ID 7962
Herb, Marc: Konzeption eines Customer Knowledge Management Benchmarking Tool für
das World Wide Web
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),
Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen des von der Landesstiftung Baden-
Württemberg finanziell geförderten Verbundforschungsprojektes ,,Customer Knowled-
ge Management: Lösungen zum Aufbau und zur Sicherung von Market Intelligence
Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationskraft von
kleinen und mittleren Unternehmen des Business-to-Business Marktes".
Partner im Verbundforschungsprojekt sind der Studiengang Informationswirtschaft an
der Hochschule der Medien Stuttgart (Prof. Nohr), das Fraunhofer Institut für Arbeits-
wirtschaft und Organisation (Prof. Dr.-Ing. Spath), der Lehrstuhl für Planung und Stra-
tegisches Management an der Universität Stuttgart (Prof. Dr. Zahn), das Institut für
Werkzeugmaschinen + Betriebstechnik an der Universität Karlsruhe (Prof. Dr.
Ing. Fleischer) und der Lehrstuhl Psychologie I für Wirtschafts- und Organisationspsy-
chologie an der Universität Mannheim (Prof. Dr. Bungard)
.
3
Kurzfassung
Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist ein Schaubild zur Konzeption eines Custo-
mer Knowledge Management Benchmarking Tool. Zielgruppe sind kleine und mittel-
ständische Unternehmen. Das Schaubild kann als Plan oder als Konzeptionsmodell ver-
standen werden. Das Tool soll helfen, die Unternehmen in Bezug auf CKM zu befragen
und zu beraten. Dem jeweiligen Unternehmen sollen dabei mögliche Lösungsvorschlä-
ge für ein erfolgreiches CKM suggeriert werden. Durch das Werkzeug soll eine Wis-
sensbasis entstehen. Diese Wissensbasis dient der Hochschule als Instrument, den Un-
ternehmen Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen der vorhandenen Voraussetzun-
gen, Methoden und Technik vorzuschlagen. Auf das Tool soll über das Internet zuge-
griffen werden können und Benchmarking im Bereich CKM ermöglichen.
Schlagwörter: Customer Knowledge Management, Diplomarbeit, Benchmarking Tool,
Hochschule, Konzeptionsmodell, World Wide Web
Abstract
A concept for a customer knowledge management benchmarking tool is being pre-
sented. The tool is focused on small and medium-sized enterprises. The concept can be
understood as plan or conception model. The tool helps to ask and consult the enter-
prises regarding CKM. Possible proposals for solution are to be suggested to the respec-
tive enterprise. The purpose of the tool is to create a knowledge base. This knowledge
base serves as an instrument for the university to improve and complete existing condi-
tions, methods and technologies. Benchmarking within the range of CKM and access
over the internet is required for the tool.
Keywords: Customer knowledge management, thesis, benchmarking tool, university,
conception model, world wide web
4
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung... 4
Abstract... 4
Inhaltsverzeichnis ... 5
Abbildungsverzeichnis... 7
Abkürzungsverzeichnis ... 8
Vorwort... 9
Einleitung... 10
1
Ziele... 12
2
Stand der Forschung ... 14
2.1 Forschungsbedarf ... 15
3
Wissensmanagement ... 16
3.1 DatenInformationWissen... 17
3.2
Die Bedeutung der Ressource Wissen... 19
3.3 Organisationales
Lernen... 20
3.3.1 Implizites und explizites Wissen ... 20
3.3.2 Wissensumwandlung... 21
3.4
Das Bausteinmodell von Probst unter Berücksichtigung von Kundenwissen... 23
4
Customer Relationship Management ... 28
4.1
Analytisches Customer Relationship Management... 29
4.2 Operatives
Customer
Relationship Management ... 29
4.3
Kommunikatives Customer Relationship Management... 30
5
Customer Knowledge Management... 31
5.1
Was versteht man unter Kundenwissen... 33
5.2 Wissensprozesse ... 36
5.3
Die Schnittstellen vom Unternehmen zum Kunden ... 38
5.3.1 Die
CRM-Aktivitäten ... 40
5.3.2 Die
CRM-Prozesse ... 43
5.4
Die Wissensflüsse zwischen den Unternehmensbereichen ... 46
5
6
Voraussetzungen für Customer Knowledge Management
im Unternehmen ... 49
6.1 Unternehmenskultur ... 49
6.1.1 Unternehmensgrundsätze ... 50
6.1.2 Anreizsysteme ... 51
6.2 Kundenorientierung... 53
6.3
Auswahl der Kunden ... 54
6.4 Die
Informationstechnologie ... 56
6.4.1 Business
Intelligence ... 56
6.4.2 Die Informationstechnologie in der CRM-Wissensstruktur... 58
7
Von den Grundlagen zu einem Konzeptionsmodell für ein CKM
Benchmarking Tool für das World Wide Web... 60
7.1
Die Ebenen und Bausteine des Konzeptes ... 62
7.1.1 Das Wissensmanagement als Hintergrund im Konzeptionsmodell... 62
7.1.2 Kundenorientierte Strategie und Unternehmenskultur... 62
7.1.3 Anreizsysteme
und
Unternehmensgrundsätze... 64
7.1.4 Die
Wissensflussebene ... 65
7.1.5 Kundenorientierung, Kundenwissen und die Schnittstelle vom Unternehmen
zum Kunden... 67
7.1.6 Systemebene ... 68
7.2 Nutzenebene ... 71
8
Zusammenfassung und Ausblick ... 72
Anhang: Beispiel für einen Fragenkatalog... 74
Literaturverzeichnis ... 87
Quellenverzeichnis ... 91
6
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Wissenstreppe (North [1999], S. 41)... 17
Abbildung 2: Transformationsprozesse (nach Nonaka, Takeuchi [1997], S. 75) ... 21
Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagement nach Probst (1999) ... 23
Abbildung 4: Klassifikation des Kundenwissens
(Korell, Spath [2003] S. 17)... 35
Abbildung 5: Der Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss
(Korell, Spath [2003], S. 20)... 36
Abbildung 6: CRM-Wissensstruktur nach Schulze (Korell, Spath [2003], S. 24) ... 37
Abbildung 7: St. Gallener Customer-Knowledge-Management-Modell nach
Gebert (Korell, Spath [2003], S. 22)... 39
Abbildung 8: Wissensflüsse zwischen Geschäftsprozessen nach Schulze (Geib,
Riempp [2002], S. 412)... 46
Abbildung 9: Bezugrahmen der Kundenorientierung nach Bruhn (Schaschke
[2003], S. 82) ... 54
Abbildung 10: Klassische Business-Intelligence-Prozess-Architektur (Lehmann
[2003], S. 72) ... 57
Abbildung 11: Konzeptionsmodell eines CKM Benchmarking Tool für das WWW... 61
7
Abkürzungsverzeichnis
ASU
Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer
BJU
Bund Junger Unternehmer
BI
Business
Intelligence
CKM
Customer Knowledge Management
CRM
Customer Relationship Management
DMS
Dokumenten-Management-Systeme
DWH
Data-Warehousing-Systeme
ERP
Enterprise-Ressource-Planning-Systeme
FAQ´s
Frequently Asked Questions
PDA
Personal Digital Assistant
SWOT
Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats
8
Vorwort
Das hier vorgestellte Konzept für ein CKM Benchmarking Tool ist an der Hochschule
der Medien (HDM) im Fach Informationswissenschaft im Wintersemester 2003/2004
entstanden. Auf dieses Konzept folgen weitere Arbeiten, die sich mit der Weiterent-
wicklung und Umsetzung des Tools auseinandersetzen werden. Der im Anhang befind-
liche Fragenkatalog muss im Zuge dieser Weiterentwicklung weiter operationalisiert
werden. Der Fragenkatalog muss möglichst viele alternative Lösungsvorschläge für die
korrekte Umsetzung von CKM enthalten. So kann das Tool schon während der Befra-
gung der Unternehmen wichtige Anregungen für Verbesserungen liefern.
Herzlichen Dank an Elisabeth Messerschmidt, Herrn Rathke und Herrn Roos, die mich
während der Entstehungsphase unterstützt haben. Frau Irmgard Schwarz war mir beim
Korrekturlesen behilflich, dafür möchte ich ihr danken. Ebenfalls möchte ich mich bei
allen Freunden und meiner Familie bedanken, die mir Anregungen für diese Diplomar-
beit gaben.
9
Einleitung
Die veränderten Rahmenbedingungen wie technologische Entwicklungen und die
globale Vernetzung ermöglichen einen Zugang zu weltweit vorhandenen Informationen.
Der zentrale Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist daher das Management von Wissen.
Aufgrund rascher Entwicklungen gerade in den letzten Jahren ist der erfolgskritische
Faktor für ein Unternehmen die Fähigkeit, seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und
zu verbessern. Um das Überleben eines Unternehmens zu sichern, muss es nah an den
Bedürfnissen seiner Kunden produzieren. Nur mit Hilfe von Kundenwissen ist die Her-
stellung kundenorientierter Produkte möglich. Die Bedeutung des Wissenskapitals des
Kunden rückt somit immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Bisher konzentrierte
man sich auf Ansätze, die sich am bereits vorhandenen Wissen orientierten. Diese An-
sätze reichten aber nicht aus, strategische und auf Veränderung ausgerichtete Prozesse
zu unterstützen. Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovationen. Neue
Ansätze versuchen, das an den Kundenschnittstellen verfügbare Wissen mit Hilfe des
Wissensmanagements nutzbringend in das Unternehmen einzubringen. Der Schwer-
punkt der Systemgrenze des Wissensmanagements wird somit durch die Kopplung an
den Markt beziehungsweise den Kunden erweitert. Dabei soll die Einteilung des Kun-
denwissens vom, für und über den Kunden berücksichtigt werden, um die unternehme-
risch relevanten Aktivitäten des Unternehmens zu unterstützen. Durch die systematische
Kombination beziehungsweise Integration des Kundenwissens kann die Optimierung
von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens unterstützt und gesteuert wer-
den. Das Management von Kundenwissen wird als Customer Knowledge Management
(CKM) bezeichnet (vgl. Nohr [2003], S. 11).
Diese Arbeit stellt anfangs, nachdem die Ziele festgelegt wurden und ein Überblick über
den Stand der Forschung auf dem Gebiet des CKM gegeben wurde, das Wissensmana-
gement als ManagementAnsatz vor. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das
Kundenwissen gerichtet. Danach wird das Customer Relationship Management (CRM)
beschrieben. Im Folgenden wird erklärt, was man generell unter CKM versteht. Im wei-
teren Verlauf der Arbeit folgt eine Darstellung der Voraussetzungen, die ein Unterneh-
men schaffen muss, um CKM zu realisieren. Dabei werden die technischen Vorausset-
zungen beschrieben, die einem Unternehmen helfen, CKM wertschöpfend umzusetzen.
Letztendlich wird das Modell für das Konzept, das während dieser Arbeit entstand, vor-
gestellt und beschrieben. Hauptanliegen dieser Arbeit ist es, dieses Konzept für ein spä-
10
ter entstehendes Benchmarking Tool zu erstellen. Abschließend wird nach einer kurzen
Zusammenfassung ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Tools gegeben.
11
1 Ziele
Ziel dieser Arbeit ist es, ein Konzept für ein Benchmarking-Werkzeug zu erstellen, das
es möglich macht, die Voraussetzungen und technischen Komponenten des Customer
Knowledge Management von einem Unternehmen zu erfassen und auszuwerten. Das
Werkzeug soll ermöglichen, die Defizite eines Unternehmens im Bereich Customer
Knowledge Management zu erkennen. Durch das Werkzeug soll eine Wissensbasis ent-
stehen. Diese Wissensbasis dient der Hochschule als Instrument, den Unternehmen
Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen der vorhandenen Voraussetzungen, Me-
thoden und Technik vorzuschlagen. Diese Wissensbasis ist dann die Basis für ein
Selbststudium im Bereich CKM für die Unternehmen.
Zielgruppe für den Einsatz des Benchmarking-Werkzeugs sind vornehmlich kleine und
mittelgroße Unternehmen aus dem Mittelstand. Solche Unternehmen sollen sich anhand
dieses Werkzeugs Informationen über den Stand des eigenen Unternehmens, in Bezug
auf das Customer Knowledge Management verschaffen können. Es liegen Studien und
Umfragen aus dem Verbund Forschungsprojekt ,,Customer Knowledge Management"
vor, aus denen hervorgeht, dass diese Zielgruppe sich intensiv mit dieser Thematik aus-
einanderzusetzen beginnt (vgl. Messerschmidt, Richter [2003], S. 204).
,,Aber die Umfrage hat gezeigt, dass das Wissen ihrer Kunden von den Unter-
nehmen als bedeutend eingeschätzt wird. So weisen ca. 73,5 % der Unternehmen
der Beschäftigung mit Kundenwissen einen hohen Stellenwert zu und ca. 85 %
der Unternehmen wollen Kundenwissen zukünftig systematisch auswerten." (sie-
he Messerschmidt, Richter [2003], S. 213)
Hauptsächlich soll das später entstehende Tool Informationen über den Stand des Cu-
stomer Knowledge Management eines Unternehmens liefern. Aber es soll zusätzlich die
Unternehmen in Bezug auf ihr CKM kategorisieren und klassifizieren. Unternehmen die
ähnliche Strukturen oder Vorgehensweisen verfolgen, CKM zu implementieren, bilden
dabei eine bestimmte Kategorie. In diesem Sinn wird hier der Begriff Benchmarking
verwendet. Mit Hilfe des in dieser Arbeit entstehenden Konzeptes für das Tool soll
festgestellt werden können, in welcher Phase der Entwicklung das CKM eines Unter-
nehmens steckt, wo die Schwächen in diesem Bereich liegen und welche Maßnahmen
ergriffen werden können, um das CKM zu verbessern. Das Benchmarking soll dabei
12
helfen, die entstehende Wissensbasis zu erweitern, und so Verbesserungen in den ein-
zelnen Kategorien von Unternehmen ermöglichen.
Im Vordergrund für das Entstehen dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzeptions-
modells. Dieses Modell soll die wichtigsten ManagementAnsätze und die wichtigsten
Voraussetzungen für CKM im Unternehmen und die wichtigsten Lösungsansätze für die
erfolgreiche Umsetzung eines CKM enthalten. Anhand dieses Konzeptionsmodells soll
man in der Lage sein, ein Unternehmen hinsichtlich des CKM zu befragen und zu bera-
ten.
13
2
Stand der Forschung
Aufgrund rascher Entwicklung gerade in den letzten Jahren ist die Bedeutung des Wis-
sensmanagements gestiegen. Den heute realisierten Ansätzen ist getrieben durch diese
Entwicklung eines gemeinsam: Es geht vorrangig um das Management des im Unter-
nehmen vorhandenen Wissens, um den Aufbau einer organisational geteilten Wissens-
basis. Im Mittelpunkt stehen Aspekte der Produktivitäts- und Effektivitätssteigerung
vornehmlich operativer Prozesse. Für strategische und auf Veränderung ausgerichtete
Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovation reichen dagegen Ansätze,
die sich am bereits vorhandenen Wissen orientieren, nicht aus. Vielmehr wird quer
durch die Unternehmenslandschaft versucht, eine enge Kopplung zum Markt bezie-
hungsweise zu den Kunden zu erreichen. Es wird dabei der Versuch unternommen, die
Systemgrenzen des Wissensmanagements über die Grenzen des Unternehmens hinaus
zu erweitern und den Markt beziehungsweise die Kunden aktiv und systematisch in das
Wissensmanagementsystem zu integrieren.
Auf der anderen Seite existieren bereits
zahlreiche Ansätze aus dem Bereich des Kundenmanagements zur Unterstützung kun-
dennaher Prozesse wie beispielsweise Customer Relationship Management (CRM).
Diese Konzepte sind bereits weitestgehend bekannt und finden Anwendung bei vielen
Unternehmen. Diese Konzepte dienen vor allem dazu, die operativen Prozesse wie Ver-
trieb, Marketing und Kundenkommunikation, Auftragsbearbeitung und Service zu un-
terstützen. Die Generierung und Erschließung von Kundenwissen für Strategieent-
wicklungs- und Innovationsprozesse wird in diesen Systemen nicht betrachtet. Das soll-
te aber das zukünftige Ziel eines Unternehmens im Informationszeitalter sein. Jedoch
fehlt bisher eine systematische Kombination beziehungsweise Integration der Wissens-
und Kundenmanagementsysteme gerade vor dem Hintergrund, strukturiert und zielge-
richtet Wissen über den Markt und die Kunden zu erschließen und in den Prozessen der
Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu nutzen (vgl. Nohr [2003], S. 11-
14).
Im Rahmen des Verbundforschungsprojektes ,,Customer Knowledge Management
(CKM)", an dem der Studiengang Informationswirtschaft der Hochschule der Medien
beteiligt ist, entstand der Bedarf an einem Werkzeug zum Benchmarking von Customer
Knowledge Management für kleinere und mittelständische Unternehmen.
14
2.1 Forschungsbedarf
Das CRM ist Bestandteil des Customer Knowledge Management; es liefert die Metho-
den und Techniken, mit den kundennahen Geschäftsprozessen Marketing, Vertrieb und
Service umzugehen. Die größte Herausforderung des CKM besteht darin, die in den
CRM-Systemen vorhandenen Informationen über die Prozesse Marketing, Vertrieb und
Service hinaus auch anderen Geschäftsprozessen zugänglich zu machen. Prozessen wie
Strategieentwicklung und Innovation kommt dabei besondere Bedeutung zu. Zu einem
ganzheitlichen CKM-Ansatz braucht es jedoch noch mehr, wie Nohr treffend be-
schreibt.
,,Die Integration der Kunden und damit die Generierung und Erschließung von
Kundenwissen für die Aufgaben der Strategieplanung und der Innovation wird im
CRM kaum betrachtet. Es fehlt an einer Kombination der beiden Ansätze des
Wissens- und des Kundenmanagements vor dem Hintergrund, systematisch und
zielgerichtet Wissen über die Kunden und das Wissen der Kunden zu erschließen
und in den Prozessen der Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu
nutzen." (siehe Nohr [2003], S. 12)
Die Partner im Verbundforschungsvorhaben verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz. Sie
gehen davon aus, dass unterschiedliche Unternehmensprozesse einen differenzierten
Bedarf an Kundenwissen auslösen. Eine Orientierung alleine auf die operative oder die
strategische beziehungsweise auf die auf Innovationen gerichtete Sicht wird als unzu-
reichend erachtet (vgl. Nohr [2003], S. 16).
15
3 Wissensmanagement
In diesem Kapitel soll Wissensmanagement als Managementansatz vorgestellt werden.
Das Wissensmanagement bildet eine wichtige Grundlage für das CKM. Verschiedene
Ansätze für das CKM wurden aus dem Wissensmanagementansatz heraus entwickelt.
Im Verlauf dieses Kapitels wird unter Punkt 3.4 auf die besondere Bedeutung des Kun-
denwissens eingegangen.
Die Ressource Wissen ist für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens von steigen-
der Bedeutung. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und der dadurch ent-
stehende intensive Wettbewerb verlangt von den Unternehmen, sich schneller und bes-
ser an die Marktsituation anzupassen. Dies kann durch die Nutzung von unternehmens-
eigenen Wissensressourcen erreicht werden. Eine effiziente und effektive Nutzung des
unternehmenseigenen Wissens wird durch ein funktionierendes Wissensmanagement
gewährleistet, zu dem es verschiedene theoretische Ansätze gibt. Wissensmanagement
wird wie folgt definiert:
,,Wissensorientierte Unternehmensführung beinhaltet daher das Gestalten, Len-
ken und Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der Unter-
nehmensziele. Diese Aufgabe bzw. dieser Prozess wird auch als Wissensmana-
gement bezeichnet. Wir verstehen Management als das Gestalten, Lenken und
Entwickeln von zweckorientierten sozialen Systemen." (siehe North [1999], S.
145)
Das Wissensmanagement lässt sich in eine Reihe von Managementkonzepten einord-
nen. Diese Konzepte sollen den Unternehmen helfen, den ständig wechselnden Um-
weltbedingungen und Anforderungen an das Unternehmen nachzukommen.
,,Die verschiedenen Managementmethoden, die den Wandel von Organisationen
zum Ziel haben, lassen sich unter dem Begriff Change Management
zusammenfassen: Organisationales Lernen, Total Quality Management oder
Business Reengineering. Auch das Wissensmanagement hat sich zu einer dieser
Methoden herausgebildet." (siehe Roccasalvo [2003], S. 26 zitiert nach: Abecker
et al. (2002), S. 3)
Doch nicht nur die Globalisierung ist Grund für die Veränderung hin zu wissensorien-
tierten Strukturen und Prozessen der Unternehmen. Die Übersättigung des Marktes und
die Verschiebung von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt führen zu einer
16
veränderten Marktsituation. ,,Die Folgen davon sind eine höhere Innovationsgeschwin-
digkeit, kürzere Produktlebenszyklen und eine Individualisierung von Kundenbedürf-
nissen" (vgl. Roccasalvo (2003), S. 27 zitiert nach: North (2002), S.1).
3.1 DatenInformationWissen
Die Begriffe Daten, Information und Wissen müssen anfänglich erst erklärt werden, um
das Thema Wissensmanagement zu verstehen. Daten, Information und Wissen sind kei-
neswegs dasselbe, sonder, Zustände, die aufeinander aufbauen. Die folgende Abbildung
1 soll das verdeutlichen.
Abbildung 1: Die Wissenstreppe (North [1999], S. 41)
Die Grundlage von allem sind Zeichen. Diese haben jedoch ohne ordnende Regeln noch
keine Bedeutung. Erst durch eine Syntax werden Zeichen zu Daten, die man sammeln
und interpretieren kann. Daten wiederum können erst durch eine ihnen zugeordnete Be-
deutung interpretiert werden. Durch die Interpretation entstehen Informationen. Wissen
entsteht aus der Vernetzung von Informationen in einem bestimmten Kontext. In diesen
Prozess werden Erfahrungen und Erwartungen mit einbezogen und die Informationen
17
werden durch das Bewusstsein verarbeitet. So kann aus den gleichen Informationen
durch unterschiedliche Kontexte auch unterschiedliches Wissen entstehen. Durch den
Anwendungsbezug wird Wissen zu Können und damit erst wertvoll für das Unterneh-
men. Das theoretische ,,Wissen was" muss umgesetzt werden in das praktische ,,Ge-
wusst wie". Dazu bedarf es jedoch einer Handlung, welche nur entsteht, wenn dafür
eine Motivation, ein Antrieb besteht. Letztendlich führen ,,Können" und ,,Handelnwol-
len" zusammen zur Wertschöpfung, denn nur das Handeln liefert dem Unternehmen
messbare Ergebnisse, wie das gewonnene Wissen zur Problemlösung angewendet wird
und schließlich zur Kompetenz des Unternehmens führt. Wird diese Kompetenz, also
die Fähigkeit zu handeln, richtig eingesetzt, so bleibt das Unternehmen wettbewerbsfä-
hig (vgl. North [1999], S. 40-43).
