ID 8414
Scheele, Kathrin: Der Wandel der Organisationskultur in deutschen Unternehmen nach
Übernahme durch amerikanische Konzerne
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Christian-Albrechts-Universität zu Kiel, Magisterarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
1
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...5
1. Einleitung...7
2. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit...11
2.1 Zum Forschungsstand...12
2.2 Begriffsbestimmungen...13
2.2.1 Der Kulturbegriff...13
2.2.2 Kulturebenen...15
2.2.3 Organisationskultur...16
3. Theorie der Organisationskultur...21
3.1 Ansätze zur Organisationskultur...21
3.1.1 Der positivistische Ansatz...21
3.1.2 Der phänomenologische Ansatz...22
3.1.3 Der Variablen-Ansatz...23
3.1.4 Der Metaphern-Ansatz...24
3.1.5 Organisationskultur als dynamisches Konstrukt...25
3.2 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen...27
3.2.1 Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur...30
3.3 Änderung von Unternehmenskulturen...31
4. Kulturelle Unterschiede...35
4.1 Nationale Kulturen: Die IBM-Studie...36
4.2 Organisationskulturen: Die IRIC-Studie...45
5. Untersuchungsdesign...57
5.1 Untersuchungsteilnehmer...57
5.2 Datenerhebung...60
5.2.1 Die Interviews...60
5.2.2 Die Fragebogenerhebung...62
5.3 Auswertung der Daten...64
6. Ergebnisse der Untersuchung...65
6.1 Prozessorientierung vs. Ergebnisorientierung...65
6.2 Personenorientierung vs. Aufgabenorientierung...73
6.3 Organisationsgebunden vs. professionell...80
6.4 Offen vs. geschlossen...89
6.5 Schwache Kontrolle vs. starke Kontrolle...95
2
6.6 Pragmatisch vs. normativ...100
6.7 Machtdistanz...105
6.8 Individualismus vs. Kollektivismus...106
6.9 Maskulinität vs. Feminität...108
6.10 Unsicherheitsvermeidung...109
7. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse...111
7.1 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen A...111
7.2 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen B...114
7.3 Veränderung der Unternehmenskultur in Unternehmen C...116
8. Resümee und abschließende Anmerkungen...119
Literaturverzeichnis...123
Anhang...127
3
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: "Zwiebeldiagramm" nach Hofstede (1993:22)...14
Abb. 2: Cultural Iceberg...35
Abb. 3: Punktwerte der USA und Deutschland nach Hofstede...38
Abb. 4: Verteilung der Untersuchungsteilnehmer nach Unternehmen...58
Abb. 5: Absolute Verteilung der Teilnehmer nach Positionen...59
Abb. 6: Prozentuale Verteilung der Teilnehmer nach Positionen...60
Abb. 7: Operationalisierung der Organisationskulturmerkmale...63
Abb. 8: Variable pe1 - 'Unbekannte Situationen stellen für die
Menschen hier eine willkommene Herausforderung dar'...66
Abb. 9: Variable pe2 - 'Ein Arbeitstag gleicht dem anderen.'...67
Abb. 10: Variable pe3 - 'Ich gebe jeden Tag 150%.'...68
Abb. 11: Variable pa1 - 'Das Unternehmen berücksichtigt meine
persönliche Lebenssituation.'...73
Abb. 12: Variable pa2 - 'Manchmal ist der Leistungsdruck sehr hoch.'...75
Abb. 13: Variable pa3 - 'Wichtige Entscheidungen werden in Teams
getroffen und nicht von Einzelpersonen.'...77
Abb. 14: Variable op1 - 'Ich halte Arbeits- und Privatleben getrennt.'...81
Abb. 15: Variable op2 - 'Bei der Stellenbesetzung wird nur auf die
fachliche Eignung geachtet.'...83
Abb. 16: Variable op3 - 'Ich lasse die Dinge im Leben auf mich
zukommen und plane nicht so viel im voraus.'...85
Abb. 17: Variable og1 - 'Jedem fällt es leicht sich hier einzugewöhnen.'...89
Abb. 18: Variable og2 - 'Man muss ein bestimmter Typ von Mensch sein
um hier rein zu passen.'...90
Abb. 19: Variable og3 - 'Mit neuen Mitarbeitern komme ich leicht in
Kontakt.'...92
Abb. 20: Variable ss1 - 'Besprechungen fangen bei uns immer pünktlich
an.'...95
Abb. 21: Variable ss2 - 'Wir machen gerne mal einen Witz über die
Firma.'...97
Abb. 22: Variable ss3 - 'Wir versuchen die Kosten so gering wie möglich
zu halten.'...98
Abb. 23: Variable pn1 - 'Die Wünsche des Kunden stehen an erster
Stelle.'...101
Abb. 24: Variable pn2 - 'Manchmal werden ungewöhnliche Wege
gegangen um ein Ziel zu erreichen.'...102
Abb. 25: Variable pn3 - 'Es ist wichtig, dass sich alle an die Spielregeln
halten.'...103
Vorwort
5
Vorwort
Wirtschaftliche Unternehmen sind vom ökonomischen, technologischen und
sozialen Wandel betroffen wie die Gesellschaft selbst. Wachsende Probleme
in der immer komplexer werdenden Binnenstruktur verlangen nach neuen
Lösungen. Ein gutes Produkt, ein erstklassiger Service und eine glaubwür-
dige Unternehmenspolitik nach außen reichen heute nicht mehr aus um auf
den umkämpften Märkten zu bestehen. Unternehmensinterne Konzepte,
Methoden und Strategien der Unternehmenskommunikation, der Qualitäts-
sicherung und des Personalmanagements müssen ergänzend wirken. Seit
den 80er Jahren hat das Stichwort der Unternehmenskultur verstärkt Einzug
in die Unternehmen gehalten als ein Mittel, das Unternehmen nach innen zu
stärken um es nach außen hin schlagkräftiger zu machen. Dabei hat sich he-
rausgestellt, dass Unternehmenskultur nicht beliebig gesteuert werden kann,
da es sich dabei um Werte und Normen von Menschen handelt, die nicht
wie eine Maschine einfach anders programmiert werden können. Nicht sel-
ten treten bei einer bewussten oder auch unbewussten Veränderung der Un-
ternehmenskultur Schwierigkeiten auf. Eine besondere Herausforderung er-
gibt sich, wenn die bestehende Unternehmenskultur mit einer anderen kon-
frontiert wird oder sogar mit dieser in Konkurrenz tritt.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Wandel von Organisationskulturen in
deutschen Unternehmen, nachdem diese durch US-amerikanische Konzerne
übernommen worden sind. An drei solchen Unternehmen soll hier exem-
plarisch dargestellt werden, ob und wenn ja, wie die Übernahme durch
einen ,,fremden" Konzern die bestehende Unternehmenskultur verändert hat.
Da nicht nur unterschiedliche Organisationskulturen, sondern auch unter-
schiedliche nationale Kulturen durch die Übernahme aufeinander treffen,
soll hier auf beide Aspekte eingegangen werden. Bei zwei der ausgewählten
Unternehmen liegt die Übernahme noch nicht weit zurück fünf bzw. sie-
ben Jahre. Das dritte Unternehmen hingegen wurde bereits 1978 zum ersten
Mal
1
von einem amerikanischen Konzern übernommen und kann Hinweise
1 1994 und 1998 wurde das Unternehmen jeweils wieder an einen anderen amerikani-
schen Konzern verkauft.
6
Vorwort
darauf geben, wie sich die anderen beiden Unternehmenskulturen in Zukunft
entwickeln werden.
Zwei kulturvergleichende, internationale Studien
2
dienen dieser Arbeit als
Basis für die Hypothesenbildung. Eine Reihe von explorativen Interviews,
kombiniert mit einer quantitativen Fragebogenerhebung, soll diese Hypo-
thesen überprüfen und deskriptiv die jetztige Unternehmenskultur, die frü-
here Unternehmenskultur und den Wandel in den drei ausgewählten Unter-
nehmen exemplarisch veranschaulichen. Die Ergebnisse dieser Arbeit sollen
dazu dienen, den Wandel einer Unternehmenskultur und seine möglichen
Risiken und Chancen wissenschaftlich fundiert einzuschätzen. Das ist von
besonderer Bedeutung in einer Zeit, wo von der Welt als ,,global village" die
Rede ist, Fusionen und Übernahmen verstärkt auf der Tagesordnung stehen
und sich aus diesem Grund Kulturen unterschiedlicher Art immer häufiger
begegnen.
Weiterhin soll hier aus organisationssoziologischer Sicht eine Thematik be-
arbeitet werden, die zur Zeit fast ausschließlich im wirtschaftswissenschaft-
lichen Bereich und in der so genannten populärwissenschaftlichen Mana-
gementliteratur beleuchtet wird.
Bei der Realisierung dieser Arbeit haben mir viele Personen mit Rat und Tat
kontinuierlich zur Seite gestanden. Ihnen möchte ich an dieser Stelle dan-
ken. Ich möchte mich für die Annahme und Unterstützung der Arbeit bei
Prof. Dr. Günter Endruweit am Institut für Soziologie der Christian-Al-
brechts-Universität zu Kiel und bei Privatdozentin Dr. Elke M. Geenen be-
danken. Mein Dank gilt ferner allen Interviewpartnern, die geduldig meine
Fragen beantwortet haben und somit wesentlich am Gelingen der Arbeit be-
teiligt waren. Weiterhin danke ich meinen Eltern für ihre unermüdliche Un-
terstützung und Harald Friederichs für den technischen Beistand.
2 Die IBM- und die IRIC-Studie von Geert Hofstede sind hier gemeint, auf die in Kapitel
4 ausführlich eingegangen wird.
Einleitung
7
1. Einleitung
Das Stichwort der Organisationskultur bzw. der Unternehmenskultur wurde
in den 80er Jahren gleichermaßen enthusiastisch in der Managementphilo-
sophie und in der Organisationstheorie aufgenommen (vgl. Baecker
1999:102).
Der ,,Kult um die Unternehmenskultur" lässt sich nach von Rosenstiel
(1993:10f) erklären durch
den aktuellen Wandel der Wertorientierung in den westlichen Industrie-
gesellschaften,
die Verschärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs,
das Erschrecken vor der (vermeintlichen) Überlegenheit der japanischen
Unternehmen,
das Erkennen der Grenzen rationaler und technokratischer Unterneh-
mens- und Personalführung.
Baecker (1999:114ff) macht drei Bestseller der 80er Jahre dafür verantwort-
lich, dass Unternehmenskultur zur ,,neuen Managementmethode" wurde.
Das erste Werk, das für Aufsehen sorgte, war ,,In search of excellence: Les-
sons from America`s best-run companies" von Thomas J. Peters und Robert
H. Waterman aus dem Jahre 1982.
3
Diese Autoren stellten erstmals nur auf
Rationalität beruhende Entscheidungen des Managements in Frage. Leis-
tungen der Mitarbeiter könnten auch durch Motivation gesteigert werden.
