stand des
Tourismusnetzwerks aufzuzeigen.
Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür erforderliche
Zusammenschluss der Tourismusindustrie
62
________________________
61
vgl. O'Connor 2002, S. 36ff
62
Quelle: Buhalis / O'Connor 2006, S. 207
- 40 -
Die Abbildung läst erkennen, dass ein Hotelbetrieb, der sich dazu entschließt, dieses
virtuelle Netzwerk zu nutzen, genaue strategische und operative Überlegungen
anstellen sollte, um in diesem ,,Jungle" nicht unterzugehen.
Nachdem nun die einzelnen Möglichkeiten der Online-Distribution aufgezeigt wurden
und per Definition ein einheitliches Vokabular gefunden wurde, beschäftig sich das
folgende Kapitel mit der Wahl der passenden Verkaufskanäle für ein
Hotelunternehmen. Da die einzelnen Kanäle nicht nur jeweils zum Unternehmen und
zu den angesprochenen Kundengruppen passen müssen, sondern auch die
Abstimmung der einzelnen Kanäle untereinander und eine zielgruppenorientierte
Gestaltung erfolgen sollte, wird der Ansatz des Multi-Channel-Managements zur
strategischen Vorgehensweise und operativen Umsetzung gewählt.
- 41 -
3. Effektives Online-Multi-Channel-Management
Mehrkanalsysteme sind eine Kombination mehrerer Absatzkanäle, in der Distribution
werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt, verschiedene Absatzmittler
angesprochen und Kooperationen eingegangen und/oder der Hersteller tritt direkt an
die Endkunden heran. Management von Mehrkanalsystemen, d.h. die bewusste und
aktive Gestaltung eines solchen Distributionssystems, wird meist mit Multi-Channel-
Management (MCM) oder mit Multi-Channel-Marketing umschrieben. Die
Herausforderung bei MCM besteht vor allem darin, nicht nur einzelne Absatzkanäle
auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern die Gesamtheit der Kanäle
wirksam voneinander abzugrenzen und zu koordinieren.
63
Mit Kanal ist die strukturierte Verbindungsmöglichkeit zwischen Anbieter und Kunden
gemeint. Hierbei können zwei Formen von Kanälen unterschieden werden: mediale
Kanäle (zB. Brief, TV oder Internet) einerseits und institutionelle Kanäle (zB. direkter
Verkauf ,,walk in", Verkauf über Reisebüros, Incomingbüros, Kooperationspartner)
andererseits.
64
Diese Arbeit konzentriert sich auf den einen medialen Kanal Internet und die
institutionellen Kanäle, die dieses Medium dem Hotelbetrieb bietet. Die gleichen
Möglichkeiten wie in der ,,Offline-Welt", wo ein Hotelier durch die Zusammenarbeit mit
den verschiedensten Intermediären ein komplexes Vertriebssystem aufbauen kann,
bietet auch die ,,Online-Welt". Der direkte Verkauf über die Homepage, indirekte
Verkäufe über Online-Reisebüros, Online-Veranstalter, Online-Kooperationen, Online-
Plattformen sind nur einige Beispiele, siehe Kapitel 2.
Unabhängig von dem Medium, online oder offline, sind mit der Distribution über
Mehrkanalsysteme spezifische Ziele, Chancen und Risiken verbunden.
3.1. Ziele von MCM
Der Nutzen von Multi-Kanal-Strukturen lässt sich über zwei Argumentationsketten
ableiten. Dabei bilden Kundenorientierung und Prozesseffizienz das Spannungsfeld, in
dem sich die Zielsetzungen des Multi-Channel-Managements bewegen.
65
________________________
63
vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7
64
vgl. Bachem 2004, S. 30
65
vgl. Gronover 2003, S. 48f
- 42 -
Abbildung 16: Ziele des MCM
66
3.1.1. Umsatzsteigerung
Eine kundenorientierte Vertriebs- und Servicestruktur erhöht den Absatz. Ein Kunde
erwartet Produkte und Dienstleistungen entlang seiner Kundenprozesse aus einer
Hand (,,everything"), wo (,,everywhere") und wann (,,non-stop") immer er mit dem
Unternehmen in Interaktion tritt. Die Wahl des Kommunikationsmittels bestimmt der
Kunde (,,anyhow"). Von Seiten des Unternehmens soll das Gefühl vermittelt werden,
dass der Kunde gesamthaft wahrgenommen wird (,,one-to-one"). Die Prozesse
zwischen Kunde und Unternehmen sind durchgängig (,,one-stop"). Die Interaktion
zwischen Kunde und Unternehmen entspricht jedoch selten diesem Ideal, da sie häufig
inkonsistent ist. Beispielsweise sind Auskünfte über verschiedene Kanäle
unterschiedlich, oder Call-Center-Agenten können nicht zu einem Vorfall im Online-
Kanal Stellung nehmen, weil die Integration der Kanäle fehlt.
67
3.1.2. Kostenreduktion
Vertriebs- und Servicekosten lassen sich durch Prozessverbesserungen senken. Eine
Verlagerung von Tätigkeiten hin zum Kunden im Rahmen einer Selbstbedienung oder
eine Verbesserung der Prozesse vermeidet Kosten. Zusätzliche Kanäle decken aber
häufig ihre Investitions- und Betriebskosten nicht ab. Gründe dafür sind geringe
Nutzungs- oder Umsatzzahlen, ein zu langsames Wachstum des Nutzerstamms oder
unterschätzte Aufwendungen für den Aufbau und den Erhalt der Kanalinfrastrukturen.
68
________________________
66
Quelle: Gronover 2003, S. 48
67
vgl. Gronover 2003, S. 48f
68
vgl. Gronover 2003, S. 48f
Ende der Leseprobe aus 216 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Multi-Channel Management im Internet, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225298
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