ID 9175
Baumann, Stefanie: Management im interkulturellen Vergleich -
Eine komparative Analyse am Beispiel Deutschland, USA und Japan
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Universität Mannheim, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
I
,,Choosing not to see cultural diversity limits our ability to manage it - that is, to
minimize the problems cultural diversity causes while maximizing the advantages it
allows."
(Nancy J. Adler)
II
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Inhaltsverzeichnis ...II
Abbildungsverzeichnis... IV
Tabellenverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis... VI
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 2
2
Grundlagen und Begrifflichkeiten... 4
2.1
Kultur ... 4
2.2
Management... 8
2.3 Kulturvergleichende Managementforschung ... 10
3
Nationale Kulturprofile von Japan, USA und Deutschland ... 12
3.1
Vorbemerkung ... 12
3.2
Darstellung einzelner Kulturdimensionen ... 13
3.3 Kulturprofile im Überblick ... 22
4
Vergleich des Managements in Japan, USA und Deutschland ... 23
4.1
Managementfunktion Planung im interkulturellen Vergleich ... 23
4.2
Managementfunktion Organisation im interkulturellen Vergleich... 26
4.2.1
Organisationsstrukturen... 27
4.2.2
Informationssysteme... 30
4.2.3
Problemlösung. ... 31
4.2.4
Entscheidungsfindung ... 33
4.2.5
Zentrale Erkenntnisse im Überblick. ... 36
4.3
Managementfunktion Personaleinsatz im interkulturellen Vergleich ... 37
4.3.1
Stellenbesetzung. ... 37
4.3.2
Personalausbildung und Personalförderung. ... 39
4.3.3
Personalbeurteilung. ... 41
4.3.4
Arbeitsplatzgestaltung. ... 43
III
4.3.5
Zentrale Erkenntnisse im Überblick. ... 45
4.4
Managementfunktion Personalführung im interkulturellen Vergleich ... 46
4.4.1
Führungsverhalten. ... 46
4.4.2
Arbeitsmotivation ... 49
4.4.3
Kommunikation. ... 51
4.4.3.1 Verbale Kommunikation ... 52
4.4.3.2 Paraverbale Kommunikation ... 55
4.4.3.3 Nonverbale Kommunikation ... 56
4.4.4 Zentrale Erkenntnisse im Überblick. ... 58
4.5 Managementfunktion Kontrolle im interkulturellen Vergleich ... 58
5
Erfolgsfaktoren interkultureller Zusammenarbeit... 60
5.1
Vorbemerkung ... 60
5.2
Interkulturelle Zusammenarbeit mit Japanern ... 62
5.3
Interkulturelle Zusammenarbeit mit Deutschen... 64
5.4
Interkulturelle Zusammenarbeit mit Amerikanern ... 66
5.5
Zentrale Erkenntnisse im Überblick ... 67
6
Zusammenfassung und Ausblick ... 68
Literaturverzeichnis ...VII
Eidesstattliche Erklärung ...XVIII
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abbildung 1:
Aufbau der Arbeit... 4
Abbildung 2:
Kulturebenen ... 6
Abbildung 3:
Aufgaben verschiedener Managementebenen ... 9
Abbildung 4:
Sitzordnung in einem japanischen Großraumbüro ... 44
V
TABELLENVERZEICHNIS
Seite
Tabelle 1:
Machtdistanz-Index-Werte (MDI) von 50 Ländern und 3 Regionen ... 14
Tabelle 2:
Individualismus-Index-Werte (IDV) von 50 Ländern und 3 Regionen ... 15
Tabelle 3:
Hauptunterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen
Gesellschaften... 16
Tabelle 4:
Maskulinitäts-Index-Werte (MAS) von 50 Ländern und 3 Regionen ... 17
Tabelle 5:
Unsicherheitsvermeidungs-Index-Werte (UVI) von 50 Ländern und
3 Regionen ... 18
Tabelle 6:
Merkmale des westlichen und ostasiatischen Denkens ... 21
Tabelle 7:
Kulturprofile für Japan, USA und Deutschland ... 23
Tabelle 8:
Charakteristische Merkmale der Planung in japanischen,
amerikanischen und deutschen Unternehmen ... 26
Tabelle 9:
Charakteristische Merkmale der Organisation in japanischen,
amerikanischen und deutschen Unternehmen ... 36
Tabelle 10: Charakteristische Merkmale des Personaleinsatzes in japanischen,
amerikanischen und deutschen Unternehmen ... 45
Tabelle 11: Charakteristische Merkmale der Personalführung in japanischen,
amerikanischen und deutschen Unternehmen ... 58
Tabelle 12: Charakteristische Merkmale der Kontrolle in japanischen,
amerikanischen und deutschen Unternehmen ... 60
Tabelle 13: Erfolgsfaktoren interkultureller Zusammenarbeit mit Japanern,
Amerikanern und Deutschen ... 68
VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Aufl.