Bezahlung als Motivation reiche nur aus um die Mitarbeiter zur Erledigung
von Routinearbeiten zu motivieren, aber nicht zu darüber hinausgehenden
Leistungen. Die Devise von Peters und Waterman lautete: Motivation an-
stelle von Rationalität.
Der zweite Bestseller stammt von Terence E. Deal und Allen A. Kennedy
mit dem Titel ,,Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate
Life", ebenfalls von 1982.
4
Diese Autoren gehen davon aus, dass jeder An-
gehörige einer Organisation neben seiner offiziellen Rolle noch eine zweite,
3 Auf Deutsch erschien das Buch unter dem Titel ,,Auf der Suche nach Spitzenleistungen:
Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann" im mvg-Verlag, Mün-
chen 1990.
4 Der deutsche Titel lautet ,,Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur".
8
Einleitung
inoffizielle Rolle innehat. Der erste, offizielle Job beinhaltet die Aufgaben
und Funktionen, die bereits in der Stellenbeschreibung aufgeführt wurden.
Der ,,Second Job" dagegen ist der des ,,Intriganten", des ,,Abteilung -
sclowns", des ,,Besserwissers" oder der der ,,rechten Hand des Chefs." Die
Erledigung dieses ,,Second Jobs" ist nach Deal und Kennedy genauso wich-
tig wie die des ,,First Jobs". Daraus folgt, dass die Erforschung der sozialen
Strukturen eines Unternehmens mitunter wichtiger sein können als die der
rationalen Strukturen, wenn es darum geht, die Unternehmenskultur zu ana-
lysieren.
Der dritte Bestseller schließlich, der die Diskussion um die Unternehmens-
kultur mit entfacht hat, erschien bereits 1981 unter dem Titel ,,Theory Z:
How American Business Can Meet the Japanese Challenge" von William G.
Ouchi. Dieses Buch beschäftigt sich mit dem Schock der Amerikaner, die
ihre Vormachtstellung auf den Märkten durch die Japaner ernsthaft gefähr-
det sahen. Kommunikation im Unternehmen wird eine neue wichtige Rolle
zugeschrieben. Ouchi vergleicht die primär individualistisch amerikanische
Gesellschaft mit der primär kollektivistischen japanischen und verweist auf
den nicht zu unterschätzenden Einfluss der jeweiligen Gesellschaftordnung,
in der die Unternehmen leben.
Auch Lässig (1999:1) macht den Zusammenbruch vieler namenhafter US-
amerikanischer Unternehmen in den 80er Jahren für den ,,Boom der Unter-
nehmenskultur" verantwortlich. Auf der Suche nach Auswegen aus der
wirtschaftlichen Krise lenkte man den Blick insbesondere nach Japan. Viele
amerikanisch-japanische Vergleichsstudien wurden publiziert. Neben den
drei bereits oben aufgeführten Bestsellern führt Lässig außerdem ,,The art of
Japanese management" von R.T. Pascale und A.G. Athos aus dem Jahr 1981
an.
Diese genannten populärwissenschaftlichen Arbeiten stammen vorwiegend
aus der Unternehmensberatungspraxis. Aber auch die wissenschaftliche
Auseinandersetzung mit dem Thema der Organisationskultur wurde belebt.
Die beliebige Gestaltbarkeit des Unternehmens in Richtung der gewünsch-
ten Ziele wurde zunehmend in Frage gestellt. Die Ergebnisse der empiri-
schen Kontingenzforschung wurden als unzulänglich eingestuft, und durch
das Konzept der Unternehmenskultur wurden neue Sichtweisen auf Organi-
Einleitung
9
sationen möglich (vgl. Lässig 1999:2). Schließlich wird auch der Werte-
wandel in den westlichen Industrienationen als Wegbereiter für die ausführ-
liche Beschäftigung mit der Unternehmenskultur gesehen.
5
Was ist das Ziel einer Analyse von Unternehmenskulturen? Nach Hofs-
tede (1993:224) ergeben sich daraus viele Vorteile für die Unternehmen
selbst. Es können die einzelnen Subkulturen der Organisation ermittelt
werden. Die einzelnen Subkulturen korrelieren in der Regel mit den Hierar-
chieebenen: oberste Führungsebene, mittleres/unteres Management, Fach-
kräfte, Angestellte, sonstige Mitarbeiter. Aber auch eine Unterscheidung
hinsichtlich der verschiedenen Funktionsbereiche wäre denkbar. Für eine
sinnvolle Führung von Unternehmen oder einzelner Abteilungen ist es
wichtig deren kulturelle Struktur zu kennen. Ist diese Struktur erst einmal
bekannt, so kann sie auch hinsichtlich ihrer Eignung für zukünftig geplante
Maßnahmen geprüft werden. Steht das Unternehmen kurz vor einer Fusion
oder Übernahme, so können schon frühzeitig Prognosen über mögliche
Kulturkonflikte zwischen den Partnern abgegeben werden. Diese Prognose
kann ein bedeutender Entscheidungsfaktor für oder gegen eine Fusion bzw.
Übernahme sein. Durch eine Analyse der Unternehmenskultur wird auch der
Weg bereitet für eine Messung der Entwicklung. Der Wandel der Kultur
kann durch wiederholte Messungen festgestellt und gegebenenfalls in eine
bestimmte Richtung gelenkt werden. So ist ein gewisses Maß an Kontrolle
möglich und unerwünschten Entwicklungen kann rechtzeitig begegnet wer-
den.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Bereiche. Auf eine in das Thema
einführende Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine Darstellung der Aus-
gangsbasis für diese Arbeit, in der auf die Fragestellung, den Forschungs-
stand und die grundlegenden Begriffe eingegangen wird. Im dritten Kapitel
wird der organisationstheoretische Hintergrund betrachtet, wobei verschie-
dene theoretische Ansätze und Methoden zur Erfassung von Unterneh-
menskulturen überblicksweise dargestellt werden. Anschließend wird in
Kapitel 4 auf kulturelle Unterschiede sowohl nationaler als auch organisati-
onskultureller Art eingegangen. Hierzu werden zur Verdeutlichung zwei in-
ternational kulturvergleichende Studien herangezogen. Nachdem so der Weg
5 Lässig lehnt sich dabei stark an Lutz von Rosenstiel an.
10
Einleitung
bereitet worden ist für die vorliegende empirische Untersuchung von Un-
ternehmenskulturen, wird in Kapitel 5 das verwendete Untersuchungsdesign
vorgestellt. Dabei wird sowohl die Vorgehensweise bei der Datenerhebung
als auch bei der Auswertung der Daten dargelegt. Im sechsten Kapitel wer-
den die Ergebnisse der Datenauswertung bezüglich der kulturellen Merk-
malsausprägungen besprochen und daran anschließend im siebten Kapitel zu
einem Gesamtbild für die einzelnen untersuchten Unternehmen zusammen-
gefasst. Schließlich folgt in Kapitel 8 ein kritisches Resümee.
Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
11
2.
Fragestellung
und Zielsetzung der Arbeit
Mit der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit die bereits
vorhandenen Unternehmenskulturen der deutschen Unternehmen beabsich-
tigt oder auch unbeabsichtigt nach der Übernahme durch amerikanische
Konzerne verändert wurden. Dabei gilt es auch der Frage nachzugehen,
welche der Veränderungen allein aufgrund der Tatsache eingetreten sind,
dass die Übernahme durch einen US-amerikanischen Konzern erfolgte und
nicht etwa durch einen italienischen oder japanischen. Welche der Verände-
rungen wären vielleicht ohnehin eingetreten? Welche der ergriffenen Maß-
nahmen sind erfolgreich implementiert worden und welche nicht? An wel-
chen Widerständen sind einige der Maßnahmen gescheitert? Welche Ele-
mente der jetzigen Unternehmenskultur sind typisch deutsch, welche typisch
amerikanisch? Wie haben sich die Mitarbeiter mit dem neuen amerikani-
schen Einfluss arrangiert? Hat sich das deutsche Unternehmen verstärkt
bemüht seine deutschen Kulturelemente zu wahren? Hatte das Erfolg? Was
für Chancen und Risiken ergeben sich aus der Übernahme durch einen aus-
ländischen Konzern?
Endruweit (1981:157) merkt an, dass so genannte multinationale Unter-
nehmungen gerade dann Probleme aufweisen,
,,wenn sie wie es die Regel ist nationale Unternehmungen mit
ausländischen Tochtergesellschaften bleiben und trotzdem mei-
nen, die Kapitalverflechtung reiche aus, um völlig parallele Au-
toritäts-, Führungs- und Kommunikationsstrukturen aufzubauen,
die nur wegen der finanziellen Beziehungen Legitimität erhalten
und das Funktionieren unmittelbar herbeiführen. In diesem Be-
reich haben besonders Muttergesellschaften aus den USA spek-
takuläre Fehler gemacht."
Ob dieser Sachverhalt auf die hier untersuchten Unternehmen zutrifft, gilt es
zu klären.
Ausgehend von einer Analyse der Unternehmenskultur, bei der der Einfluss
durch eine ,,fremde" Organisationskultur als soziokultureller Faktor und
somit als intervenierende Variable fungiert, soll untersucht werden, welche
Auswirkungen eine Übernahme durch einen US-amerikanischen Konzern
12
Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
auf ein deutsches Unternehmen und insbesondere auf seine Unternehmens-
kultur hat.
2.1 Zum Forschungsstand
Mittlerweile gibt es eine kaum überschaubare Menge an populärwissen-
schaftlichen Veröffentlichungen, womit besonders ein Großteil der so ge-
nannten Managementliteratur gemeint ist. Dort wird Organisationskultur
zumeist als ein Mittel gesehen, das durch die richtige Hand gelenkt, das
Unternehmen zum Erfolg führen kann. Es werden viele praktische Tipps für
Manager gegeben, denen jedoch das theoretische Fundament fehlt.
Aber auch in der wissenschaftlichen Literatur wurde sich zunehmend mit
dem Thema auseinander gesetzt. Hier liegt der Fokus jedoch im Wesentli-
chen auf der theoretischen Ebene, die durch nur wenig empirische Studien
gestützt wird (vgl. Lässig 1999:13). Ein Grund hierfür könnte in der noch
immer schwierigen methodischen Zugangsweise zum Thema liegen.
Das Phänomen der Organisationskultur ist seit Beginn der 80er Jahre ver-
stärkt
6
Gegenstand wissenschaftlicher Forschung in verschiedenen Diszip-
linen. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema findet insbesondere in
den Wirtschaftswissenschaften (z.B. Ebers 1985 und Heinen 1987), der
Psychologie (z.B. Sackmann 1985) und der Ethnologie (z.B. Helmers 1993)
statt. Einen Überblick der Themen soziologischer Organisationskulturfor-
schung liefert Türk (1989). So geht es z.B. um die Frage, ob Organisationen
Kulturen haben oder sind und ob man diese willentlich beeinflussen kann.
7
Weiterhin merkt Türk (1989:111) an, ,,daß die Thematisierung von Unter-
nehmenskultur als Ausdruck einer Krisenwahrnehmung des sozio-ökono-
mischen Systems beschrieben werden kann." Damit sind insbesondere Stu-
dien zum so genannten Wertewandel gemeint, die auf eine veränderte Prio-
ritätensetzung in den arbeitsbezogenen Werten deuten.
