ID 8622
Mascioni, Cristina: Die Eignung ausgewählter Führungstechniken bei Anwendung der
Personal Scorecard
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V., Diplomarbeit, 2004
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
II
I. Inhaltsverzeichnis
Seite
II. Abbildungsverzeichnis... IV
III. Tabellenverzeichnis... V
IV. Abkürzungsverzeichnis... VI
1. Ziel und Aufbau der Arbeit... 1
2. Die Grundkonzeption der Balanced Scorecard ... 3
2.1 Die Idee der BSC ... 3
2.2 Die vier Perspektiven der BSC ... 5
2.2.1 Die Finanzperspektive ... 5
2.2.2 Die Kundenperspektive... 6
2.2.3 Die interne Prozessperspektive ... 7
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ... 8
2.2.5 Die Gewichtung der vier Perspektiven ... 9
2.3 Die Ursache-Wirkungskette... 10
2.4 Entscheidende Erfolgsfaktoren für die BSC ... 12
3. Die Personal Scorecard ... 14
3.1 Voraussetzungen für die Erstellung der PSC... 14
3.1.1 Anforderungen an die Personalabteilung... 14
3.1.2 Neuer Stellenwert der Personalabteilung durch das
Wertkettenmodell von Kaplan und Norton ... 16
3.1.2.1 Das Standard-Wertkettenmodell nach Porter ... 16
3.1.2.2 Das modifizierte Wertkettenmodell nach Kaplan
und Norton ... 18
3.1.3 Zusammenhänge zwischen der Unternehmensstrategie
und der Personalstrategie ... 19
3.2 Die Entwicklung einer Personal Scorecard... 21
3.2.1 Wesen, Nutzen und Ziele der PSC... 21
3.2.2 Die kundenorientierte PSC ... 25
3.2.3 Das ,,Top down" - Prinzip... 26
3.2.4 Die Auswahl der richtigen Kennzahlen ... 27
III
Seite
3.2.5 Zielformulierung durch Personalkennzahlen nach Schulte
anhand ausgewählter Bereiche... 29
3.2.5.1 Personalbedarfs- und -strukturplanung... 29
3.2.5.2 Personalentwicklung... 32
3.2.5.3 Personalkostenplanung und -kontrolle ... 35
3.2.5.4 Personalfreisetzung... 37
4. Führen mit Zielen... 40
4.1 Ableiten der Mitarbeiterziele aus den Bereichszielen... 40
4.2 Anforderungen an die Zielvereinbarungen ... 41
4.3 Management by Techniken... 43
4.3.1 Management by Objectives... 43
4.3.1.1 Konzeption... 43
4.3.1.2 Voraussetzungen... 44
4.3.1.3 Vorteile... 45
4.3.1.4 Nachteile ... 46
4.3.2 Management by Exception ... 47
4.3.2.1 Konzeption... 47
4.3.2.2 Voraussetzungen... 48
4.3.2.3 Vorteile... 49
4.3.2.4 Nachteile ... 49
4.4 Verknüpfung der Zielvereinbarungen mit dem Vergütungs-
system ... 50
4.4.1 Konzeption... 50
4.4.2 Voraussetzungen ... 52
4.4.3 Vorteile ... 53
4.4.4 Nachteile ... 54
5. Überprüfung der Eignung der Führungstechniken in Verbindung
mit der Personal Scorecard... 55
6. Fazit... 60
Literaturverzeichnis... 61
Eidesstattliche Erklärung ... 64
IV
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung
Seite
1
Vier Phasen der Strategieumsetzung
4
2
Die Balanced Scorecard
10
3
Ursachen-Wirkungsketten zeigen die Zusammenhänge
im Unternehmen
11
4
Standardmodell der Wertkette
17
5
Prozess der Strategieentwicklung
20
6
Perspektiven der Personal Scorecard
22
7
Balanced Scorecard für ein kundenorientiertes
Personalmanagement
26
8
Der Top-down-Zielvereinbarungsprozess
40
9
Marktübliche Anteile variabler Vergütung
51
10
Führungsstil-Grundformen im Kontinuum nach Tannen-
baum und Schmidt
58
V
III. Tabellenverzeichnis
Tabelle
Seite
1
Typische Ausgangssituationen der BSC-Eignung
15
2
Entwicklungsstände der Personalabteilung und ihre
BSC-Eignung
19
3
Kriterien für empfundene Lohngerechtigkeit
52
4
Menschenbilder X und Y nach McGregor
56
VI
IV. Abkürzungsverzeichnis
BSC
Balanced Scorecard
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
MbE
Management by Exception
MbO
Management by Objectives
PSC
Personal Scorecard
1
1. Ziel und Aufbau der Arbeit
Mit der Balanced Scorecard (BSC) wurde zum ersten Mal ein strategisches
Managementinstrument entworfen, welches alle relevanten strategischen
Unternehmensbereiche ins Gleichgewicht bringt. Die Idee der BSC hat sich
schnell verbreitet. Dennoch sind nur 40 Prozent der Dax-100-Unternehmen
über die ersten Überlegungen der Einführung hinausgekommen.