Auflage
bearb.
bearbeitete
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
erg.
ergänzte
erw.
erweiterte
et al.
und andere
etc.
et cetera
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
IDV
Individualismus-Index
i.e.
das heißt
Jg.
Jahrgang
KVM
Kulturvergleichende Managementforschung
MAS
Maskulinitäts-Index
MDI
Machtdistanz-Index
MITI
Ministerium für Außenhandel und Industrie
überarb.
überarbeitete
USA
United States of America
UVI
Unsicherheitsvermeidungs-Index
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
vollst.
vollständig
vs.
versus
z.B.
zum Beispiel
1
1
Einleitung
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Die Weltmarktsituation ist heute durch eine zunehmende Dynamik und Komplexität
charakterisiert. Vor allem die Globalisierung des Weltmarktes, die ständig steigenden
Ansprüche an die Qualität und Vielfalt der Produkte sowie die technologische und
ökologische Entwicklung veranlassen immer mehr Branchen und Unternehmen zu einer
Orientierung an der Strategie der Internationalisierung, um dauerhaft ihre Wettbewerbs-
position zu sichern.
1
Durch eine Internationalisierungsstrategie werden die Unterneh-
men jedoch mit fremden Ländern konfrontiert, die sich hinsichtlich ihrer wirtschaft-
lichen, politischen, soziologischen und kulturellen Umwelt häufig von der eigenen
unterscheiden.
2
Durch grenzüberschreitende Aktivitäten ergeben sich somit für das
Management neue Problemfelder und Konfrontationsbereiche, die von dem sonst
üblichen Tagesgeschäft eines nationalen Unternehmens abweichen.
3
So verdeutlichen
vor allem praktische Erfahrungen, daß kulturelle Faktoren, d.h. der Einfluß von Werten,
Normen und Einstellungen, ein internationales Unternehmen und sein Management in
sämtlichen unternehmerischen Aktivitäten beeinflussen können.
4
Interkulturelle
Kenntnisse und Sensibilität für fremde Kulturen bedürfen folglich einer Berücksichti-
gung bei der Gestaltung bzw. beim Transfer von Managementprozessen und werden
somit für international tätige Unternehmen zu einer wichtigen Voraussetzung für das
Engagement im Auslandsmarkt.
5
Mit der Vermittlung interkultureller Kenntnisse und der Transferierbarkeit von Manage-
mentprozessen in den Auslandsmarkt beschäftigt sich vor allem die kulturvergleichende
Managementforschung, indem durch Vergleiche zwischen zwei oder mehreren Ländern
Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Management dargestellt werden und folglich
der Einfluß kultureller Faktoren auf Managementprozesse aufgezeigt wird.
6
Allerdings
ist ein Mangel dahingehend zu sehen, daß bislang kaum vergleichende Studien
vorliegen, die eine umfassende Darstellung für alle Funktionsbereiche des Manage-
ments bieten; vielmehr wird im Rahmen einzelner Studien bislang lediglich auf
1
Vgl. Blom, H./Meier, H. (2002), S. 2 f.; Perlitz, M. (2000), S. 1; Anastassiou, A. (1995), S. 39; Kumar,
B.N. (1992), S. 2 ff.
2
Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 433.
3
Vgl. Kumar, B.N. (1988), S. 389.
4
Vgl. Nass, O. (1998), S. 3; Berger, R. (1993), S. 16 ff.; Hofstede, G. (1983), S. 75; Adler, N.J. (1993),
S. 43.
5
Vgl. Kumar, B.N. (1988),
S. 389; Heinemann, F. et al. (1997), S. 224.
6
Vgl. Schmid, S. (1996), S. 238; Hentze, J. (1987), S. 171; Perlitz, M. (2000), S. 298.