6 Türk (1989:108) merkt hierzu an, dass die Organisationskultur als Gegenstand sozial-
wissenschaftlicher Forschung nicht neu sei. Er verweist dazu auf das Buch ,,The Folk-
lore of Capitalism" von Thurman W. Arnold aus dem Jahr 1937, in dem bereits der Un-
tersuchungsbereich umrissen wird.
7 Vgl. dazu auch Kapitel 3.1.3 3.1.5 dieser Arbeit.
Zum Forschungsstand
13
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Wandel der Organisationskultur. In
das Unternehmen werden von außen neue kulturelle Aspekte (auch im Sinne
nationaler Kulturen) hineingetragen, die Veränderungen herbeiführen. Es
gibt in der Literatur Untersuchungen zu Unternehmenskulturen, auch ver-
einzelt zum Wandel derselben. Auf dem Gebiet der Forschung zum Wandel
von Unternehmenskulturen durch neue (nationale) kulturelle Einflüsse ist
jedoch noch sehr viel Forschungsarbeit notwendig. ,,Little social science
knowledge and technology is available to plan, initiate, and manage organi-
zational change" (Jones 1998:3).
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt wurden lediglich explorative Studien durch-
geführt oder Einzelfallstudien, die nicht generalisierbar sind. Eine Aus-
nahme bilden hierzu die IBM-Studie und die IRIC-Studie von Hofstede, de-
ren Ergebnisse als Grundlage für die Hypothesenbildung der vorliegenden
Arbeit dienen sollen. In diesem Zusammenhang werden die beiden Studien
in Kapitel 4 dieser Arbeit vorgestellt.
2.2 Begriffsbestimmungen
Da das Thema dieser Arbeit im Wesentlichen die Organisationskultur ist,
soll dieser Begriff zunächst geklärt werden. Es handelt sich um ein zusam-
mengesetztes Substantiv, das aus ,,Organisation" und ,,Kultur" besteht, wo-
bei ,,Organisation" eine Spezifizierung von ,,Kultur" bedeutet. Deshalb soll
im Folgenden zunächst der Kulturbegriff näher beleuchtet werden, um ihn
anschließend speziell im Zusammenhang mit Organisationen zu betrachten.
2.2.1 Der Kulturbegriff
Das Wort Kultur ist lateinischen Ursprungs und bezeichnet das Bestellen
des Bodens. Im westlichen Sprachgebrauch bedeutet ,,Kultur" 'Zivilisation'
oder 'Verfeinerungdes Geistes'(vgl. Hofstede, 1993:18) und rückt in se-
mantische Nähe zu Bildung, Kunst und Literatur. Diese Bedeutung des Be-
14
Der Kulturbegriff
griffes ist die weitläufigste und wird von Hofstede als ,,Kultur im engeren
Sinne" bezeichnet. Davon grenzt er die ,,Kultur Zwei" deutlich ab. Dieser
zweite Kulturbegriff kommt aus der Sozialanthropologie und umfasst neben
der ersten Bedeutung zusätzliche Denk-, Fühl- und Handlungsmuster, die
sich in gewöhnlichen Dingen des Lebens äußern können, wie z.B. in ,,Grü -
ßen, Essen, Zeigen oder Nichtzeigen von Gefühlen" (Hofstede 1993:19),
usw.. Diese Kultur (Zwei) stellt immer ein kollektives Phänomen dar und
kann als Unterscheidungskriterium zu anderen Gruppen
8
oder Kategorien
von Menschen verwendet werden, wie es in dieser Arbeit geschieht. Dieses
Konzept wird von Hofstede auch als ,,kollektive Programmierung des
Geistes" bezeichnet (1993:20) und mit dem von Pierre Bourdieu entwickel-
ten Konzept des 'Habitus'
auf eine Ebene gestellt. Hofstede betont, dass
Kultur nicht vererbt, sondern erlernt wird. Dieser Schlüsselbegriff der Kul-
tur (Zwei) ist weiterhin abzugrenzen von dem der menschlichen Natur, die
allen Menschen auf der Welt gemeinsam ist und von der Persönlichkeit des
einzelnen Individuums abhängt. ,,Doch wo genau die Grenzen zwischen
Kultur und Natur bzw. zwischen Kultur und Persönlichkeit liegen, ist unter
Sozialwissenschaftlern umstritten" (Hofstede 1993:20).
Kulturen manifestieren sich
nach Hofstede auf ver-
schiedenen Tiefenebenen:
Das Modell bildet den Zu-
sammenhang
zwischen
Symbolen, Helden, Ritua-
len und Werten ab. Es
handelt sich dabei quasi um
die Schalen einer Zwiebel,
wobei der Kern den Werten
entspricht, der von mehreren Schalen eingehüllt ist. Die äußere Schale ist
direkt sichtbar für Außenstehende und wird von den Symbolen gebildet.
Symbole sind Worte, Gesten, Bilder oder Objekte, die Bedeutungsträger
sind. Diese Bedeutung wird jedoch nur von Angehörigen der gleichen Kul-
8 Eine Gruppe ist eine Anzahl von Menschen, die untereinander Kontakt hat, während
eine Kategorie aus Menschen besteht, die etwas gemeinsam haben, aber nicht notwendig
zueinander in Kontakt stehen müssen.
Abbildung 1: "Zwiebeldiagramm" nach Hofstede
(1993:22)
Praktiken
Werte
Symbole
Helden
Rituale
Der Kulturbegriff
15
tur erkannt.
Helden sind Verhaltensvorbilder und verfügen über bestimmte Eigenschaf-
ten, die in einer Kultur hoch angesehen werden. Helden sind Personen, die
tot, lebendig, echt oder fiktiv sein können.
Unter Ritualen versteht Hofstede (1993:23) kollektive Tätigkeiten, die um
ihrer selbst Willen ausgeübt werden, aber für die eigentliche Zielerreichung
unerheblich sind. Das kann zum Beispiel eine bestimmte Form des Grüßens
sein. So zu grüßen und nicht anders ist innerhalb dieser Kultur sozial not-
wendig. Symbole, Helden und Rituale werden im voranstehenden Zwie-
belmodell als Praktiken zusammengefasst. Praktiken sind für einen Außen-
stehenden mehr oder weniger direkt sichtbar, aber ihre kulturelle Bedeutung
ist nicht sichtbar, sondern sie liegt in der Art und Weise, wie die Praktiken
von Angehörigen einer Kultur interpretiert werden.
Im Kern der Zwiebel liegen schließlich die Werte verborgen. Sie sind meis-
tens dem Betreffenden selbst nicht bewusst und können von Außenstehen-
den nicht direkt wahrgenommen werden. Es kann nur auf sie geschlossen
werden, ausgehend von der Art und Weise, wie Menschen unter unter-
schiedlichen Umständen handeln.
2.2.2 Kulturebenen
Da jeder Mensch gleichzeitig mehreren Gruppen und Kategorien von Men-
schen angehört, gehört er somit auch verschiedenen Kulturebenen an. Es
gibt verschiedene Möglichkeiten, die unterschiedlichen Kulturebenen von
einander zu unterscheiden. Hofstede (1993:25) nennt als Möglichkeiten der
Unterscheidung
¡
die nationale Ebene, entsprechend dem jeweiligen Land, in dem man so-
zialisiert wurde,
¡
die Ebene regionaler, religiöser, ethnischer und/oder sprachlicher Zuge-
hörikeit,
¡
die Ebene des Geschlechts,
¡
die Ebene der Generation,
16
Kulturebenen
¢
die Ebene der sozialen Klasse,
¢
die Ebene der Organisation oder Firma, entsprechend der Art wie die
Beschäftigten durch ihre Arbeitsorganisation sozialisiert wurden.
Für die vorliegende Arbeit sind die Ebenen der nationalen Kultur und die
der Organisation von besonderer Bedeutung. Die der nationalen Kultur ist
wichtig, weil es sich vorrangig um Deutsche in Deutschland handelt, die mit
der nationalen amerikanischen Kultur in ihrem Arbeitsleben konfrontiert
werden, da das Unternehmen, in dem sie beschäftigt sind, von Amerikanern
übernommen worden ist.
Pheysey (1993:19) merkt an, dass die nationale Kultur das Organisations-
verhalten beeinflusst: ,,An important influence on organizational behaviour
is culture, which is a programmed way of seeing derived from beliefs and
values. It is possible to say that Western and Eastern ways of seeing differ,
as do the cultures of different nations."
Auf die Bedeutung der nationalen Kultur soll in Kapitel 4.1 näher einge-
gangen werden. Die Ebene der Organisation ist von vielleicht noch größerer
Bedeutung, da das Hauptthema dieser Arbeit der Wandel der Organisati-
onskultur ist und die an der Untersuchung beteiligten Unternehmen und
Menschen in erster Linie im Organisationszusammenhang betrachtet werden
sollen. Deshalb soll im Folgenden die Organisationskultur näher erläutert
werden.
2.2.3 Organisationskultur
Um den Begriff vollständig zu erfassen, soll zuerst kurz auf den Begriff der
Organisation eingegangen werden. Nach Endruweit (1981:17) ist eine Or-
ganisation ,,ein soziales System mit überdurchschnittlich spezifizierter
Zielbestimmung und überdurchschnittlich spezifizierter Struktur." Da die
hier zu untersuchenden Organisationen Produktionsbetriebe sind, lässt sich
der Begriff noch etwas detaillierter beschreiben:
Organisationskultur
17
Nach Merkens (1992:28) sind Unternehmen Organisationen
M ,,mit dem Zweck der Produktion von Waren durch Produktionsfaktoren
sowie deren Verkauf und/oder des Angebots von Dienstleistungen gegen
Geld,
M ihre zulässigen Rechtsformen einschließlich der daraus resultierenden
Folgen für das jeweilige Unternehmen sind vom Gesetzgeber fixiert,
M sie erbringen für ihre Produkte bzw. die angebotenen Dienstleistungen
Vorleistungen durch den Einsatz von Kapital und den Einkauf von Roh-
stoffen bzw. Halbfertigwaren,
M produzieren mit dem Einsatz bestimmter Techniken,
M beschäftigen Menschen und versuchen dabei in den westlichen Indus-
triegesellschaften Gewinne zu erwirtschaften."
Auffällig bei dieser Charakterisierung von Unternehmen ist die Einschrän-
kung auf ,,westliche Industriegesellschaften", denn auch in anderen Gesell-
schaften gibt es Unternehmungen, auf die die beschriebenen Merkmale zu-
treffen. Für den Zweck dieser Arbeit reicht die vorliegende Definition
durchaus aus, da man sowohl die deutschen Unternehmen als auch die ame-
rikanischen Mutterkonzerne den westlichen Industriegesellschaften zurech-
net.
