ID 8352
Göke, Ina: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: B2B Kooperation in
der Konsumgüterwirtschaft
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Paderborn, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... V
1 Problemstellung ... 1
2 Abgrenzung und Vorgehensweise ... 1
3 Bedeutungsumfeld der Hersteller-Handels-Kooperation... 2
3.1 Kooperation ... 2
3.2 Begriffsbestimmung und Bedeutungsumfeld der Supply Chain... 3
4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ... 6
4.1 Ziele von CPFR ... 8
4.2 Entwicklung... 8
4.3 Institutionen als Pioniere... 10
4.4 Definition und Begriffsbestimmung... 11
4.5 Das CPFR-Prozessmodell... 12
4.5.1
1. Schritt: Aufbau einer kollaborativen Geschäftsbeziehung ... 14
4.5.2
2. Schritt: Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplanes... 15
4.5.3
3. Schritt: Entwicklung einer Abverkaufsprognose... 16
4.5.4
4. Schritt: Erkennen von Abweichungen für die Abverkaufsprognose .. 16
4.5.5
5. Schritt: Kooperative Bearbeitung und Behebung der Ausnahmen ... 17
4.5.6
6. Schritt: Erstellung einer Bestellprognose ... 17
4.5.7
7. Schritt: Erkennen von Abweichungen für die Bestellprognose ... 18
4.5.8
8. Schritt: Gemeinsame Bearbeitung der Abweichungen ... 18
4.5.9
9. Schritt: Auftragsgenerierung... 18
4.5.10 Auftragserfüllung und Abverkauf... 19
4.6 Implementierung ... 19
4.7 Beurteilung des Prozessmodells ... 21
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
II
5 Abgrenzung und Einordnung zu relevanten Konzepten... 21
5.1 CPFR und die Supply Chain... 21
5.2 CPFR und Efficient Consumer Response ... 22
5.2.1
Efficient Consumer Response... 23
5.2.2
Abgrenzung des CPFR zu Efficient Consumer Response... 25
6 Effizienzvorteile aus CPFR... 28
6.1 Direkt in monetären Größen bewertbare Kosten- und Nutzenkriterien ... 28
6.2 Effekte, die in monetäre Größen transformiert werden können ... 30
6.3 Nicht zu quantifizierende qualitative Effekte... 31
6.4 Kennzahlen... 32
7 Kennzeichen für einen CPFR-Erfolg ... 33
7.1 Produktbezogene Erfolgsfaktoren ... 34
7.2 Weiche Erfolgsfaktoren... 35
7.3 Bausteine einer B2B-Partnerschaft ... 38
7.3.1
Macht... 39
7.3.2
Vertrauen... 43
7.4 Einsatz von Informationstechnologie... 45
7.4.1
Standards ... 45
7.4.2
Enabling Technologies ... 47
7.4.3 Kommunikationstechnologien und elektronischer
Geschäftsdatenaustausch ... 48
7.4.3.1 Extranet ... 48
7.4.3.2 Elektronische Marktplätze ... 49
8 Unterschiede zwischen den USA und Europa ... 53
8.1 Unterschiede bedingt durch geographische Faktoren... 53
8.2 Besonderheiten in der Vermarktungsstrategie ... 54
8.2.1
Die besondere Bedeutung der Sales Promotions für Europa ... 54
9 Abschlussbetrachtung und Ausblick... 58
10 Anhang ... 60
11 Literaturverzeichnis ... 61
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
III
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business-to-Business
C-Commerce Collaborative
Commerce
CD Cross
Docking
CD steht für die Durchschleusung von Waren durch zentrale
Warenverteil-zentren des Händlers, oft ohne explizite
Lagerhaltung.
CFAR
Collaborative Forecasting and Replenishment
CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CM Category
Management
CTM
Collaborative Transportation Management
Diss. Dissertation
DRP
Distribution Requirement Planning
DV Datenverarbeitung
EAN Europaeinheitliche
Artikelnummerierung
EAN dient zur Artikelidentifikation und ist Voraussetzung für das
Scanning.
EANCOM
EAN Communications
EANCOM ist ein EDIFACT-Subset für die Konsumgüterwirtschaft
auf der Basis der EAN-Identifikationen.
ebd.
ebenda, an derselben Stelle
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
EDIFACT
Electronic Data Interchange for Administration Commerce and
Transport
EDIFACT ist eine Datenaustauschnorm der Vereinten Nationen,
die den digitalen, firmenübergreifenden Geschäftsverkehr
international einheitlich organisiert.
EDV elektronische
Datenverarbeitung
EPI
Efficient Product Introduction
ERP
Efficient Replenishment Program
e-SCM
electronic Supply Chain Management
et al.
et alii
FMCG
Fast Moving Consumer Goods
FMI
Food Marketing Institute
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
IV
GCI
Global Commerce Initiative
GDS
Global Data Synchronisation
GNX
Global Net Xchange
Hrsg. Herausgeber
ILN Internationale
Lokationsnummer
IT Informationstechnologie
IuK
Informations- und Kommunikationstechnologie
KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen
LEH Lebensmitteleinzelhandel
o.J. ohne
Jahr
o.V. ohne
Verfasserangabe
POS
Point of Sale
QR Quick
Response
RFID
Radio Frequency Identification
SC Supply
Chain
SCM
Supply Chain Management
SCOR Supply-Chain-Operations-Reference-Modell
SEDAS
Standardregelungen einheitlicher Datenaustauschsysteme
SEDAS wurde speziell für Deutschland entwickelt und ist
vergleichbar mit EDIFACT.
SKU
Stock Keeping Unit
s.o. siehe
oben
sog.
so genannt
TIE
Trading Information Exchange
u.a.
unter anderem
Ucc
Uniform Code Council
VICS
Voluntary Interindustry Commerce Association
VKF Verkaufsförderungsaktivitäten
VMI
Vendor Managed Inventory
VMI ist ein Konzept, bei dem der Verkäufer die Bestandsführung
des Händlers in dessen Auftrag übernimmt.
WWRE
World Wide Retail Exchange
XML
Extensible Markup Language
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das VICS CPFR-Geschäftsmodell... 6
Abbildung 2: Das 9-stufige CPFR-Prozessmodell ... 13
Abbildung 3: Das ECR-Haus... 23
Abbildung 4: Die Säulen des ECR-Hauses... 25
Abbildung 5: CPFR als Integrator... 26
Abbildung 6: Weiterentwicklung des ECR-Gedankens auf der Supply Side. ... 27
Abbildung 7: Marktanteile der Top 10 Hersteller in ausgewählten Warengruppen im
deutschen Markt 1997... 42
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einsparungen in CPFR-Projekten ... 30
Ausschlussklausel:
CPFR ist eine eingetragene Marke der VICS Association (CPFR
®
).
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
1
,,The magic of CPFR starts with a passion for
improvement and a desire for success."
Joe Andraski, 2003
1 Problemstellung
Die in den letzten Jahren immer aggressivere Preispolitik des deutschen Handels wirkt
sich negativ auf Gewinnspannen und Renditen der gesamten Branche aus. Starke
horizontale Konzentration, anhaltende Vertikalisierung und ein seit Jahren rückläufiger
Anteil des Einzelhandels an den Ausgaben der Konsumenten
1
führen zu immer höherem
Wettbewerbsdruck in der Konsumgüterwirtschaft.
Die Zielsetzung der Unternehmen kann demnach nur sein, Kostenstrukturen zu
optimieren und gleichzeitig ein Angebot zu schaffen, welches die gestiegenen
Konsumentenbedürfnisse befriedigt, ohne den Preis als alleiniges Profilierungsinstrument
einzusetzen. Effizienzsteigerungspotentiale und Kostensenkungsmöglichkeiten innerhalb
der Unternehmen sind weitgehend ausgeschöpft. Angesichts des harten
Wettbewerbsumfelds gewinnt daher die vertikale Zusammenarbeit zwischen Industrie
und Handel zunehmend an Bedeutung. Da das Verhältnis zwischen Industrie und Handel
insbesondere in Deutschland als relativ gespannt gilt,
2
ist fraglich, ob Kooperationen auf
Dauer und vor allem zum Vorteil für alle involvierten Partner verwirklicht werden können.
Mit Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR
®
) wurde ein Konzept
entwickelt, das sich dieser Problematik stellt.
2 Abgrenzung und Vorgehensweise
Da die Konsumgüterindustrie den Grundstein für CPFR gelegt hat, dient die vorliegende
Arbeit der Analyse des CPFR-Konzeptes im Hinblick auf die Konsumgüterbranche. Der
Fokus liegt auf der Betrachtung der Wertschöpfungspartnerschaft von
Konsumgüterindustrie und Lebensmitteleinzelhandel (LEH). Innerhalb aller zum
Supermarktsortiment gehörenden Produktbereiche konzentrieren sich die Ausführungen
auf die so genannten Schnelldreher bzw. Fast Moving Consumer Goods (FMCG), d.h.
Konsumgüter, die sich durch eine hohe Umschlagshäufigkeit auszeichnen. Typische
Branchencharakteristika sind kurze Innovations- und Produktlebenszyklen sowie extrem
niedrige Margen. Sowohl Handel als auch Industrie bemühen sich seit Jahren
zunehmend um zahlreiche Promotions
3
und Neuprodukteinführungen, um ihre
1
Vgl. R
EDWITZ
(1999), S. 260; R
OB
(2003), S. 6 und
O
.V. (2004a), S. 55.
2
Vgl. B
ARRENSTEIN
(1998), S. 109.
3
Vgl. B
ECKER
/W
INKELMANN
(2004), S. 11.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
2
Marktanteile zu verteidigen.