2
Teilaspekte des Managements, wie beispielsweise Personalführungsverhalten
7
oder
Kommunikation
8
, Bezug genommen. So existiert auch keine umfassende kulturver-
gleichende Studie, die den Einfluß kultureller Faktoren auf den drei wichtigen
Schlüsselmärkten der Internationalisierung
9
- Japan, USA und Deutschland - in allen
Funktionsbereichen des Managements darstellt. Diese Märkte sind jedoch insofern von
besonderem Interesse, da sie einerseits durch ihre ökonomische Stärke einen erheb-
lichen Einfluß auf Internationalisierungstendenzen haben, sich andererseits aber durch
divergierende kulturelle Gegebenheiten auszeichnen, die im Rahmen der Internationa-
lisierung zu Problemen und Konfrontationen führen können.
10
Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Zielsetzung dieser Arbeit. Diese besteht darin,
auf Basis eines direkten Vergleichs der Managementkulturen in den drei großen
Wirtschaftsregionen Japan, Deutschland und USA
11
, Gemeinsamkeiten und
Unterschiede im Management unter Berücksichtigung der jeweiligen Landeskultur zu
beschreiben, zu erklären und umfassend aufzuzeigen, wie sich kulturelle Faktoren in
den einzelnen Bereichen des Managements konkretisiert darstellen. Daran anknüpfend
sollen Implikationen für erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit und für die
Transferierbarkeit von Managementprozessen in den Auslandsmarkt abgeleitet werden.
1.2
Aufbau der Arbeit
Um der formulierten Zielsetzung strukturiert und ausführlich nachzugehen, gliedert sich
die nachfolgende Arbeit in vier Schwerpunktkapitel (Kapitel 2-5).
Kapitel 2 kommt dabei die Aufgabe zu, einen theoretischen Bezugsrahmen für die
Arbeit zu schaffen und Grundlagen der kulturvergleichenden Managementforschung
(KVM) herauszustellen. Eine Auseinandersetzung mit den Variablen Kultur und
Management wird dabei notwendig sein, um zu dem Begriff der kulturvergleichenden
Managementforschung zu gelangen. Auch einer kritischen Betrachtung dieser
Forschungsrichtung darf sich diese Arbeit dabei nicht entziehen.
7
Vgl. hierzu ausführlich Thomas, A./Stumpf, S. (2003), S. 69 ff.; Rothlauf, J. (1999), S. 110 ff.
8
Vgl. hierzu ausführlich Rothlauf, J. (1999), S. 88 ff.; Knapp, K. (2003), S. 109 ff.
9
Zur ausführlichen Darstellung, weshalb Japan, USA und Deutschland als ,,Schlüsselmärkte" dargestellt
werden und im Rahmen der Globalisierung eine herausragende Rolle einnehmen, vgl. Ohmae, K. (1985),
S. 1 ff.
10
Vgl. Ohmae, K. (1985), S. 1 ff.
11
Im folgenden werden die Begriffe USA und Amerika synonym verwendet.
3
In Kapitel 3 werden nationale Kulturprofile für Japan, Deutschland und die USA
erarbeitet. Damit wird das Ziel verfolgt, einerseits die charakteristischen Merkmale der
japanischen, deutschen und amerikanischen Kultur zu beschreiben und kontrastiv
herauszustellen, andererseits die Grundlage für das Verständnis existierender kultureller
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Managementprozessen zu schaffen. Die
Darstellung der nationalen Kulturprofile wird dabei mit Hilfe unterschiedlicher
Kulturdimensionen vorgenommen.
Kapitel 4 befaßt sich ausführlich mit dem Vergleich des Managements in japanischen,
deutschen und amerikanischen Unternehmen. Zur Identifikation und umfassenden
Darstellung bestehender Unterschiede und Gemeinsamkeiten erstreckt sich der
Vergleich über die klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation,
Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle. In diesem Zusammenhang werden
auch Probleme und Konfliktbereiche herausgestellt, die sich aufgrund unterschiedlicher
Managementtechniken im interkulturellen Kontext ergeben können.
Auf Basis der Untersuchungsergebnisse im vierten Kapitel werden im Rahmen von
Kapitel 5 Implikationen für die Transferierbarkeit von Managementprozessen
abgeleitet. Es werden Erfolgsfaktoren und konkrekte Handlungsanweisungen inter-
kultureller Zusammenarbeit mit Japanern, Deutschen und Amerikanern aufgezeigt.
Die Arbeit schließt mit Kapitel 6 ab, indem die essentiellen Ergebnisse zusammen-
gefaßt werden. Des weiteren wird ein Ausblick über zukünftige Entwicklungen
kulturvergleichender Managementforschung bzw. interkultureller Zusammenarbeit vor-
genommen.
Abbildung 1 gibt eine graphische Übersicht über den Aufbau der Arbeit.