Der Terminus der Organisationskultur auch Unternehmenskultur, Fir-
menkultur oder 'CorporateCulture'genannt wurde erstmals 1951 von Ja-
ques
9
verwendet, der in seinem Buch ,,The Changing Culture of a Factory"
die bis dahin neue Verknüpfung von Wirtschaftsorganisationen und dem
Kulturbegriff wagte (vgl. auch Lässig 1999:4). Abweichend dazu taucht
nach Hofstede (1993:203) der Begriff der Organisationskultur (organizatio-
nal culture) im englischsprachigen Raum allerdings erst in den 60er Jahren
auf und bedeutet in etwa ,,Klima". Der Begriff der Unternehmenskultur
(Corporate Culture) wurde laut Hofstede in den 70er Jahren geprägt.
Das ,,Schlagwort der Unternehmenskultur" (Dierkes 1988:555) hat sich
schnell verbreitet, obwohl sich bis heute noch keine allgemein gültige De-
finition etabliert hat. Deshalb sollen zunächst einige Definitionen vorgestellt
9 Jaques, E. (1951): The Changing Culture of a Factory. London.
18
Organisationskultur
werden, um aus der Vielfalt die gemeinsamen Basisannahmen festzustellen.
Hillmann
10
definiert Organisationskultur folgendermaßen:
,,
Organisationskultur, die Gesamtheit der Ziele, Grundüberzeu-
gungen, Werte, Symbole, Normen, Verhaltensmuster und deren
materielle Objektivationen, die einer Organisation ein bestimmtes
Gepräge und eine unverwechselbare Eigenart verleihen (-> Corpo-
rate Identity).[...] Die zentrale Bedeutung der dominierenden Werte
liegt darin, daß sie in rechtfertigender Weise vorgeben, welches
Verhalten erwünscht oder unerwünscht ist. [...] Mitunter werden
die Ziele u. Werte einer Organisation in Zielkatalogen, Leitlinien
und Unternehmensgrundsätzen u. Führungsprinzipien explizit u.
offiziell festgelegt. Die Glaubwürdigkeit solcher Bekundungen
hängt davon ab, inwieweit die Führungskräfte entsprechend han-
deln. [...] Die spezifischen Werte einer Organisation äußern sich
implizit in Anekdoten u. Riten (besonders erfolgreiche Kulturträ-
ger und Wertvermittler), im speziellen Sprachgebrauch (Jargon),
Umgangsstil u. -ton, in der Kleiderordnung, Büroeinrichtung, Ar-
chitektur, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit u.a.m."
Weiterhin führt Hillmann aus, dass Organisationskultur ein Zusammenge-
hörigkeitsgefühl hervorrufen kann und somit zum Zusammenhalt der Orga-
nisation beiträgt. Die Leistungsbereitschaft der Organisationsangehörigen
und die Leistungsfähigkeit der Organisation hängen von der Organisations-
kultur ab. Damit stellt die Organisationskultur einen entscheidenden Wett-
bewerbs- und Erfolgsfaktor dar. Organisationskultur darf nicht statisch auf-
gefasst werden, da der soziale (Werte-) Wandel berücksichtigt werden muss.
Damit sich die Organisationskultur auf Dauer positiv auswirkt, muss sie
ständig gepflegt und weiterentwickelt werden. Sie muss angemessen auf die
Veränderung äußerer Umstände reagieren. Innerhalb der Organisationskultur
können sich Subkulturen herausbilden, die sich sowohl als förderlich aber
auch als hinderlich für die Organisation auswirken können (Entstehung de-
struktiver Konflikte, Leistungszurückhaltung, Sabotage). Durch Öffentlich-
keitsarbeit wird versucht, das bestehende Erscheinungsbild der Organisation
zu verbessern (Imagepflege).
10 Hillmann (1994): Organisationskultur.
Organisationskultur
19
Von Rosenstiel (1993:15) fasst die Kernelemente der Organisationskultur
folgendermaßen zusammen:
Organisationskultur
£
ist ein ,,implizites Phänomen, das Selbstverständnis und Eigendefinition
der Organisation prägt".
£
ist selbstverständlich und wird in der Regel nicht reflektiert.
£
bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen und Werte und macht orga-
nisatorisches Handeln einheitlich und kohärent.
£
ist das Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit Bedingungen in-
nerhalb und außerhalb der Unternehmung.
£
vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt, vereinheitlicht
so deren Interpretation und enthält Handlungsprogramme.
£
ergibt sich aus einem Sozialisationsprozess. Es wird aus einer kulturellen
Tradition heraus gehandelt, d.h. Organisationskultur wird nicht gelernt.
Kiessling und Spannagl (1996:36) verstehen unter Unternehmenskultur ,,die
von den Mitarbeitern aller Ebenen in ihren Arbeitszusammenhängen aktuell
gelebte Unternehmenswirklichkeit. Sie ist nicht identisch mit dem Idealbild,
der 'CorporateIdentity',sondern die Praxis, die unterschiedlich nah am Ideal
ist." Deshalb ist es notwendig, zwischen dem tatsächlichen Verhalten und
dem offiziell postulierten zu unterscheiden, um die Unternehmenskultur zu
erfassen (vgl. Lässig 1999:4), denn nur das tatsächliche Verhalten ist in
diesem Kontext entscheidend.
Organisationen verfügen keinesfalls über eine einheitliche Organisations-
kultur, obwohl das auf den ersten Blick plausibel erscheinen mag, insbe-
sondere, wenn nur eine Branche betrachtet wird, die das gleiche Produkt
herstellt. Sogar innerhalb einer Organisation gestaltet sich die Organisati-
onskultur heterogen wie Bartunek und Moch (1991:114) bemerken: ,,Out -
side consultants, top management, plant management, line supervisors, and
machinists held widely different values, beliefs and behavioral predisposi-
tions." ,,Von einer Organisationskultur sollte allerdings nur dann gesprochen
werden, wenn über die verschiedenen Kulturprofile einzelner Kulturgruppen
hinaus ein von allen Organisationsmitgliedern gemeinsam getragenes Wer-
tesystem, d.h. ein Kulturkern als Klammer zwischen den Subkulturen exis-
20
Organisationskultur
tiert" (Lässig 1999:7).
Obwohl es bisher in der Literatur keine allgemein gültige Definition der
Organisationskultur gibt, so lassen sich doch aus den zahlreichen Definitio-
nen einige Kernelemente bestimmen, die Hofstede et al. (1990:286) ,,(1)
holistic, (2) historically determined, (3) related to anthropological concepts,
(4) socially constructed, (5) soft, and (6) difficult to change" nennen. Kurz
und knapp definiert Hofstede (1993:204) Organisationskultur als ,,die kol-
lektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation
von einer anderen unterscheidet."
Theorie der Organisationskultur
21
3. Theorie der Organisationskultur
3.1 Ansätze zur Organisationskultur
Grundsätzlich werden in der Literatur zwei unterschiedliche Herangehens-
weisen dargestellt, wie man Organisationskulturen begegnen kann. Das ist
zum einen die positivistische Sichtweise
11
und zum anderen die phänome-
nologische. Diese Ansätze sollen hier überblicksartig dargestellt werden um
den organisationstheoretischen Rahmen für diese Arbeit abzustecken.
12
3.1.1 Der positivistische Ansatz
Als Begründer dieses Ansatzes wird Auguste Comte (1798-1857) genannt
(vgl. Hillmann 1994). Der positivistische Ansatz steht für die Annahme,
dass es eine objektive Wahrheit in der Welt gibt, die mit wissenschaftlichen
(quantitativen) Methoden festgestellt werden kann. Dabei werden die Be-
ziehungen zwischen Variablen systematisch und statistisch erfasst (z.B.
Cassell und Symon 1994:2).
Hillmann (1994:681) merkt an, dass der Positivismus auf umfassende In-
terpretationen und Deutungsversuche verzichtet, da nur beobachtbare und
erfahrbare Tatsachen zu berücksichtigen sind. Oberste Prinzipien sind die
Werturteilsfreiheit und die Orientierung an naturwissenschaftlichen Metho-
den. Es sollen Methoden zur Falsifikation oder Verifikation von Hypothesen
entwickelt werden.
11 Es sei an dieser Stelle auf den so genannten Positivismusstreit hingewiesen. Zur weite-
ren Lektüre z.B. Theodor W. Adorno (Hrsg): Der Positivismusstreit in der deutschen
Soziologie. Darmstadt 1969.
12 Es sei darauf hingewiesen, dass eine Vielzahl von theoretischen Ansätze zur Organisa-
tionskultur in der Literatur verfügbar ist. Einen guten Überblick liefert Smircich (1983).
22
Der phänomenologische Ansatz
3.1.2 Der phänomenologische Ansatz
Die Grundannahme in diesem Ansatz besteht darin, dass es keine objektive
Wahrheit oder Realität gibt. ,,Social life emerges from the shared creativity
of individuals" (Cassell und Symon 1994:2).
Nach Hillmann (1994:665) ist diese Richtung durch Alfred Schütz begrün-
det worden. Es werden hierzu auch die Ethnomethodologie und mitunter
auch der Symbolische Interaktionismus gerechnet. Bevor eine theoretische
Reflexion stattfindet, sollen Strukturen und Typisierungen der alltäglichen
Lebenswelt unvoreingenommen empirisch erfasst und exakt beschrieben
werden. Die Menschen werden nicht als Untersuchungsgegenstand gesehen,
sondern als ,,sinnhaft handelnde u. mitmenschlich interagierende Subjekte,
die zwar in eine immer schon vorstrukturierte Kultur- u. Sozialwelt hinein-
geboren werden, diese aber durch eigene Sinndeutungs- u. Sinnsetzungs-
vorgänge rekonstruieren und weiter gestalten" (Hillmann 1994:665). Es sol-
len in der Analyse ebenso die objektiven Strukturen wie auch die subjekti-
ven Orientierungen der Handelnden aufgedeckt werden. Dabei wird die
Annahme der Intersubjektivität zugrunde gelegt. Die Handelnden interpre-
tieren sich selbst und ihre Umwelt.
Eine weitere Unterscheidung, die hinsichtlich der Begriffsauffassung und
der methodischen Zugangsweise zur Organisationskultur in der Literatur
vorgenommen wird, lässt sich anhand der folgenden beiden Konzepte dar-
stellen:
Dabei handelt es sich zum einen um den Variablen-Ansatz, bei dem man
davon ausgeht, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur hat und der auf
der positivistischen Sichtweise basiert, und zum anderen um den Meta-
phern-Ansatz, bei dem die Auffassung vorherrscht, dass jedes Unternehmen
eine eigene Kultur ist und eher der phänomenologischen Sichtweise zuzu-
ordnen ist. Zum besseren Verständnis sollen nun die beiden Ansätze kurz
vorgestellt werden.