1
Immer mehr hängt der Unternehmenserfolg von Faktoren wie Einsatzbereit-
schaft, Lernfähigkeit und Innovationskraft der Mitarbeiter ab.
2
Durch die
BSC, im Besonderen durch die Entwicklung einer Personal Scorecard
(PSC), können diese Faktoren, die die Unternehmensstrategie wesentlich
beeinflussen, sichtbar und messbar gemacht werden.
Die Diplomarbeit soll auf die Wichtigkeit einer ausformulierten Personal-
strategie und ihrer konsequenten Umsetzung durch die Entwicklung einer
PSC hinweisen.
Die Führungstechniken Management by Objectives (MbO) und Manage-
ment by Exception (MbE) sollen es dem Management erleichtern, ihre un-
ternehmensweiten Personalziele erfolgreich in einzelne individuelle Hand-
lungen für jeden Mitarbeiter umzusetzen. Dadurch erhalten global formu-
lierte Unternehmensziele für den Mitarbeiter einen Zusammenhang mit sei-
ner täglichen Arbeit.
Deswegen ist es das Ziel dieser Arbeit, die Eignung der Führungstechniken
MbO und MbE in Verbindung mit der Einführung einer PSC beurteilen zu
können. Dazu wird im ersten Abschnitt die Grundkonzeption der BSC vor-
gestellt. Denn die Entwicklung einer BSC ist Voraussetzung, um eine PSC
entwickeln zu können.
1
Vgl. Bischof; Speckbacher, (2001), S. 49
2
Vgl. Müller, (2004), S. 33
2
Im zweiten Abschnitt wird die Erstellung der PSC dargestellt. Hervorgeho-
ben werden soll die Notwendigkeit einer Personalstrategie, um unterneh-
mensstrategische Ziele verfolgen zu können. Die Zielformulierung der PSC
erfolgt in Form von Kennzahlen, die im Einzelnen beschrieben werden. Als
Chance für eine höhere Akzeptanz im Unternehmen wird auf das kunden-
orientierte Personalmanagement eingegangen.
Im dritten Abschnitt wird auf das Führen mit Zielen in Form der Führungs-
techniken MbO und MbE vorgestellt. Unternehmensziele aus der PSC wer-
den auf mitarbeiterspezifische Ziele heruntergebrochen. Des Weiteren wird
auf die Anforderungen an die Zielformulierung sowie auf die Möglichkeit
der Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit dem Vergütungssystem ein-
gegangen. Im letzten Abschnitt wird die Eignung der Führungstechniken in
Verbindung mit der PSC beurteilt.
3
2. Die Grundkonzeption der Balanced Scorecard
2.1. Die Idee der BSC
Die BSC wurde am Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton entwi-
ckelt. Sie ist ein strategisches Managementinstrument zur Steuerung von
Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen. Mit ihr ist es möglich, langfris-
tig die Entwicklung des Unternehmens zu planen, zu steuern und zu kontrol-
lieren. Aber auch die strategischen Ziele an alle Unternehmenshierarchien
zu kommunizieren, um so das Zielverständnis an alle Mitarbeiter heranzu-
tragen.
1
Traditionelle Kennzahlensysteme basierten bisher auf vergangenheitsorien-
tierten Finanzkennzahlen.
2
Die BSC aber ist zukunftsorientiert und bezieht
alle für die Strategieimplementierung relevanten Geschäftsfelder mit ein.
Dies wird durch die strategische Verknüpfung der finanziellen Ziele mit den
weiteren Leistungsperspektiven des Unternehmens sichergestellt.
3
Die wei-
teren Leistungsperspektiven sind in der BSC als die Kunden-, interne Pro-
zess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive definiert. Diese werden in
den folgenden Abschnitten näher beschrieben.
Als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Strategien in den einzelnen
Perspektiven steht die Unternehmensvision. Die Unternehmensvision ist
,,ein in der Vorstellungswelt eines Menschen entworfenes und geschautes
Bild bezüglich der Zukunft, das zu einem Leitbild für sich und andere wer-
den kann."