4
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
2
Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1
Kultur
Das Phänomen Kultur und die Beschreibung dessen, was man unter Kultur versteht,
wird von einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionen begleitet; eine allumfassende,
allgemein anerkannte Definition zum Kulturbegriff existiert jedoch nicht.
12
Dies ist vor
allem darin begründet, daß unterschiedliche Forschungsgebiete
13
die Kultur mit in ihre
Betrachtungen einbeziehen und daher auch die Zielsetzungen und Auffassungen stark
12
Als Konsequenz daraus wird im Rahmen dieser Arbeit lediglich auf die bedeutendsten Definitionen zur
Darstellung des Kulturbegriffes eingegangen.
13
Als mögliche Forschungsgebiete sind in diesem Zusammenhang sowohl die Anthropologie und Ethno-
logie als auch in jüngerer Zeit verstärkt die Soziologie, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre zu
nennen. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 498.
1 Einleitung
2 Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1 Kultur
2.2 Management
2.3 KVM
4 Vergleich des Managements in Japan,
USA und Deutschland
5 Erfolgsfaktoren interkultureller
Zusammenarbeit
4.2 Organisation
5.2 Zusammenarbeit mit
Japanern
4.1 Planung
5.3 Zusammenarbeit mit
Deutschen
5.4 Zusammenarbeit mit
Amerikanern
6 Zusammenfassung und Ausblick
4.3 Personaleinsatz
4.4 Personalführung
4.5 Kontrolle
5.1 Vorbemerkung
5.5 Zentrale Erkenntnisse
im Überblick
3 Nationale Kulturprofile von Japan, USA und Deutschland
3.1 Vorbemerkung
3.2 Darstellung einzelner
Kulturdimensionen
3.3 Kulturprofile im
Überblick
5
divergieren.
14
In einer umfangreichen Literaturanalyse haben die beiden Anthropologen
Kroeber und Kluckhohn (1952) bereits Anfang der 50er Jahre 164 verschiedene
Definitionen und über 100 Einzelfeststellungen zum Kulturbegriff zusammengetragen
15
und kommen dabei zu folgender Aussage: ,,Culture consists in patterned ways of
thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting
the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artefacts;
the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected)
ideas and especially their attached values."
16
Aufbauend auf der Analyse von Kroeber und Kluckhohn (1952) bestimmt Keller (1982)
den Kulturbegriff anhand von acht Merkmalen:
17
·
Kultur ist das Ergebnis kollektiven, gesellschaftlichen Handelns und Denkens
einzelner Menschen. Sie umfaßt sämtliche kollektiv geteilten, expliziten oder
impliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und
Verhaltensresultate.
·
Kultur ist ein überindividuelles, soziales Phänomen, das den einzelnen überdauert.
·
Kultur wird als das soziale Erbe einer Gesellschaft erlernt.
·
Kultur wird durch Symbole (Kunst, Literatur, Sprache, etc.) übermittelt.
·
Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
·
Kultur strebt nach Integration und innerer Konsistenz.
·
Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
·
Kultur ist im Zuge von Umweltveränderungen langfristig adaptiv wandlungsfähig.
Die meisten Studien der kulturvergleichenden Managementforschung beziehen sich auf
die Begriffsbestimmung nach Hofstede (2000), der Kultur als gruppenspezifisches,
kollektives Phänomen gemeinsam geteilter Werthaltungen darstellt. In seiner Arbeit
definiert Hofstede (2000) Kultur als ,,(...) the collective programming of the mind which
distinguishes the members of one human group from another."
18
14
Vgl. Rothlauf, J. (1999), S. 14.
15
Vgl. Kroeber, A.L./Kluckhohn, C. (1952), S. 43 ff.
16
Zitiert nach Hofstede, G. (2000), S. 21.
17
Vgl. Keller, v., E. (1982), S. 114 ff.
18
Hofstede, G. (2000), S. 21.
6
Aus den hier angeführten Definitionen wird ersichtlich, daß sich Kultur nicht auf
bestimmte Werthaltungen und Einstellungen beschränkt. Vielmehr wird Kultur durch
Symbole übertragen und ist in Artefakte eingebettet, wobei der wesentliche Kern von
Kultur aus ,,traditionellen Ideen" besteht. Nach Schein (1995) lassen sich somit ver-
schiedene Ebenen von Kultur identifizieren:
19
sichtbar, aber oft nicht
zu entziffern
mittlere Stufe des
Bewußtseins
als selbstverständlich
vorausgesetzt,
unsichtbar/unbewußt
Abbildung 2: Kulturebenen
Quelle: In Anlehnung an Schein, E.H. (1995), S. 30.
Die oberste Kulturebene besteht aus Artefakten und Schöpfungen, d.h. die von Kultur
geschaffene physische und soziale Umwelt. Sie stellt somit die sichtbare (explizite)
Ebene von Kultur in Form von Technologie, Kunst, Sprache, Gesetzen und Institutionen
dar. Trotz ihres expliziten Charakters sind diese Artefakte für Personen aus einer
anderen Kultur nicht immer einsichtig, da sie von Grundannahmen und Werten aus
tieferen Kulturebenen beeinflußt werden.
20
Eine Analyse von Werten und Normen
erlaubt einen tieferen Einblick in die Kultur und führt zur nächsten Ebene des Modells.
Werte repräsentieren hierbei das, was von einer bestimmten Gruppe oder einem
19
Schein bezieht sich in seiner Arbeit zwar auf die Analyse von Organisationskulturen, jedoch läßt sich
seine Einteilung ebenso auf nationale Kulturen übertragen. Vgl. Schein, E.H. (1995), S. 29 ff.; Schein,
E.H. (1992), S. 16 ff.
20
Vgl. Schein, E.H. (1995), S. 30 f.
Artefakte/Schöpfungen
-
Technologie
-
Kunst
-
sicht- und hörbare Verhaltensmuster
Normen/Werte
-
intersubjektiv an der Realität
überprüfbar
Grundannahmen
-
Beziehungen zur Umwelt
-
Realität, Zeit und Raum
-
menschliche Natur
-
soziale Handlungen
-
soziale Beziehungen
7
Individuum implizit oder explizit als wünschenswert, d.h. als ,,gut oder böse",
angesehen wird. Normen hingegen verdeutlichen, was innerhalb einer Gruppe als
,,richtig oder falsch" erachtet wird. Sie zeigen, nach welchen Maßstäben und auf welche
Art und Weise sich die Mitglieder einer Gruppe zu verhalten haben.
21
Auch wenn die
Analyse von Werten und Normen einen tieferen Einblick in die Kultur erlaubt, kann
kulturelles Verhalten letztendlich nur dadurch erklärt werden, indem man die Grund-
annahmen bestimmter Kulturträger - dargestellt in der dritten Ebene des Modells - in
bezug auf ihre Beziehung zur Umwelt, Realität, Zeit und Raum, die menschliche Natur
und soziale Handlungen sowie Beziehungen analysiert. Diese grundlegenden Annah-
men werden i.d.R. von den Kulturträgern als selbstverständlich und unantastbar voraus-
gesetzt. Sie sind unsichtbar und auf der (impliziten) Ebene des Unbewußten angeordnet.
Oft handelt es sich dabei um angewandte Körpersprache, Mimik und Gestik; kurz
Regeln, die zeigen, wie eine Gruppe möglichst effektiv mit ihrer natürlichen und
sozialen Umwelt lebt. Die Essenz einer Kultur liegt nach Schein (1995) somit in der
Struktur dieser Grundprämissen. Nur wenn diese verstanden werden, erfaßt man die
darüberliegenden Ebenen. So lautet seine Argumentation: ,,Wenn man die Struktur der
Grundprämissen einer Kultur nicht entschlüsselt, kann man auch die Artefakte nicht
richtig interpretieren und die Glaubwürdigkeit der artikulierten Werte nicht angemessen
beurteilen."
22
Aufgrund dieser Annahme wird das Kulturphänomen oft mit einem
Eisberg verglichen, bei dem zwar die Spitze aus dem Wasser herausragt, der
überwiegende Teil jedoch unterhalb der Oberfläche verborgen ist.
23
In Konsequenz
werden interkulturelle Konflikte und Probleme oft nur oberflächlich durch Unterschiede
im Verhalten der Interaktionspartner verursacht. Die tieferliegenden Gründe für
interkulturelle Auseinandersetzungen bestehen jedoch darin, daß divergierende
Einstellungen, Werthaltungen und Grundannahmen aufeinanderprallen, aber in ihrer
Unterschiedlichkeit nicht erkannt oder akzeptiert werden.
24
Eine ähnliche Differenzierung des Kulturbegriffes wird von Kluckhohn und Kelly
(1972) vorgenommen, indem sie zwischen einem deskriptiven und einem expliziten
Kulturkonzept unterscheiden. Während das deskriptive Kulturkonzept das konkrete
21
Vgl. Trompenaars, F. (1993), S. 39.
22
Schein, E.H. (1995), S. 33.
23
Vgl. Trompenaars, F. (1993), S. 41 f.; Perlitz, M. (2000), S. 281.
24
Vgl. Stahl, G.K. (1998), S. 38.
8
wahrnehmbare Verhalten und meßbare materielle wie soziale Verhaltensergebnisse
umfaßt, stellt das explizite Kulturkonzept den geistigen und normativen Überbau dar.
25
Neben den bisherigen Ausführungen wird der Kulturbegriff häufig auch im
institutionellen Sinne verwendet. Eine ,,Kultur" ,,(...) bezeichnet dann eine ganz
konkrete, real existierende, soziale Gemeinschaft (...)."
26
Die am häufigsten verwendete
Eingrenzung ist jene auf Landeskulturen bzw. Nationalkulturen
27
. In diesem Fall
werden die Kulturgrenzen mit Landesgrenzen gleichgezogen.
28
Innerhalb dieser
Landeskulturen existiert jedoch eine Vielzahl von Subkulturen. Solche Subkulturen
zeichnen sich dadurch aus, daß sie sich hinsichtlich ihrer Denk- und Verhaltensweisen
bzw. Artefakte von der Gesamtkultur unterscheiden.
29
Als Beispiel sind hier Kulturen
verschiedener Berufsgruppen, Organisationen, Parteien, Sportvereine oder sogar
Familien zu nennen.
30
Wenn im Rahmen dieser Arbeit von ,,Kultur" gesprochen wird,
ist damit, soweit nicht anders vermerkt, die Landeskultur gemeint, deren Einfluß auf
Managementprozesse zu analysieren ist.
2.2
Management
Mit dem Managementbegriff werden Termini wie Führung, Steuerung, Leitung,
Einfluß, Autorität und Macht in Verbindung gebracht und mitunter synonym
verwendet.
31
In der Forschung und Literatur unterscheidet man zwischen zwei
Bedeutungsvarianten des Managements. Einerseits wird Management als Institution,
andererseits als Funktion verstanden.
32
Management als Institution beinhaltet alle leitenden Instanzen einer Unternehmung,
d.h. alle Aufgaben- bzw. Funktionsträger mit Anordnungs- und Entscheidungskompe-
tenz.
33
Je nach ihrer hierarchischen Stellung lassen sich drei Managementebenen
unterscheiden:
34
25
Vgl. Kluckhohn, C./Kelly, W.H. (1972), S. 68 ff.
26
Keller, v., E. (1982), S. 119.
27
Diese beiden Begriffe werden im folgenden synonym verwendet.
28
Vgl. Brück, F. (2002), S. 15.
29
Vgl. Nass, O. (1998), S. 19.
30
Vgl. Brück, F. (2002), S. 16.
31
Vgl. Wunderer, R./Grunwald, W. (1980), S. 63.
32
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 71; Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 5 ff.; Dülfer, E. (1999),
S. 1 f.; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 13 f.
33
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 6.
34
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 89 ff.
9
·
Top Management (Oberste Unternehmensleitung: Vorstand, Geschäftsführer)
·
Middle Management (Mittlere Führungsebene: Abteilungsdirektor, Werkleiter)
·
Lower Management (Untere Führungsebene: Büroleiter, Werkmeister)
Wie die nachfolgende Abbildung 3 verdeutlicht, werden dabei jeder Managementebene
bestimmte, idealtypische Aufgaben zugesprochen:
35
Abbildung 3: Aufgaben verschiedener Managementebenen
Quelle: Abgebildet in Nass, O. (1998), S. 20.
Dieses Managementverständnis schließt auch den Eigentümerunternehmer mit ein und
ignoriert damit die in der Industrieökonomie gebräuchliche Unterscheidung zwischen
Managern als kapitallose, von den Eigentümern angestellte Führungskräfte und den
Eigentümern als den durch ihr eingebrachtes Kapital legitimierten Unternehmens-
führern.
36
Management als Funktion umfaßt dagegen - prinzipiell unabhängig von einer
vorherigen Fixierung auf bestimmte Positionen und Führungsebenen - alle Handlungen,
die zur gezielten Steuerung und Gestaltung einer arbeitsteiligen Organisation notwendig
sind.
37
Als Umschreibung der funktionalen Begriffsfassung existieren in der anglo-
35
Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 89 ff.; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 14.
36
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 6.
37
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 14 ff.;
Staehle, W.H. (1999), S. 71.; Steinmann, H./Schreyögg, G.