Der Variablen-Ansatz
23
3.1.3 Der Variablen-Ansatz
Die meisten populärwissenschaftlichen Abhandlungen zum Thema Unter-
nehmenskultur können diesem Ansatz zugerechnet werden (vgl. Lässig
1999:8). Die Vertreter der Auffassung, dass jedes Unternehmen eine eigene
Kultur habe, setzen auch voraus, dass diese Kultur willentlich beeinflusst
werden kann, um das Unternehmen zum Erfolg zu bringen. Dieses Prinzip
machen sich auch viele Unternehmensberatungen zu Eigen. Die Kultur einer
Organisation wird als nur eine neben mehreren Variablen dieser Organisa-
tion aufgefasst. Vertreter dieses Ansatzes sind z.B. die oben genannten
Bestseller-Autoren Deal und Kennedy (1982) und Peters und Waterman
(1982). Sie verstehen unter der Organisationskultur vor allem die sichtbaren
Merkmale und Erscheinungsformen, wie z.B. unternehmensspezifische Ri-
tuale, Zeremonien und Legenden (vgl. Lässig 1999:8). Zur Erforschung
dieser Elemente der Unternehmenskultur werden meistens objektiv-quanti-
tative Methoden verwendet, um die sichtbaren Merkmale zu zählen
und/oder zu beschreiben. Es werden vor allem standardisierte Fragebögen
und systematische Beobachtungen als Datenerhebungsinstrumente einge-
setzt.
Die Grundannahme, dass Organisationen eine Kultur haben, ist rein funk-
tionalistischer Natur: Es wird davon ausgegangen, dass sich bei einer posi-
tiven Veränderung der Unternehmenskultur auch alle anderen Faktoren zum
Positiven verändern werden.
Dieser Ansatz steht in der Tradition des so genannten 'SocialFact Paradigm'
(vgl. Lässig 1999:8), das in engem Zusammenhang mit der Kontingenzfor-
schung steht, ,,die das Verhalten von Organisationsmitgliedern und die
Struktur von Organisationen in Abhängigkeit von Kontextfaktoren wie z.B.
Größe oder Rechtsform untersucht" (Lässig 1999:9). Allerdings wurde die
Kontingenzforschung in jüngster Zeit heftig kritisiert, da aufgrund theoreti-
scher und methodischer Mängel nur wenig konsistente und kaum signifi-
kante Ergebnisse hervorgebracht wurden (vgl. ebenda). Hofstede (1993:208)
sieht daher in diesem Ansatz die Gefahr, dass das Wesen der Organisati-
onskultur als Ganzes verfehlt werde.
24
Der Metaphern-Ansatz
3.1.4 Der Metaphern-Ansatz
Der Metaphern-Ansatz geht davon aus, dass das Unternehmen eine Kultur
ist. Mit der Metapher der Unternehmenskultur wird die soziale Dimension
des Unternehmens besonders hervorgehoben. Diese Metapher wird auch als
,,root metaphor" bezeichnet und steht in der Bedeutung der allumfassenden
organisatorischen Variable. Von ihr hängen alle anderen Variablen ab (Läs-
sig 1999:10). Diese Sichtweise steht im Zusammenhang mit dem 'Social
Definition Paradigm'(auch 'InterpretativeParadigm'oder 'SocialCon-
structionist Paradigm'genannt). Es wird davon ausgegangen, dass eine Or-
ganisation nicht unabhängig von ihren Mitgliedern existieren kann. Auch
Merkens (1992:23) gibt zu bedenken, dass ,,die Mitglieder [...] Träger der
Organisationskultur [sind] und nicht die Strukturen, die vielmehr über die
Interaktionen der Mitglieder als kulturelle Manifestationen gebildet wer-
den."
Die Auffassung, dass Unternehmen Kulturen sind, ,,findet sich fast aus-
schließlich bei echten Wissenschaftlern" (Hofstede 1993:204). Diese be-
schäftigen sich vor allem mit Organisationssymbolik.
In diesem Ansatz stehen nicht die manifesten Phänomene im Mittelpunkt
des Forschungsinteresses, sondern die Kognitionen der Organisationsmit-
glieder (vgl. Lässig 1999:10). Alles Beobachtbare wird zum Ausdruck zu-
grunde liegender Überzeugungen und Werte. Zwar sind auch hier verbale
Äußerungen und Artefakte, wie z.B. die Architektur des Gebäudes, die ein-
gesetzte Technik oder die Uniform des Pförtners Gegenstand der Forschung,
jedoch muss dabei über die reine Beschreibung hinaus der Bedeutungsinhalt
dieser Phänomene interpretativ erschlossen werden (vgl. ebenda). Dabei
muss nach v. Rosenstiel (1993:16) auf mehrere Ebenen im Unternehmen
geachtet werden:
M Basisannahmen, die meist unbewusst sind,
M Normen, Standards und Wertorientierungen, die bewusstseinsfähig sind
und als Verhaltensrichtlinien für Organisationsmitglieder gelten,
M Artefakte, die im Sinne der Zweckrationalität ihre Funktion haben und
Ausdruck der im Unternehmen herrschenden Basisannahmen sind, wie
alles Sichtbare und Beobachtbare im Unternehmen.
Der Metaphern-Ansatz
25
Ziel dieses Ansatzes ist es, die zu untersuchende Kultur in ihrem Facetten-
reichtum und in ihrer Einzigartigkeit zu verstehen (Lässig 1999:11). Es
werden vornehmlich interpretative Methoden aus der Ethnologie angewandt,
wie z.B. die teilnehmende Beobachtung, Inhaltsanalyse von Dokumenten
und offene Interviews.
Dabei wird nicht so sehr nach Gestaltungsmöglichkeiten und Ansätzen zur
Veränderung gesucht, wie es im Variablen-Ansatz der Fall ist. Vertreter
dieses Metaphern-Ansatzes gehen davon aus, dass die Unternehmenskultur
grundsätzlich nicht willentlich veränderbar ist. Diese Auffassung erscheint
jedoch fragwürdig im Hinblick auf bereits erfolgreich durchgeführte Kul-
turänderungen.
Auch der Metaphern-Ansatz wurde in der Literatur vielfach kritisiert. Dabei
wurde die mangelnde Objektivität und die fehlende intersubjektive Über-
prüfbarkeit angeführt. Diese methodische Schwäche haftet jedoch qualitati-
ven Methoden generell an.
3.1.5 Organisationskultur als dynamisches Konstrukt
Dieser dritte theoretische Ansatz zur Organisationskultur kann als eine Syn-
these aus dem Variablen-Ansatz und dem Metaphern-Ansatz gesehen wer-
den und wird als Herangehensweise z.B. von Lässig (1999) und Schein
(1985) vorgeschlagen. Es soll hier davon ausgegangen werden, dass Unter-
nehmen Kulturen sind und gleichzeitig kulturelle Aspekte haben, die ver-
änderbar sind. Die Beeinflussbarkeit einer Kultur gilt in einem einge-
schränkten Maße als generell möglich und soll auf der Basis einer verste-
henden Beschreibung erfolgen. Eine Veränderung der Organisationskultur
muss in diesem Zusammenhang als ein langsamer und mühevoller Entwick-
lungsprozess verstanden werden, der zwar gelenkt, aber nicht hundertpro-
zentig kontrolliert werden kann. Hofstede (1993:225) gibt zu bedenken, dass
bestimmte Praktiken, die Ausdruck der Unternehmenskultur sind, verändert
werden können. Aber die zugrunde liegenden Werthaltungen von Erwach-
senen sind nur äußerst schwierig, wenn überhaupt, zu verändern. Außerdem
26
Organisationskultur als dynamisches Konstrukt
kann eine Kultur nicht generell als gut oder als schlecht eingestuft werden.
Es stellt sich vielmehr die Frage, ob die vorherrschende Kultur zu den an-
gestrebten Unternehmenszielen passt. Ist das nicht der Fall, kann nach
Möglichkeiten gesucht werden, inwieweit die Kultur in die erforderliche
Richtung gelenkt werden kann. Müssten tief greifende Änderungen vorge-
nommen werden, sollten gegebenenfalls besser die Unternehmensziele der
vorhandenen Kultur angepasst werden.
Schein (1985) schlägt ein Drei-Ebenen-Modell vor, nach dem die Kultur
eines Unternehmens analysiert werden sollte. Die oberste Ebene umfasst
dabei alle sichtbaren Merkmale (Organigramm, Einrichtung der Zimmer, die
Sprache untereinander, die Organisation der Produktion bzw. die Organisa-
tionsform der kaufmännischen Abteilungen u.v.m.). Diese materiellen Kul-
turelemente sind Ausdruck für bestimmte Bedeutungsinhalte, die sich dem
Beobachter jedoch nicht unmittelbar erschließen.
Die zweite Ebene umfasst bestimmte Werthaltungen der Organisationsmit-
glieder, die meistens unbewusst sind und nur mit konkreten Fragen nach
Erklärungen aufgedeckt werden können.
Die dritte Ebene der zu untersuchenden Kultur sind die grundlegenden
Werte der Organisationsmitglieder. Sie sind unbewusst und müssen mit
Hilfe der anderen beiden Ebenen interpretativ erschlossen werden.
Von einem ähnlichen Ansatz geht auch Merkens (1992) aus, der jedoch nur
zwei Ebenen unterscheidet. Einerseits muss nach den sichtbaren Elementen,
Symbolen, Legenden usw. einer Unternehmenskultur gefragt werden. An-
dererseits spielen aber die unsichtbaren Merkmale die vielleicht entschei-
dendere Rolle. Das sind Werte wie Leistungsbereitschaft, Qualität, Ge-
winnoptimierung, etc.. Nur mit beiden Komponenten zusammen lassen sich
die Handlungsweisen der Beschäftigten im Unternehmen verstehen. Diese
beiden Komponenten können nach Merkens (1992:13) auch als Unter-
scheidung von 'Perceptas'
13
und 'Conzeptas'
bezeichnet werden: Die 'Percep-
tas'markiert wahrnehmbare, konkret fassbare kulturelle Artefakte und so-
ziale Verhaltensweisen (schriftliche Unternehmensverfassung, offen formu-
lierte Unternehmensziele), während die 'Conzeptas'
nicht direkt beobacht-
bare Werte, Normen und Einstellungen, die historisch entstanden sind, be-
13 Die Begriffe Perceptas und Conzeptas sind eigens von Merkens gebildete Kunstbegriffe.
Organisationskultur als dynamisches Konstrukt
27
schreibt. Es wird damit unterschieden zwischen Handeln und Ziel des Han-
delns.
3.2 Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
Es lassen sich grundsätzlich zwei verschiedene Herangehensweisen zu Fra-
gestellungen zur Unternehmenskultur feststellen: die quantitative und die
qualitative. Doch bevor sich für den einen oder anderen Ansatz entschieden
werden kann, gilt es zunächst zu klären, ob auf der theoretischen Ebene der
positivistische oder der phänomenologische Ansatz gewählt wurde (vgl.
Cassell und Symon 1994:2).
Eine alternative Sichtweise besteht darin, dass die Methodenwahl von der zu
untersuchenden Fragestellung abhängt. Verallgemeinernd ließe sich sagen,
dass qualitative Methoden sich nicht mit Zahlen beschäftigen (Cassell und
Symon 1994:4) oder besser gesagt: keine Quantifizierung von Phänomenen
vornehmen. Quantitative Methoden sollten also angewandt werden, wenn es
um ,,zählbare Daten" geht: ,,We should count the countable" (ebenda).
