ID 8396
Losev, Peter: Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management und
Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität des Saarlandes, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-II-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis VII
1. Orientierungslosigkeit in der strategischen Unternehmensführung
1
1.1. Den Überblick behalten?!...1
1.2. Validität einer Systematisierung Ziel und Aufbau der Arbeit ...2
2. Über Management und Strategie
4
2.1. Zwischen Lehre, Forschung und Verständnis ...4
2.1.1. Theorie des Managements ...4
2.1.2. Funktionen des Managements ...6
2.1.3. Ebenen des Managements...7
2.1.4. Strategische Unternehmensführung...9
2.2. Strategisches Management ein Ausgangsbezugsrahmen...12
2.2.1. Evolutionsstufen ...12
2.2.2. Forschungsobjekt und Aufgaben ...14
2.2.3. Strategischer Fit als Leitgedanke...15
2.2.4. Systematik der Strategieentwicklung...17
2.3. Referenzmodell des Strategieprozesses...19
2.3.1. Die ,,geeignete" Wahl eines Modells...19
2.3.2. Phasen des Strategieprozesses ...20
2.3.3. Instrumente und Entscheidungshilfen...25
2.4. Entwicklungstrends
strategischer Unternehmensführung ...26
2.4.1. Konzepte des SM vs. strategische Managementkonzepte ...26
2.4.2. Erfolgsfaktorzentrierte Managementkonzepte...27
2.4.3. Prozessorientierung, Prozessmanagement, Reengineering...28
2.4.4. ,,Individualisierung" des Unternehmens...29
2.4.5. Hyperwettbewerb...30
3. Systematisierung der Forschungsbemühungen
32
3.1. Über die ,,strategische" Forschung ...32
3.1.1. Theorien zu einer Theorie oder ,,Wo fängt man an?"...32
3.1.2. Der umstrittene paradigmatische Status ...33
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-III-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
3.1.3. Pluralismus und Kontroversen als Systematisierungsbasis ...35
3.2. Behavioristische vs. ökonomische Ansätze...37
3.2.1. Behavioristische und ,,nicht-ökonomische" Ansätze...37
3.2.2. Ökonomische Ansätze ...38
3.2.3. Annäherungs- und Integrationspotential...40
3.3. Konstruktivistisches vs. systemisches Paradigma ...41
3.3.1. Das konstruktivistische Paradigma...41
3.3.2. Das systemische Paradigma...43
3.3.3. Annäherungs- und Integrationspotential...44
3.4. Präskriptive
vs.
deskriptive Strategietheorie ...46
3.4.1. Präskriptives Paradigma ...46
3.4.2. Deskriptives Paradigma ...47
3.4.3. Annäherungs- und Integrationspotential...49
3.5. Traditioneller vs. situativer Ansatz...50
3.5.1. Traditioneller Ansatz ...50
3.5.2. Situativer Ansatz...51
3.5.3. Typologischer Ansatz als ,,Kompromiss"...53
3.6. Adaptiver vs. Interpretativer Ansatz...54
3.6.1. Der adaptive strategische Ansatz...54
3.6.2. Der Interpretative Ansatz zum SM ...56
3.6.3. Annäherungs- und Integrationspotential...57
3.7. Konzeptionelle
vs.
empirische Strategieforschung...57
3.7.1. Konzeptionelles Spektrum...57
3.7.2. Empirische Strategieforschung ...59
3.8. Unendlichkeit der Systematisierungsansätze?...60
4. Dimensionierung und Klassifizierung der Forschung
62
4.1. Dimensionierung der Strategieforschung ...62
4.1.1. Verdichtung von Ansätzen zu Dimensionen ...62
4.1.2. Die Dimension der Strategieprozessforschung...63
4.1.3. Die Dimension der Strategieinhaltsforschung...64
4.2. Synoptisches vs. inkrementales Denken...65
4.2.1. Synoptische Planungsmodelle ...65
4.2.2. Inkrementale Prozessmodelle ...68
4.3. Outside-In vs. Inside-Out Perspektive...71
4.3.1. Marktorientiertes Strategisches Management...71
4.3.2. Ressourcenorientiertes Strategisches Management ...73
4.4. Integrationspotentiale
zwischen
und innerhalb der Dimensionen ...76
4.5. Klassifizierungsmodelle aus der Forschung ...78
4.5.1. Die ,,10 Schools of Thought" nach Mintzberg...78
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-IV-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
4.5.2. Das wissenschaftliche Ziel als Unterscheidungsmerkmal ...81
4.5.3. Bibliometrische Klassifizierung von Managementkonzepten ...82
5. Strategie ist tot! Es lebe das Neue Strategische Management
84
5.1. Klassifikation von Konzepten der Trend...84
5.1.1. Die neuen Impulse ...84
5.1.2. Relevante Aspekte und Perspektiven die Sichten...86
5.2. Klassifizierungsmodell die Übersicht...87
5.2.1. Graphische Darstellung...87
5.2.2. Das Modell im Fokus...89
5.3. Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung ...91
5.3.1. Kritische Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung ...91
5.3.2. Zusammenführung und Analyse der Erfolgsfaktoren...93
6. Pragmatik einer Systematisierung Selbstkritik und Schlusswort
96
Literaturverzeichnis IX
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-V-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die drei Handlungsebenen des Managements ...8
Abb. 2: Strategietypen nach Mintzberg ...10
Abb. 3: Von der Finanzplanung zur Strategischen Führung...13
Abb. 4: Strategischer Fit als Leitgedanke des SM ...17
Abb. 5: Referenzmodell des Strategieprozesses ...20
Abb. 6: Das klassische Industrial Organization-Paradigma nach Bain/Mason.39
Abb. 7: Paradigma der neuen Industrieökonomik...39
Abb. 8: Deskriptive Strategieforschung im Überblick...49
Abb. 9: Konzeptionelles Spektrum der Forschung im SM ...58
Abb. 10: Synoptische vs. inkrementale Prozessmodelle...69
Abb. 11: Generische Strategien nach Porter ...72
Abb. 12: Die ,,10 Schools of Thought" nach Mintzberg...79
Abb. 13: Configurational School Integration nach Mintzberg...81
Abb. 14: Klassifizierung strategischer Konzepte nach Eschenbach/Kunesch ..82
Abb. 15: Bibliometrische Klassifizierung von Managementkonzepten ...83
Abb. 16: Klassifikationsmodell strategischer Konzepte ...88
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-VI-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Arten von Strategien ...11
Tab. 2: Planungsprozess und Planungstechniken ...25
Tab. 3: Meinungen zum paradigmatischen Status des SM ...35
Tab. 4: Konstruktivistische vs. systemische Prämissen...45
Tab. 5: Charakteristika synoptischer und inkrementaler Planung ...67
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-VII-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Abkürzungsverzeichnis
BPR
Business Process Reengineering
CBV Competence-based
View
CIM
Computer Integrated Manufacturing
DBW Die
Betriebswirtschaft
Diss. Dissertation
DUV Deutscher
Universitäts-Verlag
F&E
Forschung und Entwicklung
HBR
Harvard Business Review
HR Human
Resources
IKT
Informations- und Kommunikationstechnologien
LCAG (Ansatz
von)
Learned, Christensen, Andrews und Guth
LM Lean
Management
MBV Market-based
View
MIS Management
Informations-Systeme
MIT
Massachusetts Institute of Technology
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
POSDCORB Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating,
Reporting, Budgeting
RBV Resource-based
View
SCM
Supply Chain Management
SCP Structure-Conduct-Performance
SMJ
Strategic Management Journal
SP Strategische
Planung
SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
TBM Time-based
Management
TQM
Total Quality Management
UTB Uni-Taschenbücher
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-VIII-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
WISU Das
Wirtschaftsstudium
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZO
Zeitschrift für Organisation
Im Übrigen gelten für die gängigen Abkürzungen die Ausführungen im DU-
DEN.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-1-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
1. Orientierungslosigkeit in der strategischen Unter-
nehmensführung
1.1. Den Überblick behalten?!
Begriffe wie ,,Strategisches Management" (SM) und ,,Strategische Unterneh-
mensführung" werden heutzutage mit einer erstaunlichen Selbstverständlich-
keit und gewagter Kompetenz in der Wirtschaftspraxis von vielen diskutiert.
Sobald ein Sachverhalt im Unternehmenskontext den Anhauch einer gewissen
Komplexität aufweist, gilt es diesen ,,strategisch" zu interpretieren und zu ma-
nagen. Kaum ein Wirtschaftsektor bleibt von diesem Trend unberührt und
kaum ein Unternehmen kann es sich leisten, ,,nicht-strategisch" zu denken und
zu handeln. Erstaunlich dabei ist das weit auseinander gehende Spektrum des
Grundverständnisses in der Praxis darüber, was mit ,,strategisch" gemeint ist.
Was sind ,,Strategien" in unternehmerischem Kontext, wie und wo entstehen
sie, wie können sie erfolgreich generiert und umgesetzt werden?
Solchen Fragestellungen widmet sich die strategische Managementlehre seit
über 50 Jahren und versucht Interessenten konzeptionelle Hilfestellungen an
die Hand zu geben. Seit etwas mehr als ein halbes Jahrhundert also versuchen
Forscher den Umgang mit Komplexität konzeptionell aufzuarbeiten, um anhal-
tenden Erfolg und Rentabilitätsunterschiede in Unternehmen unmissverständ-
lich erklären zu können aus Sicht strategischer Unternehmensführung. Man
könnte meinen, nach dieser Zeit dürfte ein ausgereifter theoretischer For-
schungsrahmen aufgebaut worden sein, auf den man sich sicher und verlässlich
in der Praxis stützen kann. Die Realität sieht dennoch anders aus.
Nicht dass es keinen Forschungsrahmen gibt oder dass dieser keinen Praxisbe-
zug hat. Er ist vielmehr so weit auseinander geraten, dass man einen For-
schungsrahmen für den strategischen Forschungsrahmen benötigt. Es besteht
heutzutage eine unumstrittene paradigmatische Vielfalt in der Strategielehre,
die größtenteils auf die historische Entwicklung der Managementtheorie zu-
rückzuführen ist. Da ein orientierungsstiftendes Paradigma derzeit offenbar
nicht vorhanden ist, führt dies zu einer unübersichtlichen und teilweise verwir-
renden Menge an Modellen, Ansätzen, Typologien und Schulen, die sich mit
ähnlichen Problemen aus unterschiedlichen Perspektiven befassen. Dennoch
erheben sie alle den Anspruch, ,,strategisch" ausgerichtet zu sein und lassen
sich somit im Allgemeinen als ,,Strategisches Management" bezeichnen.
Umstritten bleiben dabei wichtige Fragestellungen, die zur Identifikation und
theoretischen Abgrenzung einer Wissenschaft von höchster Priorität sind. In
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-2-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
diesem Sinne herrscht in der Strategieforschung heutzutage immer noch keine
eindeutige Einigkeit über ihr Forschungsgebiet, -aufgaben und objekt. Man-
che Forscher untersuchen die Inhalte von Strategien, andere die Prozesse der
Strategieformulierung, einige betrachten nur ausgewählte Teilbereiche des
Strategiephänomens, andere entwickeln umfassende Ansätze. Fredrickson un-
terscheidet zwei ,,models of strategy-formulation", Chaffee geht von drei
,,models of strategy" aus, während Mintzberg ,,10 schools of thought" vonein-
ander abgrenzt. Den verschiedenen Konzepten und Schulen liegen dabei unter-
schiedliche Ansätze und Paradigmen zugrunde synoptische Planungsmodelle,
konstruktivistische Erkenntnisse, systemtheoretische Ansätze oder etwa Über-
legungen der Neoinstitutionenökonomik. Vor diesem Hintergrund ist die rheto-
rische Aufforderung, den Überblick zu behalten, nicht unberechtigt.
1.2. Validität einer Systematisierung Ziel und Aufbau der
Arbeit
Die vorliegende Arbeit greift die geschilderte Problematik auf und versucht
dem Strategiephänomen mit seinen Kontroversen und seinem umstrittenen pa-
radigmatischen Status näher zu kommen. Hierzu wird eine Systematisierung
verschiedener Ansätze und Paradigmen in der Strategietheorie vorgenommen,
um einen geeigneten und plausiblen Forschungsrahmen zur Klassifikation stra-
tegischer Konzepte zu ermöglichen. Die Ergebnisse dieser Systematisierung
werden im Rahmen eines Klassifikationsmodells zusammengeführt. Im Stile
amerikanischer Wissenschaftsforschung wird anschließend den abgeleiteten
Erkenntnissen pragmatischer Charakter verliehen. Dazu wird der Forderung
nach einem ,,Neuen" Strategischen Management nachgegangen und ein Rah-
menwerk zur prozessorientierten Umsetzung von Strategien skizziert.
Zur Ereichung der gesetzten Arbeitsziele werden zunächst im Rahmen des
Kapitels 2 einige notwendige Grundlagen über Management, Strategie und
strategische Unternehmensführung aufgearbeitet. Obwohl die Arbeit allgemein
an das umstrittene Forschungsobjekt des SM anknüpft, werden hier aus didak-
tischen Gründen erste Aufführungen und Annahmen getroffen, um den Leser
an die zu systematisierende Problematik heranzuführen.
In Kapitel 3 erfolgt die Darstellung der verschiedenen Systematisierungsansät-
ze und Kontroversen in der Strategieforschung. Dazu wird eine dichotome Be-
trachtungsweise als geeignet ausgewählt. Neben der Aufführung typischer
Merkmale, Beispiele und Kritik an den jeweils zugrunde liegenden Annahmen,
werden parallel auch Annäherungs- und Integrationspotentiale zwischen den
Ansätzen aufgedeckt.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-3-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Darauf aufbauend werden im Rahmen des Kapitels 4 die strategischen For-
schungsbemühungen zunächst einer Dimensionierung unterzogen. D.h. die
verschiedenen Ansätze und Paradigmen aus Kapitel 3 werden verdichtet und zu
zwei Grunddimensionen zusammengefasst der Strategieprozessforschung
und der Strategieinhaltsforschung. Diese werden weiterhin in synoptische vs.
inkrementale Prozessmodelle einerseits, sowie markorientierte vs. ressourcen-
orientierte Ansätze andererseits untergliedert. Anschließend werden einige
Klassifizierungsvorschläge der Strategietheorie seitens prominenter Forscher
kurz dargestellt, um den Leser auf das darauf folgende eigene Klassifizie-
rungsmodell einzustimmen.
Anhand der aufbereiteten Meinungs- und Ansatzvielfalt werden in Kapitel 5
die Erkenntnisse aus der Systematisierung und Dimensionierung der Strategie-
forschung zusammengeführt. Dies wird durch ein dreidimensionales Modell
versucht, das den heutigen Anforderungen an SM Rechnung trägt und einen
über die Strategielehre hinausgehenden Klassifizierungsanspruch stellt. Daraus
ergeben sich die drei Sichten integrative, dynamische und prozessorientiert-
ganzheitliche die den aktuellen Forschungsstand abbilden und somit das
Neue SM parametrisieren. Abschließend wird ein Rahmenwerk zur prozessori-
entierten Umsetzung von Strategien aufgestellt. Dieses nennt die relevanten
Erfolgsfaktoren, die es zur erfolgreichen Strategieimplementierung in der heu-
tigen Zeit zu berücksichtigen gilt, und komplettiert somit die Ergebnisse der
Arbeit.
Kapitel 6 fasst die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegenden Untersuchung
nochmals zusammen und analysiert die Ergebnisse in Bezug auf die gesetzten
Ziele.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-4-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
2. Über Management und Strategie
2.1. Zwischen Lehre, Forschung und Verständnis
2.1.1. Theorie des Managements
Kaum ein anderer Begriff in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung so-
wie in der Praxis ist so vielschichtig wie der des Managements. Seine Wurzeln
findet man bei den ersten großen Lehrern der Volkswirtschaft wie A. Smith,
D. Ricardo oder etwa J. S. Mill. Diese haben Management entdeckt, bevor
überhaupt davon gesprochen wurde.
1
So bunt und erfinderisch die Wirtschafts-
geschichte der letzten 250 Jahre ist, so umfangreich und unüberschaubar prä-
sentiert sich die Theorievielfalt in der Managementlehre heute.
2
Das Spektrum
und die konzeptionelle Ergiebigkeit der in der Managementforschung disku-
tierten Ansätze reichen von den traditionellen Scientific Management, Büro-
kratiemodell etc. bis hin zu modernen verhaltenswissenschaftlichen, system-
theoretischen oder situativen Ansätzen.
3
Staehle weist aus heutiger Sicht auf
eine integrative Perspektive hin, die unter Wirtschaftsforschern immer mehr
Resonanz findet.
4
Doch was genau versteht man unter Management?
In einem intensiven vergleichenden Literaturstudium über den Management-
begriff kommt Bessai zu der Erkenntnis, dass sich die vorzufindenden Inhalte
auf vier Grundaspekte reduzieren lassen: Management als Aufgabe, als Kon-
zeption, als Institution und als Person. Daraufhin definiert er Management als
eine Sammlung von spezifischen Funktionen (Management-Aufgaben), die mit
Hilfe adäquater Techniken (Management-Techniken) von bestimmten Stellen
des Systems (Management-Stellen) wahrgenommen werden, in denen die hier-
für geeigneten Personen (Management-Personen) tätig sind.
5
In der angloamerikanischen Literatur wird Management heute meist in zwei
Bedeutungsvarianten verwendet einerseits als Funktion, die in arbeitsteiligen
Organisationen notwendig wird (managerial functions approach) und anderer-
1
Vgl. Drucker, P. F.: Neue Management-Praxis, Band 1: Aufgaben. Econ, Düsseldorf et al.
1974, S. 50.
2
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 66.
3
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung;
Konzepte Funktionen Fallstudien. 5., überarb. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2000, S. 39-65.
4
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 70.
5
Vgl. Bessai, B.: Eine Analyse des Begriffs Management in der deutschsprachigen betriebs-
wirtschaftlichen Literatur. In: ZfbF 26 (1974), S. 353ff.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-5-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
seits als Institution, d.h. die Personengruppe innerhalb einer Organisation, die
diese Funktion wahrnimmt (managerial roles approach).
6
Management als Institution umfasst alle Instanzen in einer Organisation, die
mit Kompetenz zur Generierung, Steuerung und Koordination der Aktivitäten
untergeordneter Stellen ausgestattet sind. Die Entscheidungs- und Leitungsbe-
fugnisse des Managements sind an formale Positionen und nicht an die leiten-
den Personen selbst gebunden. Als Funktion umfasst das Management alle zur
Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen einer Organisa-
tion sowie zu deren Verwirklichung relevanten Aufgaben, die nicht ausführen-
der Art sind. Somit definieren Ulrich/Fluri Management als die Leitung sozio-
technischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht durch professio-
nelle Methoden.
7
Holzbaur beschreibt Management als die zielgerichtete Füh-
rung von Institutionen, oder Teilen davon, zur Erreichung fremder Ziele mit
fremden Mitteln auf eigenen Wegen.
8
Bühner erweitert diese Leitungsfunktion
um die Dimension der Mitarbeiterführung.
9
Drucker betont den ,,Kein-selbst-
Zweck-Charakter" des Managements indem er es der Bürokratie gegenüber-
stellt. Management sei das Organ einer Organisation und getrennt von dieser
verliere es seine Funktion und Existenz.
10
Auf dem Gebiet der Unternehmensführung als Begriffsäquivalente für Mana-
gement spricht Macharzina neben den funktionalen und den institutionellen
Merkmalen auch von einer weiteren Dimension der prozessualen. Somit
kann Management auch als eine Folge von Vorgängen aufgefasst werden, die
sich zwischen Individuen oder Gruppen im Zeitablauf durch deren Handeln
ergeben.
11
Ferner lassen sich Probleme des allgemeinen Managements (general manage-
ment) von solchen des speziellen Managements einzelner Funktionsbereiche
(functional management) wie z.B. Marketing oder Forschung und Entwicklung
(F&E) unterscheiden.
12
6
Vgl. Staehle, W. H.: Funktionen des Managements: Eine Einführung in einzelwirtschaftli-
che und gesamtgesellschaftliche Probleme der Unternehmungsführung. 2., neubearb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1989, UTB-Ausgabe, S. 51.
7
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 13f.
8
Vgl. Holzbaur, U. D.: Management. Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen 2001, S. 25ff.
9
Vgl. Bühner, R. (Hrsg.): Management-Lexikon. Oldenbourg, München et al. 2001, S. 458.
10
Vgl. Drucker, P. F.: Neue Management-Praxis, Band 1: Aufgaben. Econ, Düsseldorf et al.
1974, S. 73.
11
Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Kon-
zepte Methoden Praxis. 4., grundlegend überarb. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003, S. 37.
12
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 15.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-6-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Ähnlich wie Staehle heutzutage eine integrative Perspektive in der Manage-
mentforschung allgemein beobachtet, erklärt Rühli die Betrachtung des Füh-
rungsbegriffs im Rahmen eines integrierten Ansatzes als sinnvoll. Im Hinblick
darauf eignet sich weder eine ausschließlich funktionelle noch eine rein institu-
tionelle Begriffsbildung.
13
2.1.2. Funktionen des Managements
Ein besseres Verständnis für den Managementbegriff verschafft die Untersu-
chung der ihm inneliegenden Aufgaben und Funktionen. Drucker postuliert
drei Bereiche, die ein Management zu bewältigen hat: die Erfüllung von Zweck
und Aufgaben der ,,gemanagten" Institution, die Arbeit produktiv und den Ar-
beiter erfolgreich zu machen sowie die Lenkung der sozialen Einwirkungen
und der sozialen Verantwortungen.
14
Einigkeit über die Gliederungsart und die unterschiedene Anzahl von Mana-
gementfunktionen wird in der Fachliteratur dennoch vermisst. Als sinnvolle
Grundlage dient meistens die bereits 1916 vom französischen Verwaltungswis-
senschaftler Fayol aufgeführte Unterscheidung der fünf Leitungsfunktionen der
Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle.
15
Aufbauend
auf diesem und anderen Konzepten (u. a. die POSDCORB-Klassifikation von
Gulick oder der Ansatz von Koontz/O'Donnell) hat sich der klassische Fünfer-
kanon von Managementfunktionen herausgebildet, der
(1) die Planung,
(2) die Organisation,
(3) den Personaleinsatz,
(4) die Führung
(5) und die Kontrolle umfasst.
16
Die Koordination und die Entscheidung werden dabei nicht, wie in anderen
Konzepten, als eigenständige Funktionen angesehen, da sie eher funktions-
übergreifend sind und somit gewissermaßen als Meta-Funktionen fungieren.
Betont wird hierbei der Prozesscharakter des Managements, d.h. die fünf
Funktionen werden in eine bestimmte Ordnung und Abfolge, (1) bis (5), ge-
13
Vgl. Rühli, E.: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik, Band 1. 2., stark ve-
ränd. Aufl., Haupt, Bern et al. 1985, UTB-Ausgabe, S. 20f.
14
Vgl. Drucker, P. F.: Neue Management-Praxis, Band 1: Aufgaben. Econ, Düsseldorf et al.
1974, S. 73ff.
15
Vgl. Fayol, H.: General and Industrial Management. Pitman, London 1949, S. 5f.
16
Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung;
Konzepte Funktionen Fallstudien. 5., überarb. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2000, S. 8f.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-7-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
bracht, wodurch der Planung die Rolle der Primärfunktion zugeschrieben wird.
Dieser plandeterminierte Managementprozess wird heute jedoch kritisiert und
aus systemtheoretischer Sicht erweitert.
17
Somit sind Managementfunktionen
im Managementprozess als prinzipiell gleichrangig anzusehen bzw. der jewei-
ligen Handlungssituation entsprechend in den Mittelpunkt zu stellen.
18
Interessant erscheint die Untersuchung nicht nur der sachbezogenen Manage-
mentfunktionen, sondern auch der personenbezogenen. In den Fokus geraten
hierbei die Aktivitäten der Manager. Ausgehend von der formalen Autorität
und dem Status eines Managers beschreibt Mintzberg die Managementtätigkeit
in zehn verschiedenen ,,Rollen", die sich in interpersoneller, informationeller
und entscheidungsorientierter Hinsicht zusammenführen lassen.
19
2.1.3. Ebenen des Managements
Folgt man dem Verständnis des Managements als Institution, wird in der Fach-
literatur meist von drei Führungsebenen gesprochen, die aber in der Praxis
nicht immer klar voneinander abzugrenzen sind. Das untere Management stellt
die Nahtstelle zwischen den Managementpositionen und den ausführenden
Positionen dar. Eine eindeutige Definition des mittleren Managements fällt
nicht einfach und ist häufig subjektiv.
20
In seiner ,,Sandwichposition" als
Kommunikationsverbindung zwischen oberem und unterem Management ist es
eher nach oben orientiert und hat Ziele, sowie unternehmenspolitische Ent-
scheidungen in Programme und konkrete Vorgaben zu übersetzen und zu über-
wachen. Das obere Management als dritte Führungsebene dagegen hat die
Aufgabe zur politischen und strategischen Zielformulierung. Die Trennung der
einzelnen Ebenen erfolgt meist anhand der für die jeweilige Ebene erforderli-
chen technischen und analytischen Fähigkeiten.
21
Parallel zu den behandelten Grundfunktionen der Unternehmensführung wer-
den in der Forschung drei Handlungsebenen des Managements aufgeführt, die
17
Vgl. Schreyögg, G.: Der Managementprozeß [!] neu gesehen. In: Staehle, W. H.; Sydow,
J. (Hrsg.): Managementforschung 1. Walter de Gruyter, Berlin et al. 1991, S. 264ff.
18
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 82.
19
Vgl. Mintzberg, H.: Mintzberg über Management: Führung und Organisation, Mythos und
Realität. Gabler, Wiesbaden 1991, S. 28-36.
20
Vgl. Eckardstein, D. v.; Kasper, H.; Mayrhofer, W. (Hrsg.): Management: Theorien Füh-
rung Veränderung. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 226f.
21
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 89f.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-8-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
mit einer bestimmten geschichtlichen Entwicklung einhergehen.
22
Abb. 1 fasst
die wesentlichen Merkmale und Aufgaben der einzelnen Ebenen zusammen.
Komplexität und
Ungewissheit der
Marktbedingungen
Strategisches Management
Normatives Management
Legitimationsdruck
(Konsensproblem)
Konflikte zwischen
Interessengruppen
Operatives Management
Knappheit der
Produktionsfaktoren
Innovationsdruck
(Steuerungsproblem)
Kostendruck
(Effizienzproblem)
Aufbau
unternehmenspolitischer
Verständigungspotentiale
Aufbau
geschäftsstrategischer
(Markt-)
Erfolgspotentiale
Aufbau betrieblicher
Produktivitätspotentiale
Abb. 1: Die drei Handlungsebenen des Managements
23
Das operative Management ist für die unmittelbare Steuerung des laufenden
unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses verantwortlich. Ausgehend von
der Ressourcenknappheit und dem dadurch entstehenden Kostendruck stehen
der Aufbau und die Ausschöpfung der Produktivitätspotentiale im Mittelpunkt
seiner Betrachtung. Es stellt somit den Vollzug des situativen Führungsgesche-
hens im ,,day to day business" dar.
24
Die generellen Ziele der Unternehmung
sind das Gestaltungsobjekt des normativen Managements. Folglich handelt es
sich auf dieser Ebene um die Bewältigung von Wert- und Interessenskonflikten
unternehmenspolitischer Natur.
25
Angesichts der Komplexität und Ungewiss-
heit der Marktbedingungen zeigt sich eine Erfolgsvorsteuerung durch den früh-
22
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 18.
23
In Anl. an: Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb.
Aufl., Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 19.
24
Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management: Visionen, Missionen, Program-
me. 5., rev. u. erw. Aufl., Campus, Frankfurt/Main et al. 1999, S. 74.
25
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 21.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-9-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
zeitigen und systematischen Aufbau strategischer Erfolgspotentiale als not-
wendig, gar unentbehrlich.
26
So spricht man in diesem Zusammenhang von
einer dritten Führungsebene die des strategischen Managements. Während
das normative Management Aktivitäten begründet, hat das strategische auf
diese richtend einzuwirken.
27
Neben dieser Aufteilung der Handlungsebenen des Managements ist in der
Fachliteratur häufig auch eine andere vorzufinden. Diese geht von einer strate-
gischen Ebene als oberste aus, die durch eine taktische und eine operative
komplettiert wird.
28
Holzbaur geht bei der Abgrenzung der einzelnen Aufga-
benbereiche einen Schritt weiter und führt alle vier Ebenen auf.
29
Der semanti-
sche Hintergrund weicht allerdings über den Aufgabeninhalt und die Verant-
wortlichkeiten der einzelnen Ebenen nur unwesentlich von dem in Abb. 1 dar-
gestellten Modell ab und wird hier nicht weiter diskutiert.
Somit wurde SM zunächst als eine Führungsebene in die Managementlehre
eingeordnet. Doch wie kann Management strategisch sein?
2.1.4. Strategische Unternehmensführung
Der Begriff der Strategie entstammt dem griechischen ,,strategos" und be-
schreibt die Kunst der Heerführung, die geschickte Kampfplanung. Im militäri-
schen Bereich unterscheidet man die Strategie als allgemeine Entwicklungs-
richtung eines Heeres von der Taktik, die das situationsgerechte Verhalten der
Truppenführung auf dem Kampfplatz kennzeichnet.
30
Der Strategiebegriff wird sicherlich begünstigt durch seine Verwendung in
der Spieltheorie aus der Militärwissenschaft in die betriebswirtschaftliche
Planungstheorie übernommen. Ein Vergleich ist aber nur auf einem hohen
Abstraktionsniveau sinnvoll.
31
Im Sinne eines Führungsgrundsatzes beschreibt
Hinterhuber Strategie als das Wichtige, das stets im Auge behalten werden
26
Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbau-Organisation der
Unternehmung. In: ZO 48 (1979) 5, S. 252f.
27
Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management: Visionen, Missionen, Program-
me. 5., rev. u. erw. Aufl., Campus, Frankfurt/Main et al. 1999, S. 76.
28
Vgl. Koreimann, D. S.: Management. 7., völlig überarb. u. erw. Aufl., Oldenbourg, Mün-
chen et al. 1999, S. 30.
29
Vgl. Holzbaur, U. D.: Management. Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen 2001, S. 28.
30
Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarb. u. erw. Aufl., Kohl-
hammer, Stuttgart et al. 1997, S. 17f.
31
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 601f.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-10-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
muss; Taktik dagegen als das Dringliche, das bewältigt werden muss und kei-
nesfalls vernachlässigt werden darf, wenn man das Wichtige erreichen will.
32
Mintzberg hebt den zweideutigen Charakter des Strategiebegriffes hervor. Man
neige dazu, ihn anders zu definieren als man ihn verwendet einerseits als
einen Plan, eine Richtung, eine Vorgehensweise für die Zukunft und anderer-
seits als ein Muster, als Beständigkeit im Verhalten über einen gewissen Zeit-
raum.
33
Die erste Sichtweise beschreibt Strategien als komplexe Maßnahmen-
bündel, die rational geplant werden und deren Formulierung vor der Maßnah-
menrealisierung erfolgt. Dieses Begriffsverständnis dominiert nach wie vor in
Wissenschaft und Praxis. Strategien sind nicht die zukünftigen Maßnahmen
selbst, sondern eine Vielzahl von Absichten hinsichtlich dieser, die die Interak-
tion zwischen Unternehmen und Umwelt substantiell beeinflussen.
34
Deliberate
Strategy
Intended
Strategy
Unrealized
Strategy
Emergent
Strategy
Realized
Strategy
Abb. 2: Strategietypen nach Mintzberg
35
Die zweite Sichtweise kritisiert das Strategieverständnis als ein geplantes
Maßnahmenbündel aufgrund seines hohen Maßes an Irreversibilität und Bin-
dungswirkung. Mintzberg behauptet sogar, dass formale Planungssysteme das
strategische Denken in Unternehmen eher behindern denn fördern würden.
36
In
der zunehmenden Dynamik der Umweltentwicklung wird daher ein umfassen-
derer Strategiebegriff vorgeschlagen, der Strategie als ein Grundmuster im
32
Vgl. Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmungsführung, Band 1: Strategisches Den-
ken. 6., neubearb. u. erw. Aufl., Walter de Gruyter, Berlin et al. 1996, S. 18.
33
Vgl. Mintzberg, H.: Die strategische Planung: Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung.
Hanser, München et al. 1995, S. 29f.
34
Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Kon-
zepte Methoden Praxis. 4., grundlegend überarb. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003,
S. 238.
35
In Anl. an: Mintzberg, H.: Patterns in Strategy Formation. In: Management Science 24
(1978) 9, S. 945.
36
Vgl. Mintzberg, H.: The Fall and Rise of Strategic Planning. In: HBR 72 (1994) 1, S. 107f.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-11-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Strom von Entscheidungen und Aktivitäten definiert (s. Abb. 2). Handeln ist
weniger ein Resultat aus der Strategie Handeln selbst wird zur Unterneh-
mensstrategie.
37
Eine detailiertere Diskussion über diese beiden Sichtweisen
wird in Abschnitt 4.2 vorgenommen.
In der betriebswirtschaftlichen Forschung werden Strategien anhand verschie-
dener Kriterien und Merkmale voneinander unterschieden. Kreikebaum führt
mehrere Einteilungsmöglichkeiten auf und nennt einige Ausprägungsformen,
wie aus Tab. 1 ersichtlich wird.
Unterscheidungskriterium/
Gegenstand
Bezeichnung/ Ausprägungen
Organisatorischer
Geltungsbereich
Unternehmensgesamtstrategien (corporate strategies),
Geschäftsbereichstrategien (business strategies),
Funktionsbereichsstrategien (functional area strategies)
Funktion
Absatz-, Produktions-, F&E-, Investitionsstrategien etc.
Entwicklungsrichtung/ Mitteleinsatz
Wachstums-, Stabilisierungs-, Schrumpfungsstrategien
Marktverhalten Angriffs-,
Verteidigungsstrategien
Produkte/ Märkte
Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-,
Produktentwicklungs-, Diversifikationsstrategie
Wettbewerbsvorteile/
Marktabdeckung
Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie,
Konzentrationsstrategie
Tab. 1: Arten von Strategien
38
Von einer Analyse des semantischen Inhalts der einzelnen Strategiearten wird
an dieser Stelle abgesehen. Die aufgezeigte Unterscheidung ist für die vorlie-
gende Arbeit aber insofern von Relevanz, da man über SM meist auf dem Ge-
biet der corporate strategy spricht. Weitere Unterscheidungskriterien, wie etwa
Wettbewerbsvorteile, können trotzdem einen wichtigen Aspekt einzelner
Techniken oder Konzepte strategischer Unternehmensführung darstellen.
Die breite Auffassung des Strategiebegriffs sowie die verschiedenen Ansichten
bei der Strategieformulierung haben zu einer hohen Meinungsvielfalt in Wis-
37
Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Kon-
zepte Methoden Praxis. 4., grundlegend überarb. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2003,
S. 239.
38
In Anl. an: Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarb. u. erw. Aufl.,
Kohlhammer, Stuttgart et al. 1997, S. 58.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-12-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
senschaft und Praxis geführt, wie in Kapitel 3 deutlich gemacht wird. Doch seit
wann verhalten sich Unternehmen strategisch?
2.2. Strategisches Management ein Ausgangsbezugsrahmen
2.2.1. Evolutionsstufen
Eine der bedeutendsten Herausforderungen für Unternehmen ist die Aufgabe
auf Umweltentwicklungen reagieren zu müssen und zu können. Ausführliche
Beschreibungen über die Zusammenhänge zwischen Veränderungen im Unter-
nehmensumfeld einerseits und deren organisatorischen Wandel andererseits
finden sich bei Ansoff, einem der Väter des strategischen Denkens. Er beobach-
tet die Entwicklung von Management-Systemen auf der Zeitachse des letzten
Jahrhunderts und stellt vier Phasen
39
fest:
Management by Control bei relativ stabilen Bedingungen liegt der Akzent
auf der Vergangenheit und auf Kontrolle,
Management by Extrapolation mit zunehmender Instabilität erfolgt eine
extrapolierende Vorwegnahme von Zukunftsentwicklungen,
Management by Anticipation erste Diskontinuitäten sind zu beobachten,
können aber durch strategische Planung und Strategisches Management
rechtzeitig antizipiert und bewältigt werden,
Management by Flexible/Rapid Response nur noch schwache Signale oder
unvorhersehbare Veränderungen treten auf, deren rechtzeitige Antizipation
schwierig ist.
40
Hax/Majluf sehen in diesem Zusammenhang fünf wichtige Stadien in der Evo-
lution der Strategieplanungs-Theorie:
die Budgetierung und Controlling,
die langfristige Planung,
Strategieplanung auf Geschäftseinheitsebene,
Strategieplanung auf Konzernebene,
strategisches Management.
41
39
Vgl. Ansoff, H. I.: Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs et al.
1984, S. 14ff.
40
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 610-612.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-13-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Von Bedeutung erscheint nicht die genaue Abgrenzung der einzelnen Meilen-
steine in der Evolution des SM oder seine ,,offizielle Taufe"
42
. Vielmehr ist es
die herrschende Auffassung, dass SM seine Wurzeln in der strategischen Pla-
nung (SP) hat und demgegenüber einen übergeordneten Charakter aufweist.
Abb. 3 bietet eine Zusammenfassung und chronologische Anordnung der Be-
grifflichkeiten.
Komplexität des
Unternehmens
niedrig
mittel
hoch
sehr hoch
Umfeld
Stabilität
Veränderung
Instabilität
Überraschung
I Finanzplanung
II Langfristplanung
III Strategische
Planung
IV Strategische
Führung
- Jahres-Budget
- Funktionaler
Schwerpunkt
- Mehrjahres-
Budget
- Abweichungs-
analyse
- ,,Strategische"
Mittelzuteilung
- Auf nachhaltigem
Wettbewerbsvorteil
ausgerichtete
Geschäftsfeldstrategien
- Auf Wertsteigerung
ausgerichtete
Unternehmensstrategie
- interaktiver Prozess
der Strategie-
entwicklung
- Vision und Führung
- Klar definierter
strategischer Rahmen
- Breitgestreute
Fähigkeit strategisch
zu denken
- Abgestimmte unter-
stützende
Managementverfahren
- Förderliches
Wertesystem und
,,Unternehmensklima"
Abb. 3: Von der Finanzplanung zur Strategischen Führung
43
Einige Kritiker weisen die Behauptung der historischen Abfolge von strategi-
scher Planung und SM zurück.
44
Andere heben nicht den historischen sondern
den prozessbezogenen Zusammenhang der beiden Begriffe hervor. Demnach
sieht SM eine Erweiterung der SP um die Phasen der Umsetzung und der Kon-
41
Vgl. Hax, A. C.; Majluf, N. S.: Strategisches Management: ein integratives Konzept aus
dem MIT. Campus, Frankfurt/Main et al. 1991, überarb. Studienausgabe, S. 18.
42
Vgl. Klaus, P.: Durch den Strategie-Theorien-Dschungel... Zu einem Strategischen Mana-
gement Paradigma? In: DBW 47 (1987) 1, S. 52.
43
In Anl. an: Knyphausen-Aufsess, D. zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung:
state of the art und neue Perspektiven. Gabler, Wiesbaden 1995, S. 19.
44
Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. 6., überarb. u. erw. Aufl., Kohl-
hammer, Stuttgart et al. 1997, S. 24.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-14-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
trolle von Strategien.
45
Schreyögg beobachtet eine Weiterentwicklung des SM
von der präskriptiven Planung hin zu Strategischen Prozessen.
46
Den einzelnen
Theorieschulen und Ansätzen sowie deren Evolution wird in Kapitel 3 ausführ-
lich Achtung geschenkt. Es sei an dieser Stelle nur angemerkt, dass die Theo-
rievielfalt chronologische Besonderheiten aufweist. Zunächst einmal erscheint
eine fokussierte Beobachtung des SM-Begriffs angebracht.
2.2.2. Forschungsobjekt und Aufgaben
So wie die Herleitung eines einheitlichen Verständnisses der Begriffe ,,Strate-
gie" und ,,Management" sich als schwierig erweist, ist eine präzise und umfas-
sende Arbeitsdefinition des SM dementsprechend riskant
47
und wird nicht un-
bedingt für nötig befunden. Solch vielschichtige Begriffe, die nicht nur in der
Fachliteratur eine breite Verwendung genießen, wandeln mit der Zeit ihren
semantischen Hintergrund und ihre Identitätsmerkmale
48
, wie dies die unten
aufbereitete Theorie- und Konzeptvielfalt deutlich machen wird. An dieser
Stelle aber einige Merkmale und allgemeine, zum Teil relativierende Aussa-
gen, die einen eher beschreibenden als definitorischen Charakter haben.
Unter Strategischer Unternehmensführung der Begriff wird im Folgenden
synonym mit dem des SM verwendet versteht man meist jene Maßnahmen
und Entscheidungen, die langfristig die Entwicklung eines Unternehmens
bestimmen.
49
In diesem Sinne wird vermutlich jedes Unternehmen strategisch
geführt, da inzwischen alles strategisch gesehen wird vom Marketing bis hin
zum Personalmanagement.
50
Somit umfasst strategisches Handeln alle unter-
nehmenspolitischen Aktivitäten, die den Bestand, die zukünftige Entwicklung
und den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens sichern.
51
Als primäres Ziel
der strategischen Unternehmensführung ist also die Sicherung der Überlebens-
fähigkeit des Unternehmens zu sehen. Dies soll durch eine bewusste und ziel-
45
Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E.: Management: eine konzentrierte Einführung. 7., verb. Aufl.,
Haupt, Bern et al. 1995, UTB-Ausgabe, S. 128f.
46
Vgl. Schreyögg, G.: Strategisches Management Entwicklungstendenzen und Zukunftsper-
spektiven. In: Die Unternehmung 53 (1999) 6, S. 388f.
47
Vgl. Bresser, R. K. F.: Strategische Managementtheorie. Walter de Gruyter, Berlin et al.
1998, S. 3.
48
Vgl. Klaus, P.: Durch den Strategie-Theorien-Dschungel... Zu einem Strategischen Mana-
gement Paradigma? In: DBW 47 (1987) 1, S. 57-60.
49
Vgl. Trux, W.; Müller, G.; Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, Halb-
band 1: Materialien zum Stand der Forschung. 2., durchgesehene Aufl., Kirsch-Verlag,
München 1985, S. 1.
50
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 601.
51
Vgl. Becker, W.: Strategisches Management. 5. Aufl., Otto-Friedrich-Universität, Bamberg
2000, S. 25.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-15-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
gerichtete Steuerung innerhalb seiner komplexen Umwelt erfolgen.
52
Gälweiler
bringt das mit dem Konzept der strategischen Erfolgspotentiale zum Aus-
druck.
53
SM behandelt in diesem Zusammenhang den Aufbau, die Pflege und
die Ausbeutung von Erfolgspotentialen, für die Ressourcen eingesetzt werden
müssen.
54
Wirtz sieht die Aufgabe des SM darin, über die mittel- bis langfristigen Zielset-
zungen einer Unternehmung zu entscheiden, um ein allgemein gültiges Rah-
menwerk für die nachgelagerten operativen Einheiten zu schaffen. Angesichts
angewachsener Geschwindigkeit der Umweltveränderungen ist eine notwendi-
ge Relativierung des Begriffs ,,langfristig" als strategiebestimmende Größe
festzustellen.
55
Diese Anforderungen an eine strategisch geführte Unternehmung lenkten, in
Anbetracht der historischen Entwicklung des SM aus der strategischen Unter-
nehmensplanung heraus, die Aufmerksamkeit auf soziale und gesellschaftliche
Aspekte. Die Fähigkeiten des Personals, die Organisation, die Unternehmens-
kultur sowie die Informationsprozesse erlangten eine eigenständige strategi-
sche Bedeutung. Somit verlangt SM die Koordination aller Führungssysteme,
was mit dem sog. Fit-Gedanken zum Ausdruck gebracht wird.
56
2.2.3. Strategischer Fit als Leitgedanke
Die Anfänge sind bei Ansoff mit seinem System-Umwelt-Fit zu suchen, wes-
halb er als der Vater des Fit-Gedanken gilt. Nicht zuletzt Dank der Erkenntnis-
se von Chandler, spricht er von Zusammenhang und Wechselwirkung zwi-
schen Umwelt, strategischem Verhalten und Unternehmensstruktur.
57
Der Ge-
danke dieses Intra-System-Fits findet später seinen praxisorientierten Ausdruck
in dem 7-S-Modell von McKinsey.
Es verlangt die Abstimmung der folgenden
sieben Subsysteme, die in ihrer Gesamtheit das SM ausmachen:
Strategie (strategy),
52
Vgl. Lührs, J.-C.: Strategische Unternehmensführung im Kontext hoher Marktturbulenz
Entwicklung eines Systematisierungsmodells am Beispiel von Netzwerkbranchen. Diss.,
DUV, Wiesbaden 2001, S. 8.
53
Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung. 2. Aufl., Campus, Frankfurt/Main
et al. 1990, S. 23f.
54
Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management: Visionen, Missionen, Program-
me. 5., rev. u. erw. Aufl., Campus, Frankfurt/Main et al. 1999, S. 75.
55
Vgl. Wirtz, B. W.: Electronic Business. 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Gabler, Wiesbaden
2001, S. 143.
56
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management. 3., neu bearb. Aufl., Lucius & Luci-
us, Stuttgart 2001, UTB-Ausgabe, S. 13.
57
Vgl. Ansoff, H. I.: Strategic Management. Nachdruck, The Macmillan Press, London 1980,
S. 7.
Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management
-16-
und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung
Struktur (structure),
Systeme (systems),
Stil (style),
Stammpersonal (staff),
Spezialkenntnisse (skills),
Selbstverständnis (superordinate goals).
58
Bea/Haas gehen in ihrem Verständnis über SM auch von Teilsystemen aus und
heben dabei eine gleichberechtigte und eigenständige strategische Funktion
aller Komponenten hervor. Demnach umfasst der strategische Fit drei Ebenen,
nämlich die Abstimmung zwischen Unternehmung und Umwelt (System-
Umwelt-Fit), zwischen den einzelnen Teilsystemen (Intra-System-Fit) sowie
innerhalb eines Teilsystems.
59
Abb. 4 veranschaulicht diesen Sachverhalt.
Ob man nun von Teilsystemen oder von Aktionsparametern des SM
60
spricht,
ist die Suche nach deren strategischen Stimmigkeit
61
im Rahmen eines integra-
tiven, breiter gefassten SM von großer Bedeutung.
Abschließend ist anzumerken, dass SM mehr als eine Erweiterung der strategi-
schen Unternehmensplanung um die Phasen strategische Implementierung und
strategische Kontrolle ist. Eine neuere Auffassung des SM basiert auf dem
Grundgedanken der geplanten Evolution. So wie Marketing nicht einen Funk-
tionsbereich in der Unternehmung darstellt, sondern eher ein die Gesamtorga-
nisation durchdringendes Konzept ist, wird SM nicht nur als eine neue Variante
der Unternehmensplanung betrachtet. Vielmehr ist es ein Konzept, das externe
strategische Planung und interne Organisationskompetenz wie von integrati-
ven Ansätzen gefordert als gleichberechtigte und interdependente Bereiche
integriert.
62
58
Vgl. Waterman, Jr. R. H.; Peters, T. J.; Phillips, J. R: The 7-S Framework. In: Quinn, J. B.;
Mintzberg, H.; James, R. M. (Hrsg.): The Strategy Process: Concepts, Contexts, and Cases.
Prentice-Hall, Englewood Cliffs et al. 1988, S. 271f.
59
Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management. 3., neu bearb. Aufl., Lucius & Luci-
us, Stuttgart 2001, UTB-Ausgabe, S. 17f.
60
Vgl. Rollberg, R.: Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmens-
führung. DUV, Wiesbaden 1996, S. 13.
61
Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management: ein integrativer Ansatz. Walter de Gruyter,
Berlin et al. 1987, S. 61.
62
Vgl. Staehle, W. H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8., über-
arb. Aufl., Verlag Vahlen, München 1999, S. 613.
Ende der Leseprobe aus 115 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Klassifikation von Konzepten im Strategischen Management und Rahmenwerk zur prozessorientierten Umsetzung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223584
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