(2000), S. 6 f.
Top-
Management
Middle-
Management
Lower-
Management
Strategische
Entscheidungen
Dispositive
Entscheidungen
Anordnungen
Ausführungs-
tätigkeiten
10
amerikanischen Literatur rein pragmatische Aufgliederungen des Managements in
einzelne Teilfunktionen, die jedoch zahlreiche Überschneidungen erkennen lassen.
38
Die klassische Managementlehre nimmt i.d.R. Bezug auf die Gliederung von Koontz
und O`Donnell (1972), die folgende fünf funktionale Teilaufgaben identifizieren:
39
·
Planung (Planning)
·
Organisation (Organizing)
·
Personaleinsatz (Staffing)
·
Personalführung (Directing)
·
Kontrolle (Controlling)
Diese Managementfunktionen stehen zu den originären betrieblichen Funktionen
(Sachfunktionen) wie Beschaffung, Produktion oder Vertrieb in einem komplementären
Verhältnis. Das funktionale Managementkonzept sieht das Management quasi als eine -
auf verschiedenen Hierarchieebenen durchzuführende - Querschnittsfunktion, die den
Einsatz der Ressourcen und das Zusammenwirken der Sachfunktionen steuert.
40
Demnach fallen Managementfunktionen in allen Bereichen einer Unternehmung an,
unabhängig davon, ob es sich nun um Einkaufs-, Finanzierungs-, Vertriebs- oder einen
sonstigen betrieblichen Bereich handelt. Um das Management in den einzelnen Teilbe-
reichen umfassend beschreiben, erklären und kontrastiv gegenüberstellen zu können,
wird in der vorliegenden Arbeit das Management aus funktionaler Perspektive
betrachtet.
41
2.3
Kulturvergleichende Managementforschung
Erfolgreiches Management kann im Sinne des situationsorientierten Ansatzes nur unter
Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Einflußfaktoren gelingen. Kultur
in Form von gemeinsam geteilten Werthaltungen in einer Gesellschaft ist dabei als eine
externe, nicht beeinflußbare Variable zu verstehen.
42
Findet Management im nationalen
Kontext, d.h. in Interaktion mit Mitgliedern der selben Kultur, statt, sind die im Rahmen
38
Eine Zusammenstellung diverser Teilfunktionen wird durch Steiner, G.A. und Miner, J.B. (1982), S. 72
geboten.
39
Vgl. Koontz, H./O`Donnell, C. (1972), S. 46 ff.
40
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 15;
Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 7.
41
Die aufgeführten Managementfunktionen werden im Rahmen des vierten Kapitels definiert und aus-
führlich analysiert.
42
Vgl. Dülfer, E. (1999), S. 181 ff.; Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 44 f.; Perlitz, M. (2000), S. 279.
11
der kulturell internalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend; Kultur wird als etwas
Selbstverständliches hingenommen.
43
Erst in Konfrontation mit Mitgliedern einer
anderen, fremden Kultur wird deutlich, daß die gewohnten, als ,,selbstverständlich"
angesehenen Handlungsweisen, Interpretations- und Bewertungsmuster nicht mehr
funktionieren und zu einer Reihe von Mißverständnissen und Konfrontationen führen
können. Kultur wird damit für das internationale Management zu einem originären
Problembereich, der erst durch die Internationalisierung - hierzu zählen vor allem
Exportgeschäfte, Gründungen von Tochtergesellschaften, Fusionen, Akquisitionen und
Joint-Ventures - der Unternehmenstätigkeit evident wird.
44
Vor diesem Hintergrund hat
es sich die kulturvergleichende Managementforschung zur Aufgabe gemacht, den
Einfluß kultureller Faktoren auf Managementprozesse zu analysieren. Nach Adler
(1997) untersucht die kulturvergleichende Managementforschung demnach ,, (...) the
behavior of people in organizations around the world and shows people how to work in
organizations with employee and client populations from many different cultures.
[
It
]
describes organizational behavior within countries and cultures; compares
organizational behavior across countries and cultures; and (...) seeks to understand and
improve the interaction of co-workers, managers, executives, clients, suppliers, and
alliance partners from countries and cultures around the world."
45
Folglich ist das Ziel
der kulturvergleichenden Managementforschung, Unterschiede und Gemeinsamkeiten
bezüglich Grundannahmen, Werten, Normen und Verhaltensweisen zwischen zwei oder
mehreren Ländern zu identifizieren, zu verstehen, zu beschreiben, zu erklären und
möglicherweise zu bewerten, um daraus den Einfluß kultureller Faktoren auf den
Managementprozeß abzuleiten.
46
Obwohl der Einfluß von kulturellen Variablen auf
Managementprozesse in der Praxis offensichtlich erscheint, stehen sich in der
kulturvergleichenden Managementforschung diesbezüglich zwei kontroverse Positionen
gegenüber:
47
·
Auf der einen Seite vertreten die Universalisten die Auffassung, daß Management
einem rationalen Muster zur Lösung betrieblicher Probleme unterworfen ist. Folg-
lich läßt das Streben nach Effizienz keinen Spielraum für unterschiedliche kulturelle
43
Vgl. Thorborg, H. (1991), S. 19;
Holzmüller, H.H. (1997), S. 787.
44
Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 279 f.; Daft, R.L. (1986), S. 19 ff.; Schuster, L. (1999), S. 13 f.
45
Adler, N.J. (1997), S. 10.
46
Vgl. Schmid, S. (1996), S. 238; Perlitz, M. (2000), S. 298; Hentze, J. (1987), S. 171.
47
Vgl. Keller, v., E. (1982), S. 539 ff.; Kieser, A. (1984), S. 29; Perlitz, M. (2000), S. 293 f.; Lichten-
berger, B. (1992), S. 43 ff.;
Welge, M.K./Holtbrügge, D. (2003), S. 3.
12
Lösungen, so daß Management unabhängig von kulturellen Bedingungen immer
und überall Gültigkeit besitzt (culture-free-thesis).
48
·
Die Kulturisten auf der anderen Seite heben die Kulturabhängigkeit des Manage-
ments hervor, wonach unterschiedliche kulturelle Bedingungen, Werthaltungen und
Motive angepaßte Managementtechniken erfordern (culture-bound-thesis).
49
Diese
Auffassung vertritt auch Pugh (1993), indem er sagt ,,(...) even though the context
(and even the structure) may be the same, people in different cultures are different.
So the organizational processes may be different and the same structures may be
used in different ways."
50
Diese Arbeit ist in der Überzeugung geschrieben, daß die nationale Kultur einen
wesentlichen Einfluß auf das Management hat und folglich Managementprozesse von
Kultur zu Kultur variieren.
51
Durch die Auseinandersetzung mit den Variablen Kultur und Management sowie die
kritische Betrachtung der kulturvergleichenden Managementforschung konnte der
theoretische Rahmen der Arbeit geschaffen werden. Nachfolgend beschäftigt sich
Kapitel 3 ausführlich mit den Landeskulturen von Japan, USA und Deutschland.
3
Nationale Kulturprofile von Japan, USA und Deutschland
3.1
Vorbemerkung
Schon Hofstede (1992) bemerkt, daß die Kultur eines Landes ,,(...) ihre Eltern und
Kinder, Lehrer und Schüler, (...) Journalisten und Leser, Manager und Untergebene
(...)"
52
beeinflußt und Managementprozesse folglich stark durch kulturelle
Gegebenheiten eines Landes geprägt sind. Eine wichtige Voraussetzung, um Gemein-
samkeiten und Unterschiede in Managementprozessen zwischen verschiedenen Ländern
verstehen zu können, ist somit die Kenntnis über die jeweilige Landeskultur.
53
Für die
Beschreibung und den Vergleich von Landeskulturen, bedarf es einer Aufspaltung des
48
Vertreter der ,,culture-free-thesis" sind bspw. Harbison, F./Myers, C.A. (1959); Hickson, D.J. et al.
(1974).
49
Zu den Vertretern der ,,culture-bound-thesis" gehören bspw. Keller, v., E. (1982); Ronen, S. (1986);
Oberg, W. (1963); Kim, J.Y./Nam, S.H. (1998).
50
Pugh, D.S./Open University Course Team (1993), S. 125.
51
Ohne diese Überzeugung an dieser Stelle diskutieren zu können, läßt sich dieser Standpunkt darauf
zurückführen, daß die ,,culture-free-thesis" in der Wissenschaft zunehmend kritisiert wird und praktische
Erfahrungen den Einfluß der Kultur auf Managementprozesse immer wieder unterstreichen.
52
Hofstede, G. (1992), S. 315.
53
Vgl. Adler, N.J. (1993), S. 29; Lücke, W. (1988a), S. 39; Berrien, K.F. (1966), S. 129 f.
Ende der Leseprobe aus 92 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Management im interkulturellen Vergleich, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224301
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