Rein qualitative sowie rein quantitative Datenerhebungsmethoden verfügen
über nicht unerhebliche methodische Nachteile, wie bereits in den ver-
schieden theoretischen Ansätzen zur Organisationskultur ansatzweise dar-
gestellt wurde. Qualitativ erhobene Daten stammen meist aus Einzelfallstu-
dien und lassen kaum allgemein gültige Aussagen zu. Außerdem stellt sich
die Frage nach der intersubjektiven Überprüfbarkeit. Quantitative Studien
haben häufig das Problem, dass die Kultur nicht als Ganzes erfasst werden
kann und dass Wertvorstellungen mit diesen Methoden nur schlecht greifbar
sind.
Qualitative Methoden erlauben dem Forscher ein weitaus höheres Maß an
Flexibilität während der Datenerhebung. Bei offenen Interviews z.B. lässt
sich besser auf den einzelnen Befragten eingehen, die individuellen Um-
stände können berücksichtigt werden. Die Reihenfolge der Fragen lässt sich
ändern (bei Leitfaden-Interviews), und die Richtung, die das Gespräch
nimmt, kann vollkommen offen gehandhabt werden. Diese Flexibilität ist
28
Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
besonders von Vorteil, wenn Organisationszusammenhänge untersucht
werden sollen. Es handelt sich dabei um so komplexe Phänomene, dass der
Forscher manchmal zu Beginn der Untersuchung noch nicht genau sagen
kann, wonach er sucht oder wie das gesuchte Phänomen zu fassen ist und an
die Oberfläche gebracht werden kann.
Außerdem führen Cassel und Symon (1994:5) an, dass nur qualitative Me-
thoden sensibel genug sind, um eine detailierte Analyse des Wandels in Or-
ganisationen durchzuführen. Mit quantitativen Methoden lässt sich zwar
feststellen, dass in einer gewissen Zeitspanne ein Wandel stattgefunden hat,
aber nicht wie und warum. Mit der qualitativen Herangehensweise soll eine
holistische Einschätzung von Situationen oder Organisationen möglich sein.
Organisationales oder individuelles Verhalten ist als ,,gelebte Erfahrung"
(vgl. ebenda:5) zu verstehen und nicht als ein notwendiges Produkt einer
bestimmten Anordnung und Verschränkung von Variablen.
Bei einer qualitativen Organisationsanalyse sind die Befragten nicht Unter-
suchungsgegenstand oder ,,Datenträger", sondern sie sollten vielmehr als
Teilnehmer der Untersuchung verstanden werden. Daher ist es wichtig, dass
die Teilnehmer die Möglichkeit erhalten, selbst zu definieren, welche Tei-
laspekte des Themas für sie von besonderer Bedeutung sind.
Es darf weiterhin nicht außer Acht gelassen werden, dass auch immer der
Forscher die Erhebungssituation beeinflusst, ebenso wie auch die Teilneh-
mer beeinflusst werden. Einige Autoren sind der Auffassung, dass eine sol-
che Beeinflussung auf jeden Fall vermieden werden sollte. Da sich das in
der Realität jedoch kaum vermeiden lässt, sollte die ganze Untersuchung als
Prozess verstanden werden. Der Forscher sollte sich über seine beeinflus-
sende Wirkung im Klaren sein und über ,,soziale Kompetenz" verfügen, d.h.
,,skilled not just in the nuts and bolts of research but in his or her ability to
interact with others" (ebenda:6). Wenn seitens des Forschers die Teilnehmer
am Forschungsprozess beteiligt werden, kann sich zwischen dem Forscher
und den Teilnehmern eine intensive und vertraute Beziehung entwickeln,
die tiefere Einblicke in die sozialen Strukturen der Organisation ermöglicht.
Zusammenfassend lassen sich die charakteristischen Merkmale qualitativer
Untersuchungen wie folgt darstellen:
¤
Der Fokus liegt auf der Interpretation und nicht in der Quantifizierung.
Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
29
¥
Subjektivität steht mehr im Vordergrund als Objektivität.
¥
Flexibilität im Forschungsprozess
¥
,,Der Weg ist das Ziel." Der Forschungsprozess ist wichtig für das Er-
gebnis.
¥
Einzelne Fakten oder Begebenheiten müssen im Gesamtzusammenhang
gesehen werden.
¥
Es muss klar sein, dass der Forschungsprozess Auswirkungen auf das
Forschungsergebnis hat.
Studien zu Organisationszusammenhängen sind überwiegend praktische
Unternehmungen (ebenda:9). Dabei ist die Anwendung von qualitativen
Methoden sowohl hinsichtlich der Datengewinnung als auch der Auswer-
tung sehr aufwendig.
Qualitative Ansätze haben immer noch mit Vorurteilen zu kämpfen. Zum
einen kommt die Kritik aus den Reihen der wissenschaftlichen Vertreter der
quantitativen Methodik, die qualitative Methoden als ,,nicht wissenschaft-
lich" und zu journalistisch verurteilen. Zum anderen sind häufig aber auch
die Unternehmen selbst, in denen die Untersuchungen durchgeführt werden,
kritisch gegenüber ausführlichen interpretativen Abhandlungen eingestellt.
Erstens haben die Verantwortlichen in den Unternehmen häufig nicht genug
Zeit, sich ausführlich mit den Auswertungen der Studien auseinander zu
setzen. Für sie ist es weitaus angenehmer einen kurzen Blick auf einige
Grafiken und Tabellen zu werfen. Das Interesse liegt überwiegend auf den
Handlungsempfehlungen. Zum anderen sind ,,harte Daten" eher die interne
Unternehmenspraxis, d.h. im Unternehmen selbst wird auf quantitative
Entwicklungen mehr Wert gelegt. Jahresbilanzen, Umsätze, Gewinn und
Verlust werden in Zahlen ausgedrückt. Wenn nun eine Studie nicht mit
Zahlen als Ergebnis aufwartet, entsteht leicht der Eindruck, es handele sich
nicht um professionelle Arbeit. Daher ist es wichtig auch den Unternehmen
gegenüber kurz die angewandte Methodik zu erläutern und vor allem die
Gründe dafür.
Als qualitative Methoden der Organisationforschung werden in der Literatur
drei Ansätze zur Datengewinnung genannt: Interviews, Beobachtung und die
Analyse von Dokumenten (ebenda:10).
30
Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
Aus den oben genannten Gründen bietet sich ein Methodenmix an, der die
Nachteile auf ein Minimum beschränkt und die Vorteile beider Ansätze
enthält. Für diese Art der Herangehensweise haben sich z.B. Lässig (1999),
Eggers (1999) und auch Hofstede (1993) entschieden. Beide führten Studien
durch, in der sowohl offene, leitfadengestützte Interviews als auch voll
strukturierte Fragebögen zum Einsatz kamen. Die Interviews wurden vorab
geführt, um eine Vorstellung von der Gestalt der zu untersuchenden Kultur
zu bekommen und um Themen für die später durchgeführte Fragebogener-
hebung zu gewinnen.
Auch Cassell und Symon (1994:4) schlagen vor, mehrere Wege der Daten-
erhebung gleichzeitig einzuschlagen, d.h. neben Interviews sollten auch
firmeninterne Dokumente oder wirtschaftliche Strukturdaten herangezogen
werden.
3.2.1 Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur
Unternehmenskultur kann an mehreren Stellen im Unternehmen festgestellt
werden, nämlich in der Aufbauorganisation (z.B. Kontrollspanne, Formali-
sierungs- und Standardisierungsgrad), der Ablauforganisation (z.B. einge-
setzte Planungssysteme, Anwesenheitskontrolle) und der übergeordneten
Unternehmenspolitik (z.B. Wettbewerbsstrategie, Verhalten gegenüber Ta-
rifpartnern, Personalgrundsätze) (vgl. Lässig 1999:5). Darüber hinaus kön-
nen auch der praktizierte Führungsstil, Betriebsklima, Handlungsstruktu-
ren (z.B. Bräuche, Zeremonien), verbales Verhalten und äußeres Erschei-
nungsbild der Firma über die vorherrschende Unternehmenskultur Auf-
schluss geben. Diesen materiellen bzw. beobachtbaren Manifestationen der
Unternehmenskultur wird von unterschiedlichen Autoren ein unterschiedli-
cher Stellenwert beigemessen. Für einige Autoren sind diese sichtbaren
Phänomene bereits die Kultur, während sie für andere Autoren lediglich
,,kulturelle Artefakte" eines gemeinsamen Ideensystems darstellen (vgl.
Lässig 1999:6). Die Bedeutung dieser Kulturartefakte kann nur über das
zugrunde liegende Wertesystem der Organisationsangehörigen erschlossen
Elemente und Indikatoren der Unternehmenskultur
31
werden.
3.3 Änderung von Unternehmenskulturen
Nach Hofstede (1993:226f) gibt es drei verschiedene Arten von Änderungen
im Unternehmen, die sich auf die Unternehmenskultur auswirken. Als erstes
nennt er Strukturänderungen. Darunter fallen Schließungen von Abteilun-
gen, Zusammenlegung oder Trennung von Tätigkeiten, Versetzung von
Menschen, usw.. Menschen passen sich in der Regel an die neue Kultur an,
wenn sie in eine neue Umgebung versetzt werden. Versetzt man aber ganze
Gruppen von Menschen, so neigen diese dazu, ihre Kultur mitzunehmen.
Die zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich innerhalb der Gruppe
gebildet haben, sind beständig und lassen sich nur sehr schwer von außen
verändern.
Die zweite Art von Änderung, die Hofstede anführt, ist die Prozessände-
rung. Damit sind neue Verfahrensweisen gemeint: Aufhebung oder Einfüh-
rung von Kontrollen, Automatisierungen, Änderung der Kommunikations-
wege, usw..
Die dritte Änderung betrifft das Personal. Dabei handelt es sich um eine
neue Einstellungs- oder Beförderungspolitik. Dabei spielt die Personalab-
teilung eine entscheidende Rolle. Eine Änderung könnte z.B. sein, dass zu-
künftig bei gleicher Eignung körperbehinderte Personen bevorzugt einge-
stellt werden sollen. Dieses Änderungsfeld beinhaltet häufig auch Fortbil-
dungsmaßnahmen. Bis heute ging man vielfach davon aus, dass sich Unter-
nehmenskulturen durch herkömmliche Fortbildungen ändern ließen. Dabei
ist zu bedenken, dass Fortbildungen nur dann sinnvoll sind, wenn sich der
Teilnehmer selbst fortbilden möchte und wenn eine Fortbildungsmaßnahme
durch Struktur-, Prozess- oder Personaländerungen notwendig geworden ist.
Sie sollte daher immer mit ,,harten Veränderungen" einhergehen.
32
Änderung von Unternehmenskulturen
Wenn eine Kulturänderung angestrebt wird, beschränkt sich das häufig auf
die Veränderung von Symbolen
14
, wie ein neuer Name oder ein neues Logo.
Aber die Symbole stellen nur die Oberfläche einer Kultur dar. ,,Neue Sym-
bole ohne die Unterstützung grundlegender Änderungen auf den tieferen
Ebenen der Helden, Rituale und Werte der wichtigsten Führungspersön-
lichkeiten sind nicht mehr als Augenwischerei, und die Wirkung wird rasch
verpuffen" (Hofstede 1993:227).
In der heutigen Zeit expandieren Unternehmen immer stärker durch interna-
tionale Fusionen oder Übernahmen, wodurch unterschiedliche nationale
Kulturen und Organisationskulturen miteinander konfrontiert werden, wes-
halb interkultureller Interaktion eine ständig wachsende Bedeutung zu-
kommt. Hofstede (1993:254) unterscheidet zwischen fünf verschiedenen
Arten internationaler Expansion: (1) Der 'greenfieldstart',d.h. der Aufbau
einer neuen Niederlassung; (2) eine ausländische Übernahme; (3) eine in-
ternationale Fusion; (4) ein internationales Joint-venture und (5) eine Teil-
zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner.
Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich auf ausländische Übernah-
men, weshalb auf die anderen vier Arten der Expansion hier nicht näher
eingegangen werden soll. Der Sachverhalt einer Übernahme im Ausland
besteht de facto darin, dass ein einheimischer Betrieb in seiner Gesamtheit
von einem Käufer aus dem Ausland aufgekauft wird. Der so übernommene
Betrieb wird in der Folge mit einer anderen Organisationskultur und Ele-
menten der nationalen Kultur des fremden Landes konfrontiert. Hofstede
(ebenda) vergleicht die sich daraus eventuell ergebenen Schwierigkeiten der
Integration der neuen Firma in den Konzern mit den Schwierigkeiten, die
sich bei der Erziehung eines in der Pubertät adoptierten Pflegekindes erge-
ben könnten. Die prägenden Phasen der Sozialisation liegen in beiden Fällen
bereits in der Vergangenheit. Die grundlegenden Werte haben sich bereits
verfestigt. Daher kann weder in dem einen noch in dem anderen Fall erwar-
tet werden, dass die erste Sozialisation komplett vergessen oder abgelegt
wird.
14 Unter der symbolischen Seite der Organisation versteht Bardmann (1994:23) die Ebene,
,,auf der versucht wird, Differenzen zu integrieren, Abweichungen auszugleichen, Or-
ganisationen als rationale, bewußt geplante, durch Zielstrebigkeit gekennzeichnete for-
male Ordnungszusammenhänge zu präsentieren."
Änderung von Unternehmenskulturen
33
Um die Probleme der Integration der neuen Firma in den Mutterkonzern zu
bewältigen, schlägt Hofstede vor Abstand zu halten. Es soll davon abgese-
hen werden, der neuen Firma eine neue Kultur zu geben, sondern die Firma
sollte eher als eine Portfolio-Investition
15
betrachtet werden. Da dies in der
Regel nicht der Grund für den Kauf des Unternehmens war, wird diese
Möglichkeit in der Praxis nur sehr selten genutzt. Stattdessen soll die kultu-
relle Integration so schnell wie möglich stattfinden. Also werden häufig die
Beschäftigten in den Schlüsselpositionen des neuen Unternehmens einfach
ausgetauscht. ,,Übernahmen im Ausland ziehen häufig die Zerstörung des
menschlichen Kapitals nach sich, das letztendlich auch die Zerstörung des
finanziellen Kapitals bedeutet" (Hofstede 1993:255).
15 Eine Portfolio-Investition bezeichnet den ,,Kauf ausländischer Wertpapiere durch In-
länder als ausschließlich ertrags- u. risikoorientierte Kapitalanlage (Wirtsch.)." Quelle:
Der Duden - Das große Fremdwörterbuch.
Kulturelle Unterschiede
35
4. Kulturelle Unterschiede
Wird noch einmal das Zwiebelmodell (vgl. Kapitel 2.2.1 dieser Arbeit)
vergegenwärtigt, so bilden die Werte den Kern einer Kultur. Das gilt auch
für die Unternehmenskultur. Etwas abweichend von dem Zwiebelmodell
lässt sich auch der viel zitierte Eisberg
16
als Metapher heranziehen. Dabei
bildet die Spitze des Eisberges, also der sichtbare Teil, die sichtbaren Prak-
tiken, d.h. Symbole, Helden und Rituale (vgl. ebenda). Das ist die messbare,
beobachtbare Größe. Doch unter der Wasseroberfläche findet sich der Teil,
der nicht sichtbar ist, auf den aber alles aufbaut: das Wertesystem.
16 z.B. Berlitz Languages, Inc., 1994, S. 4-6.
Abbildung 2: Cultural Iceberg
CULTURAL ICEBERG
Behavior
s
Attitudes
Values
Implicit Culture
non-observable
Explicit Culture
36
Kulturelle Unterschiede
Im Folgenden soll nun auf kulturelle Unterschiede eingegangen werden.
Dabei werden zuerst nationale Kulturen und anschließend Organisations-
kulturen betrachtet. Für jede der beiden Arten wird zur Veranschaulichung
eine Studie herangezogen. Für die vorliegende Arbeit sind Organisations-
kulturen von größerer Bedeutung als nationale Kulturen und sollten daher
zuerst betrachtet werden. Da aber die herangezogene Beispielstudie für Or-
ganisationskulturen auf der Studie zu den nationalen Kulturen aufbaut, sol-
len die beiden Studien in zeitlich chronologischer Reihenfolge und nicht
nach Bedeutung für diese Arbeit besprochen werden.
4.1 Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
Zunächst gilt es darauf hinzuweisen, dass das Konzept einer gemeinsamen
Kultur eher für Gesellschaften als für Staaten gilt. Deshalb ist das Kriterium
der Staatsangehörigkeit für eine Klassifizierung vorsichtig zu betrachten.
Der Pass einer Person sagt noch nicht unbedingt etwas über ihren kulturellen
Hintergrund aus. Lediglich aus Gründen der Praktikabilität wurde in den
meisten kulturvergleichenden Untersuchungen das Kriterium der Staatsan-
gehörigkeit als Unterscheidungsmerkmal gewählt. Es soll sich für das Fol-
gende vor Augen gehalten werden, dass auch Kategorisierungen wie ,,ty-
pisch deutsch" oder ,,typisch US-amerikanisch" nur unter dem Aspekt der
Zweckmäßigkeit gebildet wurden und als Idealtypen im Weber`schen
Sinne
17
verstanden werden sollen.
Nationale Kulturen können nach verschiedenen Kriterien näher beschrieben
und so von einander abgegrenzt werden. Hier wird die IBM-Studie von
Hofstede vorgestellt.
18
Geert Hofstede führte 1968
19
eine außergewöhnlich umfangreiche kultur-
vergleichende Studie
20
mit Beschäftigen bei Tochtergesellschaften des IBM-
17 Siehe dazu: Max Weber: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre. Hrsg. von J.
Winckelmann, Tübingen 1988.
18 Es sei darauf verwiesen, dass es auch andere Studien zu diesem Thema gibt. So z.B. F.
Kluckhohn u. F.L. Strodtbeck: Variations in Value Orientations. Evanston, 1961.
19 Diese Studie liegt zwar schon eine geraume Zeit zurück, jedoch sei darauf verwiesen,
dass es ,,kein Indiz dafür [gibt], daß sich die Kulturen heutiger Generationen aus unter-
schiedlichen Ländern einander annähern" (Hofstede 1993:32).
20 Eine Darstellung der Durchführung findet sich in Hofstede (1993).
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
37
Konzerns in verschiedenen Ländern durch. Grundlage war ein standardi-
sierter Fragebogen, der die persönlichen Einstellungen von Mitarbeitern und
die persönlichen Werte der Beschäftigen in Bezug auf die Arbeitssituation
erfassen sollte. Insgesamt wurden über 116.000 Fragebogen mit jeweils
mehr als 100 einheitlichen Fragen eingesetzt. Dabei wurden 72 nationale
Tochtergesellschaften, 38 Berufe und 20 Sprachen in 40 Ländern berück-
sichtigt. 1972 wurde diese Studie exakt noch einmal wiederholt, dann aller-
dings in über 50 Ländern.
Bei den Teilnehmern dieser Erhebung handelt es sich um eine ganz be-
stimmten Kreis von Personen alle arbeiten bei IBM - was sich für diese
Untersuchung als Vorteil herausgestellt hat: Sie ähneln einander in jeder
Hinsicht außer in Bezug auf die Staatsangehörigkeit. Deshalb waren die
Unterschiede bei den Antworten auch nur auf die unterschiedliche Nationa-
lität zurückzuführen. Dafür muss davon ausgegangen werden können, dass
in allen Tochtergesellschaften eine ähnliche Einstellungspolitik praktiziert
wurde.
21
Als Ergebnis dieser Studie konnte Hofstede vier Dimensionen bzw. Kate-
gorien ausmachen, anhand derer sich nationale Kulturen voneinander unter-
scheiden lassen. Für jedes Land, das an der Untersuchung teilgenommen hat,
konnte in jeder Dimension ein Punktwert zwischen 0 und 100 errechnet
werden, der als Instrument zum Vergleich mehrerer Kulturen dienen kann.
Dabei soll jedoch bedacht werden, dass diese Punktwerte lediglich An-
haltspunkte zum Vergleich darstellen, jedoch keine absoluten Zahlen.
Bei den vier idealtypischen Dimensionen handelt es sich um: 1) Machtdis-
tanz von gering bis groß ('powerdistance'),2) Individualismus gegenüber
Kollektivismus ('individualismvs. collectivism'),3) Maskulinität gegenüber
Femininität ('masculinityvs. femininity')und 4) Unsicherheitsvermeidung
('uncertainty avoidance').
Um eine Entfernung von dem in dieser Arbeit untersuchten Fall zu vermei-
den, soll hier nur auf die Unterschiede zwischen den USA und Deutschland
in allen vier Dimensionen eingegangen werden und auch nur auf die
21 Die Validierung der Daten erschien 1980 in ,,Cultures Consequences".
38
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
Aspekte, die direkten Einfluss auf die Organisationskultur haben können.
22
Die folgende Tabelle zeigt die nach Hofstede erzielten Punktwerte der USA
und Deutschlands in den verschiedenen Dimensionen.
23
Deutschland
USA
Machtdistanz
35
40
Individualismus
67
91
Maskulinität
66
62
Vermeiden von Unsicherheit
65
46
(Langfristige Orientierung
31
29)
Abbildung 3: Punktwerte der USA und Deutschland nach Hofstede
Die fünfte Dimension der langfristigen Orientierung gegenüber einer kurz-
fristigen Orientierung im Leben wurde erst kürzlich von Michael Harris
Bond
24
entdeckt und von Hofstede aufgegriffen. Da die dafür zugehörigen
Punktwerte nicht auf die IBM-Studie zurückgehen und so mit die notwen-
dige Vergleichbarkeit nicht gegeben ist, soll dieses Merkmal zwar der Voll-
ständigkeit halber mit aufgeführt, aber nicht weiter verfolgt werden.
1. Machtdistanz
Der Begriff der Machtdistanz ('powerdistance')bezeichnet nach Hofstede
das Maß, nach dem Gesellschaften dazu bereit sind, die Tatsache zu akzep-
tieren, dass Macht in Organisationen ungleichmäßig verteilt ist. Eine Ge-
sellschaft mit einem hohen Maß an Machtdistanz akzeptiert große Unter-
schiede in Bezug auf Machtverteilung in Organisationen. Die Angestellten
haben einen hohen Respekt vor ihren Vorgesetzten, was sich in der Ver-
wendung von Titeln, unterschiedlichen Rängen, usw. widerspiegelt. In die-
ser Dimension unterscheiden sich die USA und Deutschland nicht wesent-
lich von einander. Beide Länder verfügen über ein eher geringes Maß an
Machtdistanz, wobei in Deutschland (35) die Machtdistanz noch etwas ge-
ringer ist als in den USA (40). Typisch für Länder mit einer geringen Aus-
22 Eine umfangreiche Darstellung der Ergebnisse der IBM-Studie findet sich in Geert
Hofstede: Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values.
Beverly Hills, 1980.
23 Ausschnitt aus Hofstede 1994:9
24 Vgl. Hofstede Hofstede 1994:9.
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
39
prägung ist, dass sich Mitarbeiter und Vorgesetzte als von Natur aus
gleichberechtigt sehen. Hier sind Hierarchien zwar auch vorhanden, aber in
einer relativ flachen Form. Rollen sind austauschbar, d.h. der Kollege von
heute kann morgen der Vorgesetzte sein. Die Arbeiter sind in der Regel
hoch qualifiziert. Privilegien für Höhergestellte werden auf keinen Fall ge-
wünscht. Alle sollen denselben Parkplatz und dieselbe Kantine benutzen.
Der ideale Chef ist ein einfallsreicher ,,Demokrat", der seine Mitarbeiter
nach ihrer Meinung fragt, wenn Entscheidungen anstehen, die ihre Arbeit
betreffen. Die Mitarbeiter akzeptieren aber, dass der Chef die letzte Ent-
scheidungsgewalt hat. Statussymbole rufen Missbilligung hervor. Jüngere
Chefs werden besser akzeptiert als Ältere und im Fall von Machtmissbrauch
kann sich der Mitarbeiter in der vorgesehenen Weise beschweren. In Orga-
nisationen besteht die Tendenz zur Dezentralisation und zwischen den
Hierachiestufen finden sich nur geringe Gehaltsunterschiede. Die Macht
einzelner Leute gründet sich auf ,,ihre Position, ihr Fachwissen und der
Gabe andere zu belohnen" (Hofstede 1993:57). In Gesellschaften mit ge-
ringer Machtdistanz betonen die vorherrschenden Religionen und philoso-
phischen Systeme die Gleichheit.
Als Arbeitshypothese für die vorliegende Arbeit ergibt sich somit:
H1
Wenn ein deutsches Unternehmen von einem amerikanischen Kon-
zern übernommen wird, steigt der Grad der Machtdistanz gering-
fügig an und Hierarchien werden etwas strikter.
2. Individualismus gegenüber Kollektivismus
Eine kollektivistische Ausprägung einer Gesellschaft beinhaltet, dass hier
das Wohl der Gruppe wichtiger ist als das des Einzelnen. Jedes Mitglied
dieser Gruppe kann sich darauf verlassen, dass die anderen in Krisensitua-
tionen dem schwächeren Mitglied beistehen. Im Gegenzug wird erwartet,
dass man die eigenen Interessen hinter das Allgemein-Interesse zurückstellt.
Individualismus bezieht sich auf relativ lose soziale Netzwerke, in denen
jeder für sich und seine eigenen Interessen selbst verantwortlich ist. Das
hohe Maß an Eigenverantwortung geht gleichzeitig einher mit einem hohen
40
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
Maß an persönlicher Freiheit. In dieser Dimension weichen Deutschland
(67) und die USA (91) am stärksten von einander ab. Beide Länder sind als
sehr individualistisch einzustufen, wobei das für die USA noch um einiges
mehr gilt. Hofstede sieht eine positive Korrelation zwischen dem Wohlstand
eines Landes und dem Maß an Individualismus: Je reicher ein Land, desto
individualistischer ist es auch.
Diese Dimension macht sich auch am Arbeitsplatz bemerkbar, insofern als
dass Arbeitnehmer in individualistischen Kulturen stark nach ihren eigenen
Interessen und Bedürfnissen handeln. Das eigene Interesse und das des Ar-
beitgebers soll in Einklang miteinander stehen. Familiäre Beziehungen gel-
ten am Arbeitsplatz als unerwünscht, da sie zu Interessenkonflikten führen
können. Die Aufgabe gilt als vorrangig vor jeder persönlichen Beziehung.
Die Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer wird nur
als ein geschäftlicher Vorgang gesehen. Daher ist es durchaus legitim den
Arbeitgeber zu wechseln, wenn woanders ein besseres Gehaltsangebot vor-
liegt. Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen sollten ausschließlich
auf Fertigkeiten und Regelungen beruhen. Hofstede (1993:81) stellt jedoch
heraus, dass es in der Praxis eine breite Spanne von Arbeitgeber-Arbeit-
nehmer-Beziehungen sowohl innerhalb von kollektivistischen als auch in
individualistischen Gesellschaften gibt.
In individualistischen Gesellschaften bedeutet Management immer das Ma-
nagement von Individuen, d.h. Anreize oder Boni werden an die Leistungen
des Einzelnen geknüpft. Die Masse der populären Managementmethoden
und Fortbildungsprogramme sind in individualistischen Ländern entwickelt
worden und funktionieren dementsprechend dort besser, weil die vorhan-
dene Kultur als Grundlage diente. Zu solchen Maßnahmen zählen Beurtei-
lungsgespräche, d.h. regelmäßige Diskussionen, die der Leistungsüberprü-
fung der Mitarbeiter dienen. Diese Methoden, die vorwiegend in den USA
entwickelt wurden, basieren auf dem offenen und direkten Aussprechen der
Meinung über andere Personen. Seine Meinung zu äußern gilt in individua-
listischen Kulturen als Kennzeichen für einen aufrichtigen Menschen.
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
41
Als Arbeitshypothese ergibt sich:
H2
Wenn ein deutsches Unternehmen von einem amerikanischen Kon-
zern übernommen wird, steigt der Grad an Individualismus um ei-
niges an, d.h. das Maß an Eigenverantwortung steigt und Diskus-
sionen werden häufiger und direkter.
3. Maskulinität gegenüber Feminität
Diese Kategorie ist von Hofstede etwas zweideutig benannt worden. Sie
bezieht sich zwar einerseits auf das Maß der Gleichstellung der Geschlech-
ter, bezeichnet andererseits aber auch ,,typisch männliche" oder ,,typisch
weibliche" Eigenschaften, die auf die jeweilige Gesellschaft bezogen wer-
den. ,,Männlichen" Gesellschaften schreibt Hofstede große Selbstsicherheit
und Durchsetzungsvermögen zu, Geld und andere materielle Dinge spielen
eine wichtige Rolle. Feminine Gesellschaften hingegen zeichnen sich da-
durch aus, dass menschlichen Beziehungen aller Art mehr Bedeutung zu-
kommt als materiellen Faktoren. Lebensqualität und Umweltschutz sind er-
klärte Ziele. Als Vertreter dieser femininen Gesellschaften lassen sich z.B.
die skandinavischen Ländern nennen, während Japan als maskulin eingestuft
wird. Hofstede betont, dass es keinen Zusammenhang zwischen der masku-
linen bzw. femininen Ausrichtung einer Gesellschaft und dem Anteil von
Männern und Frauen auf dem Arbeitsmarkt gibt.
Sowohl Deutschland (66) als auch die USA (62) haben sich in der IBM-
Studie als recht männliche Gesellschaften herausgestellt. Der Unterschied
zwischen den beiden Ländern ist in dieser Dimension der geringste. In sol-
chen maskulinen Kulturen ist man der Ansicht, dass Konflikte am Arbeits-
platz durch einen fairen Kampf ausgetragen werden sollen (vgl. Hofstede
1993:111). Das Motto lautet hier: ,,Let the best man win." Generell sieht es
die Geschäftsleitung nicht gern, wenn sich die Arbeitnehmer z.B. in Ge-
werkschaften organisieren. In einer solchen maskulinen Gesellschaft wird
gelebt um zu arbeiten und nicht anders herum. In Organisationen zählt das
Ergebnis und jeder wird entsprechend seiner Leistung dafür belohnt. Mate-
rieller Erfolg und Fortkommen sind die vorherrschenden Werte. Von Män-
42
Nationale Kulturen: Die IBM-Studie
nern wird erwartet, dass eine Karriere angestrebt wird. Typisch ist hier auch
das aus den USA stammende Prinzip des 'JobEnrichment',das für eine
Verbesserung der Möglichkeiten für Anerkennung, Beförderung und He-
rausforderung bei der Arbeit steht. So wird z.B. ungelernten Arbeitern Mit-
verantwortung für die Wartung ihrer Maschinen übertragen. Ein Held in ei-
ner maskulinen Arbeitskultur zeichnet sich durch bestimmtes und ent-
schlussfreudiges Auftreten aus. Eine ,,aggressive" Verhandlungsstrategie ist
eher positiv belegt. Der maskuline Manager zieht seine alleinige, auf Fakten
basierende Entscheidung einer Gruppendiskussion vor. Es gibt zwar Be-
sprechungen, diese dienen jedoch mehr der Selbstdarstellung als Entschei-
dungsfindungen. Die Produktion in solchen Ländern steht unter den Prä-
missen der Effizienz und Schnelligkeit. Es gilt immer besser als die anderen
zu sein.
Als Arbeitshypothese ergibt sich:
H3
Wenn ein deutsches Unternehmen von einem amerikanischen Kon-
zern übernommen wird, bleibt das Maß an Maskulinität gleich oder
geht etwas zurück.
4. Unsicherheitsvermeidung
Was die Zukunft bringen wird, ist weitestgehend unsicher. Auf diese Unsi-
cherheit reagieren unterschiedliche Gesellschaften auf verschiedene Weise.
In einigen Gesellschaften haben die Mitglieder gelernt mit dieser Unsicher-
heit umzugehen und sie einfach zu akzeptieren. Diese Menschen sind relativ
risikofreudig und tolerieren leichter Meinungen und Verhaltensweisen, die
von den eigenen abweichen. Sie fühlen sich in ihrer Gesellschaft sicher.
Repräsentanten dieser niedrigen 'UncertaintyAvoidance'sind z.B. Singapur
und Dänemark. Andere Gesellschaften können mit diesem Unsicherheits-
faktor nicht so gut umgehen. Das äußert sich in Stress, Nervosität und Ag-
gressivität. In solchen Organisationen sind sehr viele Regeln vorhanden, und
abweichende Ideen und Verhaltensweisen werden schwerer toleriert. Ange-
stellte wechseln selten den Arbeitsplatz, das Maß an Mobilität ist eher als
gering einzustufen. Als Beispiel dienen hier Länder wie Griechenland und
Ende der Leseprobe aus 383 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Der Wandel der Organisationskultur in deutschen Unternehmen nach Übernahme durch amerikanische Konzerne, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223602
Ähnliche Arbeiten
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter 040-655992-14 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare