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Tobias Karnetzky
Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition
Ein branchenübergreifender Leitfaden als Basis für eine Ist-Analyse und
Handlungsempfehlungen am Beispiel des Logistikdienstleisters Kühne+Nagel, Region
Mitte.
ISBN-10: 3-8324-9930-X
ISBN-13: 978-3-8324-9930-3
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Berufsakademie Mannheim, Mannheim, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
-II-
Abkürzungsverzeichnis
3PL: Third Party Logistics Provider
4PL: Fourth Party Logistics Provider
AIDA: Attention-Interest-Desire-Action
B2B: Business-to-Business
BCG: Boston Consulting Group
BME: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik
BSL: Bundesverband Spedition und Logistik e.V.
CAS: Computer Aided Selling
CEO: Chief Executive Officer
CLV: Customer Lifetime Value
CPO:Cost per Order
CPR: Cost per Response
CRM: Customer Relationship Management
DDU: delivered duty unpaid (Incoterms 2000: frei Haus, unverzollt)
DIBABA :Definition des Kaufwunsches, Identifizierung des Angebots, Beweisführung
für die Produktvorteile, Annahme der Beweisführung durch den Kunden, Begehren
des Kunden auslösen, Abschluss erreichen
DVZ: Deutsche Verkehrs-Zeitung
EUR: Währungseinheit EURO
FAB: Feature, Advantage, Benefit
IVEP: Individuelles Verkaufs Erfolgs Programm
Jg: Jahrgang
K+N: Kühne + Nagel
KAM: Key Account Management
KEP: Kurier-, Express-, Paket-(Dienstleister)
KISS: ,,Keep It Short and Simple"
KKV: Komparativer Konkurrenzvorteil
KPI: Key Performance Indicator
LDL: Logistikdienstleister
LLP: Lead Logistics Provider
MSR: Minimum Selling Rate
n.a.: nicht angegeben
PKR: Prozesskostenrechnung
RFID: Radio Frequency Identification
SCDP: Strategic Customer Development Programme
SCM: Supply Chain Management
SGF: Strategisches Geschäftsfeld
SPAN: Situationsfragen, Problemerkennungsfragen, Auswirkungsfragen, Nutzenar-
gumentation
SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
TCC: The Consulting Company
TU: Technische Universität
u.a.O.: und andere Orte
USP: Unique Selling Proposition
VAS: Value Added Services
VIS: Vertriebsinformations-System
-III-
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Aufbau der Arbeit: Haupt- und Teilprozesse der Kundenakquisition ... 7
Abb. 2 Kompetenzen und Kernaufgaben im Marketing ... 8
Abb. 3 Modellentwurf für die erfolgreiche Unternehmenspositionierung ...13
Abb. 4 Vom Massenmarketing zum Individualmarketing...20
Abb. 5 Übersicht über logistische Dienstleistungen ...21
Abb. 6 Einzelne Marktsegmente im logistischen Gesamtmarkt...26
Abb. 7 Prozess des Lead Management (Interessentenmanagement) ...45
Abb. 8 Basis- und Ausbau-Verkaufsprozesse im Überblick ...47
Abb. 9 Die Portfolio-Methode ...59
Abb. 10 Kundenkubus zur Bewertung und Selektion von Kunden...61
Abb. 11 Der Kaufprozess...69
Abb. 12 Strategische Preispositionen im Markt...73
Abb. 13 Nutzung und Einschätzung der Wirksamkeit von Events...78
Abb. 14 Der kennzahlengestützte Managementprozess ...87
Abb. 15 Zusammenhang zwischen Verkaufsaktivitäten und ergebnissen...88
Abb. 16 Monetärer Nutzen langfristiger Geschäftsbeziehungen ...96
Abb. 17 Informationen über Wettbewerber im Überblick...105
Abb. 18 Struktur eines Kundenkontakts...106
Abb. 19 Muster eines Formulars zur Aufnahme der Interessentendaten...107
Abb. 20 Die Kunden-Loyalitätsleiter...108
Abb. 21 Schema einer Direktmarketingaktion ...109
Abb. 22 Der Verkaufstrichter ...110
Abb. 23 Die Balanced Scorecard zu Steuerung der Neukundenakquisition ...111
Abb. 24 Verkaufsorganisation Kühne + Nagel Deutschland ...112
Abb. 25 Von Kunden gewünschte Merkmale eines guten Verkaufsprozesses...113
-IV-
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Methoden und Häufigkeit der Marktanalyse bei Logistikunternehmen ...15
Tabelle 2 Die Stärken- und Schwächen-Analyse (Fiktives Schaubild)...16
Tabelle 3 Strategische Optionen der Herangehensweise an Neukunden...30
Tabelle 4 Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick...33
Tabelle 5 Der Kontaktplan Bereitstellung von Ressourcen für die Akquisition ...67
Tabelle 6 Die Vermittlung der Strategie zur Ableitung der Vertriebsaufgaben ...114
Tabelle 7 Informationsquellen zur Recherche von Kunden- und Brancheninformationen ...115
Tabelle 8 Kundenorientierte Strategieansätze für Logistikdienstleister...116
Tabelle 9 Mögliche Komponenten einer Kundendatenbank eines LDL ...116
Tabelle 10 Checkliste für die Planung eine r Direct Mail-Aktion ...117
Tabelle 11 Stärken und Schwächen der Instrumente der Direktansprache ...118
Tabelle 12 Checkliste: Hauptfehler in Verkaufsgesprächen ...119
Tabelle 13 Darstellung der Potentialkalkulation im Rahmen der Kundenklassifizierung...120
Tabelle 14 Die Phasen des Verkaufsgesprächs...121
Tabelle 15 Zielsetzung des Verkaufsgesprächs ...122
Tabelle 16 Techniken der Preisargumentation ...123
Tabelle 17 Methodik der Einwandbehandlung...124
Tabelle 18 Beziehungen zwischen Kundenakquisition und Marketingmaßnahmen...125
Tabelle 19 Auswahlkatalog für Besuchsberichtinformationen...125
-V-
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
...II
Abbildungsverzeichnis
...III
Tabellenverzeichnis
... IV
Inhaltsverzeichnis
... V
1
EINLEITUNG...1
1.1
Die Neukundenakquisition im Spannungsfeld eines liberalisierten Logistikmarktes... 1
1.2
Ziel der Arbeit ... 3
1.3
Methodisches Vorgehen ... 4
2
GRUNDLAGEN...8
2.1
Konzept des aufgabenorientierten Ansatzes Kernaufgaben des Marketing ... 8
2.1.1
Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes ...8
2.1.2
Nutzen von Kundenpotentialen: Kundenakquisition und bindung ...9
2.1.3
Nutzen von Leistungsinnovation und pflege ...11
2.2
Marktorientierte strategische Planung - Wegbereiter des Akquisitionserfolgs...12
2.2.1
Informationsgrundlagen der strategischen Planung: Situationsanalyse
und -diagnose...12
2.2.1.1
Elemente und Methoden der Situationsanalyse ...12
2.2.1.2
Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse für den
Vetriebsprozess ...18
2.2.2
Strategische Unternehmensplanung ...18
2.2.2.1
Strategie-Stil: Festlegung des Wettbewerbsverhaltens ...18
2.2.2.1.1
Differenzierung vom Wettbewerb ...18
2.2.2.1.2
Kostenführerschaft...23
2.2.2.1.3
Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung) ...24
2.2.2.2
Strategie-Feld: Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente ...25
2.2.2.3
Strategie-Substanz: Festlegung des Kundennutzens ...27
2.2.2.3.1
Outside-in-Perspektive: Identifikation latent vorhandener Kunden-
bedürfnisse ...27
2.2.2.3.2
Inside-Out-Perspektive: Nutzung spezifischer Ressourcen-
ausstattung ...29
2.2.2.3.3
Synthese von Outside-In- und Inside-Out-Orientierung ...30
2.2.2.4
Strategie-Inhalt: Zielsetzung für den Vertrieb...30
2.3
Planung der Vertriebsstruktur...32
2.3.1
Aufbauorganisation des Vertriebs ...32
2.3.1.1
Formen der Aufbauorganisation...32
2.3.1.2
Aufbauorganisation Vertrieb & Marketing K+N Deutschland ...33
2.3.1.2.1
Nationale Organisation ...33
2.3.1.2.2
Regionale Organisation ...34
2.3.1.2.2.1
Pro- und Contra-Argumentation ...34
2.3.1.2.2.2
Vertriebsleitung ...35
2.3.1.2.2.3
Außendienst (Front Ende /Front Office)...37
-VI-
2.3.1.2.2.4
Innendienst (Back Office) ...39
2.4
Ist-Analyse Teil I :Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...40
2.5
Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil I der Ist-Analyse ...42
3
IDENTIFIZIERUNG, QUALIFIZIERUNG UND BEWERTUNG VON
KUNDENPOTENTIALEN...44
3.1
Lead-Management...44
3.1.1
Definition des Lead Management ...44
3.1.2
Relevanz der Prozessorientierung im Rahmen der
Neukundenakquisition...46
3.1.3
Identifikation und Qualifizierung von Interessenten ...49
3.1.3.1
Aktive Generierung von Interessenten (Prospects) ...49
3.1.3.2
Aspekte der Adressrecherche ...50
3.1.3.3
Kontaktaufnahme und Erstinformation Aspekte der
Kommunikationspolitik ...51
3.1.3.3.1
Definition und Durchführung des Direktmarketing ...51
3.1.3.3.2
Telefonmarketing ...53
3.1.3.3.3
Adressiertes Mailing (Direct Mail) ...54
3.1.3.4
Bedeutung des Empfehlungsmarketing ...56
3.1.4
Methoden der Zielkundenqualifizierung ...58
3.1.4.1
Portfoliomethode ...58
3.1.4.2
Multifaktorelle Bewertung (Scoring)...59
3.2
Ist-Analyse Teil II :Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...62
3.3
Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil II der Ist -Analyse ...63
4
ERSCHLIEßEN VON KUNDENPOTENTIALEN -
INTERESSENTENKONVERSION...66
4.1
Ableiten von Maßnahmen zur strategischen Kundenbearbeitung Der Aktionsplan ...66
4.2
Exemplarisches Aufzeigen des Akquisitionsprozesses - Kontaktvertiefung ...67
4.2.1
Besuchsvorbereitung ...67
4.2.2
Akquisitionsgespräch ...69
4.2.2.1
Der Kaufprozess des Kunden...69
4.2.2.2
Einstieg in die Verhandlung (Briefing) ...70
4.2.2.3
Angebotsphase ...71
4.2.2.3.1
Argumentationsphase ...71
4.2.2.3.2
Einwandbehandlung ...72
4.2.2.4
Abschlussphase (Closing)...74
4.2.2.4.1
Abschlussvorschlag (Proposal) ...74
4.2.2.4.2
Nachfassen (Follow Up) ...76
4.3
Verkaufsunterstützende Maßnahmen...77
4.4
Implementierung von Neugeschäft in die operativen Abläufe...78
4.5
Ist-Analyse Teil III: Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...79
-VII-
4.6
Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil III der Ist-Analyse ...84
5
CONTROLLING
DER NEUKUNDENAKQUISITION...86
5.1
Notwendigkeit eines Controlling ...86
5.2
Der Verkaufstrichter (Sales Pipeline) als Erfolgsindikator ...88
5.3
Bedeutung der Lost-Order-Analyse ...90
5.4
Ist-Analyse Teil IV: Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...90
5.5
Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil IV der Ist -Analyse ...91
6
FAZIT UND AUSBLICK ... 92
QUELLENVERZEICHNIS ...97
TABELLEN UND ABBILDUNGEN ... 105
-1-
1
Einleitung
1.1 Die Neukundenakquisition im Spannungsfeld eines liberalisierten
Logistikmarktes
Aufgabe der Unternehmensführung ist es, dem Wandel vom Verkäufer-
zum Käufermarkt Rechnung zu tragen. Ziel der marktorientierten Unter-
nehmensführung ist folglich die Ausrichtung der Aktivitäten des Unter-
nehmens auf die Anforderungen eines Marktes, um den Bedürfnissen der
Kunden gerecht zu werden.
1
Insbesondere im Zuge der in den neunziger
Jahren vollzogenen Harmonisierung und Liberalisierung des europäischen
Transport- und Logistikmarktes wurden die Logistikdienstleister (LDL) mit
der Herausforderung konfrontiert, ihre Kosten- und Absatzpolitik grundlie-
gend zu überdenken. Es galt nun, dem Bereich Marketing eine besondere
Aufmerksamkeit zu schenken, um sich erfolgreich im Markt zu positionie-
ren.
2
Niels Bohnes, ehemaliger Leiter der Verkaufsorganisation von Küh-
ne+Nagel Deutschland, äußerte sich in diesem Zusammenhang wie folgt:
"Wir müssen uns davon lösen, das zu verkaufen, was wir anbieten, son-
dern das, was unsere Kunden haben wollen."
3
Hierzu bedarf es des Inein-
andergreifens von Marketing und Vertrieb, Abteilungen, die es an den ent-
sprechenden Schnittstellen zu koordinieren gilt. ,,Fast jedes Marketingin-
strument [mit dem Ziel der Wachstums- und Ertragssteigerung] wirkt nur in
Verbindung mit dem Verkauf."
4
5
Während das Marketing die Positionierung der unternehmenseigenen
Produkte und Dienstleistungen
6
im Zuge der Erschließung und des Aus-
baus von lukrativen Geschäftsfeldern verantwortet, besteht das strategi-
sche Ziel des Verkaufs darin, ,,das Absatz- und Erfolgspotential des bear-
beiteten Geschäftsfeldes [...] bestmöglich auszuschöpfen."
7
Hieraus resul-
tiert die Funktion des Verkaufs als Bindeglied zwischen dem Unternehmen
und dem Markt. Der Verkauf fungiert als Instrument zur kurzfristigen Ab-
1
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.18 f.
2
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.52
3
o.V., DVZ 153/2000, ohne Seite
4
Dannenberg, 1997, S. 58
5
Winkelmann definiert den Verkauf als ,,alle Elemente und Maßnahmen, um mit Kunden zum Zwe-
cke einer Auftragsgewinnung in Kontakt zu treten, um ihn zum Kaufabschluss zu bewegen und um
die erreichten Aufträge abzuwickeln." Winkelmann, 1999, S.24
6
In den folgenden Ausführungen wird stellvertretend für die beiden Output-Varianten eines Unter-
nehmens (Produkt oder Dienstleistung)der Begriff ,,Dienstleistung" verwendet.
7
Witt, 1996, S. 100
-2-
satzsteigerung, zusätzlich aber auch als Garant einer langfristigen Siche-
rung resp. des Ausbaus der gegenwärtigen Marktposition.
8
Festzuhalten
ist, dass der Vertrieb in der Regel schon durch ihm angestammte Tätigkei-
ten wie dem Cross- und Up-Selling, Vertragsverhandlungen, Bestands-
kundenpflege und administrativen Tätigkeiten nahezu ausgelastet ist, so
dass der Erfolg von Neukundenmaßnahmen im Geschäftskundensektor in
keiner Relation zum vorhandenen Marktpotenzial steht.
9
Dennoch verkau-
fen sich Speditionsleistungen nicht von selber, viel mehr muss der Lo-
gistikdienstleister aktiv an seine Kunden herantreten.
Die Notwendigkeit der Neukundenakquisition zeigt sich im logistischen
Umfeld vor allem bei der Bedeutung der ,,economies of scale"
10
und der
durch das Phänomen des ,,variety seeking" (die Verlader suchen perio-
disch nach neuen Logistikdienstleistern) bedingten, nicht zu verhindern-
den Kundenfluktuation. Darüber hinaus ist die Nachfrage nach
Logistikleistungen von der Konjunktur abhängig, so dass ein
schwankendes Sendungsaufkommen in Zeiten der Rezession durch einen
stabilen, umfassenden Kundenstamm aufgefangen werden muss.
Weiterhin bedarf es für die im Zuge von Strategieänderungen
vorgenommene Erschließung neuer Marktsegmente der
Neukundenakquisition.
11
Ein aus andauerndem Verdrängungswettbewerb
resultierender Preiskampf bringt sinkende Margen im Transportsektor mit
sich.
12
Hieraus resultierende Gewinnreduktionen sind ebenfalls durch
Neugeschäft auszugleichen. Darüber hinaus müssen sich Investitionen in
neue Technologien (u.a. Forderung der Großverlader nach
Implementierung der RFID-Technologie) möglichst zeitnah armotisieren.
Weiterhin auszugleichen sind die verhältnismäßig langen Wieder-
kaufszyklen im C-und D-Kunden-Segment, so dass möglichst viele Kun-
den vorzuhalten sind, um im operativen Bereich eine zufriedenstellenden
Auslastung der vorhandenen Ressourcen zu gewährleisten.
13
Auch der
Unpaarigkeit der Verkehre auf bestimmten Relationen kann durch ver-
stärkte Bemühungen um Neukunden entgegen gewirkt werden. Nicht zu-
8
Vgl. Verweyen, 2005, S.18
9
Vgl. Dastani, 2002, S. 29
10
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.1.2 (Kostenführerschaft)
11
Vgl. Winkelmann, 1999, S. 232
12
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.18
13
Vgl. Karg, 2001, S. 33 f.
-3-
letzt ist die Akquisition neuer Kunden und der Aufbau eines Kunden-
stamms Basis jeglicher unternehmerischer Tätigkeit.
So wurden im Jahr 2005 von der auf Vertriebsfragen spezialisierten Con-
sulting-Agentur Mercuri International einhundert Unternehmen aus dem
Bereich Business-to-Business (B2B) bezüglich des aktuellen Status der
Neukundengewinnung befragt (50% produzierendes Gewerbe, 50%
Dienstleistung). 57 Prozent der befragten Unternehmen messen der Neu-
kundengewinnung auf einer Skala von 1 (sehr geringer Stellenwert) bis 5
(sehr hoher Stellenwert) einen sehr hohen Stellenwert bei. Weitere 25
Prozent optierten für einen hohen Stellenwert (,,4"). Zeitgleich zeigen sich
46 Prozent der Unternehmen lediglich teilweise (34 Prozent) bis gar nicht
(1 Prozent) mit dem Erfolg ihrer Neukundenmaßnahmen zufrieden.
Die 54
Prozent, die sich für eine zufriedenstellende (20 Prozent) bis sehr zufrie-
denstellende (20 Prozent) Bewertung ihres Akquisitionserfolges entschie-
den, verfügen teilweise über keine konkrete Zielsetzung, so dass die ,,ge-
fühlte" Zufriedenheit Zweifel zurücklässt und einer näheren Untersuchung
ebenfalls nicht Stand halten würde.
14
1.2 Ziel der Arbeit
Das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit liegt daher darin, unter Berück-
sichtigung von branchenübergreifend anwendbaren Handlungsanleitungen
für die Neukundenakquisition einen Leitfaden für die Gewinnung neuer
Kunden durch und für Logistikdienstleister zu entwickeln. Dieser soll ab-
hängig von der Phase des Marketing- und Vertriebsprozesses die Tätig-
keit sowohl von Marketingleitern (Marketingplanung), Vertriebsleitern (ope-
rative Planung), als auch dem Außen- und Innendienst (Durchführung der
Akquisition) unterstützen.
Hierauf aufbauend ist es sekundäres Ziel der Arbeit, anhand der im Rah-
men des Studiums von Fachliteratur und -magazinen gewonnenen Er-
kenntnisse über den Akquisitionsprozess die aktuelle Vorgehensweise in
der Region Mitte (bestehend aus den Niederlassungen Koblenz, Frankfurt,
Mannheim, Koblenz, Saarbrücken, Haiger, Kassel sowie einem Kontrakt-
14
Vgl. Mercuri, 2005, S. 6 f.
-4-
logistikstandort in Groß-Gerau) des Logistikdienstleisters Kühne + Nagel
zu untersuchen, um Stärken sowie evtl. vorhandene Schwachstellen dar-
zustellen. Durch weiterführende Handlungsempfehlungen soll ein mögli-
cher Soll-Zustand entworfen und somit ein aktiver Beitrag zur Verbesse-
rung des aktuellen Ist-Zustands der Marketing- und Vertriebsprozesse der
Kühne+Nagel-Organisation (unter besonderer Berücksichtigung der Regi-
on Mitte) geleistet werden.
1.3 Methodisches Vorgehen
Um die in Kapitel 1.2 erläuterten Ziele zu realisieren, wird unter Hinzuzie-
hung der für Marketing und Vertrieb relevanten Literatur und Fachzeit-
schriften ein theoretisches Fundament gelegt.
Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Zu Beginn werden in
Kapitel 2 die notwendigen Grundlagen für eine erfolgreiche Neukunden-
akquisition erläutert. Einführend wird die Neukundenakquisition im Rah-
men des aufgabenorientierten Ansatzes in die Kernaufgaben des Marke-
ting einer Unternehmung eingeordnet (Kapitel 2.1) und somit von den
Kundenbindungsaktivitäten abgegrenzt. Um erfolgreich neue Kunden ak-
quirieren zu können, bedarf es im Voraus der marktorientierten strategi-
schen Planung (Kapitel 2.2.), die die umfassende Situationsanalyse zur
Beurteilung der Position des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb
(Kapitel 2.2.1) sowie die strategische Unternehmensplanung (Kapitel
2.2.2) umfasst. Diese beinhaltet die Notwendigkeit der Festlegung des
Wettbewerbsverhaltens (Kapitel 2.2.2.1), um die Unternehmensleistung zu
positionieren, die Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente
(2.2.2.2), die Festlegung des Kundennutzens (Kapitel 2.2.2.3) und nicht
zuletzt den Strategieinhalt, der die Existenz des Vertriebs innerhalb der
Marketingorganisation einer Unternehmung legitimiert. Im Zuge der Ver-
triebsstrukturplanung (Kapitel 2.3) ist die für den Akquisitionserfolg erfor-
derliche, organisatorische Basis zu schaffen.
Der zweite Abschnitt beschreibt den auf die strategische Unternehmens-
planung aufbauenden idealtypischen Prozess der Kundenakquisition. In
Kapitel 3 wird die Relevanz eines konsequenten Lead Management (Kapi-
tel 3.1) diskutiert. Aufgezeigt werden Möglichkeiten, Kundenpotentiale im
-5-
Rahmen der Generierung von Interessenten (Kapitel 3.1.3) zu identifizie-
ren und im Zuge einer tiefergehenden Recherche (Kapitel 3.1.3.3) zu qua-
lifizieren. Ergänzend werden hierbei die Aspekte einer Direktmarketing-
kampagne diskutiert. Um dem Außendienst erste Anhaltspunkte für eine
dem wirtschaftlichen Potenzial entsprechende Kundenbearbeitung zu ge-
ben, sind in einem weiteren Schritt qualifizierte Sales Leads zu klassifizie-
ren resp. zu bewerten (Kapitel 3.1.4).
Kapitel 4 widmet sich der Erschließung der vorangehend identifizierten
Kundenpotentiale. Hierzu ist die Bedeutung eines Aktionsplanes für den
Vertrieb zu erläutern (Kapitel 4.1). Im Rahmen von Kapitel 4.2 wird der
idealtypische Akquisitionsprozess aufgezeigt. Um die Neukundenakquisi-
tion erfolgreich auszugestalten, sind verkaufsunterstützende Maßnahmen
durchzuführen (Kapitel 4.3). Als Ausgangsbasis für einen erfolgreichen
Verlauf einer sich noch im Aufbau befindlichen Geschäftsbeziehung ist der
reibungslose Übergang von den Akquisitionsbemühungen in das operative
Tagesgeschäft sicherzustellen (Kapitel 4.4). Zur Sicherstellung der Effi-
zienz der vertrieblichen Aktivitäten ist ein Controlling der Neukundenak-
quisition unerlässlich (Kapitel 5).
In Kapitel 6 wird der Grad der Zielerreichung im Rahmen der vorliegenden
Ausführungen untersucht. Weiterhin wird ein kurzer Ausblick auf die Be-
deutung der Kundenbindung eröffnet, um die Relevanz einer nachhaltigen
Kundenbeziehung als logische Konsequenz der Akquisitionsbemühungen
zu verdeutlichen.
Aufbauend auf dem theoretischen Fundament wird am Ende der Kapitel
3,4 bzw. 5 im Rahmen einer Ist-Analyse (Kapitel 2.4 ; 3.2 ; 4.5 ; 5.4) der
aktuelle Status Quo des K+N-Verkaufs in der Region Mitte aufgenommen
und im Zuge eines Abgleichs mit der im theoretischen Teil dargestellten,
vorherrschenden Expertenmeinung auf seine Verbesserungswürdigkeit
hin überprüft. In diesem Kontext wird an dieser Stelle darauf hingewiesen,
dass die im Rahmen der Darstellung des Ist-Zustands getroffenen Aussa-
-6-
gen auf die Angaben des regionalen Verkaufsleiters, Herrn Gert Schwarz,
zurückzuführen sind (sofern nicht anders gekennzeichnet).
15
Anhand der identifizierten Schwachstellen (Lücken [Gaps] zwischen Ist-
und Soll-Zustand)
16
und in der aktuellen Konzeption des Verkaufs bei
Kühne+Nagel nicht resp. unzureichend berücksichtigten Aspekten des
Marketing- und Verkaufsmanagements werden, anknüpfend an die jewei-
ligen Ausführungen zur Ist-Analyse, Handlungsempfehlungen für einen
eventuell herbeizuführenden Soll-Zustand (Kapitel 2.5; 3.3; 4.6; 5.5) erar-
beitet. Diese umfassen sowohl die für die Lückenschließung notwendig
erscheinenden Verbesserungsvorschläge, als auch weiterführende Hand-
lungsempfehlungen in Form von möglichen Maßnahmen und Aktionen
(auf Handlungsempfehlungen zum Verhalten im Rahmen des Akquisiti-
onsprozesses [Kapitel 4.2] wird weitestgehend verzichtet, das sich die ver-
triebliche Vorgehensweise innerhalb der Kundengespräche kaum automa-
tisieren lässt
17
). Besonders berücksichtigt werden hierbei die Aspekte der
betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit und Durchführbarkeit und andere
sich evtl. auftuende Hürden sowie eigenständig entwickelte Denkansätze
zur Verbesserung der Vertriebseffizienz bei Kühne + Nagel in der Region
Mitte.
Hingewiesen wird in diesem Zusammenhang auf die Tatsache, dass es
aus wettbewerbsrelevanten Gründen nicht möglich war, aktuelles Zahlen-
material aus der Praxis in die Überlegungen einfließen zu lassen. Daher
basieren die vorliegenden Ausführungen auf allgemeinen Darstellungen
aus der Fachliteratur, evtl. vorhandene Zahlen in Tabellen und Grafiken
sind zur Verdeutlichung der Ausführungen frei gewählt.
15
Interview mit Herrn Gert A. Schwarz zur Aufnahme der Ist-Situation in der Region Mitte, Regiona-
ler Verkaufsleiter, Kühne + Nagel Region Mitte am 13.1.2006
16
Vgl. Winkelmann, 2000, S.47 f.
17
Vgl. Winkelmann, 2005, S.388
-7-
Abb. 1 Aufbau der Arbeit: Haupt- und Teilprozesse der Kundenakquisition
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehung an: Karg, 2001, S.94 (in erweiterter Darstellung)
-8-
2
Grundlagen
2.1 Konzept des aufgabenorientierten Ansatzes Kernaufgaben des
Marketing
2.1.1 Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes
Ziel jeder Unternehmung ist die Steigerung des Unternehmenswertes, der
durch die Nutzung von internen und externen Potentialen positiv beein-
flusst wird. Die wichtigsten Hebel zur Wertsteigerung sind der Markterfolg,
der durch Umsatzwachstum, den Ausbau der bestehenden Marktanteile
und die Gewinnsteigerung resp. maximierung erreicht werden kann.
Diese Größen werden im Wesentlichen von den zentralen Wachstums
und Erfolgsgeneratoren Kundenakquisition und -bindung sowie der Leis-
tungsinnovation und pflege beeinflusst.
18
Abb. 2 Kompetenzen und Kernaufgaben im Marketing
Quelle: Kuss / Tomczak. 2002, S.144
Kerninhalt des aufgabenorientierten Ansatzes ist die Überlegung, wie vor-
handene Marktpotenziale im direkten Vergleich zum Wettbewerb besser
genutzt werden können. Um Kunden- und Leistungspotenziale nutzen zu
können, müssen Unternehmen über spezifische Kompetenzen verfügen,
die zum einen der Potenzialerschließung (Innovation), zum anderen dem
Ausschöpfen von bereits erschlossenen Potenzialen (Persistenz) dienen.
Die Bedürfnisse der potenziellen Kunden, zu differenzieren in aktuelle und
18
Vgl. Karg, 2001, S.6
-9-
latente Bedürfnisse, stellen den zentralen Bezugspunkt dar. Während die
aktuellen Bedürfnisse bereits durch eigene Angebote oder durch die der
Konkurrenz befriedigt werden, sind latente Bedürfnisse zwar schon exi-
stent, deren Relevanz für den Kunden muss aber erst verdeutlicht werden,
um zu einem aktuellen Bedürfnis zu werden.
19
2.1.2 Nutzen von Kundenpotentialen: Kundenakquisition und
bindung
Die Neukundenakquisition ist hierbei das Herzstück der Marketing und
Vertriebsaktivitäten. Tomczak und Reinecke verstehen hierunter sämtliche
Maßnahmen, die dazu führen, dass ein Kunde erstmalig bei einem betref-
fenden Anbieter kauft.
20
Um neue Kunden zu gewinnen und somit vorhan-
dene Kundenpotentiale zu erschließen, ,,müssen [...] relevante, d.h. kauf-
entscheidende Bedürfnisse erkannt und mit Hilfe von bestehenden oder
neuen Leistungen angesprochen werden."
21
Angebot und Nachfrage tref-
fen aufeinander, Käufer und Verkäufer kommunizieren und Kunden kaufen
die Leistungen eines Unternehmens ein.
Zwar sind viele Märkte (so auch der Logistikmarkt) bereits zunehmend
gesättigt
22
, festzuhalten ist aber, dass innerhalb dieser Märkte dennoch
viele unzufriedene Kunden existieren.
23
Mit zunehmender Penetration ei-
nes Marktes steigt die Intensität des Wettbewerbverhaltens, da es ver-
stärkt die Kundenbindungsbarrieren der Wettbewerber zu identifizieren
und zu eliminieren gilt, um Kunden gezielt abwerben zu können.
24
Im
Rahmen der Neukundengewinnung wird hierbei zwischen zwei grundlie-
genden Strategien unterschieden. Im Zuge der ,,Push-Strategie" wird ver-
sucht, unmittelbar mit dem Kunden ins Geschäft zu kommen. Dies kann
realisiert werden, wenn der Kunde bereits ähnliche Leistungen in An-
spruch nimmt und die eigene Leistung einen deutlichen Vorteil bietet. Die
persönliche Beziehung spielt in diesem Zusammenhang eine untergeord-
19
Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S.121f.
20
Vgl. Tomczak/ Reinecke, 1999, S.309
21
Karg, 2001, S. 122
22
Karg spricht in diesem Zusammenhang auch von reifen und rückläufigen Branchen, die durch
sinkende Margen und durch zunehmende Marktkonzentration bzw.- konsolidierung bedingte Ab-
nahme der Wettbewerberanzahl gekennzeichnet sind. Vgl. Karg, 2001, S.27 ff.
23
Vgl. Pfeiffer / della Schiava, 1996, S.58; S.69
24
Vgl. Karg, 2001, S.1 f.
-10-
nete Rolle, verkauft wird ausschließlich über den Zusatznutzen
25
. Ergän-
zend hierzu ist die ,,Pull-Strategie" zu nennen. Diese findet Anwendung,
wenn der Bedarf nur fallweise auftritt und der Kunde aktiv auf den Liefe-
ranten der gewünschten Leistung herantritt, um Informationen über des-
sen Konditionen in Erfahrung zu bringen. Zielsetzung muss folglich sein, in
den Köpfen der Entscheider präsent zu sein, um im Bedarfsfall aktiv vom
Kunden angesprochen zu werden.
26
An dieser Stelle ist es empfehlenswert, sich im Rahmen von Kundenver-
anstaltungen
27
als kompetenter Partner zu positionieren, um einen An-
satzpunkt für den Aufbau einer Beziehung zum Kunden zu liefern und so-
mit bei der Gewinnung von Kunden des Wettbewerbs evtl. vorhandene
Wechselbarrieren aufzulösen.
28
Darüber hinaus kann dies durch eine kon-
kurrenzorientierte Preispolitik realisiert werden, indem die Preise der Kon-
kurrenz unterboten werden. Anhand des zusätzlich generierten Umsatzes
kann der durch die Preissenkung bedingte Umsatzrückgang kompensiert
werden. Um Kunden vom eigenen Leistungsangebot überzeugen zu kön-
nen, ist evtl. das Angebot einer Probeverladung in Betracht zu ziehen.
29
Kundenbindungsaktivitäten sind ein probates Mittel gegen die Akquisiti-
onsbemühungen der Mitbewerber, so dass nach erfolgter Akquisition eine
mittel- bis langfristige Kundenbeziehung zu etablieren ist.
30
31
Gleichzeitig
ist nur innerhalb einer langfristigen Kundenbeziehung das vorhandene
Umsatzpotential vollständig auszuschöpfen. Zu unterscheiden sind in die-
sem Zusammenhang zwei grundsätzliche Ansätze. Durch die Kundenre-
tention werden kontinuierliche Wiederkäufe sichergestellt und gleichzeitig
der Wechsel der Kunden zur Konkurrenz vermieden. Zu realisieren ist dies
durch Kundenzufriedenheit und reaktive Maßnahmen wie ein professionel-
les Beschwerdemanagement resp. ein systematisches Kundenrückgewin-
25
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.3.1 (Outside-In-Perpektive)
26
Vgl. Mercuri, 2005, S. 27
27
Vgl. hierzu Kapitel 4.3 (Verkaufsförderung)
28
Vgl. Mercuri, 2005, S. 12
29
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.94
30
Vgl. Pfeiffer / della Schiava, 1996, S.63 ; Heistermann, 1994, S. 6
31
Vgl. hierzu Kapitel 6 (Ausblick)
-11-
nungsmanagement.
32
Im Zuge der Kundenpenetration lassen sich beste-
hende Kundenbeziehungen weiter ausbauen, ,,indem Preisbereitschaften
besser ausgenutzt, Kauffrequenzen und intensitäten gesteigert sowie
Verbundkäufe (Folgekäufe und Cross Selling) gefördert werden."
33
2.1.3 Nutzen von Leistungsinnovation und pflege
Die Leistungsinnovation umfasst sämtliche Maßnahmen, die ergriffen
werden, um neue Problemlösungen zu schaffen und am Markt zu etablie-
ren. Diesem Ansatz folgend entwickeln sich in einem von Überkapazitäten
geprägten Logistikmarkt viele reine Transport- und Logistikunternehmen
zu Logistiksystemdienstleistern, die die komplette Abwicklung von Logis-
tikaufträgen übernehmen. Alternativ können echte Marktneuheiten entwi-
ckelt, aber auch sich bereits am Markt befindliche Leistungen durch Imita-
tion kopiert werden (me-too-Produkte, z.B. die Bedienung einer neuen Re-
lation).
34
Ist der Markt erst einmal durch eine Leistungsinnovation erschlossen wor-
den, gilt es, die vorhandenen Potentiale im Rahmen der Leistungspflege
auszuschöpfen, indem die gebotene Problemlösung möglichst lange er-
folgreich am Markt behauptet werden kann.
35
Um sich auf dem Markt be-
haupten zu können und gleichzeitig Wachstumschancen durch die Er-
schließung bisher nicht genutzter Kundenpotentiale zu nutzen, kommt der
Fähigkeit, als ,,Impulsgeber" für logistische Innovationen aufzutreten, eine
herausragende Bedeutung zu.
36
Auf dem Logistikmarkt kann der Transport in genormten Transportboxen,
dem ISO-Container, als Innovation betrachtet werden. Darüber hinaus hat
sich gerade der LDL DHL im KEP-Bereich als Innovator erwiesen. So ist
die ,,Packstation" entwickelt worden, um dem Problem der Logistik auf der
,,letzten Meile" zu begegnen. Darüber hinaus wurde ein Pilotprojekt initiiert,
in dessen Rahmen die Funktionalität der Kurierbestellung und Kontaktauf-
32
Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S. 130
33
Kuß / Tomczak, 2002, S. 131
34
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.94
35
Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S.136 f.
36
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.19
-12-
nahme per Knopfdruck (anhand eines Minisenders, dem sog. ,,friendly but-
ton") getestet wird.
37
Kühne + Nagel ist es durch den Gewinn des Deutschen Logistikpreises
2005 gelungen, die Aufmerksamkeit der Luftfahrtfahrtbranche auf die spe-
ziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Steuerung der Beschaffungs-
und Ersatzteillogistik zu lenken.
38
Somit wird der Strategie der
Marktentwicklung, bei der vorhandene Leistungen auf neuen Märkten
eingesetzt werden, Folge geleistet.
39
K+N hat verdeutlicht, dass das bisher als unmöglich angesehene Out-
sourcing der Logistikprozesse in der Luftfahrtbranche doch zu realisieren
ist und hat sich somit in einem neuen Markt positioniert. Neben dem ei-
gentlichen Ziel, Luftverkehrsgesellschaften und Flugzeugbauer als Küh-
ne+Nagel-Kunden zu gewinnen, wurden auch weitere Synergien für die
regionalen Verkaufsorganisationen (so auch die Region Mitte) erzeugt, da
Zulieferbetriebe ebenfalls ein verstärktes Interesse an einer Zusammenar-
beit mit K+N bekunden.
40
2.2 Marktorientierte strategische Planung - Wegbereiter des Akquisi-
tionserfolgs
2.2.1 Informationsgrundlagen der strategischen Planung: Situati-
onsanalyse und -diagnose
2.2.1.1 Elemente und Methoden der Situationsanalyse
Ausgangspunkt jeglicher Marketing- und somit Vertriebstätigkeit ist die
Marktpositionierung des Unternehmens, bei deren Planung das Leis-
tungsportfolio des Unternehmens den Leistungserwartungen des Marktes
entsprechend entwickelt wird.
41
Ziel ist es hierbei, dass das Angebot vom
Kunden wahrgenommen wird und sich gleichzeitig vom Angebot der Kon-
kurrenz abhebt. In einem attraktiven, aber hart umkämpften Markt ist die
eindeutige Positionierung des Logistikdienstleisters von elementarer Be-
deutung, sei es als reiner Transporteur, 3PL, 4PL oder Lead Logistics
37
Vgl. Cremer, 2005, S.9
38
Vgl. Helmke, 2005, S.8 ff.
39
Vgl. Czenskowsky, 2004, S.95
40
Interview mit Herrn Jörg Krause-Kulla, Regional Sales Manager Europa Aviation, zu den Aus-
wirkungen des Gewinns des Deutschen Logistikpreises 2005 auf die Neukundenakquisition bei
K+N, geführt am 13.2.2006
41
Vgl. Miebach Logistik, 2005, S. 7 ; Karg, 2001, S.94
-13-
Provider (LLP).
42
Umso erstaunlicher ist es, dass in vielen Unternehmen
die Kernfragen nach den richtigen Branchen, Zielkunden, deren Bedürf-
nissen und der hierauf aufbauenden vertrieblichen Umsetzung der Unter-
nehmensstrategie unbeantwortet bleiben.
43
Im Zuge der Positionierungsplanung sind Informationen über das Unter-
nehmensumfeld zu beschaffen, eine ausreichende Differenzierung
44
zum
Wettbewerb vorzunehmen und diese in adäquater Form zu kommunizie-
ren.
Abb. 3 Modellentwurf für die erfolgreiche Unternehmenspositionierung
Quelle: Miebach, 2005, S.8
Um systematisch Informationen über das Unternehmensumfeld gewinnen
zu können, müssen im Rahmen der Vertriebsrecherche die für den Ver-
trieb relevanten Informationen über Wettbewerber, Kunden, Branche und
Markt beschafft, archiviert, gezielt ausgewertet und an die entsprechenden
Stellen im Unternehmen weitergeleitet werden. Dies erfolgt im Regelfall
durch das Mitwirken des Vertriebs selber, da dieser im Vergleich zu den
Marketingabteilungen über die notwendige Marktnähe verfügt. Ziel ist es
hierbei, schneller auf Kundenwünsche und Marktveränderungen zu rea-
gieren, individueller auf Kundenanforderungen einzugehen und rechtzeitig
42
Vgl. Emmermann et alii, 2003, ohne Seite
43
Vgl. Päbst, 2003, ohne Seite
44
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.1.1 (Differenzierung)
-14-
Bedrohungen durch Wettbewerber erkennen zu können.
45
Empfehlens-
wert ist hierbei die Weiterleitung relevanter Informationen an eine zu be-
nennende, zentrale Stelle, die die Informationen aufbereitet und in aggre-
gierter Form wieder zur Verfügung stellt.
46
Hierauf aufbauend hat sich im
Rahmen des Wissensmanagements
47
der Ansatz des C(ustomer)
R(elationship) M(anagement) in den strategischen Überlegungen vieler
Unternehmen etabliert. ,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmens-
strategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstech-
nologien [IuK-Technologien, Anm. des Verf.] versucht, auf lange Sicht pro-
fitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marke-
ting-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."
48
Dementsprechend ist ein Vertriebsinformations-System (VIS) als Kompo-
nente der CRM-Software vorzuhalten. Mit Hinblick auf die Neukundenak-
quisition sind Daten wie allgemeine Informationen über den Kunden (Be-
darfsvolumen), laufende Geschäfte (Sales Pipeline
49
), bisherige Bearbei-
tung des Kunden (Kontakthistorie) und die geplante Kundenbearbeitung
zu integrieren.
50
Prinzipiell stehen zur Informationsfindung im Rahmen der Marktfor-
schung
51
die Methoden der Primär- und Sekundärforschung zur Auswahl.
Während man unter der Primärforschung (,,field reserach") die erstmalige
Erhebung von Daten anhand von Befragungen (Interviews), Beobachtun-
gen, Experimenten und Panels versteht
52
, definieren Weis und Steinmetz
die Sekundärforschung (,,desk research") als ,,Aufbereitung, Analyse und
Auswertung von [externen] Daten, die bereits vorhanden sind und früher
für andere Zielsetzungen erhoben wurden."
53
Das Sammeln von Informa-
45
Vgl. Künnemann, 2004, S.12 f.
46
Vgl. Homburg et alii, 2003, S. 210
47
Vgl. hierzu u.a. Biesel, 2004, S. 202 ff.
48
Hippner, 2004, S. 16
49
Vgl. hierzu Kapitel 5.2 (Verkaufstrichter)
50
Vgl. Witt, 1996, S.215
51
Mit Hinblick auf die Marketingplanung ist es Aufgabe der Marktforschung, ,,Marktchancen und
Risiken frühzeitig sichtbar und berechenbar zu machen; sie trägt somit zu einer Präzisierung und
Objektivierung betrieblicher Entscheidungsprozesse bei." Zerres, 1999, S.35
52
Vgl. Winkelmann, 2000, S.119 ff.; Zerres, 1999, S.37
53
Weis / Steinmetz, 1998, S. 63
-15-
tionen über den Wettbewerb hat regelmäßig, systematisch und differen-
ziert (u.a. Verkehrsträger und Regionen) zu erfolgen.
Tabelle 1
Methoden und Häufigkeit der Marktanalyse bei Logistikunternehmen
Quelle: Miebach, 2005, S.9
Im Zuge der Wettbewerbsanalyse gilt es zunächst festzustellen, welchen
Konkurrenten in Hinblick auf ihre Aktivitäten und Marktstellung besondere
Relevanz zukommt. Eine Fokussierung hat hierbei auf Unternehmen zu
erfolgen, die eine ähnliche Strategie wie das eigene Unternehmen verfol-
gen.
54
Somit fallen sie in die gleiche von Porter definierte ,,strategische
Gruppe".
55
Ein diese Konstellation belegendes Beispiel aus der Logistik-
branche ist der vorherrschende Wettlauf der Logistikdienstleister DFDS
und K+N um die Anteile an der Stückgutkooperation IDS.
56
Ziel der Konkurrenzanalyse ist nach Porter die Einschätzung der vom
Wettbewerb verfolgten Ziele (z. B. Sicherung oder Ausbau der bisherigen
Marktposition, Sicherung von Schlüsselkunden), die Identifizierung der in
der Vergangenheit und in der Gegenwart verfolgten Strategie (z.B. suk-
zessiver Ausbau der Osteuropaverkehre), und die Einschätzung der Stär-
ken und Schwächen der Wettbewerber (Quantität und Qualität der Res-
sourcen: Lagerhaus-Infrastruktur, Mitgliedschaft in Kooperationen, persön-
liche Kontakte zu Entscheidungsträgern).
57
54
Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S. 43 f.
55
"Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder
eine ähnliche Strategie ... verfolgen." Porter, 1999, S. 183
56
Vgl. mylogistics [a, b, c, d], online
57
Vgl. Porter, 1999, S. 86 ff. ; Künnemann, 2004, S.22 ff.
-16-
Abbildung 17 auf Seite 105 fasst die Informationssuche über den Wettbe-
werb zusammen.
Zusätzlich kann die eigene Unternehmenssituation im Rahmen einer
SWOT-Analyse herausgestellt werden, indem unter Berücksichtigung von
Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) aus dem Unterneh-
mensumfeld ein Stärken (Strengths)- und Schwächen- (Weaknesses) Pro-
fil erstellt wird, das die aktuelle Unternehmenssituation im Vergleich zu
derjenigen der Mitbewerber darstellt.
Tabelle 2 Die Stärken- und Schwächen-Analyse (Fiktives Schaubild)
Quelle: eigene Darstellung
In diesem Profil sind kaufentscheidende Kriterien wie Preis, Service, Qua-
lität, Dauer der Auftragsbearbeitung und Image zu identifizieren und an-
schließend tabellarisch darzustellen. Nicht zuletzt stellt das Image ergän-
zend zur Markenetablierung die wesentliche Determinante in Bezug auf
die Quantität der eingehenden Anfragen dar (gleichbedeutend mit der An-
zahl der potentiellen (Neu-)Geschäftschancen).
58
Im Rahmen einer Kun-
denzufriedenheitsanalyse ist hier der aktuelle Status der vorherrschenden
Kundenmeinung zu ermitteln. Bei einer Bewertung von mindestens ,,-1"
wird der Wettbewerber bei einem Kriterium schlechter eingeschätzt als
das eigene Unternehmen, eine ,,0" (resp. die Differenz zwischen den er-
58
Vgl. Lasko / Busch, 2002, S.50
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
zu vergleichende Aspekte
Kundenzufriedenheit 1(schlecht)-10
(sehr gut)
K + N
Schenker
DHL
Panalpina
K + N
9
8
10
7
9
Schenker
8
9
7
8
8
DHL
6
7
8
9
10
Panalpina
7
10
9
6
6
Preis
Service
Qualität
Dauer der
Auftrags-
bearbeitung
Image
-17-
hobenen Werten) ist gleichbedeutend mit einer Putt-Situation, während bei
einer Besserstellung des Wettbewerbs eine positive Bewertung von min-
destens ,,+1" zu erfolgen hat.
59
In dem vorliegenden (fiktiven) Beispiel ist erkennbar, dass seitens K+N
Nachholbedarf bei der Dauer der Auftragsbearbeitung bestünde, während
beim Preis und der Qualität der Dienstleistung
60
eine erfolgreiche Abgren-
zung vom Wettbewerb erfolgt ist und somit als Stärke des Unternehmens
betrachtet werden kann.
Informationen über den Markt (u.a. Absatzzahlen, Exportrate, Preisniveau,
Konjunkturdaten, neue Zielgruppen) bilden die Basis für die Analyse von
Chancen und Risiken. Aus Chancen ergeben sich Ansatzpunkte für neue
Absatzmöglichkeiten. Veränderungen in der Bedürfnisstruktur der Abneh-
mer können genutzt werden, um darauf aufbauend neue Produkte resp.
Dienstleistungen entwickeln zu können. Eine besondere Bedeutung
kommt in diesem Kontext dem externen Benchmarking zu, bei der Dienst-
leistungen aus der Logistikbranche verglichen werden. Aufbauend auf den
besten, am Markt vorhandenen Lösungen (best practices) können opti-
mierte Dienstleistungen erstellt werden.
61
Zusätzlich werden Risiken für die aktuelle Positionierung am Markt er-
kennbar. Diese stellen sich in Form von neuen Wettbewerbern, nachlas-
sender Konjunktur und neuen Produkten der Konkurrenz dar.
62
Kühne + Nagel hatte das Fehlen von zeitdefinierten Luftfrachtprodukten in
seinem Dienstleistungsportfolio als Chance erkannt und führte folglich im
Juli 2005 die Produkte KN Express, KN Extend und KN Expert ein.
63
Schenker wiederum, unmittelbarer Konkurrent von K+N im Luftfrachtge-
schäft, sah in diesem strategischen Zug seitens K+N ein Risiko für die ei-
59
Vgl. Künnemann, 2004, S. 106 f.
60
Qualitätskriterien logistischer Dienstleister sind u.a.: Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Liefer-
qualität, Lieferflexibilität, Informationsbereitschaft (zusammengefasst auch als ,,Servicegrad" zu
bezeichnen), vgl. Czenskowsky, 2004, S.85
61
Interview mit Herrn Jörg Krause-Kulla, Regional Sales Manager Europa Aviation, zu den Aus-
wirkungen des Gewinns des Deutschen Logistikpreises 2005 auf die Geschäftsentwicklung bei
K+N, geführt am 13.2.2006
62
Vgl. Künnemann, 2004, S.108 f.
63
Vgl. mylogistics [e], online
-18-
gene Positionierung und zog Ende November 2005 mit seinen ,,SCHEN-
KERsky"-Produkten nach.
64
2.2.1.2 Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse für
den Vertriebsprozess
Anhand der Wettbewerbsanalyse können die künftigen Aktionen und Re-
aktionen der Wettbewerber besser abgeschätzt und in die eigene strategi-
sche Unternehmensplanung integriert werden. Dies gilt insbesondere für
die Konzeption von Marketingaktionen und evtl. hieraus resultierende Ver-
triebsmaßnahmen im Rahmen der Neukundenakquisition .
Aufbauend auf der Stärken-Schwächen-Analyse kann im Zuge der Akqui-
sitionsbemühungen die Verkaufsargumentation erfolgen. Die Stärken der
eigenen Dienstleistung sind hierbei gezielt einzusetzen, um auf eine posi-
tive Kaufentscheidung einzuwirken.
65
Gleichzeitig können systematisch
Maßnahmen zur Beseitigung der im Vergleich zum Wettbewerb identifi-
zierten Schwächen ergriffen werden, um somit die eigene Wettbewerbs-
position zu stärken.
Die Ermittlung der Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld fungiert
als Indikator für eine dem ermittelten Marktpotential entsprechende Um-
satzplanung. Somit wird eine unrealistische Zielvorgabe vermieden. Dar-
über hinaus können neue Potenziale identifiziert und deren Erschließung
durch verstärkte Vertriebsaktivitäten in Erwägung gezogen werden. Ist der
aktuelle ,,Status Quo" des eigenen Unternehmens hinreichend analysiert
worden, gilt es nun, die strategische Unternehmensplanung vorzunehmen,
um basierend auf den Stärken des Unternehmens das Wettbewerbsver-
halten festzulegen, den Kundennutzen herauszustellen und sich in lukrati-
ven Marktsegmenten zu positionieren.
2.2.2 Strategische Unternehmensplanung
2.2.2.1 Strategie-Stil: Festlegung des Wettbewerbsverhaltens
2.2.2.1.1 Differenzierung vom Wettbewerb
Ziel der Differenzierung vom Wettbewerb ist es, bei den für den Kunden
relevanten Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmalen einen Vorteil gegen-
über Wettbewerbern zu erlangen. Nebenbedingung ist hierbei, dass eine
64
Vgl. Schenker, online
65
Vgl. Altmann, 1998, S.18
-19-
annähernde Preisparität im Vergleich zu den Wettbewerbern besteht.
66
Dannenberg identifiziert im Zuge der Präferenzstrategie
67
drei Faktoren,
die sich für den Aufbau von Differenzierungsmerkmalen verantwortlich
zeigen:
68
ist der Markterfolg in dem Alleinstellungsmerkmal (bessere Qua-
lität, höhere Leistungsbandbreite) einer Dienstleistung begründet, liegt
eine Produkt- resp. Dienstleistungspräferenz vor. Wird der Markterfolg
nicht mehr durch die primär angebotenen Dienstleistungen, sondern durch
ein Bündel von Primär- und Nebenleistungen begründet, spricht man von
Unternehmenspräferenz.
69
Drittens wird auf die Bedeutung der Personen-
präferenz hingewiesen, bei der die Kaufentscheidung primär durch das
Verhalten der Mitarbeiter zugunsten des Unternehmens beeinflusst wird.
Die IKB Deutsche Industriebank sieht Individualisierung und flexible Leis-
tungserbringung als erfolgsentscheidenden Faktor im Zuge einer Differen-
zierungsstrategie. So bieten insbesondere das Prozess- und Supply-
Chain-Management (SCM) im Rahmen des Outsourcing der Industrieun-
ternehmen ein hohes Wachstumspotential.
70
Voraussetzung hierfür ist ein
enger Kontakt zum Kunden, der die Basis für das Wissen um die individu-
ellen Anforderungen seitens des Kunden bildet.
71
Die Herausforderung in der Kundenakquisition liegt insbesondere darin
begründet, dass kaufentscheidende Bedürfnisse identifiziert, angespro-
chen und befriedigt werden müssen.
72
Der Fähigkeit, sich in die Situation
des Kunden versetzen zu können, kommt bei der Analyse strategischer
Möglichkeiten eine Schlüsselbedeutung zu. Der Verkäufer muss anhand
solider Marktkenntnis die Probleme seiner Kunden vorwegnehmen kön-
nen, um anhand darauf aufbauender Lösungsansätze einen Bedarf we-
cken zu können.
73
74
Sind die Anforderungen erst einmal identifiziert, be-
darf es eines großen Leistungsspektrums (u.a. ermöglicht durch Koopera-
66
Vgl. Kuß/ Tomczak, 2002, S.82 f.
67
Vgl. hierzu auch Witt, 1996, S.104
68
Vgl. Dannenberg, 1997, S. 23 ff.
69
Vgl. Dannenberg, 1997, S. 24
70
Vgl. o.V., DVZ Nr.143/2005, S.2
71
Vgl. Verweyen, 2005, S. 16
72
Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S.7 und S.557
73
Vgl. Bußmann et alii, 2000, S.50 ; Winkelmann, 1999, S.17
74
Vgl. hierzu Kapitel 4.2.2.3.1 (Argumentationsphase)
-20-
tionen), um alle für die Problemlösung relevanten Leistungskomponenten
anbieten zu können.
75
In diesem Zusammenhang kommt dem Identifizie-
ren leistungsfähiger Partner, deren Leistung im Rahmen einer Kooperation
bzw. ,,unter eigener Flagge" angeboten wird, eine tragende Rolle zu.
76
Somit wird auch dem Wandel vom Massenmarketing (einige, wenige An-
gebote werden für alle vorhandenen Segmente angeboten) zum Individu-
almarketing (auch: 1-to-1-Marketing, ein individualisiertes Angebot wird
dem Kunden entsprechend seinen Bedürfnissen präsentiert [,,Customi-
zing"]) Rechnung getragen.
77
Abb. 4 Vom Massenmarketing zum Individualmarketing
Quelle: Winkelmann, 1999, S.147
Gefordert sind hier die Logistikdienstleister, indem sie die speditionellen
resp. logistischen Dienstleistungen an den Erfordernissen der Wertschöp-
fungskette resp. den Prozessen des Kunden ausrichten müssen.
78
Folg-
lich hat eine Abkehr von der reinen Transportdienstleistung zugunsten der
individuellen Lösungsfindung von umfassenden Logistikproblemen zu er-
folgen.
79
In den Vordergrund der Überlegungen ist hierbei das Streben
nach einem möglichst hohen Maß der Kundenzufriedenheit zu stellen. Um
dies zu gewährleisten, sind die Leistungen und Interaktionen zwischen
75
Vgl. Homburg et alii, 2003, S. 45 ; Witt, 1996, S.27
76
Vgl. Biesel, 2004, S.225
77
Vgl. Winkelmann, 1999, S.147 ; Bußmann, 1998, S.133
78
Vgl. Wipki, 2003, S. 174 ; Ackerschott [b], 2001, S.82
79
Vgl. o.V., DVZ Nr. 154/2002, ohne Seite
-21-
Anbieter und Abnehmer kundenorientiert auszugestalten.
80
Diese Überle-
gungen werden laut dem CEO des LDL UTi Worldwide, Roger MacFarla-
ne, im Rahmen des UTi Programms ,,NextLeap" umgesetzt.
81
Aufgrund der Tatsache, dass die reine Transportdienstleitung in zuneh-
mendem Maße keine ausreichende Geschäftsgrundlage für LDL mehr bil-
det, sind zusätzliche logistische Dienstleistungen anzubieten, die vom
Kunden als Mehrwert (value added services[VAS]) wahrgenommen wer-
den.
82
Abb. 5
Übersicht über logistische Dienstleistungen
Quelle: Czenskowsky, 2004, S.54
Gerade Dienstleistungen, die aus einem einfachen Produkt wie dem klas-
sischen Transport von ,,A" nach ,,B" eine Problemlösung machen, ermögli-
chen durch ihre Integration in die Prozesse des Kunden (u.a. Kommissio-
nierung, Vor- und Endmontage im Zuge des Modular Sourcing, Retou-
renmanagement, Recycling, Qualitätsmanagement) einen vertieften Ein-
blick in dessen Bedürfnisse.
83
Durch die so gewonnenen Kundeninforma-
tionen kann die Individualisierung des Leistungsangebots und folglich der
Kundennutzen gesteigert werden;
84
,,der einzige Weg, sich für den Kunden
80
Vgl. Hippner, 2004, S.33
81
Vgl. o.V., DVZ Nr. 148/2005, S. 4
82
Vgl. Kaschek [a], 2002, S. 135 ; Künnemann, 2004, S.46; Hille, DVZ 225/2004, ohne Seite
83
Vgl. Homburg et alli, 2003, S. 279
84
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.3.1 (Outside-In-Perspektive) ; Helmke, 2005, S. 8
Ende der Leseprobe aus 134 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225047
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