4
Das CPFR-Konzept bietet gerade für die besondere
Problematik der FMCG-Wirtschaft ein großes Potential, da Effizienzsteigerungen in der
Wertschöpfungskette dieser Branche nur noch auszubauen sind, wenn
Konsumgüterhersteller und Handelskonzerne sich aufeinander zu bewegen.
Zu Beginn dieser Arbeit wird das konzeptionelle Umfeld des CPFR beleuchtet. Im
Rahmen des CPFR-Konzeptes wird im vierten Kapitel das Kernstück des Ansatzes, das
9-stufige-Prozessmodell, beschrieben und beurteilt. Im Anschluss an eine Einordnung in
den theoretischen Bezugsrahmen widmet sich das sechste Kapitel dem aus CPFR zu
realisierenden Nutzen. Es werden Faktoren, die den Kooperationserfolg beeinflussen,
ermittelt und Besonderheiten des europäischen Marktes erarbeitet. Die abschließende
Betrachtung beinhaltet einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
3 Bedeutungsumfeld der Hersteller-Handels-Kooperation
Ein Wirtschaftslexikon definiert den Begriff vertikales Marketing wie folgt: ,,Art der
Marketingplanung eines Produzenten bei der die eigenen Bedürfnisse mit denen
nachgelagerter Handelsstufen abgestimmt werden."
5
Die Erkenntnis, dass die Erfolge
des einen von den Aktivitäten des anderen abhängen, führte bereits in den 70er Jahren,
insbesondere in der Lebensmittelbranche, zu der Entwicklung eines kooperativen,
vertikalen Marketing.
6
Gegenstand dieser Arbeit ist eine über den Bereich des Marketing
hinausgehende vertikale Kooperation.
3.1 Kooperation
Kooperation bedeutet ganz allgemein Zusammenarbeit, wenn man von der lateinischen
Wurzel des Wortes ausgeht. Der Begriff ist zunächst wertfrei, denn es wird nicht
ausgedrückt, ,,ob die Personen oder Unternehmen wettbewerblich oder partnerschaftlich
miteinander umgehen".
7
In der umgangssprachlichen Bedeutung des Begriffes wird
Zusammenarbeit so gedeutet, ,,dass sie in einer freundschaftlichen, auf beiderseitigem
guten Willen beruhenden Form erfolgt".
8
Auch wenn die betriebswirtschaftliche
Bedeutung des Wortes nicht auf eine allgemein gültige Definition zurückgebracht werden
4
Vgl. T
OMCZAK
/S
CHÖGEL
/S
AUER
(2003), S. 1161.
5
D
ICHTL
/I
SSING
(1987), S. 852. In der Literatur gibt es kein einheitliches Verständnis des vertikalen
Marketing. Vgl. W
ESTPHAL
(1991), S. 130.
6
S
TEFFENHAGEN
(1975), S. 22.
7
Auch A
PELT
(1999), S. 7.
8
G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 222 und D
UDEN
(1990), S. 430.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
3
kann, hat sich eine Begriffsbestimmung im deutschen Sprachraum durchgesetzt. Nach
dieser ist eine Kooperation ,,eine auf stillschweigenden oder vertraglichen
Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und [...]
wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen".
9
Dies kann erweitert
werden um das Ziel der Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit.
10
Die Art
und Weise der Zusammenarbeit bleibt erneut offen.
11
Das Umfeld der Kooperation ist nicht klar abgegrenzt. Unterschiedliche Begriffe wie
Strategische Allianz, Strategische Partnerschaft, Koalition, Projektkooperation und
zwischenbetriebliche Kooperation haben einen wesentlichen Kern gemein: ,,die Partner
[realisieren] durch Kooperation Wettbewerbsvorteile [Hervorhebung des Verfassers] und
[wollen] damit bestehende Erfolgspotentiale einzelner Geschäftsfelder sichern bzw. neue
erschließen",
12
sie ,,erwarten, sich dadurch besser zu stellen"
13
und nehmen eine
freiwillige Aufgabe von Entscheidungsautonomie in Kauf.
14
Im Folgenden wird
Kooperation als Partnerschaft im Sinne des betriebswirtschaftlichen Verständnisses
verwandt. Die Begriffsbestimmung soll mit dem Zusatz, dass sich die Partner auf vor-
oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen befinden, ebenfalls für vertikale Kooperationen
gültig sein.
15
Der Begriff Wertschöpfungspartnerschaft kann synonym eingesetzt
werden.
16
3.2 Begriffsbestimmung und Bedeutungsumfeld der Supply Chain
Der angelsächsische Begriff Supply Chain (SC) hat sich in der deutschsprachigen
Literatur und in der Praxis gegenüber der Übersetzung mit Logistik-, Liefer- und
Versorgungskette durchgesetzt. Auch die Bezeichnung Wertschöpfungskette wird
mehrfach synonym eingesetzt. Zwar bestehe nach W
ERNER
ein Unterschied darin, dass
sich letztere an stufenweiser Wertsteigerung orientiert und bei der SC die
Warenverfügbarkeit im Vordergrund steht, doch werden in dieser Arbeit die Begriffe
9
F
LEISCHER
(1997), S. 10-11 und T
OMCZAK
/S
CHÖGEL
/
S
AUER
(2003), S. 1162.
10
Vgl. H
ADELER
/W
INTER
(2000), S. 1817.
11
Vgl. G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 23.
12
B
LÜMLE
(1992), S. 328-330; auch V
ORNHUSEN
(1994), S. 43; F
LEISCHER
(1997), S. 9; G
ÖLTENBOTH
(1998),
S . 251; Z
ENTES
/S
WOBODA
/M
ORSCHETT
(2003), S. 5-6; Siehe R
OTERING
(1993), S. 14 f., der zu dem
Schluss kommt, dass sich die hinter den neuen Begriffen stehenden Konzepte nicht signifikant von
bekannten Kooperationskonzepten unterscheiden und daher die neue Terminologie nicht gerechtfertigt
ist.
13
Z
ENTES
(1992), S. 19.
14
Vgl. Z
ENTES
(1992), S. 19 und F
LEISCHER
(1997), S. 12.
15
Vgl. G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 225.
16
Vgl. T
OMCZAK
/S
CHÖGEL
/S
AUER
(2003), S.1173-1174.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
4
sinngleich verwandt und die folgende Charakterisierung der Supply Chain zugrunde
gelegt:
Zur Supply Chain gehören alle begleitenden Aktivitäten, die einen
signifikanten Einfluss auf die Kosten, Zeiten oder Kapazitäten haben.
Insbesondere gehören auch Marketing-Aktivitäten,
Entwicklung und Design
des Produktes oder Aspekte des Qualitätsmanagements dazu.
17
Die Supply Chain umfasst heute alle jeweils in entgegengesetzter Richtung fließenden
Ströme von Waren und Informationen vom Gewinnen der Ressourcen über Herstellung
und Verkauf bis hin zum Nutzen eines Produkts durch den Konsumenten und in die
Gegenrichtung.
Das Management dieser Versorgungskette wird als Supply Chain Management (SCM)
bezeichnet. Es gibt kein einheitliches Verständnis des Begriffes SCM. Die
unterschiedlichen Definitionen und Konzepte zeigen aber relative Übereinstimmungen,
insbesondere darin, dass folgende Punkte wesentliche Bestandteile des SCM sind:
1. Notwendigkeit der informationstechnischen Integration
18
und
2. Notwendigkeit der partnerschaftlichen internen und externen Zusammenarbeit.
19
In einigen Definitionen wird die bessere Erfüllung der Kundenbedürfnisse mit
eingeschlossen,
20
andere sehen direkte wirtschaftliche Aspekte und Effektivität als
vordergründiges Ziel des SCM.
21
Zusammengenommen besteht die Zielsetzung des SCM darin, den optimalen Ablauf der
Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zur Kundenbelieferung sicherzustellen sowie
Bestände, Kosten und Durchlaufzeiten zu verringern, um Rendite und
Kundenzufriedenheit auf allen Stufen der Wertschöpfungskette zu steigern. K
RACKLAUER
et al. bezeichnen SCM als ,vertikale Allianz' und weisen auf die veränderte strategische
Richtung der Prozesskette hin, die sich ,,von einem antizipativen, planorientierten Push-
System zu einem reaktiven, nachfragegesteuerten Pull-System"
22
entwickelt hat. Dies
wird im Folgenden als SCM im engeren Sinne verstanden.
17
V
RHOVEC
(2001), S. 17.
18
Vgl. S
CHOLZ
-R
EITER
/J
AKOBZA
(1999), S. 8; V
RHOVEC
(2001), S. 18; B
USCH
/L
ANGE
/L
ANGEMANN
(2002), S. 9;
S
CHEER
/A
NGELI
/H
ERRMANN
(2003), S. 375-376; L
ACKES
(2004), S. 406.
19
Vgl. C
HRISTOPHER
(1998), S. 18;
P
IRRON
(1998),
S. 61; W
ERNER
(2000), S. 813; B
USCH
/L
ANGE
/L
ANGEMANN
(2002), S. 9;
K
RACKLAUER
/M
ILLS
/S
EIFERT
(2002b), S. 48.
20
Vgl. V
RHOVEC
(2001), S. 18; C
HRISTOPHER
(1998), S. 18 ; P
IRRON
(1998),
S. 61.
21
Vgl. S
CHOLZ
-R
EITER
/J
AKOBZA
(1999), S. 8; B
USCH
/L
ANGE
/L
ANGEMANN
(2002), S. 1, 10; G
ROßPIETSCH
(2003), S. 4; L
ACKES
(2004), S. 410.
22
K
RACKLAUER
/M
ILLS
/S
EIFERT
(2002b), S. 48.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
5
Der Bereich des Marketing wird nur selten ausdrücklich als Bestandteil des SCM
genannt. A
NDRASKI
betont aber, dass die SC nicht losgelöst vom Marketing betrachtet
werden darf, da die zeitliche Abstimmung von Fertigung, Distribution und Vermarktung
von diesem Bereich koordiniert wird und von grundlegender Bedeutung für die
Prozesskette ist.
23
Dieser Interpretation A
NDRASKIS
wird unter der Bezeichnung des SCM
im weiteren Sinne im Rahmen dieser Arbeit gefolgt.
Der Kooperationsgedanke des SCM ist bereits in den meisten Charakterisierungen des
SCM enthalten. In Collaborative Supply Chain Management (CSCM) findet er seine
Fortführung und wird betont durch die Einbeziehung von Vertrauen, Commitment und der
partnerschaftlichen Planung unter Berücksichtigung aller vorhandener Daten.
24
Die
Grenzen zwischen SCM und CSCM sind schwimmend. Das Umfeld des CSCM ist durch
viele, oft unklare und nur selten abgegrenzte Begriffe geprägt, wie z.B. Collaborative
Planning, electronic SCM (eSCM), Electronic Commerce (E-Commerce), Supply Chain
Collaboration und Collaborative Commerce (C-Commerce).
C-Commerce steht im Kern für ,,die schnelle und kooperative Abwicklung von
Geschäftsprozessen zwischen Partnern über [...] B2B-Netzwerke"
25
und trägt im
Rahmen des CSCM dazu bei, Koordinationsprobleme zu lösen. Um einen durchgängigen
Waren- und Informationsfluss zu ermöglichen, werden elektronische Business-
Technologien sowie Planungs- und Informationssysteme eingesetzt, womit SCM zu
eSCM wird.
26
Fokus des E-Commerce ist dagegen die Integration des Konsumenten in
die Informationskette, z.B. durch die Verwendung und automatische Übertragung
elektronisch erfasster Point-of-Sale-Daten (POS-Daten)
27
und die Unterstützung der SC
durch Telematiksysteme.
28
W
ANNENWETSCH
/N
ICOLAI
werten eSCM als synonymen Begriff
für C-Commerce, welches sie eng eingrenzen. Ihrer Auffassung nach steht C-Commerce
für die Integration interorganisationaler Prozesse über elektronische Marktplatzlösungen,
da die Einbeziehung aller externen Partner Ziel des C-Commerce sei.
29
Nachdem eine Ein- und Abgrenzung verwandter Begriffe im Umfeld des SCM erfolgt ist,
wird im folgenden Kapitel das CPFR-Konzept eingeführt.
23
A
NDRASKI
(2002), S. 105-106.
24
Vgl. B
USCH
/L
ANGE
/L
ANGEMANN
(2002), S. 2 und 42.
25
Vgl. ebd., S. 1.
26
Vgl. W
ANNENWETSCH
/N
ICOLAI
(2002), S. 5.
27
Vgl. S
CHOLZ
-R
EITER
/J
AKOBZA
(1999), S. 9.
28
Vgl. B
ECKER
/U
HR
/V
ERING
(2000), S. 154.
29
Vgl. W
ANNENWETSCH
/N
ICOLAI
(2002), S. 8.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
6
4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Das SCM hat sich im Laufe der Zeit zu einer unternehmensübergreifenden
Optimierungsstrategie der gesamten Supply Chain entwickelt. Diese Veränderung
erfordert prozessorientierte und organisatorische Anpassungen der Unternehmen, die
sich nur durch ein Umdenken und Umlernen diesen Herausforderungen stellen können.
30
Ein Konzept, das diese Herausforderung annimmt, ist Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR
®
). Übersetzt werden kann die Bezeichnung mit
,Gemeinsame Planung, Prognose und Bestandsführung'.
Bei CPFR handelt es sich um ein ganzheitliches zwischenbetriebliches
Organisationskonzept, das ursprünglich für die Kollaboration zwischen Herstellern und
Händlern konzipiert wurde. Abbildung 1 zeigt das im Mai 2004 veröffentlichte neue und
überarbeitete CPFR-Geschäftsmodell.
Abbildung 1: Das VICS CPFR-Geschäftsmodell (Quelle: Andraski (2004), veröffentlicht im Internet [S. 2,
Stand 03.06. 2004])
30
Vgl. E
NGLER
(2002), S. 212.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
7
CPFR ist ein Konzept, das auf Offenheit, Datenaustausch, transparenten Informationen
und gemeinsam getragenen Entscheidungen basiert. Grundlegendes Element des
Konzeptes sind der Wille und die Verpflichtung der beteiligten Partner, die Planungs-,
Prognose- und Bestandsprozesse im Rahmen der Absatzplanung gemeinsam zu
steuern. Hierzu ist eine unternehmensinterne, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
unabdingbar, da v.a. in der Planungsphase intensiver Informationsaustausch zwischen
Logistik, Verkauf, Marketing und Finanzen erfolgen muss. Die Partner innerhalb der
Wertschöpfungskette tauschen in der Planungsphase mit Hilfe modernster Informations-
und Kommunikationstechnologie nach einem neunstufigen Prozess, der im
Geschäftsmodell nur angedeutet wird (siehe Abbildung 1), Prognosen aus und
untersuchen sich ergebende Abweichungen. So werden individuell vorhandene
Erfahrungen beider Seiten bei der Absatzplanung zusammengeführt. Auf der
partnerschaftlichen Lösung von Ausnahmesituationen basieren dann die Prognosen für
zukünftig erwartete Bestell- und Absatzmengen. Diese ermöglichen es, Produktion,
Lieferung und Lagerhaltung effizienter zu gestalten und besser aufeinander
abzustimmen. Da der Prozess softwaregestützt gesteuert wird, können Informationen in
Echtzeit übertragen und der Warenbedarf automatisch gesteuert werden. Neben
Beschreibungen der einzelnen Prozessschritte beinhaltet CPFR
®
auch Systeme und
Standards zur Datenübertragung sowie Spezifikationen von ,Enabling Technologies'.
31
Das Update des Geschäftsmodells (siehe Abbildung 1) bietet im Vergleich zu seinem
Vorgänger
32
eine detailliertere Anleitung und soll zum leichteren Verständnis der
Anwender beitragen.
33
Die vier Basisaktivitäten, Strategie & Planung, Demand & Supply
Management, Ausführung und Analyse sind Teil eines Kreislaufs. Das ursprüngliche
Modell hatte die nach dem Abverkauf der Ware entstehende Lücke noch nicht
geschlossen. Deutlich zu erkennen ist im überarbeiteten Modell eine Hervorhebung der
Bereiche Ausführung und Analyse im Gegensatz zum Ursprungsmodell. Darüber hinaus
folgt das Geschäftsmodell nun nicht mehr strikt den 9 Stufen des Prozessmodells und
zeigt auf den ersten Blick die zentralen beteiligten Parteien. Stand im vorhergehenden
Modell das ,C' für Collaboration im Zentrum des Kreises, so ist es nun das ,C' für
Consumer (Konsument). Hierdurch wird nachdrücklich betont, dass sich der Prozess der
Wertschöpfungskette um die Bedürfnisse und die Nachfrage der Konsumenten drehen
31
Vgl. L
ANDVOIGT
/N
IELAND
(2003), S. 37. Siehe auch die Ausführungen zu Standards und Enabling
Technologies in Kapitel 7.4.
32
Siehe Anhang S. 60.
33
Vgl. A
NDRASKI
(2004), veröffentlicht im Internet [S. 1, Stand 03.06.2004].
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
8
soll. Durch die Einbeziehung der durch beide Seiten zu erfüllenden Aufgaben wird der
Kooperationsgedanke jedoch nicht außer Acht gelassen. In einer überarbeiteten Version
des 9-stufigen CPFR-Prozessmodells
34
wurden die Bezeichnungen Hersteller und
Einzelhändler durch die neutraleren Begriffe Verkäufer und Käufer ersetzt. So lässt sich
das Konzept auch auf andere an der Supply Chain beteiligte Parteien übertragen. In
einigen Definitionen zu CPFR werden bereits auch Vorlieferanten oder Dienstleister
miteinbezogen. Das überarbeitete Geschäftsmodell verwendet überraschenderweise
erneut die Begriffe Hersteller und Händler.
4.1 Ziele von CPFR
Mit der kooperativen Strategie des CPFR verfolgen die Geschäftspartner zahlreiche
Ziele, wobei die erhöhte Kundenorientierung im Vordergrund stehen soll. Eine bessere
Warenverfügbarkeit im Handel dient nicht nur dem Konsumenten sondern auch dem
Umsatz. Die Durchführung von Events und Verkaufsförderungen (VKF) soll durch
optimierte Planung verbessert werden. Nach G
ÖLTHENBOTH
ist das Vorhaben
,,Kostensenkungspotentiale zu eröffnen, [...] für vertikale Kooperationen überragend
wichtig, da es [...] letztlich darum geht, in irgendeiner Weise die Effizienz des
Ressourcenflusses zu erhöhen".
35
Und dies trifft auch auf CPFR zu. Mit der effizienten
Gestaltung der eigenen Wertschöpfungskette stehen durchaus Individualinteressen im
Vordergrund, jedoch soll eine zwischenbetriebliche Partnerschaft zu einer Win-Win-
Situation führen. All diese Ziele resultieren letzen Endes in der Hauptmotivation aller
marktlichen Bemühungen: der nachhaltigen Verbesserung der eigenen
Wettbewerbsposition.
36
4.2 Entwicklung
Das Food Marketing Institute (FMI) gab den ersten Anstoß zur Entwicklung von CPFR
durch Projekte und Studien im Jahre 1992. Maßgeblichen Anteil an den ersten Studien
hatte die Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates, die 1985 die
Wertschöpfungskette in der Textil- und Bekleidungsindustrie untersuchte und darauf
aufbauend das Quick-Response-Konzept (QR)
37
für die Textilindustrie entwickelte. Das
erste CPFR-Projekt wurde 1995 von Wal-Mart und Warner-Lambert mit Unterstützung
34
Siehe Kapitel 4.5, S.13.
35
G
ÖLTENBOTH
(1998), S. 253.
36
Zum Konzept des Wettbewerbsvorteils siehe P
ORTER
(1992), S. 31-32 und 59-92.
37
Siehe Abkürzungsverzeichnis.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
9
der IT-Unternehmen SAP und Manugistics sowie der Unternehmensberatung
Benchmarking Partners in den USA gestartet. Vornehmliche Ziele waren eine
verbesserte Absatzplanung und Bestandsführung der Mundpflegemarke Listerine. Die
beteiligten Parteien definierten im Rahmen des Projektes das ,Collaborative Forecasting
and Replenishment' (CFAR), welches heute als Vorläufer des CPFR gilt. CFAR
bezweckte eine Reduzierung der Bestände entlang der Versorgungskette und sah den
Vergleich von Abverkäufen und Bestellprognosen der beiden Partner vor. Vor allem im
Bereich der Promotions waren Daten über die voraussichtliche Absatzmenge notwendig,
da hier häufig große Nachfrageschwankungen auftraten. Beide Unternehmen erstellten
während des Projektes eigene Abverkaufsprognosen, teilten die gewonnen Daten und
lösten wöchentlich kritische Abweichungen. Resultat:
38
Wal-Mart bestellte sechs Wochen
im Voraus, nicht wie zuvor neun Tage. So konnte der Produktionsprozess bei Warner-
Lambert gleichmäßiger gestaltet werden. Obwohl Bestände um 25% abgebaut wurden,
konnte der Servicegrad um 13% auf 98% verbessert werden. Der Umsatz für Listerine-
Produkte stieg um 8,5 Millionen US-Dollar. Das Projekt legte den Grundstein für eine
vertrauensvolle Wertschöpfungspartnerschaft.
Das CFAR-Konzept wurde später von der Voluntary Interindustry Commerce Standards
(VICS) Association um die Planungskomponente erweitert, woraufhin im Jahre 1997 das
CPFR-Konzept in den USA entwickelt wurde. Der erste Leitfaden zu CPFR wurde in
Form der CPFR
Richtlinien im Jahre 1998 von der VICS veröffentlicht. Das Konzept stieß
auf großes Interesse, da die ursprüngliche Prozessorientierung des SCM aufgrund
mangelnder Kommunikation, Kollaboration und verbundener Systeme nicht immer
erfolgreich war. Ebenso war die Planung der Abverkaufsdaten zu ungenau, da sie in der
Regel von Herstellern prognostiziert wurden, welche sich ausschließlich historischer
Verkaufsdaten und Algorithmen bedienten.
39
In Europa gab es im Jahre 2003 ca. 50 größere CPFR-Projekte, von denen noch viele in
Pilotprojekten steckten, wobei einzelne aber auch bereits die kritische Masse erreicht
hatten.
40
38
Vgl. S
EIFERT
(2002a), S. 58-59.
39
Vgl. K
RACKLAUER
/M
ILLS
/S
EIFERT
(2002b), S. 52.
40
Vgl. T
HUNIG
(2003), S. 32.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
10
4.3 Institutionen als Pioniere
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt arbeiten verschiedene Initiativen an der Weiterentwicklung
des Geschäftsmodells. Einer der Antreiber für die europäische Implementierung und
Weiterentwicklung von CPFR ist Efficient Consumer Response (ECR) Europe. Eine
europäische Initiative zu dem aus den USA stammenden Konzept wurde 1994 von je
sieben europäischen Händlern und Herstellern
41
gegründet und ist paritätisch mit
Vertretern von Handel und Industrie besetzt. Dies unterstreicht die Bedeutung der und
den Willen zur gleichberechtigten Kollaboration. Eine deutsche ECR-Initiative entstand
1995.
42
Zwei Jahre später existierten nationale ECR Komitees in fast allen Ländern
Europas, um die Implementierung zu beschleunigen. Die Zentrale in Brüssel arbeitet eng
mit den Länderinitiativen zusammen, die sich in einem permanenten
Abstimmungsprozess befinden, um einen gegenseitigen Know-how-Transfer
sicherzustellen.
Im Jahre 1974 wurde die Zentrale für Coorganisation (CCG) gegründet, um
organisatorische Probleme, die sich aus der Zusammenarbeit zwischen Handel und
Industrie ergeben, partnerschaftlich zu lösen.
43
Sie ist heute anerkanntes
Dienstleistungs- und Kompetenzzentrum für unternehmensübergreifende
Geschäftsabläufe in der deutschen Konsumgüterwirtschaft.
Die VICS Association ist ein amerikanischer Branchenverband, in dem sich 1986 die
größten Handels- und Industrieunternehmen mit dem Ziel zusammengeschlossen haben,
ein internationales Gremium für strategische Diskussionen zwischen Industrie und
Handel zu bilden. Die nicht gewinnorientierte Organisation hat ein CPFR-Komitee, das
sich aus Herstellern, Händlern, Dienstleistern und Repräsentanten elektronischer
Marktplätze zusammensetzt und derzeit ca. 120 Mitgliedsunternehmen aus aller Welt
zählt. Das Komitee erarbeitete die ,CPFR Voluntary Guidelines', die Empfehlungen
bezüglich der CPFR-Geschäftsprozesse, der unterstützenden Technologien und der
Implementierung geben. Ihre Mission formuliert die VICS Association wie folgt:
to create collaborative relationships between buyers and sellers through co-
managed processes and shared information. By integrating demand and
41
Diese Unternehmen waren Albert Heijn; Asko; Auchan; ICA; Promodès; Rewe; La Rinsascente; Coca
Cola; Johnson&Johnson; Mars; Nestlé; Procter&Gamble; Sardus; Unilever. Siehe auch www.ecr.de.
42
Seit 2000 existiert die von Deutschland, Österreich und der Schweiz getragene Initiative ECR-D-A-CH.
43
Vgl. ECR D-A-CH (2002), veröffentlicht im Internet [S. 2, 25.05.2004] und ECR Deutschland (2004),
veröffentlicht im Internet [S. 4, 25.05.2004].
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
11
supply side processes, CPFR
®
will improve efficiencies, increase sales,
reduce fixed assets and working capital, and reduce inventory for the entire
supply chain while satisfying consumer needs.
44
Die Global Commerce Initiative (GCI) wurde im Oktober 1999 von 30 Managern der
weltweit bedeutendsten Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft in Paris gegründet ,,to
improve the performance of the international supply chain for consumer goods through
the collaborative development and endorsement of recommended voluntary standards
and best practices".
45
Sie unterstützt CPFR von Beginn an. Den Vorsitz des Executive
Boards teilen sich je ein Vertreter aus Handel und Industrie. Ihr übergeordnetes Ziel
besteht darin, Empfehlungen für Standards und unterstützende Technologien zu geben.
Die GCI koordiniert die globalen CPFR Aktivitäten durch enge Zusammenarbeit zwischen
VICS und ECR Europe und arbeitet verstärkt an Standards für den
Geschäftsdatenaustausch. Im Juni 2001 veröffentlichte die Organisation ihre ,CPFR-
Recommendation', die Leitlinien für Interoperationalität, eine Beschreibung von
Möglichkeiten der Integration entlang der Lieferkette sowie Standards für den
Datenaustausch und eine detaillierte Beschreibung des CPFR-
Implementierungsprozesses beinhaltet.
46
4.4 Definition und Begriffsbestimmung
Es gibt eine Vielzahl verschiedenster Definitionen zu CPFR. Eine Gemeinsamkeit, die in
allen Begriffsbestimmungen zu finden ist, besteht in der kollaborativen Steuerung von
Prozessen entlang der Supply Chain.
47
Ferner wird der Gedanke der Kundenorientierung
vielfach aufgegriffen.
48
Dies wird beispielsweise auch in einem Statement der ECR in
ihrer Managementinformation zu CFPR deutlich, nach welchem CPFR eine ,,integrative
Gestaltung der Supply Chain vom Kunden bis zum Vorlieferanten"
49
ermöglicht. Hier
wird ausdrücklich auf die Richtung der Prozesse und des Informationsflusses
hingewiesen, wodurch die ,Pull-Orientierung' des Konzeptes hervorgehoben wird.
44
VICS (o.J.), veröffentlicht im Internet [S.1, Stand 24.04.2004].
45
GCI (o.J.), veröffentlicht im Internet [S. 1, Stand 24.04.2004].
46
Eine überarbeitete Version enthält geringfügige Änderungen. Z.B. wurde der 1. Schritt des
Prozessmodells, ,Front-end Agreement' umbenannt in ,Establish Collaborative Relationship', da die
Bezeichnung ,Agreement' in vielen Ländern ein juristischer Begriff ist.
47
Vgl. hierzu B
RUCE
/I
RELAND
(2002), S. 349; B
USCH
/L
ANGE
/L
ANGEMANN
(2002), S. 27; C
ORSTEN
/G
ABRIEL
(2004), S. 286 und 296; F
RASER
(2002), S. 128; B
EHRENBECK
et al. (2003), S. 42;
C
ORSTEN
/H
OFSTETTER
(2003), S. 289.
48
Vgl.
C
ORSTEN
/G
ABRIEL
(2004), S. 296; ebenso F
ENNEL
(2002), S. 163.
49
ECR D-A-CH (2001), veröffentlicht im Internet [S. 3, 21.04.2004].
Ende der Leseprobe aus 81 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: B2B Kooperation in der Konsumgüterwirtschaft, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223544
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