4
Sie beschreibt mittel- bis langfristige Ziele, die sich nach finan-
ziellen aber auch markt- und kundenbezogenen Absichten richten.
5
Eine Vision sollte zukunftsweisende Geschäftsideen und die gewünschte
künftige Entwicklung des Unternehmens enthalten. Damit erfüllt sie wesent-
1
Vgl. Frantz; Frommen-Pleterski, (2001), S. 38
2
Vgl. Schulte, (2002), S. 101
3
Vgl. Müller, (2004), S. 33
4
Ackermann, (2000), S. 21
5
Vgl. Kunz, (2001), S. 15
4
liche Funktionen: Motivation der Mitarbeiter, Identifizierung der Mitarbei-
ter mit den Unternehmenszielen sowie die Steuerung und Koordination der
Unternehmensziele.
1
Eine Visionsformulierung kann so aussehen: ,,Wir
wollen in wenigen Jahren die erfolgreichste europäische Fluglinie für den
Gütertransport werden, die ihre Kunden absolut zufrieden stellt und sogar
begeistert."
2
Aus der Unternehmensvision werden die Strategien für alle vier Perspekti-
ven entwickelt. Dies geschieht in Form von Zielen, die in Kennzahlen,
Sollwerten und konkreten Maßnahmen ausgedrückt werden. Somit legt die
Strategie eine konkrete Richtung zur Erreichung der lang- bzw. mittelfristi-
gen Ziele fest.
3
Die Umsetzung in die vier Perspektiven erfolgt nach folgendem Vier-
Phasen-Schema:
Abbildung 1.: Vier Phasen der Strategieumsetzung
Quelle: Ackermann, (2000), S.26
1
Vgl. Ackermann, (2000), S.21
2
Kunz, (2001), S. 17
3
Vgl. Ackermann, (2000), S. 22f
1. Klare Definition der strategischen BSC-Perspektivenziele
2. Auswahl einer oder mehrerer Kennzahlen (Maßgrößen) für
jedes festgelegte BSC-Perspektivenziel
3. Bestimmung eines Sollwertes für jede Kennzahl in der
BSC-Perspektive
4. Planung und Realisierung eines oder mehrerer Aktionspro-
gramme bzw. von Einzelmaßnahmen zur Erreichung der an-
gestrebten Sollwerte
5
Auf diese Weise wird aus einer sehr allgemein formulierten Vision ein kon-
kret formuliertes Handlungsprogramm. Eine Unternehmensstrategie ist ent-
standen.
2.2 Die vier Perspektiven der BSC
2.2.1 Die Finanzperspektive
Ohne die Erfüllung der finanziellen Ziele kann keine langfristige Strategie
verfolgt werden.
1
Deswegen ist die Finanzperspektive eine der vier wesent-
lichen Leistungsperspektiven.
Den finanziellen Kennzahlen kommt eine Doppelrolle zu. Zum einen defi-
nieren sie die von der Strategie erwartete Leistung, zum anderen stellen sie
die Endziele der weiteren Leistungsperspektiven dar.
2
So wird die Finanz-
perspektive mit den übrigen Leistungsperspektiven über Ursache-Wirkungs-
Beziehungen verknüpft. Sie gibt die Zielwerte vor, die durch finanzwirt-
schaftliche Entscheidungen erreicht werden sollen, aber auch die Zielwerte,
die durch Entscheidungen in den anderen Leistungsperspektiven beeinflusst
werden.
3
Nachteil der finanziellen Kennzahlen ist die Vergangenheitsorientierung.
Als Indikatoren für die Messung der Zielerreichung sind sie dennoch unver-
zichtbar. Doch wie kann man sich diese Indikatoren für eine zukunftsorien-
tierte Sichtweise zu Nutzen machen? Dazu empfiehlt sich das strategische
Ziel in mehrere Zielgrößen zu unterteilen. Reiht man zeitlich aufeinander-
folgende Zielgrößen aneinander an, gewinnen die einzelnen Zielgrößen Zu-
kunftscharakter. Man verlagert das Ergebnis in die Zukunft als Endpunkt
eines Prozesses. Wird der jeweilige Meilenstein erreicht, so wird das strate-
gische Ziel verfolgt. Abweichungen können frühzeitig erkannt werden.
4
1
Vgl. Ackermann,, (2000), S. 27
2
Vgl. Kaplan, Norton, (1997), S. 46
3
Vgl. Ackermann, (2000), S. 27
4
Vgl. Friedag, Schmidt, (1999), S. 187f
6
Für die richtige Interpretation und strategische Steuerung des Unternehmens
empfiehlt es sich, den Entwicklungsstatus des Unternehmens zu berücksich-
tigen. Es wird nach der Wachstums-, Reife- und Erntephase unterschieden.
1
In der Wachstumsphase steht u. a. die Ausweitung der Beziehungen zu den
Geschäftspartnern im Vordergrund. Deswegen kann es unter Umständen
sinnvoll sein auf Gewinne zu verzichten. In der Reifephase sollten Kennzah-
len Anwendung finden bei denen die Zielerreichung im Vordergrund steht,
so z.B. der Deckungsbeitrag, das Nettoumlaufvermögen oder das Working
Capital. Während der Reifephase sind Kennzahlen wie z.B. Liquidität, Ka-
pitalamortisation oder Produktrentabilität zu fokussieren.
2.2.2 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive beschreibt in welchem Kunden- oder Marktsegment
das Unternehmen sich positionieren will.
2
Sie stellt aber auch die Sicht des
Kunden auf das Unternehmen dar.
3
Kaplan und Norton unterscheiden nach Kernkennzahlen und Leistungstrei-
bern.
4
Bei den Kernkennzahlen sind typische Spätindikatoren zu finden, d.h.
Kennzahlen, die ein Endziel eines bestimmten Zeitabschnitts definieren.
5
Als Beispiele für solche Kernkennzahlen werden folgende Beispiele ge-
nannt: Marktanteile, Kundenakquisition, -treue, -zufriedenheit und
-rentabilität. Viele der hier verwendeten Kennzahlen werden in Unterneh-
men bereits eingesetzt.
Leistungstreiber vervollständigen das Bild der Kundenperspektive. Sie stel-
len die Maßnahmen dar, die notwendig sind, um die Ziele der Kernkennzah-
len zu erreichen.
6
Sie können auch als Frühindikatoren oder Meilensteine
bezeichnet werden, ähnlich wie in der Finanzperspektive beschrieben. An-
1
Vgl. Friedag, Schmidt, (1999), S. 189ff
2
Vgl. Horváth, (2001), S. 27
3
Vgl. Friedag, Schmidt, (1999), S. 113
4
Vgl. Kaplan; Norton, (1997), S.66
5
Vgl. Friedag; Schmidt, (1999), S. 110
6
Vgl. Ackermann, (2000), S. 28
7
hand der Leistungstreiber kann frühzeitig erkannt werden, ob das strategi-
sche Ziel erreicht werden kann. Sie sollen einen Blick in die Zukunft ermög-
lichen.
Als Leistungstreiber werden die Produkt- und Serviceeigenschaften defi-
niert, insbesondere Qualitätsmanagement, Preispflege und Funktionalität
des Produktes. Aber auch Imagepflege, Reputation sowie Kundenbeziehun-
gen können hier genannt werden.
1
Bereits in der Kundenperspektive wird deutlich, dass die Ermittlung der
Kennzahlen für die BSC schwierig und aufwendig sein kann. Viele Kenn-
zahlen sind nicht aus vorhandenem Zahlenmaterial ermittelbar, sondern stel-
len Meinungen und Ansichten dar. Sie müssen mit Hilfe von Interviews
oder Fragebogen ermittelt werden.
2
Das kann sehr kostenintensiv sein. Nicht
jedes Unternehmen wird sich diese Kosten leisten können.
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
In der internen Prozessperspektive werden die Prozesse innerhalb des Un-
ternehmens dargestellt, die notwendig sind um die finanziellen und kunden-
orientierten Ziele zu erreichen. Welche unternehmensinternen Maßnahmen
müssen vorgenommen werden, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und
die finanziellen Ziele zu erreichen?
3
Der Gesamtprozess besteht aus vier Hauptkomponenten:
4
1.
Identifizierung und Umsetzung der Kundenwünsche (Innovations-
prozess)
2.
betriebliche Leistungserstellung (vom Einkauf bis zum Absatz)
3.
Kundendienst
4.
interne und externe Kommunikation
1
Vgl. Kaplan; Norton, (1997), S. 71ff
2
Vgl. Ackermann, (2000), S. 29
3
Vgl. Schulte, (2002), S. 102
4
Vgl. Friedag; Schmidt, (1999), S. 136f
8
Typische Ziele der internen Prozessperspektive sind die Verkürzung der
Prozesszeiten, die Verbesserung der Prozessqualität sowie die Senkung der
Prozesskosten. Diese Ziele zeigen den Zusammenhang zwischen den ein-
zelnen Leistungsperspektiven. So erreicht man durch eine schnellere Bear-
beitungszeit (Prozessperspektive) eine höhere Kundenzufriedenheit (Kun-
denperspektive). Beides sind Voraussetzungen für den finanziellen Erfolg
des Unternehmens (Finanzperspektive).
1
Der interne Prozessablauf kann in drei Teilprozesse unterteilt werden: den
Innovations-, dem Betriebs- und den Kundendienstprozess.
2
Der Innovati-
onsprozess gilt der Marktidentifizierung und der Schaffung des Produktes
bzw. der Dienstleistung. Im Betriebsprozess wird das Produkt bzw. die
Dienstleistung hergestellt und ausgeliefert. Der Kundendienstprozess stellt
die Serviceleistungen an den Kunden nach dem Kauf des Produktes bzw.
der Dienstleistung dar.
Jedem dieser Teilprozesse werden eigene Kennzahlen zugeordnet. So kann
der Innovationsprozess anhand des Umsatzanteils der neuen Produkte ge-
messen werden. Charakteristische Kennzahlen für den Betriebsprozess als
auch für den Kundendienstprozess sind die zuvor erwähnten Prozesszeiten,
-kosten und Prozessqualität.
3
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt Ziele und Maßnahmen zur
Förderung einer flexiblen Organisation dar. In ihr wird die erforderliche
Struktur festgehalten, die notwendig ist, um Ziele der anderen Leistungsper-
spektiven zu erreichen. Sie weist auf die Notwendigkeit von Investitionen in
die Zukunft hin.
4
1
Vgl. Ackermann, (2000), S.31
2
Vgl. Kaplan; Norton, (1997), S. 92ff
3
Vgl. Ackermann, (2000), S. 32
4
Vgl. Schulte, (2002), S. 102
9
Der Lern- und Entwicklungsperspektive wird ein besonderer Stellenwert
zugewiesen, denn von ihr hängt es ab, ob die Ziele und Sollwerte der ande-
ren Leistungsperspektiven bestmöglich erreicht werden können.
1
Dennoch
verzichteten 28 Prozent der Dax-100-Unternehmen ganz auf die Implemen-
tierung der Lern- und Entwicklungsperspektive.
2
Als Voraussetzungen zur Zielerreichung werden genannt: qualifizierte Mit-
arbeiter in angemessener Zahl, bedarfsgerecht informierte Mitarbeiter, so-
wie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung der Individuen und
Teams.
3
Auch in dieser Perspektive der BSC wird nach Kernkennzahlen und Leis-
tungstreibern unterschieden.
Zu den Kernkennzahlen gehören u.a. Mitarbei-
terzufriedenheit, -treue und -produktivität. Leistungstreiber sind Weiterbil-
dung, Information und Motivation der Mitarbeiter. Sie werden auch als situ-
ationsspezifische Antriebskräfte bezeichnet. Das bedeutet, dass bspw. zur
positiven Beeinflussung der Mitarbeiterzufriedenheit bei der Motivation,
Weiterbildung und Information der Mitarbeiter begonnen werden muss.
4
Dies stellt eine lohnende Investition dar, denn sie gilt als eine Vorausset-
zung für Kundenzufriedenheit.
5
2.2.5 Die Gewichtung der vier Perspektiven
Die vier Leistungsperspektiven stehen in jedem Unternehmen in einem di-
rekten Zusammenhang und beeinflussen sich gegenseitig. Doch unterschei-
den sich die Prioritäten der einzelnen Leistungsperspektiven je nach Strate-
gie und Vision des Unternehmens. Als Hilfestellung für strategische Ent-
scheidungen empfiehlt es sich, die einzelnen Perspektiven in ihrer Bedeu-
tung zu gewichten. Ausgehend von hundert Prozent erfolgt eine Zuteilung
der Prioritäten auf die einzelnen Perspektiven. Diese Gewichtung kann auch
1
Vgl. Ackermann, (2000), S.33
2
Vgl. Bischof; Speckbacher, (2001), S. 54
3
Vgl. Kaplan; Norton, (1997), S. 121ff
4
Vgl. Ackermann, (2000), S. 34
5
Vgl. Kaplan; Norton, (1997), S. 124
Ende der Leseprobe aus 71 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Die Eignung ausgewählter Führungstechniken bei Anwendung der Personal Scorecard, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223816
Ähnliche Arbeiten
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter 040-655992-14 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare