Kathrin Schmitt
Spezifika der Mitarbeiter-Führung durch Managerinnen
ISBN-10: 3-8324-9938-5
ISBN-13: 978-3-8324-9938-9
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Aschaffenburg, Aschaffenburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS III
MANAGEMENT SUMMARY
VII
BILDVERZEICHNIS VIII
TABELLENVERZEICHNIS IX
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS X
1 EINFÜHRUNG
1
1.1 Hintergrund
1
1.2 Ziel der Arbeit
3
1.3 Aufbau der Arbeit
4
2 FÜHRUNGSRELEVANTE BEGRIFFLICHKEITEN 5
2.1 Führung
5
2.2 Führungskraft und Managementebene
6
2.3 Führungstheorien
7
2.3.1 Eigenschaftstheorie
7
2.3.2 Situationstheorie
8
2.3.3 Kritische Bewertung
9
3 DETERMINANTEN DES VERHALTENS
10
Inhaltsverzeichnis Seite IV
3.1 Verhaltensdeterminante Sozialisation
11
3.1.1 Hintergrund
11
3.1.2 Ausprägung
15
3.2 Verhaltensdeterminante Biologie
18
3.2.1 Hintergrund
18
3.2.2 Ausprägung
22
3.3 Kritische Bewertung
23
4 MANAGERINNEN UND GESCHLECHTSSPEZIFISCHE FÜHRUNG 25
4.1 Frauen im traditionellen Management
26
4.1.1 Traditionelles Management
26
4.1.2 Führungsfrauen im männerdominierten Management
27
4.1.3 Folgerung
31
4.2 Weibliche Führungskräfte im Modernen Management
32
4.2.1 Ursache der Fokussierung auf weibliche
Führungskräfte 32
4.2.2 Beschreibung der Führung weiblicher Vorgesetzter in
der Literatur
35
4.3 Einschätzungen des beruflichen Umfeldes zum
Führungsverhalten von Managerinnen
39
4.3.1 Einschätzung durch Personalfachleute
40
4.3.2 Einschätzungen durch die Mitarbeiter
43
4.3.3 Selbsteinschätzungen der Führungskräfte
49
4.3.4 Einschätzung durch gleichrangige Kollegen
55
4.4 Studien zu Führungsfrauen
57
4.4.1 Studie von Dr. Heimeier & Partner
57
Inhaltsverzeichnis Seite V
4.4.2 Studien der Management Research Group
57
4.4.2.1 Vorgehensweise
58
4.4.2.2 Ergebnisse
59
4.4.2.3 Zweite Studie zur Führung im Top Management
60
4.4.3 Studie von Lawrence A. Pfaff & Associates
62
4.4.3.1 Vorgehensweise
62
4.4.3.2 Ergebnisse
64
4.5 Zwischenfazit
66
4.6 Führungsverhalten als Determinante der
Unterrepräsentation weiblicher Führungskräfte im Top
Management 68
5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND ÜBERLEGUNGEN FÜR DIE
ZUKUNFT 71
LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
74
ANLAGENVERZEICHNIS 80
ANLAGE 1: EINSCHÄTZUNGEN DER FÜHRUNGSKRÄFTE ZUM
FÜHRUNGSVERHALTEN IN DER ZUKUNFT
81
ANLAGE 2: POSITIVE ASPEKTE DER ZUSAMMENARBEIT NACH
MEINUNG VON KOLLEGEN
82
ANLAGE 3: VARIABLES MEASURED BY THE LEADERSHIP
EFFECTIVENESS ANALYSIS BY MRG
83
ANLAGE 4: TABLE OF RESULTS BY PFAFF & ASSOCIATES
85
ANLAGE 5: EMPLOYEE RATINGS BY PFAFF & ASSOCIATES
(PERCENTILE RANKINGS*)
86
Inhaltsverzeichnis Seite VI
ANLAGE 6: BOSS RATINGS BY PAFF & ASSOCIATES
(PERCENTILE RANKINGS*)
87
ANLAGE 7: SELF RATINGS BY PAFF & ASSOCIATES
(PERCENTILE RANKINGS*)
88
Management Summary
Die Ergebnisse der Untersuchungen zu einem geschlechtstypischen Füh-
rungsverhalten und die Veröffentlichungen zu diesem Thema in der
Literatur lassen kein eindeutiges, allein gültiges Resultat zu.
Einige Ergebnisse besagen, dass es keine spezifisch weibliche Mitar-
beiterführung im Gegensatz zu einer männlichen Führung gibt. Vielmehr
sind diese annähernd gleich mit nur sehr geringen, deshalb nicht nen-
nenswerten Unterschieden.
Manche Autoren kommen zu dem Schluss, dass Frauen oft eher einen
dominanten, in Richtung Autorität gehenden Führungsstil mit daraus re-
sultierendem Vorgehen zeigen.
In wiederum anderen Publikationen wird sehr wohl eine Mitarbeiterfüh-
rung analysiert, die besonders weibliche Manager verfolgen. Diese beruht
zumeist auf offenen, beziehungs- und teamorientierten Strukturen. Nicht
nur die Arbeit steht dabei im Vordergrund, sondern auch das Miteinander
zwischen Mitarbeitern und Führungskraft. Durch emotionale und energie-
reiche Führung versucht die Managerin ihre Teammitglieder für die Auf-
gaben zu begeistern und bemüht sich um die Entwicklung jedes einzelnen
Mitarbeiters. Auch die Managementaufgaben, die nicht primär mit Mitar-
beiterführung zusammenhängen, werden von den Frauen oft ehrgeiziger
und besser erledigt als von den untersuchten männlichen Führungskräf-
ten. Diese Aspekte werden in wissenschaftlichen und populärwissen-
schaftlich geprägten Veröffentlichungen, aber auch durch diverse ameri-
kanische Studien belegt. Da bei diesen Studien qualitativ und quantitativ
gutes Datenmaterial zur Verfügung stand, kann davon ausgegangen wer-
den, dass diese Ergebnisse auf eine große Mehrheit von Führungsfrauen
zutreffen.
Bildverzeichnis
Bild 1: Ausmaß der Differenzen zwischen Managerinnen und Managern in
Führung und Zusammenarbeit nach Meinung von Personalfachleuten
(Angaben in %) ...41
Bild 2: Geschlechtsspezifische Ausprägung bestimmter Führungsfähigkeiten
(N=171-133; Angaben in %) ...43
Bild 3: Ausmaß der Differenzen in der Entscheidungsfindung zwischen weiblichen
und männlichen Managern nach Meinung der Mitarbeiter ...45
Bild 4: Ausmaß der Differenzen im Sozialverhalten zwischen weiblichen und
männlichen Managern nach Meinung der Mitarbeiter (Angaben in %) ...47
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anteil weiblicher Führungskräfte im Mittleren und Top Management in
Großunternehmen, Mittelstand, Verbänden/Behörden (Quelle: Hoppenstedt
Firmendatenbank, Stand: März 2003; Angaben in %)...2
Tabelle 2: Erwartete geschlechtstypische Interessen und Einstellungen 1984...16
Tabelle 3: Erwartete geschlechtstypische Interessen und Einstellungen 1994...16
Tabelle 4: Erwartete geschlechtstypische Interessen und Einstellungen 2003...17
Tabelle 5: Merkmale des Führungsstils nach Meinung der Managerinnen ...30
Tabelle 6: Hauptstärken als Führungskraft nach Meinung der befragten Frauen ...30
Tabelle 7: Ausprägung der Antwortmöglichkeiten völlig wichtig bzw. eher wichtig
für bestimmte führungsrelevante Fähigkeiten und Eigenschaften ...33
Tabelle 8: Antwortoptionen der Mitarbeiter gefragt nach der Entscheidungsfindung...44
Tabelle 9: Entscheidungsfindung zwischen Führungskraft und Teammitglied
abhängig vom Geschlecht des Mitarbeiters (Angaben in %)...45
Tabelle 10: Antwortmöglichkeiten der Mitarbeiter gefragt nach dem prosozialen
Vorgesetztenverhalten ...46
Tabelle 11: Negative Aspekte der Zusammenarbeit mit Managerinnen nach
Meinung der Mitarbeiter ...48
Tabelle 12: Führungskräfte befragt zum eigenen Führungsverhalten (Angaben in
%) ...50
Tabelle 13: Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens weiblicher und männlicher
Vorgesetzter auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen (Angaben in %)...51
Tabelle 14: Einschätzungen der Führungskräfte zum Führungsverhalten in der
Zukunft (Angaben in %) ...52
Tabelle 15: Positive Aspekte der Zusammenarbeit nach Meinung von Kollegen
(Rangfolge)...56
Tabelle 16: The Leadership Effectiveness Analysis
TM
Model of MRG...58
Abkürzungsverzeichnis
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das
heißt
Dax Deutscher
Aktienindex
et al.
et altera
etc. et
cetera
f.
folgende (folgende Seite)
ff.
fortfolgende (folgende Seiten)
Hrsg. Herausgeber
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
N
Anzahl der Befragten
o.J. ohne
Jahreszahl
p. page
pp. pages
S. Seite
u.a. unter
anderem
u.v.m.
und viele mehr
usw.
und so weiter
vgl. vergleiche
vs. versus
z.B. zum
Beispiel
1 Einführung
Im Folgenden werden Hintergrund, Ziel und Aufbau der vorliegenden Ar-
beit erläutert.
1.1
Hintergrund
,,Das Fundament ist gelegt, und es wirkt äußerst stabil,"
1
so äußerte sich
Michael Prellberg, Koordinator der Financial Times Deutschland-Serie
101 Frauen der deutschen Wirtschaft, zu Frauen auf dem Weg in die
Spitzenpositionen der Wirtschaft.
Das Fundament bilden durchschnittlich fast 50% weibliche Abiturienten
in jedem Abschlussjahr und eine hohe Anzahl an Studentinnen an den
Hochschulen mit hervorragenden Abschlüssen.
2
Doch bei einem Blick auf die Geschlechterstruktur im Management
nicht nur deutscher Unternehmen, öffentlicher Verwaltungen etc., wird
schnell die Frage aufkommen: ,,Wo sind diese Frauen?" Denn die Zahl
weiblicher Führungskräfte in den Managementebenen ist gering. Untersu-
chungsergebnisse zum Thema Frauen in Führungspositionen weichen,
bedingt durch differierende Erhebungsweisen und Bezugsgrößen, von-
einander ab. Trotzdem wird eines überdeutlich: Weibliche Führungskräfte
sind in den Managementetagen unterrepräsentiert.
3
Leitungspositionen in Großunternehmen sind beispielsweise nur zu ca.
5% mit weiblichen Führungskräften besetzt. Im öffentlichen Dienst wird
von 6% und im Mittelstand von 11% Frauenanteil in Führungspositionen
ausgegangen. Aufsichtsrat und Vorstand können mit weniger als 1% Ma-
nagerinnen aufwarten.
4
In diesem Jahr schaffte es zum ersten Mal eine Frau in den Vorstand
eines Dax-30-Unternehmens. Der Pharmakonzern Schering eröffnete
1
Prellberg, M. (2003), S. 15.
2
Vgl. Prellberg, M. (2003), S. 15; Fuchs, S. et al. (2004), S. 49.
3
Vgl. Dienel, Ch. (1996), S. 27; vgl. Rau, I. (1995), S. 11; vgl. International Labour
Office (2004), p. 13.
4
Vgl. Henry-Huthmacher, Ch. (1998), S. 7.
1 Einleitung - Seite 2
Karin Dorrepaal diese Chance.
5
Möglicherweise sogar bald die zweite
Frau im Vorstand eines Dax-notierten Unternehmens könnte Christine
Licci sein, die zur HypoVereinsbank wechselt. Statt bei 0,5% läge die
Dax-30-Vorstandsfrauenquote dann bei 1%.
6
Die Herausgeber des Buchs 101 Frauen der deutschen Wirtschaft be-
schreiben, in Anlehnung an die oben zitierte Financial Times-Reihe, die
Situation wie folgt.
Im Jahr 2001 lag der Anteil weiblicher Führungskräfte zwischen 4% und
20%. Unterschiede in der Verteilung bestehen nicht nur zwischen Mittle-
rem und Top Management, sondern auch zwischen Mittelstand und
Großunternehmen. Die Situation im Mittelstand gestaltet sich in der Hin-
sicht, dass Frauen in KMUs einen beachtlichen Anteil an Führungspositi-
onen stellen. Allerdings nimmt mit steigender Betriebsgröße der Manage-
rinnenanteil ab. Frauen im Vorstand sind auch bei Keese und Münchau
eher die Ausnahme, denn die Regel. Ebenso zeigt die Betrachtung dieser
Zahlen, dass Deutschland mit durchschnittlich 11% Frauenanteil an der
Gesamtzahl der Führungspositionen im internationalen Vergleich hinten
liegt.
7
Die Hoppenstedt Firmendatenbank bietet ebenfalls einen interessanten
Einblick in die Verteilung weiblicher Führungskräfte in Großunternehmen,
Mittelständischen Betrieben, Verbänden und Behörden. Eine Analyse
befasst sich dabei mit der Entwicklung zwischen 1995 und 2002. Dabei
zeigt sich folgendes Bild:
Tabelle 1: Anteil weiblicher Führungskräfte im Mittleren und Top Management in
Großunternehmen, Mittelstand, Verbänden/Behörden (Quelle: Hoppenstedt Firmenda-
tenbank, Stand: März 2003; Angaben in %)
8
Frauenanteil gesamt
Davon Großunternehmen
Top Management
Mittleres Management
Davon Mittelstand
Top Management
Mittleres Management
Davon Verbände/Behörden
Top Management
Mittleres Management
1995
8,17
4,77
3,20
5,80
11,04
8,08
16,28
9,76
9,31
11,80
1999
9,20
6,35
5,03
7,98
10,85
8,04
15,77
12,56
10,63
17,60
2002
9,98
7,29
5,97
9,01
11,37
8,39
16,69
13,36
11,99
17,11
5
Vgl. Fuchs, S. et al. (2004), S. 49.
6
Vgl. Ruess, A. (2004), S. 102 f.
7
Vgl. Keese, Ch.; Münchau, W. (2003), S. 5 f.
8
Vgl. Mertens, H. (2004).
1 Einleitung - Seite 3
Die Zahlen belegen, weibliche Führungskräfte gibt es noch relativ we-
nig. Aber es gibt sie! Auch ist eine Tendenz erkennbar, die belegt, dass
sich Frauen langsam aber stetig ihren Weg in die Chefsessel bahnen.
Dabei liegt wohl einer der vielen Gründe für diesen Trend in einem Wer-
tewandel auch im Bereich der Führung von Mitarbeitern. Diese erwarten
in verstärktem Maße andere Vorgehens- und Verhaltensweisen von ihren
Vorgesetzten als noch vor einigen Jahren. Dabei zu nennen sind Schlag-
worte wie Partizipation, Kooperation, Selbstentfaltung, Teamorientierung
und aktive Kommunikation.
In diesem Zusammenhang sind Eigenschaften der Führungskraft ge-
fragt, die häufig in der Literatur als typisch weibliche Charaktereigenschaf-
ten beschrieben werden. Schon früh begannen
hier feministische
Kampfesparolen einen Weg für Frauen in die erstrebenswerten Machtge-
biete der Wirtschaft zu ebnen. Jene, lange Zeit verschmähten weiblichen
Eigenschaften bildeten hierfür den Ansatzpunkt. Sie sollten einen ganz
eigenen, weiblichen Führungsstil etikettieren. In Büchern und Artikeln
wurden die weiblichen Fähigkeiten hochgelobt und eine Trendwende in
der Führung heraufbeschworen. Aber es gab auch Auffassungen, die
davon ausgingen, dass keinerlei Unterschied im Führungsverhalten von
Frauen und Männern festzustellen sei.
Als mit Beginn der 70er Jahre die ersten Frauen eine Position im Ma-
nagement anstrebten, konnten sie als Führungskraft nur dann bestehen,
wenn sie nicht nur wie ein Mann agierten, sondern nach Möglichkeit auch
wie ein solcher aussahen.
Doch die Zeiten scheinen sich zu ändern. Weibliche Fähigkeiten und
Fertigkeiten, die in der Vergangenheit von einem Großteil der Gesell-
schaft negiert und den Frauen beim Aufstieg in die Leitungsebene als
Steine in den Weg geräumt wurden, dienen nun als Mittel für ein besseres
Betriebsklima und eine effektivere Mitarbeiterbeziehung.
1.2
Ziel der Arbeit
Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit richtet sich auf die Frage, ob ein spe-
zifisch weibliches Führungsverhalten im Management zu erkennen ist.
Ebenso wird untersucht wie sich dieses, wenn vorhanden, in der Mitarbei-
terführung und im Führungsstil der Frauen äußert.
1 Einleitung - Seite 4
1.3
Aufbau der Arbeit
Zu Beginn der Arbeit erfolgt, zur Herbeiführung einer gleichen Ausgangs-
basis, eine kurze Darstellung der Begrifflichkeiten Führung, Führungs-
kraft, Managementebene sowie eine Erläuterung der Eigenschafts- und
Situationstheorie.
In einem nächsten Schritt ist von Interesse, welche ursächlichen ge-
schlechtsspezifischen Unterschiede überhaupt zu einer Diskussion um
einen typisch weiblichen Führungsstil führen. Hierbei wird davon ausge-
gangen, dass Sozialisation und Biologie das menschliche Verhalten prä-
gen. Welche möglichen Fähigkeiten und Fertigkeiten Frauen während der
Sozialisation entwickeln, bzw. welche Dispositionen bereits biologisch
festgelegt sind, finden in diesem Abschnitt eine Darstellung.
Im darauffolgenden Teil der Arbeit geht es um die Beschreibung der
Führung durch Managerinnen. Anhand von Literaturauswertungen ver-
deutlicht sich einerseits das Führungsverhalten weiblicher Vorgesetzter im
Zeitraum zwischen ca. 1960 und 1985. Auf der anderen Seite soll das
Führungsverhalten der heutigen Managerinnengeneration erschlossen
und eine Zusammenfassung der beschriebenen Forschungsergebnisse
und -untersuchungen gegeben werden.
Ein weiterer Abschnitt des Hauptkapitels befasst sich mit der Frage, ob
eine spezifisch weibliche Mitarbeiterführung eine Unterrepräsentation von
Frauen im Top Management bedingt, oder ob andere Ursachen hierfür
verantwortlich sind.
Die Ausarbeitung über die Spezifika der Mitarbeiterführung durch Ma-
nagerinnen endet mit eine Schlussbetrachtung und einem Ausblick auf
zukünftiges Geschehen.
Einen umfassenden Einblick in die Komplexität des Themengebiets bo-
ten im Rahmen dieser Arbeit Untersuchungen und Forschungsergebnis-
se. Diese zeigten zum Teil Meinungen und Einschätzungen der direkten
Untergebenen, der Vorgesetzten, der Kollegen und die Selbsteinschät-
zungen der Managerinnen auf. Informationen lieferten sowohl wissen-
schaftlich fundierte Veröffentlichungen, als auch populärwissenschaftlich
geprägte Publikationen aus dem deutsch- bzw. englischsprachigen Raum.
2 Führungsrelevante Begrifflichkeiten
Führung ist ein zentraler Begriff dieser Arbeit.
Aus diesem Grund werden im nun folgenden Kapitel zur Erreichung ei-
ner gleichen Ausgangsbasis bestimmte führungsrelevante Begriffe einer
kurzen, detaillierten Betrachtung unterzogen.
2.1
Führung
Führung versteht sich als eine, zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in
einer bestimmten Situation vollzogene soziale Interaktion zwischen min-
destens zwei Personen, dem Führenden und dem Geführten. Eine ,,ziel-
und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beein-
flussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben"
9
steht dabei im Zentrum
des Interesses.
10
Die Aktivierung und Förderung der Leistungsbereitschaft
und -fähigkeit der Mitarbeiter,
11
die Bereitstellung benötigter Ressourcen,
sowie die Schaffung optimaler und motivierender Arbeitsbedingungen
werden ebenfalls hinzugezählt.
12
Das Ziel der Führung liegt also darin, Menschen mit unterschiedlichsten
persönlichen Zielen, Zweckvorstellungen, Wünschen und Bedürfnissen in
einem Unternehmen zusammenzuführen, um ein betriebliches Ziel zu
erreichen. In einer solchen Zweckgemeinschaft zeigen Führende Verhal-
tensweisen und Führungsstile, welche die Handlungen der Mitarbeiter so
leiten sollen, dass betriebliche und menschliche Ziele so weit wie möglich
in Einklang kommen.
13
Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt die Verwendung
von führen und managen synonym.
9
Wunderer, R. (2003), S. 4.
10
Vgl. Westerholt, B. (1998), S. 49; vgl. Jung, H. (2003), S. 402.
11
Vgl. Stroebe, R. W. (1999), S. 11.
12
Vgl. Jung, H. (2003), S. 402.
13
Vgl. Haberkorn, K. (1999), S. 130.
2 Führungsrelevante Begrifflichkeiten - Seite 6
2.2
Führungskraft und Managementebene
Als Führungskraft oder Manager sollen Frauen und Männer bezeichnet
werden, die nach den oben stehenden Ausführungen agieren.
Dies bedeutet, jene Person hat eine Position in einem Unternehmen,
einer öffentlichen Verwaltung, etc. inne, die sie befugt anderen Menschen
Anweisungen zu erteilen. Neben der Erteilung von Befehlen besitzt der
Führende in erster Linie gegenüber seinen Mitarbeitern Entscheidungs-
kompetenz mit daraus resultierender Darlegung der Vorgehensweise bei
der Aufgabenerledigung.
14
Dies soll den Manager befähigen, die ihm un-
terstellten Mitarbeiter in einer direkten und persönlichen Wechselbezie-
hung zu einer optimalen Zielerreichung und -erfüllung zu leiten.
15
Daneben zählen weitere Funktionen, wie Information, Motivation und
Coachen der Mitarbeiter zur Führungsaufgabe.
16
Ebenso lassen sich Or-
ganisation und Koordination des Arbeitsumfeldes, Kontrolle der Aufga-
benerfüllung, Mitarbeiterauswahl, -beurteilung, sowie -förderung und Für-
sorge gegenüber den Mitarbeitern bei der Bewältigung von Problemen im
Team oder Privatbereich in den Kompetenzbereich einer Führungskraft
eingliedern.
17
Nach Erfüllung eines Ziels liegt es am Manager seinen Mit-
arbeitern Feedback, Lob oder Kritik entgegenzubringen.
18
Die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter und der Umfang der Entschei-
dungskompetenz hängt meist von der jeweiligen Führungsebene ab auf
der sich der Manager befindet. Die Art und Anzahl von Führungsebenen
variiert von Unternehmen zu Unternehmen und zwischen Privatwirtschaft
und öffentlichen Verwaltungen. Meist wird aber von drei Führungsebenen
gesprochen. Dabei ist die erste Ebene, auch als Top Management be-
zeichnet, die höchste Ebene im Unternehmen. Vorstand, Eigentümer und
Geschäftsführer stellen diese Top Positionen. Das Mittlere Management
als zweite Ebene wird z.B. durch Hauptabteilungsleiter und Bereichsleiter
bestimmt. Abteilungsleiter, Gruppenleiter, wie z.B. Meister sind auf der
dritten Ebene, dem Unteren Management, zu finden.
19
Neben der Be-
zeichnung Führungsebene werden auch die Begriffe Management- bzw.
Hierarchieebene verwendet.
14
Vgl. Löhr, U. (1997) nach Spieß, G. (2000), S. 53.
15
Vgl. Goos, G.; Hansen, K. (1999), S. 23.
16
Vgl. Schanz, G. (1998), S. 122; vgl. Wunderer, R. (2000), S. 25.
17
Vgl. Jung, H. (2002), S. 156; Jung, H. (2004), S. 156.
18
Vgl. Wunderer, R. (2000), S. 26.
19
Vgl. Rahn, H.-J. (2002), S. 38 ff.; vgl. Rahn, H.-J. (1992), S. 378; vgl. Jung, H.
(2004), S. 161 f.
2 Führungsrelevante Begrifflichkeiten - Seite 7
2.3
Führungstheorien
Im Zusammenhang mit Führung bemüht sich die Wissenschaft Erklä-
rungsansätze zu finden. Diese sogenannten Führungstheorien entwerfen
ein Bild über die für Führung notwendigen Strukturen, Konditionen, Abläu-
fe und Konsequenzen. Es werden Faktoren bestimmten, die für einen
ökonomischen und sozialen Führungserfolg dienlich sind. Führungstheo-
rien dienen dazu ein Verständnis dafür zu entwickeln, welchen Einfluss
Führungskräfte auf die Mitarbeiter zur Erreichung oder Erweiterung eines
angestrebten Leistungs- und Verhaltensniveaus in bestimmten Situatio-
nen ausüben müssen.
20
Neben einer großen Ansammlung von Führungstheorien in der Litera-
tur,
21
sollen zwei der bedeutsamsten herausgegriffen werden.
Die erste Theorie befasst sich mit den Eigenschaften des Führers.
Welche Dispositionen muss ein Manager besitzen, um effektiv zu führen?
Dieser Ansatz wird als Eigenschaftstheorie bezeichnet.
22
Im Zentrum der zweiten Theorie steht der Aspekt der Situation, woraus
sich auch der Begriff Situationstheorie ableitet. Hierbei spielen Faktoren
eine Rolle, die situationsbedingt Führung beeinflussen.
23
Eine Beschrei-
bung der beiden Ansätze folgt nun.
2.3.1
Eigenschaftstheorie
Die Eigenschaftstheorie, bei Rosenstiel auch als personalistische Füh-
rungstheorie bezeichnet, beschreibt ein Konzept, das versucht den ,,Füh-
rungserfolg als Funktion von Persönlichkeitsmerkmalen"
24
des Managers
zu begreifen.
Kerngedanke dieser Theorie ist, dass bestimmte Personen durch ihre
angeborenen oder erlernten Persönlichkeitseigenschaften ein größeres
Potenzial haben Menschen anzuleiten, als Personen denen diese Eigen-
schaften fehlen. Die Eigenschaften der Führungskraft stehen hier also im
Mittelpunkt der Überlegung. Dabei vermutete die Führungsforschung lan-
ge, dass neben physischen Dispositionen, wie Größe, Gesundheit und
Konstitution auch die Charaktermerkmale des Führenden, wie Intelligenz,
Fleiß, Willensstärke, Leistungsmotivation und hohe Frustrationstoleranz
25
sowie wie Aggressivität, Leistungsorientierung, Unabhängigkeit, Domi-
20
Vgl. Drumm, H. J. (1992) nach Jung, H. (2004), S. 198.
21
Vgl. Jung, H. (2004), S. 198.
22
Vgl. Jung, H. (2003), S. 407.
23
Vgl. Jung, H. (2003), S. 407.
24
Rosenstiel, L. v. (2003), S. 165.
25
Vgl. Jung, H. (2004), S. 198.
2 Führungsrelevante Begrifflichkeiten - Seite 8
nanz und Extrovertiertheit
26
für eine optimale Leitung des Untergebenen
von entscheidender Bedeutung seien. Aus diesem Grund wurden Füh-
rungspersonen, in der Vergangenheit zumeist Männer, auf ihre Persön-
lichkeitsmerkmale hin untersucht und aus diesen notwendige Führungsei-
genschaften abgeleitet.
27
Dabei sind diese Eigenschaften, die bis heute das Bild einer Führungs-
kraft prägen, mit dieser ursächlichen Definition der bis dato ausschließli-
chen männlichen Stelleninhaber verbunden. Vereinfacht bedeutet dies:
Mann = Manager. Dem gegenüber standen die weiblichen Eigenschaften.
Sie galten als gegensätzlich zu den männlichen. Die Folge: Frau Mana-
ger.
28
Im Folgenden wurde aber durch Untersuchungen deutlich, dass das
Vorhandensein bestimmter relevanter Führungseigenschaften zwar eine
wichtige Rolle bei der Anleitung von Gruppen und Personen spielt, nicht
aber als einziges Argument für eine gute Führung reichte. Als wesentli-
cher wurde das Führungsverhalten erachtet. Dieses wird zwar zum Teil
durch die persönlichen Eigenschaften determiniert, hauptsächlich aber
von der jeweiligen Situation.
29
Daraus entstand ein neuer Erklärungsan-
satz für die Führung, die Situationstheorie.
2.3.2
Situationstheorie
In Folge der unzureichenden Erklärungsmöglichkeit der Eigenschaftstheo-
rie suchte die Wissenschaft nach neuen Erklärungsansätzen. Dabei ent-
wickelte sich die Situationstheorie.
Der Kerngedanke der Situationstheorie beschränkt sich nicht nur auf
einen Faktor, sondern vereint mehrere Aspekte. Eine effektive Führung
wird dabei von drei Einflussgrößen bestimmt, die wiederum von spezifi-
schen Merkmalen determiniert werden:
· Führungskraft: Hier spielen Aspekte wie Charakter, Führungsverhal-
ten, Eigenschaften und Erfahrung eine Rolle
· Team: Faktoren wie Größe, Struktur, Werthaltungen und Ziel üben
dabei Einfluss aus
· Situation: Politisches und gesellschaftliches Umfeld, Arbeitsumfeld
und jeweilige Aufgabe bestimmen die situativen Gegebenheiten
30
26
Vgl. Stogdill, R. (1974) nach Preuss, E. (1986), S. 44.
27
Vgl. Jung, H. (2004), S. 198.
28
Vgl. Preuss, E. (1986), S. 44 f.; vgl. Neubauer, R. (1990) nach Rosenstiel, L. v.
(2000), S. 160.
29
Vgl. Jung, H. (2003), S. 408 f.; vgl. Westerholt, B. (1998), S. 50; vgl. Rahn, H.-J.
(1992), S. 32 ff.; vgl. Jung, H. (2004), S. 198.
30
Vgl. Jung, H. (2003), S. 410 f.
2 Führungsrelevante Begrifflichkeiten - Seite 9
Für eine gute Führungskraft musste es demnach möglich sein Situati-
on, Beziehung des Teams und die jeweilige Aufgabe zu ergründen und
das eigene Führungsverhalten danach auszurichten.
31
Nicht nur eine Art
von erfolgreichem Manager ist demnach denkbar. Genauso wenig wie es
nur einen erfolgreichen Führungsstil geben kann.
32
Die Situationstheorie befriedigte erstmals den Wunsch nach einem
ganzheitlichen Erklärungsansatz für den Begriff der Führung.
2.3.3
Kritische Bewertung
Das Thema Weibliche Führung steht besonders deshalb im Zentrum des
Interesses, weil Frauen meist bereits durch ihre Zugehörigkeit zum weibli-
chen Geschlecht, Eigenschaften und Fähigkeiten nachgesagt werden, die
sie als Führungskraft prädestinieren.
Da die Eigenschaftstheorie in der Praxis oft Anwendung findet,
33
knüpft
sie an diese Vermutung an, da sie auf bestimmte führungsrelevante Dis-
positionen schließt. Doch wie sich zeigt, reicht diese Argumentation nicht
aus, um den komplexen Vorgang der Führung zu beschreiben. Deshalb
kann auch nicht lediglich von weiblichen Eigenschaften auf eine hinrei-
chende Führung geschlossen werden.
Viel mehr muss, wie bei der Situationstheorie beschrieben, eine Viel-
zahl von Faktoren berücksichtigt werden, welche auch die weibliche Füh-
rung determinieren.
31
Vgl. Zander, E. (1980) nach Jung, H. (2004), S. 199.
32
Vgl. Jung, H. (2004), S. 199.
33
Vgl. Jung, H. (2004), S. 198.
3 Determinanten des Verhaltens
Bei einer Untersuchung, inwieweit spezifisch weibliche Verhaltensweisen
bei der Mitarbeiterführung vorhanden sind, sollte zuerst ein Blick auf die
möglichen Einflussfaktoren von Verhaltensdispositionen geworfen wer-
den.
In diesem Zusammenhang werden zwei Faktoren als besonders präg-
nant erachtet.
Zum einen der Einfluss durch Sozialisation im Elternhaus und im per-
sönlichen Umfeld. Die Sozialisation ist der Aspekt, welcher über Jahr-
zehnte am stärksten in Zusammenhang mit Unterschieden zwischen den
Geschlechtern gebracht wurde.
Zum anderen die Ausprägung der menschlichen Biologie und
Verhaltensgenetik, als Ursache bestimmter verhaltenstypischer
Eigenschaften der Geschlechter. Die Annahme, dass die Biologie einen
nicht minder wichtigen Tatbestand bei der Einteilung weiblicher und
männlicher Eigenschaften und Verhaltensweisen spielt, findet in den
letzten Jahren verstärkt Zuspruch. Eine genauere Auseinandersetzung
mit diesem Thema führt zu der Ansicht, dass dieser Bereich
möglicherweise größeren Einfluss auf die Eigenschaften im Verhalten
jedes Menschen hat als die Sozialisation. Eventuell wird diese sogar von
biologischen und genetischen Faktoren bestimmt.
Sozialisation und menschliche Biologie als Ursachen möglicher ge-
schlechtsspezifischer Dispositionen sollen daher im Folgenden untersucht
werden, um geschlechtssignifikante Charakteristika von Frauen und den
daraus folgenden Möglichkeiten für Verhalten und Handeln erörtern zu
können. Neben der Darstellung weiblicher Eigenschaften werden ebenso
männliche Eigenschaften zur klaren Abgrenzung der Geschlechter be-
schrieben.
3 Die Determinanten des Verhaltens - Seite 11
3.1
Verhaltensdeterminante Sozialisation
Eine Erläuterung des Begriffs Sozialisation und die durch diese bedingte
geschlechtsspezifische Ausprägung von Verhaltensweisen wird im Fol-
genden dargestellt.
3.1.1
Hintergrund
Die Sozialisation galt lange Zeit als einzig anerkannte Ursache für ein
typisch geschlechtsspezifisches Verhalten.
Dabei bildet der Kernpunkt der Geschlechtsunterschiedshypothese die
Tatsache, dass durch Sozialisation von Geschlechtsrollen spezifische
weibliche und männliche Persönlichkeitsstrukturen hervortreten. Nicht nur
für Führungskräfte beiderlei Geschlechts, sondern für alle Frauen und
Männer gilt, dass sie sich ,,in ihren Persönlichkeitsmerkmalen, ihren Präfe-
renzen, motivationalen Orientierungen und ihrem (Rollenkonflikt-) Erleben
nach Maßgabe der Geschlechtsnormen"
34
unterscheiden.
Sozialisation versteht sich dabei als ein aktiver Prägungsprozess. Ein
Prozess der Entstehung, Entwicklung und Veränderung der Individualität
eines Menschen. In diesem Prozess wirken gesellschaftlich akzeptierte
soziale, materielle und kulturelle Einflüsse. Sozialisation geschieht dabei
nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern vollzieht sich das gan-
ze Leben lang mit mehr oder minder ausgeprägter Intensität.
35
Das Kin-
der- und Jugendalter ist wohl der am nachhaltigsten beeinflusste Zeitab-
schnitt. In dieser Zeit bildet das ,,Erlernen sozialer Rollen gemäß normati-
ver Erwartungen"
36
das Zentrum der Sozialisation. Auch lernen Heran-
wachsende in dieser Phase, was gesellschaftlich als typisch weiblich bzw.
männlich angesehen wird.
37
Auch die sogenannten Peergroups
38
spielen
neben Familie und Schule eine wichtige Rolle im Sozialisationsprozess.
39
Besonders die Familie hat in den ersten Jahren nach der Geburt eine
wichtige Aufgabe bei der Bildung der Persönlichkeit eines Kindes. Dabei
hinterlassen Rollenklischees der Herkunftsfamilie einen starken Eindruck.
34
Friedel-Howe, H. (1990a), S. 5.
35
Vgl. Luca, R. (2003), S. 7; vgl. Hurrelmann, K. (2000), S. 19.
36
Luca, R. (2003), S. 7.
37
Vgl. Luca, R. (2003), S. 7.
38
Peergroup: ,,Bezugsgruppe eines Individuums, die aus Personen gleichen Alters,
gleicher oder ähnlicher Interessenlage und ähnlicher sozialer Herkunft besteht
und es in Bezug auf Handeln und Urteilen stark beeinflusst." DUDEN (1990),
S. 585.
39
Vgl. Baumgart, F. (2000), S. 87.
3 Die Determinanten des Verhaltens - Seite 12
Zwar werden in der heutigen Zeit geschlechtliche Differenzierung zwi-
schen weiblichen und männlichen Heranwachsenden meist nicht mit jener
Intensität betrieben wie in den Jahrhunderten zuvor. Im Gegenteil, Eltern
versuchen ihre Kinder zum Großteil geschlechtsneutral zu erziehen. Je-
doch ist festzustellen, dass gewisse Ein- und Vorstellungen aus früheren
Zeiten unbewusst weitergetragen werden und immer noch wirken.
40
Aber nicht nur innerhalb der Familie durchlaufen Kinder einen Soziali-
sationsprozess, der ein gewisses Auftreten von ihnen verlangt. Die Ge-
sellschaft vertritt ebenfalls bestimmte Erwartungshaltungen an das Rol-
lenverhalten von Frauen und Männern.
Bereits weibliche Heranwachsende sollen Harmonie im Umgang mit
anderen Menschen anstreben und sich den Bedürfnissen der Mitmen-
schen annehmen. Sie werden dazu angehalten sich nicht auffällig zu be-
nehmen. Für eine erwachsene Frau kann sich eine solche Prägung im
späteren Berufsleben nachteilig auswirken. Besonders dann, wenn die
Frau durch Rücksichtnahme auf Bedürfnisse anderer, z.B. der ihrer Kolle-
gen und die Zurückstellung der eigenen Bedürfnisse auf eine Karriere in
ihrem Job verzichtet.
41
Im Gegensatz zu weiblichen dürfen sich männliche Kinder nichts gefal-
len lassen. Sie sollen frech und mutig sein. Für sie bedeutet, je größer der
Gegner und die Herausforderung, umso mehr Ansehen und Achtung wird
ihnen zu Teil kommen. Jungen verhalten sich bereits früh statusorien-
tiert.
42
Beide Elemente der Sozialisationsprozesse sind von Bedeutung. Und,
wie bereits oben erwähnt, werden Kinder in den meisten Familie nicht
mehr geschlechtsrollenkonform erzogen. Auch Mädchen dürfen im Wald
rumtollen, und Eltern erziehen ihre Töchter zu einem selbstständigen,
unabhängigen Leben.
Interessant ist aber die Tatsache, dass selbst Kinder, die aus einem El-
ternhaus kommen, in dem sie nicht nach klassischen Geschlechtsrollen
erzogen wurden, bei Befragungen typisch traditionelle Vorstellungen über
Frauen und Männer äußern. Die Kinder werden also auch außerhalb der
eigenen vier Wände beeinflusst. Ob im Kindergarten, auf der Straße, beim
Einkaufen oder durch das Fernsehen. Überall lernen Heranwachsende
von Freunden und Fremden klischeehafte Verhaltensweisen von Frauen
und Männern kennen.
43
Besonders auch das Fernsehen übt eine große
Suggestion aus. So zeigte sich bei einer Untersuchung, dass die Meinung
jener Kinder traditioneller gegenüber den Rollenvorstellungen der Ge-
schlechter war, die öfter fern sahen. Dies liegt unter Umständen daran,
40
Vgl. Dobner, E. (2001), S. 15; vgl. Dobner, E. (1997), S. 9.
41
Vgl. Dobner, E. (1997), S. 18.
42
Vgl. Dobner, E. (2001), S. 18 f.; vgl. Dobner, E. (1997), S. 15.
43
Vgl. Bischof-Köhler, D. (2002), S. 78.
Ende der Leseprobe aus 99 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Spezifika der Mitarbeiter-Führung durch Managerinnen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225055
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