ID 8214
Maas, Mario: Die Strategie des Diversity Management und ihre Umsetzung in der
Personal- und Organisationsentwicklung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Augsburg, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
A Einleitung
0.1 Zum methodischen Ablauf und Fokus der Arbeit...
Seite 8
0.2 Forschungsstand...
Seite 10
0.3 Hinführung an das Thema Diversity Management...
Seite 12
B
Diversity Management
1. Diversity Management...
Seite 16
1.1 Diversity Management Begriff und Impetus...
Seite 18
1.2 Die Entwicklungsgeschichte des Diversity Management
und der deutsche Weg...
Seite 19
1.3
Diversity als Synthese wirtschaftlicher, gesellschaftlicher
und politischer Tendenzen...
Seite 22
1.4 Kriterien von Diversity im menschlichen Handlungs-
system und deren Klassifikation...
Seite 24
1.4.1 Primärkriterium Lebensalter...
Seite 26
1.4.2 Primärkriterium Behinderung...
Seite 27
1.4.3 Primärkriterium Herkunft...
Seite 28
1.5 Managing Diversity das managen soziodemographischer
Daten...
Seite 28
2.
Business case: Managing Diversity...
Seite 31
2.1 Die Notwendigkeit, Diversity als strategische Ressource
zu nutzen...
Seite 32
2.2 Strategiekonzepte zur Umsetzung von Diversity
Management...
Seite 36
2.2.1 Diversity-Integration Schritt für Schritt...
Seite 38
2.2.2 Managementdimensionen von Diversity
das AGIL-Konzept...
Seite 41
2.2.2.1 Das Konzept von Diversity die L-Funktion...
Seite 42
2.2.2.2 Strategie, Leadership, Kontrolle
die G-Funktion...
Seite 43
2.2.2.3
Kommunikation,
Training, Instrumente
die A-Funktion...
Seite 45
2.2.2.4 Einordnung in den Organisationskontext
die I-Funktion...
Seite 46
2.2.3 Resümee...
Seite 48
2.3 Diversity-Erfolgsmessung...
Seite 51
3.
Balance-Akt Managing Diversity:
Chancen und Risiken eines Diversity Managements...
Seite 53
4.
Fazit...
Seite 57
C
Personal- und Organisationsentwicklung
1.
Organisationsentwicklung...
Seite 63
1.1 Zum Begriff der Organisationsentwicklung...
Seite 66
1.1.1 Funktioneller Organisationsbegriff...
Seite 67
1.1.2 Instrumenteller Organisationsbegriff...
Seite 67
1.1.3 Institutioneller Organisationsbegriff...
Seite 68
1.1.4 Integrierter Organisationsbegriff...
Seite 68
1.2 Das Zielsystem der Organisationsentwicklung...
Seite 70
1.3 Organisationale
Änderungen...
Seite 71
1.3.1 Tiefenveränderung der Organisation...
Seite 73
1.3.2 Veränderung der Teilprozesse...
Seite 73
1.3.3 Fähigkeitsbasierter Wandel...
Seite 74
1.3.4 Neue Organisationsformen...
Seite 74
1.3.4.1 Voraussetzungen für Teambuilding...
Seite 76
1.3.4.2 Formelle vs. Temporäre Teams...
Seite 78
1.4 Die lernende Organisation...
Seite 79
1.4.1 Einflussfaktoren für den organisationalen
Lernprozess...
Seite 82
1.4.2 Unterstützung von Lernprozessen...
Seite 84
1.5 Resümee...
Seite 85
2. Personalentwicklung...
Seite 87
2.1 Gegenstand und Ziele der Personalentwicklung...
Seite 88
2.2 Interkulturelles Lernen...
Seite 90
2.2.1 Kulturstandards...
Seite 92
2.2.2
Drei-Phasen-Modell
interkulturellen Lernens...
Seite 94
2.3 Interkulturelles Training...
Seite 95
2.4 PE-Instrument: multikulturelle Projektteams
Gegenstand und Ziele...
Seite 97
3. Fazit...
Seite 100
D
Umsetzung des Diversity-Konzeptes in die PE/OE
1.
Einleitung...
Seite 103
2.
Qualitative Erhebung...
Seite 103
2.1 Experteninterview
als
narratives Leitfadeninterview...
Seite 104
2.2 Interview-Direktiva...
Seite 106
2.3 Interview-Codierung...
Seite 107
2.4 Diversity Management im organisationalen Alltag... ...
Seite 108
2.4.1
...der Deutschen Lufthansa AG...
Seite 109
2.4.2
...der Commerzbank AG...
Seite 114
2.5. Synthese der Interviews und Ergebnisbeurteilung...
Seite 119
Schluss...
Seite 123
E
Anhang
1.
Forschungsfragen...
Seite 127
2.
Schriftliche Briefings...
Seite 129
2.1 F. R., DLH AG...
Seite 129
2.2 B. D., Commerzbank AG...
Seite 131
3.
Interview-Matrizen...
Seite 134
3.1 Interviewmatrix zu F.R.-Interview...
Seite 134
3.2 Interviewmatrix zu B.D.-Interview...
Seite 136
3.3 AGIL-Analyse...
Seite 138
3.3.1 AGIL-Analyse des Interviews mit F.R...
Seite 139
3.3.2 AGIL-Analyse des Interviews mit B.D...
Seite 140
4.
Transkription...
Seite 141
4.1 Transkriptionsleitfaden...
Seite 141
4.2 Transkript des Interviews mit F.R...
Seite 148
4.3 Transkript des Interviews mit B.D...
Seite 172
Literaturverzeichnis...
Seite 185
Eidesstattliche Erklärung...
Seite 193
Abkürzungsverzeichnis
Abt.:
Abteilung
PE:
Personalentwicklung
AG:
Aktiengesellschaft
p.M.:
pro
Monat
BIP: Brutto Inlands Produkt
prog.: prognostizierter
BRD:
Bundesrepublik
Deutschland
sog.:
sogenannt
BSC:
Balanced
Scoreboard
u.a.:
unter
anderen/anderem
Bsp.:
Beispiel USA:
United
States
of
America
bspw.:
beispielsweise usw.:
und
so
weiter
C.I.A.: Critical Incidents Analysis
v.a.: vor allem
d.h.:
das
heißt
Vgl.:
Vergleiche
(zu/mit)
Def.:
Definition
vs.:
versus
DLH:
Deutsche
Lufthansa
w.o.:
wie
oben
DM:
Diversity
Management z.B.:
zum
Beispiel
Engl.:
Englisch z.Dt.:
zu
Deutsch
ebd. : eben diese/eben dieser
z.T.: zum Teil
ed. : editor
etc.: et
cetera
evtl.: eventuell
EU: Europäische
Union
f: folgende
ff: fortfolgende
FK: Führungskraft/Führungskräfte
Hervorh.: Hervorhebung
HRM: Human Ressources Management
Hrsg.: Herausgeber
i.A.: im
Allgemeinen
i.d.R.: in der Regel
insb.: insbesonders
i.S.: im
Sinne
MA: Mitarbeiter/Mitarbeiterin/Mitarbeiterinnen
Mgmt.: Management
min.: mindestens
OE: Organisationsentwicklung
o.g.: oben genannt (e/er/em/en/es)
Das Abkürzungsverzeichnis bezieht sich lediglich auf Abkürzungen, die in den Fußnoten oder
Abbildungsbeschreibungen verwendet wurden. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im laufenden Text fast gänzlich
auf Abkürzungen verzichtet. Ausnahmen bilden hier ebenfalls aus Gründen der Lesbarkeit beispielsweise ,,USA"
oder ,,BIP".
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Altersaufbau 2001 in der BRD...
Seite 26
Abb. 2: Prog. Altersaufbau 2050 in der BRD... ...
Seite 26
Abb. 3: Management Dimensionen von Diversity... ...
Seite 41
Abb. 4: Maßnahmen des Diversity Management bzgl. der
Strukturerhaltung...
Seite 42
Abb. 5: Maßnahmen des Diversity Management bzgl. der
Zielrealisierung...
Seite 44
Abb.
6: Maßnahmen des Diversity Management bezüglich der
Ressourcenmobilisierung...
Seite 45
Abb. 7: Maßnahmen des Diversity Management bezüglich der
Integration in den Organisations-Kontext...
Seite 47
Abb. 8: Implementierungsschritte des Diversity Managements im
AGIL-Konzept...
Seite 50
Abb.
9: Chancen vs. Risiken eines Diversity Management...
Seite 55
Abb.
10: Das Zielsystem der Organisationsentwicklung...
Seite 70
Abb.
11: Die interkulturelle Lernkurve...
Seite 91
Einleitung
8
0.1 Zum methodischen Ablauf und Fokus der Arbeit
Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit, gilt der Strategie des Diversity
Management. Dabei soll festgestellt werden, inwieweit eine Umsetzung dieses
neuen personalpolitischen Konzeptes in die Entwicklungsabteilungen stattfindet.
Weil es sich bei hierbei nicht um eine direkt mit der Andragogik verbundene
Disziplin handelt, wird zu zeigen sein, dass durch Assoziation mit der Personal- und
Organisationsentwicklung, auch dem Diversity Management ein pädagogischer
Aspekt innewohnt. Dieser Auffassung soll schließlich mit Hilfe der Ergebnisse, der
im Rahmen einer qualitativen Untersuchung geführten Experteninterviews,
Rechnung getragen werden.
Zu Beginn der Arbeit steht eine Fabel, welche dem Leser ein Gefühl für das
Bestreben von Diversity Management vermitteln soll. Im Anschluss werden das
Entstehen, die begriffliche Tragweite und die Dimensionalität von Diversity
Management beleuchtet. Schließlich wird auf die Notwendigkeit des
Zusammenspiels der Vielfalt hingewiesen, bevor im Einzelnen auf zwei
Strategiekonzepte zur Umsetzung eingegangen wird. Besondere Aufmerksamkeit
gilt hierbei dem AGIL-Konzept, weil es auf die Multidimensionalität von Diversity
eingeht. Die Fragen nach der Erfolgsmessung eines solchen Konzeptes und eine
kritische Hinterfragung der Chancen und Möglichkeiten bilden dann die Basis für ein
ausführliches Fazit.
Der zweite Teil der Arbeit befasst sich mit der Personal- und
Organisationsentwicklung aus einer progressiven Sichtweise, welche das
Fundament für Diversity Management bildet. Hierzu werden in einem ersten Schritt
die unterschiedlichen Facetten eines Organisationsbegriffs beleuchtet, um auf eine
differierende Perspektive organisationaler Ziele hinzuweisen. Der Fokus soll hierbei
auf dem organisationalen Lernen sowie der Netzwerkbildung und den damit
verbundenen Vorteilen für die Organisation liegen. In diesem Zusammenhang soll
als strategisches Instrument der Personalentwicklung, den multikulturellen
Projektteams besondere Aufmerksamkeit gelten. Hiefür ist es allerdings zunächst
erforderlich, auf Prozesse interkulturellen Lernens hinzuweisen, um in einem
weiteren Schritt auf Gegenstand und Ziele dieser Arbeitsteams zu verweisen.
Wichtig dabei ist, den primärdimensionalen Bezug zu den Kriterien von Diversity
nicht zu übersehen.
Abschließend wird anhand zweier Experteninterviews auf die Frage nach der
Umsetzbarkeit direkt eingegangen: Anhand der gewonnenen Daten, erfolgt eine
Einleitung
9
Synthetisierung der Interviews und schließlich eine Ergebnisbeurteilung sowie eine
kritische Beurteilung, inwieweit sich dieses Personalführungsprinzip in die Personal-
und Organisationsentwicklung einbinden lässt, auch aufgrund der Überprüfung der
jeweils ganzheitlichen Konzeption des Diversity Management.
Einleitung
10
0.2 Forschungsstand
Auch wenn Diversity Management als solches in der Bundesrepublik noch nicht so
stark etabliert ist, wie beispielsweise in den USA oder Kanada, beschäftigen sich
hierzulande doch auch namhafte Wissenschaftler beziehungsweise Wissenschaft-
lerinnen mit der Thematik.
Welche entscheidenden Veröffentlichungen innerhalb des Diversity Management,
auch zur Erstellung dieser Arbeit, heranzuziehen sind und herangezogen wurden,
soll an dieser Stelle auszugsweise vorgestellt werden:
Entschließen sich Unternehmen zur Etablierung eines Diversity Management, finden
sich in den bereits als klassisch zu bezeichnenden Publikationen von Timothy Cox
1
,
Professor für Organisationswissenschaften an der State University of Michigan, und
dem Präsidenten des American Institute for Managing Diversity, Roosevelt
Thomas
2
, Verfahrensanweisungen zur Implementierung, sowie Fallstudien aus
verschiedenen Unternehmen.
In der Bundesrepublik machten insbesondere Gertraude Krell
3
, Professorin für
Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalpolitik an der Freien Universität
Berlin, und Katrin Hansen
4
, Professorin für Personalwirtschaft und Organisations-
theorie an der Fachhochschule Gelsenkirchen, Diversity Management bekannt.
Leider jedoch musste während der Recherchen festgestellt werden, dass diese und
darauf aufbauende Beiträge zum Thema Diversity Management, zumeist
Praktikerliteratur und empirische Arbeiten, dieses Personalführungsprinzip, welches
aus den Belegschaften im Nu sozusagen ,big happy families' machen möchte,
häufig unkritisch und eher oberflächlich ausfallen. Zudem liegt der Fokus der
deutschen Publikationen eher auf der Chancengleichheitsfrage für Frauen
beziehungsweise dem Gender-Mainstreaming, wodurch die übrigen Aspekte von
Diversity unter den Tisch fallen.
1
Vgl.: Cox, T.H.: Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice; Vol. 1, C.U.P., San Francisco,
1993
2
Vgl.: Thomas, R.R.: Beyond Race and Gender. Unleashing the Power of Your total Work Force by Managing
Diversity; Vol.1, AMACOM, New York, 1991
3
Vgl.: Krell, G. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in
Unternehmen und Verwaltungen, 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2001
4
Vgl.: Hansen, K. (Hrsg.): Diversity und Diversity Management im Unternehmen, LIT, Münster, 2002
Einleitung
11
Ebenso Michael Stuber
5
, Unternehmensberater aus Köln, unter anderem tätig für
die Deutsche Lufthansa AG, der eine sehr breite Auffassung von Diversity
Management vertritt und es sowohl auf wirtschaftlicher als auch staatlicher und
politischer Ebene ansiedelt, hinterfragt es nicht tiefergehend, im Sinne eines
ganzheitlichen Konzeptes.
Es finden sich nur wenige Autoren, beispielsweise wie Vedder
6
, welche die doch
sehr idealistische Perspektive aufgeben, Diversity Management aus mehreren
Blickwinkeln kritisch betrachten und die Mängel, vor allem die Oberflächlichkeit des
Forschungsstandes, aufdecken.
Des weiteren bleibt festzuhalten, dass die wissenschaftliche Theorie
beziehungsweise der Fundus an Literatur bezüglich managing Diversity, vor allem
für den deutschsprachigen Raum, dem ungemein dynamischen organisationalen
Alltag bereits hinterher hinkt, wie es die Synthetisierung der geführten Interviews
gegen Ende der Arbeit
7
aufzeigen wird.
Um dieser organisationalen Dynamik gerecht zu werden, wurden für die Anfertigung
dieser Arbeit unter anderem Ressourcen aus dem Internet bemüht.
Anders stellt sich der Forschungsstand bezüglich der Personal- und
Organisationsentwicklung dar. Eine unüberschaubare Fülle an wissenschaftlichen
Arbeiten zu den verschiedensten Aspekten von allgemeinen Grundlagen bis hin zu
sehr spezifischen Abhandlungen konnten ausgemacht werden.
Obwohl während der Literaturrecherchen kein Werk entdeckt werden konnte, das in
einem sowohl auf die Belange des Diversity Management als auch der Personal-
und Organisationsentwicklung eingeht und somit den direkten Bezug von Diversity
Management zur Pädagogik herstellen könnte, ist doch ein Trend zu erkennen, sich
aus OE- und PE-Perspektive mit der Vielfalt und ihrem Nutzen, im Zuge der
Internationalisierung in gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Hinsicht,
auseinanderzusetzen .
Die vorliegende Arbeit möchte dazu beitragen, diese Forschungslücke eventuell zu
schließen und das Konzept des Diversity Managements auf ein breiteres
Fundament zu stellen. Hierfür werden - unter anderen die oben erwähnten
wissenschaftlichen Arbeiten herangezogen, sowie eine qualitative Studie erhoben.
5
Vgl. http://www.ungleich-besser.de, Stand: 07.04.2003
6
Vgl. Vedder, G.: ,,Diversity Management" Es lebe der Unterschied; In: Direkt Marketing Nr.2/2001, S. 48f
7
Vgl. Punkt 2.5, S.119ff
Einleitung
12
0.3 Vorwort - Hinführung an das Thema Diversity
Management
Deutsche Lufthansa und Commerzbank Lediglich zwei von inzwischen einigen
Großkonzernen
8
in Deutschland, die sich den offensiven Umgang mit der
Verschiedenheit beziehungsweise Diversität ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
als Erfolgsfaktor auf die Fahnen geschrieben haben.
Ein offensiver Umgang mit den Unterschieden der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen,
setzt eine entsprechende Modifikation der bisherigen Standards eines
Personalmanagements voraus. Mit der Methode des Diversity Managements sollen
diese Modifikationen erreicht werden.
Eine kleine Geschichte soll die Intention und die Spannweite des Diversity-
Gedankens versinnbildlichen:
Die Giraffe und der Elefant eine Fabel
9
Die Giraffe und der Elefant waren sich aus dem handwerklichen Betrieb und den
Elternbeiratssitzungen bekannt.
Gerade warf sie einen Blick durch ihr Küchenfenster als sie den Elefanten die
Straße herunter kommen sah. Stolz ob ihres neuen, preisgekrönten Heimes dachte
sie bei sich, es sei eine gute Idee den Elefanten zu Kaffee und Kuchen einzuladen.
Der nahm dankend an und freute sich auf ein nettes Beisammensein. Obendrein
war das eine gute Gelegenheit, sich das neue Haus anzusehen.
Doch schon beim Betreten gibt es erste Probleme: die Eingangstüre ist für den
Elefanten etwas knapp ausgefallen. Lediglich der Kopf passt hindurch.
Glücklicherweise hatte die Giraffe beim Neubau an Erweiterungsmöglichkeiten
gedacht, um ihre Werkstattausrüstung hereinschaffen zu können. Die Giraffe schafft
also Platz, sodass der Elefant eintreten kann.
Die beiden unterhalten sich gerade angeregt, als die Giraffe einen Anruf von ihrem
Vorgesetzten erhält. Der Elefant möchte diese Pause nutzen, um sich im Haus der
Giraffe etwas umzusehen. Dabei geschieht ihm ein Malheur nach dem anderen.
Weil die Konstruktion des Hauses so gar nicht an Elefanten angepasst ist, bricht
hier eine Stufe der Holztreppe ab, entstehen dort Risse im Boden und fällt an
anderer Stelle gar eine ganze Schrankwand um.
Zurück vom Telefonat, bietet sich der Giraffe ein Bild des Zerfalls in ihrem eigenen
Haus.
8
U.a. Ford Motor Company, Daimler Chrysler, Deutsche Telekom, Deutsche Bahn
9
Nach Thomas, R.: Management of Diversity. Neue Personalstrategien für Unternehmen; Gabler, Wiesbaden, 2001
Einleitung
13
Schroff begegnet sie dem Elefanten: ,,Was hältst Du von einem Abonnement in
einem Fitness-Studio?" Etwas vom schlechten Gewissen geplagt, findet der Elefant
diesen Vorschlag akzeptabel. Aber der Giraffe reicht eine Abnahme an Körperfülle
noch nicht aus und sie fordert außerdem: ,,Du solltest nach der Fitnessstunde gleich
noch zur Ballettstunde gehen, damit Du etwas leichtfüßiger wirst! Ansonsten können
wir in diesem Haus wohl nicht mehr zusammenkommen."
Inzwischen seine Wunden versorgend entgegnet der Elefant: ,,Ich glaube kaum,
dass Fitnessstudio und Ballettstunden uns auf Dauer weiterbringen. Hast Du mal
daran gedacht an Deinem Haus etwas zu verändern?"
Die Giraffe und der Elefant stellen hier metaphorisch eine klassische Diversity-
Konstellation dar: In einigen Dingen sind sie sich eins: sie leben im gleichen Viertel,
haben dieselben Interessen (Schreinern & Elternbeirat) und streben beide ein
freundschaftliches Verhältnis zueinander an. In basaleren Dingen wie Größe,
Gewicht und Konstitution unterscheiden sie sich allerdings. Und eben diese
grundlegende Unterschiedlichkeit lässt eine Weiterentwicklung ihrer Beziehung nicht
zu.
Die Giraffe mimt in der Geschichte den Vertreter der Hauptgruppe, der Majorität. Es
ist ihr Haus und es gelten ihre Gesetze, weil sie die Verantwortung trägt. Der Elefant
repräsentiert die Anderen, die Minorität, die Randgruppe. Er wird eingeladen und
freundlich willkommen geheißen. Dennoch ist und bleibt er ein Außenseiter im Haus
der Giraffe, weil es schlicht nicht für ihn konzipiert ist.
Diese Geschichte von der Giraffe und dem Elefanten führt ebenso plastisch wie
konfrontativ vor Augen, welche Herausforderung Diversity für die Gesellschaft als
auch für die Unternehmung bedeutet. Die ,Häuser', Organisationen und Kulturen,
also unser gesamtes alltägliches Umfeld, in dem wir leben und arbeiten ist für die
Bedürfnisse der dominanten Gruppe, der Hauptgruppe geschaffen. Sie können sich
an dieser Stelle optimal einbringen. Die Minderheiten allerdings sollen sich
zugunsten der Dominanten verändern, sich anpassen, um diese ,Häuser' nutzen zu
können.
Eine solche Konstellation steht metaphorisch für jedwedes menschliches
Miteinander, also für die Interaktion von Individuen, die sich in einigem ähnlich sind
und in anderem gleich. Und in dem Verständnis dafür, dass ebenso die
,Dominanten' anders sind als die Randgruppen liegt die wahre Bedeutung von
Einleitung
14
Diversity
10
. Wahr im Sinne der Infragestellung des traditionellen Verständnisses von
Diversity, dass es in jeder zwischenmenschlichen Interaktion, im Alltag ebenso wie
im Unternehmen und auch gesamtgesellschaftlich einerseits die ,Normalen' gibt,
denen die ,Anderen' (Differenzen u.a. in Geschlecht, ethnischer Herkunft, Talent)
gegenüberstehen.
Blickt man allerdings über den Tellerrand hinaus und versucht Diversity als
kollektive Zusammensetzung zu verstehen, wird deutlich, dass es sich hierbei nicht
nur um eine Beschränkung auf fixe Gegensatzpaare handelt. Vielmehr stellt es eine
komplexe, ständig regenerative Mixtur von Eigenschaften, Verhaltensweisen und
Talenten dar.
Hierin liegt auch das Verständnis des Diversity-Management: ,,...ein Umfeld zu
schaffen, bei dem die Talente aller Teilnehmer Zugang finden", (Thomas, 2001,
S.28, Hervorh. M.M.). Die Giraffe soll ebenso kompromisslos einen Beitrag zur
Veränderung leisten wie der Elefant, um eine akzeptable Umgebung für beide zu
schaffen.
Eine zentrale Voraussetzung der Idee des Diversity Managements ist also, dass die
einzelnen Mitglieder einer Organisation oder eines Unternehmens, ungeachtet ihres
Geschlechts, ihrer Hautfarbe, ihres Alters oder ihrer sozialen Herkunft,
gleichberechtigt in das Unternehmen und seine Strukturen integriert werden, im
Sinne des Anerkennens des Wertes der Vielfalt und der Nutzung der
Synergieeffekte im positiven Sinne.
10
Vgl. Thomas, 2001, S.27f
Diversity Management
Diversity Management
16
1. Diversity Management
Ganz gleich, ob Globalisierung oder europäische Integration, ob
Unternehmenszusammenschluss, -übernahme oder strategische Allianz: bei diesen
und anderen Wirtschaftstrends ist einer der Schlüssel zum Erfolg, dass Menschen
mit unterschiedlichen kulturellen oder arbeitsgeschichtlichen Hintergründen
erfolgreich zusammenarbeiten. Während solche Diversität bislang meist als
Konfliktpotenzial gesehen wurde und daher unerwünscht war, kehrt ein neuer Geist,
namentlich Diversity, das traditionelle Harmoniedenken um: ,,Schön, dass du anders
bist", könnte die Devise der Zukunft lauten, und die somit geschätzte Vielfalt als
wirtschaftlicher Erfolgsfaktor dienen.
Auch Unternehmen in Deutschland können den deutlichen Trend, der sich nach den
USA zunehmend auch hierzulande verbreitet, spüren. Mit kritischer Distanz
überprüfen sie, ob diese amerikanische Denkweise auf Europa und im Besonderen
Deutschland übertragbar ist
11
und greifbar werden kann. Während Diskussionen
über Frauen-Quoten und Ausländer-Integration offen und direkt den Umgang mit
Unterschiedlichkeit ansprechen, stolpern selbst Wohlgesonnene bereits über die
Bedeutung und mögliche Übersetzungen des Begriffs Diversity: Diversity beschreibt
zunächst nichts weiter als das Phänomen, dass eine große Zahl von Faktoren alle
Menschen zu ungleichen Individuen macht. In manchen Dingen unterscheiden wir
uns von anderen, in anderen gleichen wir uns möglicherweise. Diversity thematisiert
also Individualität und sieht Unterschiedlichkeit dabei nicht nur als etwas
Trennendes, sondern auch als etwas Verbindendes an.
Das war allerdings nicht immer so: Als Ende der 80er Jahre erstmals von Diversity
Management gesprochen wurde, suchten US-amerikanische Unternehmen nach
neuen Wegen zur besseren Integration von Frauen und ethnischen Minderheiten.
Aber die anfängliche Fokussierung auf bestimmte Gruppen und auf das Anderssein
erwiesen sich als wenig tragfähige Ansätze: Bevorzugung und Ausgrenzung
lauteten die Vorwürfe, die eine Verbreiterung des Themas notwendig machten
12
.
Die heute vorherrschende Sichtweise stellt die so genannten Kerndimensionen
13
von Diversity gleichberechtigt in den Vordergrund. Dies sind jene Faktoren, die
Menschen von Natur aus prägen und die sie nicht bewusst beeinflussen können.
Diese Faktoren werden an späterer Stelle noch detailliert beschrieben. Der neue
11
Vgl. hierzu die Aussagen von B.D., Experteninterview I, Punkt 2.4.2, S. 114ff
12
Vgl. hierzu den Auszug aus dem affirmation action program, Punkt 1.2, S.69ff
13
Im Folgenden auch: Primärkriterien oder Primärdimensionen. Eine einheitliche Bezeichnung ist in der
einschlägigen Literatur nicht auszumachen, Vgl. u.a. Rühl, M., Hoffmann, J.: Chancengleichheit Managen. Basis
moderner Personalpolitik; Gabler, Wiesbaden, 2001, S. 56f
Diversity Management
17
Artikel 13 des EU-Vertrages
14
, mit der unter anderem enthaltenen Anti-
Diskriminierungs-Richtlinie der EU, nennt ebenfalls explizit diese Faktoren
menschlicher Vielfältigkeit mit Blick auf einen besonders zu beachtenden Schutz.
Unternehmen, die mit Diversity Management arbeiten, thematisieren weitere Arten
von Unterschiedlichkeit, die für sie jeweils individuell von Bedeutung sind. Dabei
sind meist vor allem beeinflussbare Persönlichkeitsmerkmale wie Denk- und
Arbeitsweisen, Kultur und Sprache, Ausbildung und private Lebensumstände
relevant. Aber auch unternehmensspezifische Faktoren wie die Zugehörigkeit zu
differenten Standorten, Unternehmensbereichen (z.B. Luftfahrt oder
Automobilindustrie) und Funktionen (z.B. Marketing oder Produktion) oder die
unterschiedliche Dauer der Unternehmenszugehörigkeit (Fluktuationszyklen)
beeinflussen das Miteinander beziehungsweise die Reziprozität der Belegschaft und
können daher Themen für das Diversity Management sein. Diversity Management
stellt somit ein Instrument des Managements dar und beschreibt als solches die
Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeit anerkannt,
wertgeschätzt und als positiver Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens genutzt
wird. Ziel hierbei soll sein, Diversity Management zu einem festen Bestandteil der
Unternehmens- beziehungsweise Organisationsstruktur werden zu lassen. Eine
umfassende Integration würde bedeuten, dass kaum mehr spezifische Aktivitäten
zum Vollzug erforderlich wären.
Um Missverständnissen vorzubeugen, sei erwähnt, dass Diversity Management in
dieser Arbeit nicht als grundlegend neuer Ansatz, als Modernisierungsprogramm
oder gar als ,ultima ratio' dargestellt werden soll. Im Gegenteil: Diversity
Management greift viele bereits bestehende Initiativen des Personalmanagements
und der Unternehmensführung auf, verbindet diese und baut auf ihnen auf. So
berücksichtigen stattfindende Team-Building-Maßnahmen auf organisationaler
Ebene
15
und interkulturelle Trainings der Personalentwicklung, sowie Frauen-
Programme und Initiativen zu Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben
16
bereits
wichtige Diversity-Aspekte.
Diversity Management beabsichtigt dabei jedoch, sie in einen ganzheitlichen,
strategischen Zusammenhang und in einen kohärenten Rahmen
17
zu stellen.
Die angesprochenen Ebenen, ebenso wie die organisationalen Konsequenzen, die
aus einem stattfindenden beziehungsweise einem eingeführten Diversity
Management entstehen, sollen im folgenden nun detaillierter expliziert werden.
14
Vgl. http://europa.eu.int/comm/employment_social/news/2002/jan/2000-43_de.pdf, Stand: 17.06.2003
15
Vgl. Punkt 1.3.4.1, S.76f
16
Die sog. work-life-balance (Vgl. u.a. Experteninterview I mit F.R., Punkt 2.4.1 S. 109ff)
17
Vgl. hierzu insb. Das AGIL-Konzept (ab S.41)
Diversity Management
18
1.1 Diversity Management Begriff und Impetus
Diversity Management an sich, ist ein fest stehender Begriff. Es lässt sich, wenn
überhaupt, aus dem Fremdwörterschatz ableiten und mit Vielfältigkeitsmanagement
ins Deutsche übersetzen. Diversity impliziert also Vielfalt. Diese Vielfalt wiederum
bezieht sich auf die Heterogenität sowohl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines
Unternehmens als auch seiner Kunden.
Obwohl bislang die Begriffe Diversity und Managing Diversity weder in den USA
noch in Europa, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis, hinreichend
definiert sind (vgl. Jackson/Rudermann, 1996, S.3), ist der Tenor doch, dass
Diversity bezüglich der Human-Ressourcen die Verschiedenheit mit den
innewohnenden Aspekten der Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität
beschreibt, welche wiederum in der grundsätzlichen Unterschiedlichkeit der
Phänogenese
18
der Individuen begründet ist.
Meier unternimmt in seiner Dissertation den Versuch einer Plausibilisierung
beziehungsweise Definition, indem er Diversity metaphorisch als Kaleidoskop
sozialer und persönlicher Daten beschreibt: ,,The more the kaleidoscopes of the
members of a group, the higher the degree of diversity. The more similar the
kaleidoscopes, the less diversity. The ultimate criterion for similarity and difference
is perception, not objective existance", (Meier, 2002, S.186; Hervorh. M.M.).
Vor allem die englischsprachige Literatur weist darauf hin, dass Diversity ebenfalls
die Gemeinsamkeiten der Menschen innerhalb einer Organisation beziehungsweise
eines Unternehmens betrachtet: ,,Diversity refers to any mixture of items
characterized by differences and similarities", (Thomas, 1996, S.5; Hervorh. M.M.).
Das heißt also, dass Diversity einen enormen Facettenreichtum mit entsprechender
Alternativenauswahl impliziert, und schließlich die Unterschiedlichkeit nicht
ausschließlich als etwas Trennendes sieht, vielmehr als etwas Verbindendes im
synergetischen Sinne.
Nicht immer war ein Verständnis für die Vielfältigkeit der Menschen gegeben.
Hierfür gibt es aus der Geschichte zahlreiche Beispiele, unter anderem die
Segregation der Schwarzen in den USA, sowie das Patriarchat bis in die 1970er
Jahre hierzulande, die den Frauen lange Jahre kaum Chancen bot, sich in
Führungspositionen zu etablieren. Heutzutage wurde sicherlich bereits, viel an
18
Die genetisch kontrollierte Eigenschaft oder das gesamte Erscheinungsbild eines Individuums zu einem
bestimmten Zeitpunkt seiner Entwicklung als Ergebnis der kombinierten Wirkung von Genotyp und Umwelt (Vgl.
http://www.gesundheit.de/roche/ro27500/r29920.html, Stand: 15.04.2003 )
Diversity Management
19
Toleranz und Verständnis hinzugewonnen, dennoch sind moderne Management-
konzepte, wie das des Diversity längst noch nicht gängige Praxis.
Wie der Zugewinn an Toleranz hinsichtlich der Wertschätzung von Vielfalt unter
anderem entstanden ist, soll im Folgenden anhand einer Entwicklungsgeschichte
des Diversity-Konzeptes, bis heute, aufgezeigt werden.
1.2 Die Entwicklungsgeschichte des Diversity Management und
der deutsche Weg
Die Intention des Diversity Management liegt also darin, die individuellen
Eigenschaften aller Beschäftigten in der Personalführung anzuerkennen und ihre
einzigartigen Qualitäten zu fördern. Dadurch soll die produktivere Zusammenarbeit
unterschiedlich geprägter Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitergruppen
ermöglicht werden. Doch woher kommt dieser Gedanke?
Diversity Management ist aus heutiger Sicht als eine mögliche Antwort auf die
Gleichstellungsfrage in den USA anzusehen. Als US-Präsident Lyndon B. Johnson
1969 das affirmative
19
action program zur executive order
20
machte, sollte die
Gleichberechtigung aller Individuen am Arbeitsplatz sichergestellt werden: "It is the
policy of the Government of the United States to provide equal employment for all
persons, to prohibit discrimination in employment because of race, color, religion,
sex, or national origin, and to promote the full realization of equal employment
opportunity through a continuing program in each executive department and
agency..."
21
Bereits Anfang der 70er Jahre kam Diversity Management dann in vereinzelten
Unternehmen in den USA auch zur Anwendung. Allerdings erfuhr das Diversity
Management erst durch eine Studie des Hudson Institute zur demographischen
Entwicklung im Jahre 1987 einen entscheidenden Schub in Richtung einer
Implementierung in die US-Unternehmen. In dieser Studie wurde prognostiziert,
dass sich die ohnehin schon multikulturelle US-Gesellschaft mittel- und langfristig
noch stärker diversifizieren werde, was letztlich auch die Unternehmen zwänge,
differenzierter und internationaler zu denken (vgl. Johnston/Packer, 1987, S.84).
Inzwischen ist Diversity Management als Personalführungskonzept, das sich die
Bewältigung der sozialen Unterschiede zur Aufgabe macht, in den USA weit
verbreitet. Es basiert letztlich auch nicht mehr ausschließlich auf gesetzlichem
19
Engl.: affirmative; z.Dt.: bejahend, zustimmend.
20
Engl. Executive Order, z.Dt: auszuführende Anweisung
21
Executive Order # 11478 (Vgl.: http://www.fsis.usda.gov/OM/CRD/overview/affirm.htm; Hervorh. M.M., Stand:
18.04.2003)
Diversity Management
20
Fundament, vielmehr handelt es sich dabei inzwischen um normative
Vereinbarungen der Unternehmen, die je nach Bedarf eine ganze Reihe von
Diversity-Maßnahmen in Bereichen wie Training, Mentoring oder Netzwerkbildung
anbieten und durchführen. Laut Fortune 500 beläuft sich die Zahl der Diversity
treibenden auf 75 von hundert US-Unternehmen
22
. Hinzuzufügen ist außerdem,
dass in den USA auch in sogenannten non-profit Organisationen und staatlichen
Betrieben Diversity Management zur Anwendung kommt. Dasselbe gilt für die
international agierenden US-Konzerne, wie zum Beispiel die Ford Motor Company,
die dieses Konzept mit in andere Länder - auch in die BRD - tragen (vgl. Krell, 2001,
S.18).
Der originär deutsche Weg ist eher ein anderer: Neben der Tatsache, dass Diversity
Management als konsistentes Programm in Deutschland weitgehend unbekannt ist,
beschäftigt man sich hierzulande eher individuell mit interkulturellen Trainings,
Team-Building-Maßnahmen oder Chancengleichheitsprogrammen für Frauen (vgl.
Stuber, 2002, S.50).
Dass die Diskussion zur Integration gesellschaftlicher Minoritäten noch nicht so weit
fortgeschritten ist wie vor allem in den USA, liegt zum einen an der Tatsache, dass
Deutschland nicht zu den klassischen Einwanderungsländern zählt, ebenso wie die
Idee einer sogenannten Leitkultur, die irgendwie den Anspruch erhebt, ,,eine
erkennbare Idee deutscher Kultur durchsetzen zu wollen", (Käppner, 2001, S.37;
Hervorh. M.M.).
Veränderungsprozesse in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik sind für Deutschland
dennoch nicht weg zu diskutieren: Der tertiäre und somit Dienstleistungssektor
erwirtschaftet inzwischen den größten Teil des BIP (vgl. Bensel, 2000, S.43). Ein
wesentlicher Motor des Strukturwandels hin zur Dienstleistungsgesellschaft ist die
Globalisierung
23
. Aufgrund der Tatsache, dass Deutschland in seiner
geographischen Ausdehnung relativ klein ist, wird eine internationale Orientierung
für die Unternehmen und vor allem ihr Personalmanagement von massiver
Bedeutung sein, wollen deutsche Unternehmen sich auf dem globalen Markt
behaupten. Damit verbunden ist ein Anstieg des internationalen Know-how-
Transfers, was zu einer vermehrten Zusammenarbeit unterschiedlicher Kulturen im
sogenannten ,Globalen Dorf' führen wird (vgl. Wunderer/Dick, 2002, S.9f).
Neben der steigenden ethnischen und kulturellen Vielfalt und der Auflösung der
Geschlechterrollen spielt auch die demographische Entwicklung
24
in Deutschland
22
Vgl. http://www.fortune.com/fortune/fortune500, Stand: 18.04.2003
23
Def. nach Wunderer/Dick: ,,Globalisierung meint einen Prozess von einer regionalen, nationalen u. internationalen
hin zu einer weltumspannenden Wirtschaft." (Wunderer/Dick, 2002, S.36)
24
i.S. von Größe, Verteilung, Struktur und Veränderung von Populationen (vgl. Wunderer/Dick, 2002, S.38)
Diversity Management
21
und einer Heterogenisierung der Belegschaften eine entscheidende Rolle für die
Personalwirtschaft:
Laut Wunderer/Dick
25
wird
· ein im Allgemeinen gestiegenes Qualifikationsniveau der Frauen und deren
erhöhte Erwerbsquote den Wettbewerb um deren Position im Unternehmen
forcieren.
· die Umkehr der Alterspyramide zu einem Anstieg der älteren Arbeitnehmer
im Unternehmen führen, und
· wegen des Fachkräftemangels der Ausländeranteil in deutschen
Unternehmen steigen
Die genannten Arbeitnehmergruppen werden in Zukunft also stärker als bisher die
Kultur, Struktur und die Strategie der Unternehmen beeinflussen. Das
Personalmanagement jeder betroffenen Unternehmung muss sich daher gezielt auf
die individuellen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ihre Kulturen, Lebensstile und
Verhaltensweisen einstellen, sie ins Unternehmen integrieren und sie in Symbiose
mit den Unternehmenszielen fördern. Unweigerlich wird somit Diversity
Management zur Aufgabe des Personalmanagers der Zukunft.
Sicherlich muss die Politik für solche Überlegungen ein manifestes Fundament
bilden. Nach Wunderer/Dick
26
gestalten vor allem die Politikfelder der Arbeitsmarkt-,
Bildungs- und Sozialpolitik die Möglichkeiten des Personalmanagements. In
Deutschland beispielsweise stellen das Gleichstellungsgesetz, das
Arbeitsmarktgesetz oder das Zuwanderergesetz neue Anforderungen (hinsichtlich
der Berücksichtigung von Vielfalt) an das Personalmanagement.
Bezüglich der Gleichstellung fordert unter anderen Gertraude Krell, Professorin an
der Freien Universität Berlin, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die
unterschiedlichen Lebenssituationen von Frauen und Männern von vorneherein
regelmäßig zu berücksichtigen (sog. Gender-Mainstreaming), weil es keine
geschlechtsneutrale Wirklichkeit gäbe (vgl. Krell, 2001, S.59ff). Monika Rühl,
Leiterin des Bereiches Change Management bei der Deutschen Lufthansa AG, geht
noch einen Schritt weiter: ,,Die Politik muss beginnen, solche Rahmenbedingungen
zu schaffen, die es in Deutschland ansässigen Unternehmen ermöglicht, eine
Chance im globalen Wettbewerb zu haben und nicht nationale Regulierungen (wie
zum Beispiel das Gleichstellungsgesetz für die Privatwirtschaft
27
) zu ersinnen, die
genau dies unterbinden. Die Bereitstellung von Infrastruktur
25
Vgl. Wunderer/Dick, 2002, S. 39ff
26
Vgl. Wunderer/Dick, 2002, S.17ff
27
Anm. d. Autors: Der Maßnahmenkatalog sieht vier Eckpunkte vor: 1. Zielvereinbarungen zur Erhöhung der
Frauenanteile; 2. Gender-Mainstreaming-Prinzip als Unternehmensprinzip; 3. Betriebliche Umsetzung des
Lohngleichheitsgebotes; 4. Maßnahmen zum Schutz vor sexueller Belästigung (Vgl.
www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x0000915e, Stand: 28.04.2003)
Diversity Management
22
(Ganztagskinderbetreuung für Kinder aller Altersstufen) und eine breit angelegte
Kommunikationskampagne für ein erweitertes Männerbild würden die Wirtschaft
eher unterstützen", (Rühl, 2000, S.87f; Hervorh. M.M.).
Die Diskussion um den Diversity-Gedanken ist also auch hierzulande bereits in
vollem Gange. In der Wirtschaft ohnehin nicht mehr wegzudenken, durch die
gesellschaftliche Dynamik ganz unweigerlich manifest und auch die politischen
Vorgaben und Vorhaben orientieren sich an dieser neuen Vielfältigkeit.
Dennoch - und
wie bereits erwähnt - findet Diversity Management in einer
konsistenten Form des modifizierten Personalmanagements in Deutschland zumeist
noch in Niederlassungen US-amerikanischer Konzerne statt. Zwei Ausnahmen
bilden hier unter anderem die Commerzbank AG und die Deutsche Lufthansa AG,
worauf im Verlauf der Arbeit noch eingegangen wird
28
.
1.3 Diversity als Synthese der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen
und politischen Tendenzen
,,Um den Anforderungen der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts zu entsprechen und
als Global Player in einer digitalisierten, international vernetzten und
kundenorientierten Dienstleistungsgesellschaft erfolgreich zu sein, kommt Diversity
eine Schlüsselrolle zu. Diversity ist dabei Herausforderung und Chance sowie
zugleich unabdingbare Grundlage unserer Gesellschaft. Diese Synergieeffekte als
Potential nutzbar zu machen, ist Erfolgsfaktor globaler Unternehmen und
Volkswirtschaften", (Bensel, 2000, S.53f; Hervorh. M.M.).
Diese Aussage Bensels trifft den Punkt eines bereits vorhandenen und ursprünglich
nordamerikanischen Konzeptes des Diversity Management mit der Vielfalt,
Heterogenität und Bipolarität, sowie den Unterschieden innerhalb der
Organisationen und zielt darauf ab, in der heutigen Phase der ,flexiblen
Akkumulation'
29
die Individualität der Individuen, Kulturen und Strukturen gezielt als
strategische Quelle zur Überbrückung und schließlich zur Lösung komplexer
organisationaler Probleme zu nutzen.
28
Vgl. Punkt 2.4, S. 108f
29
i.S. einer signifikant vielfältigen dezentralen Anhäufung des Humankapitals; Vgl. Harvey, 2000, S. 142ff
Diversity Management
23
Denn durch die ökonomischen Veränderungen auf den Absatzmärkten
30
, den
Beschaffungsmärkten
31
und den Arbeitsmärkten
32
sowie in der Mitarbeiterstruktur
33
sehen sich große wie mittelständische Betriebe zunehmend mit einer externen und
internen Vielfalt konfrontiert, auf die sie im Hinblick auf eine internationale
Wettbewerbsfähigkeit flexibel reagieren und intern ein entsprechendes
Strukturarrangement herausbilden müssen (vgl. Aretz/Hansen, 2002, S.8).
Betrachtet man die de facto beschleunigte ökonomische Dynamik mit ihrem dazu
proportional wachsenden Veränderungs- beziehungsweise Innovationsdruck auf die
Unternehmen und der damit einhergehenden Notwendigkeit einer effizienteren
Nutzung der Human Ressourcen, wird bewusst, wie offenbar starr und
vergangenheitsorientiert, sowie zu wenig lern- und anpassungsfähig und somit
wenig kreativ und innovativ, die monokulturellen Organisationen mit ihren
hierarchischen Strukturen sind (vgl. Bleicher, 1992, S.166f).
Als Gegenentwurf empfiehlt sich demnach die Strategie des Diversity Management
mit der Intention, die Diversität respektive Vielfalt der Beschäftigten zu schätzen und
durch den Aufbau einer, unter anderem, multikulturellen Organisation, effektiv zu
nutzen. Diese multikulturelle Organisation oder Unternehmung ist allerdings nicht
nur als eine pluralistische zu betrachten, vielmehr zeichnet sie sich nach Cox
34
durch die Integration von Minderheitskulturen, geringe Intergruppen-Konflikte und
das Fehlen von Vorurteilen und Diskriminierungen aus. Beachtet werden muss
hierbei allerdings, dass die Vielfalt nicht in die konkreten Arbeits- und
Organisationsprozesse eingreifen darf, sondern faktisch so gehandelt wird, als gäbe
es diese Vielfalt gar nicht. Denn das ,wahre' Verständnis für Diversity (Vgl. Thomas,
2001, S. 27f) darf nicht darin liegen, die Individuen auf ihre Zugehörigkeit zu einer
sozialen Gruppe zu reduzieren, weil damit lediglich ,,...'gruppentypische'
Einstellungen und Verhaltensweisen erwartet (...) und auf diese Weise
Stereotypisierungen perpetuiert werden", (Hansen, 2002, in: Aretz/Hansen, 2002,
S.24; Hervorh. M.M.).
Diversity Management entsteht also sozusagen als neues Management-Tool,
welches die Gesamtheit der Maßnahmen beschreibt, die zu einem umfassenden
Wandel der Unternehmenskultur führen, in der die Vielfältigkeit beziehungsweise
30
Vielfalt der Kundenbedürfnisse
31
global sourcing
32
Engpässe (Stichwort Greencard für IT-Spezialisten), Mobilität (i.S. von ortsunabhängigen Arbeitskräften)
33
Nationalität, ethnische Herkunft, Vielfältigkeit der Qualifikationen, Altersstrukturen, Genus
34
Vgl. Cox, 1991, S.42
Diversity Management
24
Unterschiedlichkeit anerkannt, wertgeschätzt und als positiver Beitrag zum Erfolg
eines Unternehmens genutzt wird.
Für das Personalmanagement bedeutet dies, die Fähigkeiten der Mitarbeiter
dahingehend zu entwickeln, ihre maximale Leistungsfähigkeit in der Verfolgung der
Unternehmensziele
35
abrufbar zu machen, ohne dabei durch Geschlecht, Alter,
ethnische Zugehörigkeit, et cetera behindert zu werden.
Im Hinblick auf die erfolgreiche Konstituierung eines Diversity Managements
tauchen grundsätzlich die Fragen nach der Gestaltbarkeit, Planbarkeit und
Steuerbarkeit von Organisationen beziehungsweise Unternehmen auf:
Aretz/Hansen gehen davon aus, ,,... dass sich die primäre Funktion (Hauptfunktion)
einer jeden Organisation als Ganzes aus ihrer Einbettung innerhalb der größeren
Funktionssysteme der Gesellschaft ergibt...", (Aretz/Hansen, 2002, S.42; Hervorh.
M.M.). Somit sind dann ökonomische Organisationen respektive Unternehmen in
ihrem Handeln an ökonomischer Effizienz interessiert. Damit wird ebenfalls
plausibel, dass der moralistische Aspekt eines Diversity-Gedankens erst dann
relevant wird, wenn er sich für die Organisation potenziell auszahlt.
Innerhalb dieses Systems soll Diversity an dieser Stelle als eine Ressource
verstanden werden, die als Subsystem der Organisation oder Unternehmung zur
Steigerung der Effizienz dienen kann. Dazu ist es nötig, die einzelnen Dimensionen
von Diversity im menschlichen Handlungssystem näher zu beleuchten, worauf im
Folgenden eingegangen werden soll.
1.4 Kriterien von Diversity im menschlichen Handlungssystem und
deren Klassifikation
Wie bereitserwähnt, handelt es sich bei Diversity um ein Thema, das aus den USA
nach Europa ,exportiert' wurde. Pioniere des Diversity Management in Deutschland
waren einige wenige Unternehmen, die entweder ihren Hauptsitz in den USA haben
(u.a. Hewlett-Packard, Ford) oder, wie am Beispiel Daimler-Chrysler, mit
amerikanischen Firmen fusioniert haben.
Einige dieser auch in Deutschland ansässigen Unternehmen praktizieren jedoch nur
eine abgespeckte Variante des ,wahren' Diversity, wie es Thomas
36
beschreibt
in
35
i.S. einer nutzenstiftenden Einbringung der unterschiedlichen Erfahrungen, Haltungen, Kenntnissen, Fähigkeiten
36
Vgl. Thomas, 2001, S. 27f
Diversity Management
25
dem sie verstärkt den Fokus auf die Gleichstellung der Geschlechter legen und die
Aufmerksamkeit für andere Vielfaltskriterien jdoch vernachlässigen.
Diese Vielfaltskriterien werden in der amerikanischen Literatur, unter anderem von
Loden
37
in Primär- und Sekundärkriterien
38
klassifiziert, die sich entsprechenden
Handlungssystemen
39
zuordnen lassen:
Primärkriterien bzw. dimensionen
Sekundärkriterien bzw. dimensionen
Lebensalter (Organisches System)
Einkommen
Geschlecht (Soziales System)
Beruflicher Werdegang
Rasse (Soziales System)
Geografische Lage
Ethnische Herkunft (Soziales System)
Familienstand
Körperliche Behinderung (Organisches
System) Elternschaft
Sexuelle Oientierung (Psychisches System)
Bildungsstand
Religion (kulturelles System)
Zu den Primärkriterien aus deutscher Perspektive zählen neben dem Geschlecht
das Alter, Behinderung und Herkunft national oder ethnisch. Die Sekundärkriterien
stellen sich aus deutscher Sicht wie folgt dar: persönliche Erfahrungen, Ausbildung,
soziale Herkunft, Kommunikationsstil, Familienstatus, militärische Erfahrung,
Position im Unternehmen, geografische Lage, Einkommen, Arbeitsstil und die
sexuelle Orientierung
40
. Die Unterschiede zur amerikanischen Klassifikation liegen
am Beispiel der sexuellen Orientierung, zum Teil an differenten Gegebenheiten.
Zum Beispiel sind Unternehmen in Deutschland nicht berechtigt die sexuelle
Orientierung zu erfragen.
Wie kommt es nun zu einer solchen Priorisierung? Bei den personalpolitisch etwas
geringer eingestuften Sekundärkriterien wird das Unternehmen spätestens dann
eingreifen müssen, wenn es zu Diskriminierungen und Benachteiligungen kommt.
Aus Ressourcengründen liegen Konzepte zur besseren Integration unterschiedlicher
Mitarbeitergruppen bei den Primärmerkmalen jedoch näher, weil nicht alle
Differenzen so offensichtlicher Natur sind, wie Gender (Unterschiedlichkeit der
Geschlechter) oder Ethnizität. Beispielsweise erschließen sich Weltanschauung
oder spezifische Erfahrungen aus der Arbeit in bestimmten Funktionsbereichen erst
in offener Kommunikation. Die Individuen entscheiden also selbst, welche Aspekte
37
Vgl. Loden, 1996, S.146
38
Auch und v.a. in der amerikanischen Literatur als Primär- und Sekundärdimensionen bezeichnet
39
Vier menschliche Handlungssysteme: kulturelles, soziales, organisches und psychisches (Vgl. Aretz/Hansen,
2002, S. 43)
40
Vgl. Rühl/Hoffmann, 2001, S.57
Diversity Management
26
sie in die Diskussion um Diversity einfließen lassen. Unabhängig davon sind die
Differenzen latent existent. Somit muss also davon ausgegangen werden, dass das
Ausmaß an Vielfältigkeit im Unternehmen immer größer ist als dessen transparente
Ausprägung.
1.4.1 Primärkriterium Lebensalter
Gerade auf Grund der demographischen Entwicklung in Deutschland, wie sie
derzeit prognostiziert wird und den schwachen
Geburtenraten von 1,4 Kindern je Frau
41
sowie eines Durchschnittsalters von 30,3
Jahren der Mütter
42
bei der Geburt des
ersten Kindes empfiehlt sich aus
personalpolitischer Sicht ganz offensichtlich
eine starke Akzentuierung auf das Kriterium
des Lebensalters. Vor allem durch die
verringerte Populationsfolge und ein Gefälle
Abb.1: Altersaufbau 2001 in der BRD
43
hin zu älteren Arbeitnehmern, wird der
Kampf der Unternehmen um ihre Talente
härter. Nicht zuletzt deshalb ist es für sie
umso wichtiger, das vorhandene Personal
an das Unternehmen zu binden
44
.
Ferner ist es aus ökonomischen Gesichts-
punkten für die Unternehmung nicht
sonderlich verträglich, die Langzeitarbeit-
nehmer mit höherem Lebensalter aus-
Abb. 2: Prog. Altersaufbau 2050 in der BRD
45
scheiden zu lassen:
Der Know-how-Verlust muss ebenso kompensiert werden wie ein Mangel an Fach-
und Führungskräften. Hier ist es also an der Personalpolitik, Konzepte zu
entwickeln, die dem Leistungsniveau
46
der älteren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
gerecht werden. Auf Mitarbeiterseite muss allerdings die Bereitschaft gegeben sein,
41
Vgl. Statistisches Bundesamt: http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bevoetab2.htm, Stand: 06.05.2003
42
Vgl. Statistisches Bundesamt: http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bevoetab2.htm, Stand: 06.05.2003
43
Vgl. Statistisches Bundesamt: http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bevoegra2.htm, Stand: 06.05.2003
44
Zu den Maßnahmen, die Bindungswirkung entfalten gehören u.a. Arbeitszeitreduzierung bzw. flexibilisierung
(zur Vermeidung von ,,burn-outs"), Telearbeit (v.a. für Mütter), Zeitkonten sowie ein Wertschätzungsmanagement,
das der Individualität der Mitarbeiter gerecht wird. (Vgl. Rühl/Hoffmann, 2001, S. 21)
45
Vgl. Statistisches Bundesamt : http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bev_pyr4.htm, Stand: 06.05.2003
46
Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit bei gleichzeitiger Erhaltung des Wissens und der
Erfahrung der älteren Mitarbeiter
Diversity Management
27
den Aspekt des lebenslangen Lernens und der Veränderungsbereitschaft bis zum
Tag des Ausscheidens aufrecht zu erhalten (vgl. Rühl/Hoffmann, 2001, S.28).
Mit diesem Bewusstsein ist dann sowohl für das Unternehmen als auch die älteren
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein profitables Miteinander vorausgesetzt.
1.4.2 Primärkriterium Behinderung
Den deutschen Unternehmen wurde mit der letzten Fassung des
Schwerbehindertengesetzes
47
vom 01.10.2000 ein breiterer Pfad zur Integration
Behinderter beziehungsweise Leistungsveränderter eröffnet. In der Form, dass
aufgrund nicht erreichter Beschäftigungsquoten
48
höhere Ausgleichszahlungen
49
seitens des Unternehmens fällig werden.
Soweit die politische Theorie. In der unternehmerischen Praxis stellt sich die Lage
jedoch etwas anders dar: auch eine Absenkung der Sollquote von 6% auf 5%
konnte die Integrationsbereitschaft der meisten Unternehmen, vor allem bei
Neueinstellungen nicht wirklich fördern. Oft bilden mangelnde Erfahrung und
Sicherheit im Umgang mit Behinderten die größten Hürden, wenn es darum geht -
selbst hoch qualifizierte - Behinderte zu akquirieren (vgl. Rühl/Hoffmann, 2001,
S.59).
Eine mögliche Lösung dieses Dilemmas könnte also in der Schaffung eines
besseren Verständnisses für behinderte Menschen liegen. Ein weiterer Schritt, zum
Beispiel durch Mentoring
50
für die behinderten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die
Integration in den Arbeitsprozess fördern (vgl. Rühl/Hoffmann, 2002, S.76ff).
Für Leistungsveränderte, also Mitarbeiter, die im Arbeitsprozess zu sogenannten
Behinderten wurden setzen sich die Unternehmen in der Regel allerdings dafür ein,
den Mitarbeiter beziehungsweise die Mitarbeiterin zu binden und sie oder ihn nach
Möglichkeit an einem anderen Arbeitsplatz einzusetzen.
47
Vgl. Artikel 1 des Sozialgesetzbuches, Neuntes Buch (SGB IX): Rehabilitation und Teilhabe behinderter
Menschen
48
Ein Soll von min. 5% ist im Schwerbehindertengesetz verlangt, um Ausgleichzahlungen zu vermeiden
49
Bei einer Quote innerhalb der 3 bis 5% Marke liegt der monatliche Ausgleichsbetrag bei 175. Liegt die Quote
unterhalb der 3% Marke liegt der Ausgleichsbetrag bei 250 p.M.
50
Mentoring nennt sich ein Konzept, wonach Berufsanfängern ein freundschaftlicher Ratgeber und Förderer zur
Seite gestellt wird: ein Mentor, der als "alter Hase" das "Greenhorn" von seinen Erfahrungen und Beziehungen
profitieren lässt.
Überliefert aus Homers Odyssee: Während der Eroberung Trojas wurde der Sohn Odysseus', im Hinblick auf die
Erziehung für das patriarchale öffentliche Leben von einem hierzu Beauftragten des Vaters erzogen.
Diversity Management
28
1.4.3 Primärkriterium Herkunft
Unter den Begriff Herkunft fallen an dieser Stelle neben den deutschstämmigen
Menschen auch die Deutschen mit abweichender Ethnie, also in Deutschland
geborene oder mit einem deutschen Pass ausgestattete, deren Eltern ihrer
Abstammung nach einer anderen Ethnie zugehören.
Klar ist, wie es uns auch der berufliche Alltag verdeutlicht, dass in deutschen
Unternehmen in der Summe, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus nahezu allen
Ländern der Erde vertreten sind. Dies ist sowohl in kleinen bis mittelständischen als
auch in Großunternehmen beziehungsweise den sogenannten Global Players der
Fall. So beschäftigt zum Beispiel die Deutsche Lufthansa in ihrer Basis in
Frankfurt/M. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus 150 Nationen, bei einem Anteil
von circa 15% Nichtdeutschen
51
. Weniger international fällt die Quote bei den
oberen Führungskräften aus: sie liegt bei unter einem Prozent Ausländeranteil (vgl.
Rühl/Hoffmann, 2001, S.59).
Das Problem, das sich aus einer solch ethnisch homogenen Konstellation in der
Führungsriege ergibt, ist offensichtlich: Durch die Öffnung der Märkte, des
Globalisierungsphänomens, sowie der Internet-Revolution wurden und werden die
Märkte aller Unternehmen potenziell global und somit auch heterogen. Diese
Situation verlangt wiederum ein heterogenes Marketing, welches umso
erfolgsversprechender ist, je vielfältiger die Menschen in kultureller Hinsicht sind, die
daran arbeiten.
1.5 Managing Diversity das managen soziodemographischer
Daten
Jedem Menschen eigen ist - nach Meier
52
- ein Kaleidoskop von persönlichen und
sozialen Daten. Aus dem Set der sozialen Daten schält sich durch charakterliche
Veranlagung, wie auch durch Umwelteinflüsse als auch im Zeitverlauf jeweils ein
primäres soziales Datum heraus, aufgrund dessen das Individuum am
augenscheinlichsten geprägt ist. Und jedes dieser primären sozialen Daten weist
komparative Stärken und Schwächen auf (Vgl. Jent, 2002, S.67).
Zur Illustration der jeweiligen komparativen Stärken und Schwächen, sollen im
Folgenden drei verschiedene soziodemographische Zielgruppen dargestellt werden,
welche jeweils primärdimensional sind:
51
Zahlen der DLH vom 12/00 (aus Rühl/Hoffmann, 2001, S.59)
52
Vgl. Punkt 1.1, S. 18f
Diversity Management
29
a. Jüngere und Ältere
b. Deutsche und Nichtdeutsche
53
c. Frauen und Männer
a.: Jüngere und Ältere Mitarbeiter weisen nach Hilb
54
folgende komparativen
Stärken auf: Jüngere Mitarbeiter sind körperlich leistungsfähiger, verfügen über ein
besseres Kurzzeitgedächtnis und eine erhöhte Merkfähigkeit sowie über eine
sogenannte fluide Intelligenz, welche die Flexibilität und Wendigkeit im Denken
fokussiert. Ältere Mitarbeiter verfügen im Gegenzug über eine sogenannte
kristallisierte Intelligenz, will heißen über Urteils- und Entscheidungsfähigkeit, wie
auch über eine entsprechende Lebenserfahrung. Eine Versiertheit, im Sinne einer
entsprechenden Übersicht der Dinge und Abläufe im Unternehmen
beziehungsweise der Organisation ist ebenso den Stärken der Älteren zuzuordnen,
wie deren Gelassen- und Ausgeglichenheit.
Managing Diversity muss hierfür also das Involvieren von sowohl Jüngeren als auch
Älteren in heterogene Arbeitsteams zum Ziel haben. Durch die Zusammenarbeit in
derartigen Arbeitspartnerschaften lernen Jüngere und Ältere gleichermaßen
voneinander und bringen damit bessere und in sich ausbalancierte Teamleistungen
hervor (vgl. Jent; 2002, S.67).
b.: Deutsche und Nichtdeutsche verfügen über komparative Kompetenzen aufgrund
ihrer kulturell und sittlich differierenden Prägung. Je besser die Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen die komparativen Stärken und Schwächen der unterschiedlichen
Landeskulturen kennen, desto fokussierter, also gezielter und erfolgreicher können
sie im Sinne des Managing Diversity zusammenarbeiten (vgl. Jent, 2002, S.68).
Welchen Stellenwert dieses Thema bezüglich Diversity einnehmen muss, versucht
J. Rifkin zu verdeutlichen, indem er mahnt: ,,...die kulturelle Diversität ist die neue
Ressource. Sie ist so wichtig und gefährdet wie die Biodiversität. Wenn wir die
kulturelle Diversität kommerziell ausschlachten, verlieren wir sehr viel davon. Und
wir können sie nie mehr zurückgewinnen. Im Zeitalter der Globalisierung gehört es
zu den wichtigsten Fragen, wie wir die kulturellen Unterschiede erhalten...", (Rifkin,
in: Brückenbauer, Nr18/01, S.22; Hervorh. M.M.).
c.: Gezieltes Managing Diversity bei Frauen und Männern im Arbeitsprozess
bedeutet wiederum, die komparativen Vorteile beider Geschlechter gezielt in
53
Bzw. Deutsche mit abweichender Ethnie, also in Deutschland geborene oder mit einem deutschen Pass
ausgestattete, deren Eltern ihrer Abstammung nach einer anderen Ethnie zugehören (im folgenden: Nichtdeutsche)
54
Hilb, M.: Integratives Management von very experienced persons; Luchterhand, Neuwied, 1999, S.13
Diversity Management
30
Arbeitspartnerschaften einzusetzen. Inwieweit sich Frauen hierin von Männern
hinsichtlich ihrer Vorgehensweisen und Einstellungen unterscheiden, versucht
Fisher
55
in folgender tabellarischer Übersicht zu verdeutlichen, wobei genannte
Eigenschaften nicht als absolute zu bezeichnen sind, sondern vielmehr eine
Tendenz in die eine oder andere Richtung angeben sollen.
Frauen
Männer
Prozessorientiert Zielorientiert
Der Weg ist das Ziel
Die Erreichung des Zieles ist
entscheidender als der Weg
Intuitives Denken
Geradliniges, rationales Denken
Simultane Prozesse
Lineares, schrittweises
Voranschreiten
Kontextuelles Denken
Abstraktes Denken
Kooperation Wettbewerb
Netzwerke bilden
Streben nach alleiniger Macht
Damit die Diversität im Bereich der sozialen Daten bewusst erhalten und gelebt,
beziehungsweise gerade auch die in den sozialen Daten angelegten komparativen
Kompetenzen eingebracht, umgesetzt und sinnerhaltend genutzt werden können, ist
als Konsequenz der obigen Ausführungen der Personalbestand einer
Unternehmung oder Organisation selbstredend nicht nur nach funktionalen
Gesichtspunkten zu gliedern.
Zusätzlich gilt es, nach soziodemographischen Kriterien Pools in Form von
Mitarbeiterkategorien
56
zu entwickeln. Damit den durch die soziodemographische
Zielgruppenorientierung entstehenden Diskriminierungsgefahren (beispielsweise
durch mangelnde Einbeziehung betroffener Arbeitsteams, starre
Arbeitsplatzbedingungen, Leistungsdruck, et cetera
57
) wirksam Einhalt geboten
werden kann, ist die konsequente Implementierung des personalpolitischen
Grundsatzes der Nichtdiskriminierung entsprechend des Diversity-Gedankens
Voraussetzung.
Die wichtigste Erfolgsvoraussetzung des soziodemographischen Managing Diversity
stellt wiederum die Selbstevaluation der komparativen Kompetenzen der
soziodemographischen Daten aller Akteure dar. Dies sollte auf oberster Ebene (top)
55
In: Fisher, H.: The first sex: the natural talents of women and how they are changing the world, Random House,
New York, 2000, S.142ff
56
Mitarbeiterkategorien sind Sammelbecken für Mitarbeitende, die sich alle demselben sozialen Datum zugehörig
fühlen; Vgl. Jent, 2002, S.77
57
Vgl. Jent, 2002, S.77
Diversity Management
31
der Unternehmung vorgelebt werden, um wirksam und erfolgreich in der gesamten
Organisation (down) umgesetzt werden zu können (Vgl. Jent, 2002, S.83). Neben
dieser sogenannten Top-down-Initiierung innerhalb der Unternehmenshierarchie
können umgekehrt (Bottom-up) auch über organisationales Diversity Management
entsprechende Lernprozesse und kulturelle Diskurse initiiert werden und zu einer
sozialen Verbreitung des Themas auf organisationaler Ebene führen.
2 Business case: Managing Diversity
Worin besteht nun die Relevanz von Managing Diversity für das Unternehmen oder
die Organisation hinsichtlich deren Zielverfolgung?
Den bisherigen Erkenntnissen zufolge soll Verschiedenartigkeit und Anderssein im
Unternehmen nicht mehr als befremdlich empfunden werden, sondern vielmehr als
Möglichkeit zur Erschließung neuer Potenziale und Quell neuer Talente, Kreativität
und neuer Kompetenzen. Somit soll die Innovationskraft eines Unternehmens oder
einer Organisation gesteigert werden, denn heterogene Teams liefern effizientere
Lösungen als homogene Gruppen. Demnach ist die diverse zusammengesetzte
Arbeitnehmerschaft besser in der Lage, sich auf die Bedürfnisse und
Konsumvorstellungen der ebenfalls vielfältigen Kundschaft einzustellen und diese
katalysierend in die Produkte zu übertragen. Der damit erlangte
Wettbewerbsvorsprung wirkt sich weiter positiv auf die harten Faktoren aus, wie
beispielsweise Aktienrendite oder Gewinn vor Steuern.
Managing Diversity sichert ferner die Position auf den internationalen Märkten.
Durch die Integration von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen - unter anderem -
verschiedener Nationalität im Unternehmen, wird die Kompetenz über die
Verhaltensweisen und Kultur der Wirtschaftssubjekte auf fremden Märkten
erworben, was besonders für international tätige Unternehmen ausschlaggebend ist
(vgl. Punkt 1.5, S.29).
Die Betreibung von Chancengleichheitspolitik sorgt für ein besseres Image der
Unternehmung und führt darüber hinaus zu einer Attraktivitätssteigerung für die
Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, denn vor allem Unternehmen, die erfolgreich
Diversity Management
32
Diversity-Programme einsetzen, gehören längerfristig zu den beliebten Arbeit-
gebern
58
.
2.1 Die Notwendigkeit, Diversity als strategische Ressource zu
nutzen
In der Teamarbeit kommt Diversity also gleich in mehrfacher Hinsicht zum Tragen:
Die Teammitglieder unterscheiden sich hinsichtlich ihrer soziodemographischen
Daten und bringen dadurch spezifische Erfahrungen und Perspektiven mit. Diversity
umfasst allerdings nicht nur persönliche Merkmale, wie sie in den
Primärdimensionen klassifiziert sind (vgl. Punkt 1.4, S.24ff), vielmehr auch den
Status in der Organisation und das Erfahrungsniveau. In den Konzepten aus dem
deutschsprachigen Raum werden dennoch vor allem die Aspekte formale
Qualifikation, Geschlechtszugehörigkeit, Alter und kultureller Hintergrund in den
Mittelpunkt der Analysen gestellt. Denn anhand dieser Aspekte lässt sich die
strukturelle Vielfalt innerhalb der Belegschaft empirisch gut dingbar machen. Die
Praxis zeigt allerdings, dass zunehmend auch die Dimension der sexuellen
Orientierung in die Diskussion mit einbezogen wird
59
.
Über die strukturelle Vielfalt hinaus geht es bezüglich Diversity um die Vielfalt der
Einstellungen, der Kompetenzen und Handlungsweisen, welche die Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen im Unternehmen oder der Organisation realisieren können.
Die Hypothese im Hintergrund ist, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten
soziodemographischen Gruppe spezifische Einstellungen und Verhaltensweisen,
nicht zuletzt im berufsrelevanten Bereich impliziert und somit Chancen, wie auch
Gefahren hervorrufen kann. Unternehmen oder Organisationen, die mit solcher
soziodemographischer Vielfalt konfrontiert werden, sollten, dieser These folgend,
also einen situativ geeigneten Umgang damit finden.
Wie bereits in Punkt 1.3 beschrieben, können als Quellen personeller Vielfalt im
Unternehmen oder der Organisation insbesondere die steigende Erwerbsneigung
von Frauen in Kombination mit deren im Allgemeinen höherem
Qualifikationsniveau
60
, die steigende Mobilität
61
von Arbeitskräften, sowie Engpässe
in einzelnen Arbeitsmarktsegmenten identifiziert werden. Neben diesen Quellen,
58
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), unter:
http://80.239.145.74/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Produkte_Dienstleistungen/, Stand: 27.08.2003
59
Vgl. hierzu u.a Punkt 2.4.1, S.109ff
60
Vgl. http://webdoc.gwdg.de/ebook/a/1999/blk/papers/frauberuf.pdf, Stand: 12.08.2003
61
V.a. durch die offenen Grenzen innerhalb der Europäischen Union
Diversity Management
33
tragen auch faktisch die aktuellen Entwicklungen auf den Absatzmärkten, wie
Internationalisierung
62
und Vielfalt der Kundenbedürfnisse
63
dazu bei, dass Diversity
in Unternehmen oder Organisationen sogar spontan entsteht oder bewusst
ausgebaut wird.
Um es allerdings nochmals mit Thomas
64
auszudrücken: Diversity endet nicht bei
der Vielfalt der Belegschaft, sondern sie bezieht auch die Vielfalt der Kulturen,
Strategien, Funktionen und Moralismen mit ein, welche in Organisationen bestehen
und wiederum bewusst oder auch unbewusst gelebt werden.
Eine Diversität im Unternehmen oder einer Organisation tritt in verschiedenen,
vielfältigen Formen mit unterschiedlichem Background auf. Bruchhagen und Koall
65
merken diesbezüglich an, dass Diversity auch immer mit einer Zunahme an
Komplexität verbunden sei. Die Aufgabe der Unternehmen und Organisationen liege
im sinnvollen Umgang mit dieser, meist nicht frei gewählten Komplexität, sinnvoll
umzugehen. Für homogene, monokulturell ausgerichtete Unternehmen, in denen
eine dominante Gruppe Werte, Normen und Regeln für die Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen aufstellt und die Majorität der Führungspositionen besetzt, sei diese
Aufgabe annähernd unausführbar, weil es ihnen an der benötigten
Spannungstoleranz mangle.
Aus diesem Grund müssen gerade diese Unternehmen oder Organisationen ihre
Fähigkeit zu Managing Diversity entwickeln, denn Diversity Management als
Konzept fokussiert ja diese Heterogenität und zielt darauf ab, die Vielfältigkeit der
Individuen gezielt als strategische Ressource zur Lösung komplexer Probleme zu
nutzen. Nach Steinle, Schmidt und Spreider
66
bietet sich den Unternehmen und
Organisationen die Chance, über eine gut gemanagte Diversität insbesondere die
interne Kommunikation zu vitalisieren, ihr sozusagen neue Lebenskraft zu geben
und somit den Anforderungen eines dynamischen Umfelds besser entsprechen zu
können.
Als Management-Tool beschreibt Diversity also die Summe der Maßnahmen, die zu
einem umfassenden Wandel der Unternehmenskultur führen, ,,...where diversity will
be acclaimed and admired and taken in advantage of commercial success", (Gilbert,
1999, S.63; Hervorh. M.M.).
62
Als Treiber der Internationalisierung gelten folgende Instanzen: 1. Politik (mit der Bildung von Handelsblöcken
und der Forcierung des Freihandels), 2. Technologie (V.a. Internet-Revolution u. Flugverkehr), 3.Ökonomie (durch
den internationalen Finanzmarkt sowie den internationalen Handel), 4. Inländische Unternehmen (mit der
Internationalisierungstendenz, Stichwort Globalisierung, Erschließung neuer Märkte, etc.); Vgl. http://www.phil.uni-
erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/hst_kap1/ global/global.htm, Stand: 12.08.2003
63
Vgl. http://gew.de/netkey/preview/netzwerke/frauenpolitik/ file_uploads/28hansenfolien1102.ppt, S.4, Stand:
12.08.2003
64
Vgl.: Thomas/Ely, 1996, S.7ff
65
Vgl. Bruchhagen, V., Koall, I.: Supervision im ,,Diversity Management"; in: Koall, I., Bruchhagen, V., Höher, F
(Hrsg.):Vielfalt statt Lei(d)kultur: Managing Gender & Diversity, Münster, LIT, 2002, S.131ff
66
Vgl. Steinle/Schmidt/Spreider, 2000, S.358f
Diversity Management
34
Für das Personalmanagement bedeutet dies, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen so zu entwickeln, dass sie ihre maximale Leistungsfähigkeit in der
Verfolgung der Unternehmensziele erbringen können, ohne dabei durch Kriterien
wie Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit und so fort, behindert zu werden und
sich in interpersonellen Konfrontationen zu verlieren, wie es unter anderem Allison
und Herlocker
67
beschreiben.
Wie bereits erwähnt, findet sich allerdings in deutschen Unternehmen und
Organisationen diese entwickelte Form des Diversity Managements noch in der
Minderzahl wieder. Sie muss auch nicht für jedes Unternehmen sinnvoll sein, wie
folgender Exkurs darstellen soll:
Die Variablen des Umgangs mit Diversity beginnen zunächst bei der Negierung der
Diversität durch eindimensionale Selektionskriterien einer homogenen
Unternehmens- beziehungsweise Organisationsstruktur, in der für sogenannte
Querdenker kein Raum ist, ebenso für Personen mit Lebensentwürfen, die von einer
Durchschnittsbiographie abweichen. In derartigen Strukturen folgen Forderungen
nach Assimilation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Minoritätengruppe,
ebenso die Unterdrückung von Verhaltensweisen, welche nicht den Normen der
dominanten Gruppe entsprechen (vgl. Aretz/Hansen, 2002, S.50).
In etwas gemäßigteren Strukturen lässt sich die Strategie der Isolierung
ausmachen: Andersartigkeit wird hierbei in bestimmten Segmenten sozusagen
zugelassen, jedoch ohne neue Ansätze in das Unternehmen beziehungsweise die
Organisation zu integrieren
68
. Mitarbeitende, die beispielweise in Höhe einer
bestimmten Quote (z.B. Behindertenquote) eingestellt wurden, verbleiben dann in
der sogenannten token-Situation
69
, erhalten zu bestimmten Positionen keinen
Zugang und werden nicht in die informellen Netzwerke aufgenommen.
Organisationen und Unternehmen jedoch, welche sich von einer derartigen
Strategie verabschiedet haben, zeichnen sich durch eine Strategie der gezielten
Förderung von Diversität aus, die sich nicht nur in einer strukturellen Vielfalt der
Human Ressourcen manifestiert, sondern auch eine Individualisierung im
Personalmanagement und eine spezifische Unternehmenskultur erfordert. Diese
Unternehmenskultur verlangt dann Offenheit und Lernfähigkeit, die es ermöglichen,
Vielfalt im Rahmen der Akquise beziehungsweise der Rekrutierung nicht nur
herzustellen, sondern vielmehr zu pflegen und zu nutzen.
67
Vgl. Allison, S.T., Herlocker, C.E.: Constructing Impressions in Demographically Diverse Organizational Settings;
in: American Behavioral Scientist, Vol. 37, No 5/1999, p. 647f
68
Vgl. ebd.
69
Wie es u.a. von Kanter, 1993 beschrieben wurde. Vgl. Kanter, R.M.: Men and Women of the Corporation.
Minorities and Majorities. Contributions to Practice; Basic Books, New York, 1993, p. 104f
Diversity Management
35
Wie ein entsprechender Umgang mit der Diversität im Unternehmen oder der
Organisation aussehen kann und wird, hängt von dem expliziten Diversity-Mix ab.
Das heißt, den jeweils relevanten Dimensionen und dem Ausmaß der
Unterschiedlichkeiten respektive der Gemeinsamkeiten der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen, ebenso wie des Vorverständnisses, der Philosophie, Kultur und
Geschichte der Organisation, (vgl. Aretz/Hansen, 2002, S.51).
Vielversprechende Maßnahmen, wie sie in der Literatur für die amerikanischen
Unternehmen bereits zahlreich dokumentiert sind
70
, werden auch für den
europäischen Bereich, beispielsweise durch Bruchhagen/Koall
71
genannt. Dabei
denken sie vor allem an folgende Maßnahmen aus ihrem Diversity-Gebote-Katalog,
wobei die Integration in unternehmensindividuelle Konzeptionen berücksichtigt
werden muss:
· Die Entscheidungsgremien eines Unternehmens oder einer Organisation
müssen eine interne Heterogenität respektive Vielfalt sicherstellen, um die
unterschiedlichen Perspektiven zu repräsentieren. Die Wertschätzung von
Vielfalt muss in die Unternehmens- und Führungsgrundsätze verankert
werden. Die Voreingenommenheit der Beurteilungssysteme und die
Neigungen bezüglich der Anreizsysteme sollen von Unternehmensseite
überprüft werden und die Fähigkeiten im Umgang mit Diversity positiv
gewürdigt werden; mit einem Augenmerk auf entsprechende
Zielvereinbarungen.
· Mentorenprogramme, als wichtiges Bindeglied im Umgang mit Diversity,
sollen institutionalisiert werden, nicht zuletzt, um den Mitgliedern der
nichtdominanten Gruppen Zugänge zu den informellen Netzwerken zu
öffnen und somit die Integration zu fördern.
· Trainings und Supervision (Skill Building) der dominanten Gruppen, zuoberst
der Führungsetage, fördern die Bewusstmachung von Diversity und
erleichtern den Umgang mit der Vielfalt.
Selbstverständlich muss dieses Skill-Building dann auch ein Vorleben des Diversity-
orientierten Handelns seitens der jeweiligen Führungskräfte implizieren.
70
Vgl. Thomas/Woodruff, Building a house for Diversity; AMACOM international, New York 1999, S. 137ff
71
Vgl. Bruchhagen/Koall, 2002, S.132f
Diversity Management
36
Überdies identifizierte Stuber
72
folgende Aspekte als Erfolgsfaktoren für Diversity im
Unternehmen:
· Die Akzeptanz von Unterschiedlichkeit
· der sogenannte Business-Fokus, das heißt der klare Bezug zu den
Unternehmenszielen ebenso, wie die Kohärenz zwischen den
Mitarbeiterinteressen und der Unternehmensführung
· Diversity Management als ganzheitliches Strategiekonzept
· das Erkennen des Wertes und die entsprechende Wertschätzung von
Diversity, sowie
· die situativ angemessene Form des Umgangs mit Diversity
Trotz und möglicherweise aufgrund der bunten Vielfalt der Vorschläge zur
Verwirklichung einer erfolgreichen Durchführung von Managing Diversity, beklagt
Vedder
73
den Zustand, in dem bislang keine legitimierten und konkretisierten
Grundvoraussetzungen eines Diversity Managementkonzeptes manifestiert seien.
Damit will er ausdrücken, dass die Gefahr, ohne einen einheitlichen und
ganzheitlichen Fundus, schon kleinste Diversity-Ansätze unter dem Label Diversity
Management zu vermarkten, sehr groß ist.
Basierend auf der kritischen Äußerung Vedders sollen im Folgenden nun zwei
Strategiekonzepte zur Umsetzung eines ,wahren' Diversity Managements vorgestellt
werden, um zum einen die Differenziertheit sowie die Mehrdimensionalität dieses
Konzeptes zu verdeutlichen und nicht zuletzt eine Anleitung zu geben, wie eine
erfolgreiche Implementierung in die Unternehmens- oder Organisationsstruktur
vollzogen werden könnte.
2.2 Strategiekonzepte zur Umsetzung von Diversity Management
Die unterschiedliche Zusammensetzung der Mitarbeiter stellt ein Potenzial für die
Unternehmen dar, das allerdings häufig noch nicht genutzt wird. Teams, die
unterschiedlich besetzt sind, sehen die Aufgabenstellung aus sehr differenzierten
Blickwinkeln und können Aspekte berücksichtigen, die in homogenen Teams
übersehen werden. Die Entwicklung von Produkten für neue Märkte in Ländern mit
einer signifikant unterschiedlichen Kultur
74
erfordern neue Ideen und
72
Vgl. Stuber, M.: Diversity als Strategie. In: Personalwirtschaft, Nr.1/2002 2002, S. 29f
73
Vgl. Vedder, G.: ,,Diversity Management" Es lebe der Unterschied; in: Direkt Marketing Nr.2/2001, S.48f
74
i.S. aller Bereiche, die der menschlichen Bildung (Erkenntnisse, Wissen, ästhetische Bedürfnisse) v.a. durch das
Umfeld der Kunst, Literatur und Philosophie zur Kultivierung (Gesprächs-, Konflikt- und Streitkultur) dienen
Diversity Management
37
unterschiedliche Herangehensweisen seitens der Organisationen. Ein erster Schritt
ist es, die Verschiedenartigkeit zu erkennen, anzuerkennen und sie als Ressource
zu betrachten, die man gezielt nutzen sollte.
Verschiedenartigkeit birgt allerdings auch eine nicht unerhebliche Fülle an
Problemen: die Kommunikation und Zusammenarbeit von Menschen
unterschiedlicher kultureller Prägung, Männern und Frauen, Behinderten und
Nichtbehinderten, Jüngeren und Älteren und Menschen unterschiedlicher sexueller
Orientierung und so fort, birgt unweigerlich ein Konfliktpotenzial, resultierend aus
gegenseitigem Unverständnis und fehlender Wertschätzung. Insbesondere vor dem
Hintergrund der Internationalisierung, des demographischen Wandels (vgl. Punkt
1.4.1, S.26f) und eines größeren Anteils von Frauen innerhalb der Belegschaft von
Unternehmen, die angemessen in Führungspositionen vertreten sein wollen (vgl.
Wunderer/Dick, 2002, S.38), wird die Integration dieser Gruppen von Mitarbeitern in
die Unternehmenskultur zu einer wichtigen Aufgabe.
Mit dieser Feststellung werden auch die wichtigsten Zielsetzungen von Diversity
Management deutlich. Zum einen die Verbesserung der Interaktionen und der
Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen unterschiedlicher
Gruppen. Zum anderen die Befähigung und Unterstützung der Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen, diese potenziell konfliktträchtigen Beziehungen zu meistern und im
positiven Sinne zu manifestieren. Ferner die Wertschätzung und Förderung von
Mitarbeitern unterschiedlicher Gruppen. Und schließlich die Verschiedenartigkeit der
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Ressource zur Erreichung der
Unernehmensziele
75
nutzen. Diversity Management ist also als ein Glied der
Unternehmensstrategie und somit implementiert in die Organisationsstruktur und
deren Entwicklung zu betrachten.
Diversity Management beansprucht allerdings innerhalb der ,Overall-Strategie'
76
eines Unternehmens ebenfalls eine eigene Gesamtstrategie, die sich aus
verschiedenen Elementen zusammensetzen kann.
75
Vom Tavistock-Konzept ausgehend (letztes Ziel einer Unternehmung muss die Aufrechterhaltung
systemerhaltender Transaktionen mit der unmittelbaren Systemunwelt und dem Supersystem Gesellschaft sein).
Unternehmen werden systemtheoretisch betrachtet als offene Systeme beschrieben:, ,,...die entsprechend der
jeweiligen Umweltstruktur Subsysteme bilden, die u.a. Inputs aus der Umwelt beziehen, die sie in Outputs
transformieren, die ihrerseits funktional für andere Subsysteme oder Umweltsysteme sind und damit zu deren
Zielerreichung dienen."(Staehle, 1999, S. 416f)
76
i.S. einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie
Diversity Management
38
2.2.1 Diversity-Integration Schritt für Schritt
Die Grundig-Akademie
77
hat ein Portfolio im Sinne eines Strategiekonzeptes zur
Integration von Diversity
in die Unternehmens- beziehungsweise
Organisationsstruktur erstellt, aus dem die strategischen Ziele von Diversity
hervorgehen, und sich darin Gedanken zur praktischen Verwirklichung gemacht:
Dieses Konzept geht von einer Top-down-Initiierung aus und unternimmt den
Versuch einer Konkretisierung der einzelnen Strategie-Elemente sowie deren
Mechanismen zur Zielerreichung.
Strategie-Bausteine
Vision und Konklusion
Integration in die Unternehmenspolitik
(Leadership)
Das Thema Diversity soll in die Unter-
nehmenspolitik integriert und auf Dauer
angelegt sein. Dies drückt sich durch die
Aufnahme in die Unternehmensleitlinien
(Vision und Unternehmensphilosophie)
aus.
Die Geschäftsleitung soll auch für die
Umsetzung des Programms gewonnen
werden. Sie kann die Umsetzung
begleiten und durch die eigene
Teilnahme an Trainings die Wichtigkeit
der Initiative betonen.
Erhebung der Daten zum Thema als
Basis zur Entwicklung der Strategie
(Analyse)
Die Analyse des Ist-Zustandes im
Unternehmen erfolgt auf der Grundlage
von Indikatoren, die unternehmens-
spezifisch entwickelt werden. Geeignete
Instrumente dafür sind statistische
Angaben zur Personalstruktur, Angaben
zu Anreizsystemen, Laufbahnplanungen
und Selektionsprozessen. Ansatzpunkte
für das Diversity-Training können durch
die Ergebnisse von Mitarbeiter-
befragungen, moderierten Workshops
und Interviews gewonnen werden.
77
Vgl. http://www.grundig-akademie.de/management/firmen/diversity1.htm (Stand: 20.06.2003)
Diversity Management
39
Einbeziehung von Elementen der
Unternehmenspolitik, die mit Diversity in
Zusammenhang stehen
Darüber hinaus sollten andere Initiativen,
die das Thema berühren, in die Gesamt-
strategie einbezogen werden. Das
können Ergebnisse der Tätigkeit von
Frauenbeauftragten, Gleichstellungsbe-
auftragten oder Mentoren sein.
Entwicklung einer
Kommunikationsstrategie,
die das Diversity-Programm unterstützt
Dies beinhaltet einerseits die
Ankündigung des Programms und der
verschiedenen Maßnahmen sowie
andererseits eine andauernde Unter-
stützung, welche die Fortschritte in der
Umsetzung sowohl gegenüber dem
Management, als auch den Mitarbeitern
kommuniziert.
Bildung einer Taskforce, die das
Programm unterstützt
Die Taskforce sollte sich aus Mitarbeitern
und Mitarbeiterinnen unterschiedlicher
Ebenen und Geschäftsbereiche zu-
sammensetzen, die das Thema
besonders unterstützen und nötige
Anpassungsmaßnahmen anregen bzw.
durchsetzen.
Entwicklung von Mechanismen und
Prozeduren
(Management Systeme)
Probleme, die in diesem Zusammenhang
auftauchen, sollten durch die
Organisation systematisch behandelt
werden. Konflikte können über ein
geeignetes Konfliktmanagement aus-
gehandelt werden.
Durchführung von Trainings
(Weiterbildung)
Trainings schaffen beispielsweise das
Bewusstsein für kulturelle Unterschiede,
begründen eine Wissensbasis in Bezug
auf die Unterschiede und tragen dazu
bei, Fähigkeiten zu entwickeln wie man
diese Unterschiede nutzen und mit ihnen
umgehen kann.
Evaluation der Komponenten des
Diversity-Programms
(Follow up)
Messbare Kriterien sollen entwickelt
werden, welche die vorher festgelegten
Ziele abbilden. Von Vorteil ist eine
Erhebung der Daten bevor das
Diversity Management
40
Programm startet und nach der
Umsetzung der Komponenten des
Programms.
In diesem Konzept der Grundig-Akademie beginnt der Einführungsprozess an der
Spitze. Diversity Management wird aus der Vision beziehungsweise der Philosophie
der Organisation oder der Unternehmung abgeleitet, in diese integriert und dann
durch Analysen abgesichert. Eine Implementierung von Diversity-Elementen soll
durch eine bestimmte Kommunikationsstrategie symbiotisch mit den
Unternehmenszielen erfolgen. In einem weiteren Schritt werden Mechanismen
durch eine Taskforce (die sich aus Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aller Ebenen
des Unternehmens zusammensetzt) entwickelt und durch Trainings modifiziert,
welche beispielsweise das Bewusstsein über kulturelle Unterschiede schaffen
sollen. Das Follow-up besteht dann darin, die Komponenten des Diversity-
Programms durch Evaluationen messbar zu machen, um Stich- und Nachhaltigkeit
zu erreichen.
Allerdings bewegt sich dieses Konzept offensichtlich eher auf einer pragmatischen
Ebene, weil es erstens nicht dimensional differenziert und mehr durch ad hoc
Vorschläge animiert, als diese durch Hinterfragen der Implementierungs-
möglichkeiten in eine bestehende Systemstruktur einzubauen.
Ohne die Verdeutlichung der komplexen Sinnzusammenhänge einer
Implementierung eines neuen Konzeptes, welches für sich den Anspruch erhebt,
neben der Ganzheitlichkeit der Organisationsstrategie in sich ebenfalls ganzheitlich
zu sein, ist eine Fülle an potenziellen Missverständnissen und Fehlinterpretationen
bezüglich eines abgeschlossenen Diversity-Konzeptes gegeben. Damit, besteht die
Gefahr (auch im Sinne Vedders Kritik
78
), dass partielles Diversity bereits als wahres
Diversity verkauft wird.
Dieser kritischen Betrachtung folgend, soll deshalb ein weiteres Diversity-Konzept
vorgestellt werden, welches zum Einen die Mehrdimensionalität an sich
berücksichtigt und zum Anderen vor allem die Möglichkeiten aufzeigt, wie es
erfolgreich und unter Berücksichtung der innewohnenden multiplen Verknüpfungen
in ein bestehendes System integriert werden kann.
78
Vgl. Punkt 2.1, S.36
Ende der Leseprobe aus 196 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Die Strategie des Diversity Management und ihre Umsetzung in der Personal- und Organisationsentwicklung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223431
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