Operatives Wissensmanagement
Das operative Wissensmanagement beschäftigt sich folglich mit dem Umgang von Da-
ten, Informationen und Wissen. Auf der technischen Ebene wird festgelegt, welche In-
formations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt werden, um die vorhandenen
Daten und Informationen abzuspeichern, und wie diese wieder unternehmensweit zur
Verfügung gestellt werden. Die organisationale Ebene des operativen Wissensmanage-
ments umfasst Maßnahmen zur Wissensentwicklung und des Wissenstransfers. Erst
wenn Wissen zielgerichtet erzeugt werden kann, können die wettbewerbsentscheiden-
den Kernkompetenzen ausgebildet und eingesetzt werden. Um das Wissen der Mitarbei-
ter in Können, dann in Wollen und letztlich in unternehmenswichtige Kernkompetenzen
zu überführen, müssen Anreizsysteme, Freiräume und Weiterbildungsmöglichkeiten für
die Mitarbeiter geschaffen werden.
Strategisches Wissensmanagement
Eine erfolgreiche ,,Begehung" der Wissenstreppe ist aber nur durch ein strategisches
Wissensmanagement zu erzielen, aus dem die operativen Maßnahmen abgeleitet wer-
den. Das strategische Wissensmanagement gibt quasi die ,,Form" der Wissenstreppe vor
und gestaltet damit wiederum langfristig die einzelnen Stufen, die das operative Wis-
sensmanagement im Detail formt. Genauer gesagt orientiert sich das strategische Wis-
sensmanagement an der übergeordneten Strategie eines Unternehmens. Es identifiziert
18
die Kernkompetenzen und Kernprozesse eines Unternehmens und leitet daraus die Wis-
sensziele ab (vgl. Nohr [2002], S. 16).
3.2 Die Bedeutung der Ressource Wissen
In einer weiteren Definition des Wissensmanagements von North wird die Bedeutung
des Wissens für wirtschaftliches Handeln der Unternehmungen erkennbar:
,,Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, wei-
terzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzuset-
zen". (siehe North [1999], S.3)
Wie vorangehend festgestellt wurde, ist das Wissensmanagement von entscheidender
Bedeutung für den erfolgreichen und langfristigen Fortbestand jeder Unternehmung.
Die Aufgabe des Wissensmanagements ist der systematische Umgang mit dem Wissen.
Darunter versteht man die Aufdeckung, Gewinnung, Entwicklung, Verteilung, Nutzung
und Bewahrung von Wissen. Im Vergleich zu anderen Ressourcen weist Wissen eine
Reihe von Besonderheiten auf:
· Wissen ist die einzige Ressource, die durch Gebrauch vermehrt wird,
· Wissen nutzt sich bei seiner Verwendung nicht ab,
· Wissen besitzt eine zeitliche Validität, ihr Wert kann mit der Zeit abnehmen,
· Wissen ist im Gegensatz zu Daten und Informationen immer an Personen ge-
bunden.
Der Wissensbestand eines Unternehmens verändert und erweitert sich ständig. Daher
setzen die Wissensmanagementanstrengungen das Lernen der gesamten Organisation
und der einzelnen Mitglieder voraus. Dies kann treffend unter dem Begriff des ,,organi-
sationalen Lernens" zusammengefasst werden (vgl. Probst et al. [1999], S. 46).
19
3.3 Organisationales
Lernen
Das organisationale Lernen ist eine Voraussetzung und gleichzeitig ein wesentlicher
Bestandteil des Wissensmanagements. Probst schreibt dazu:
,,Organisationales Lernen ... die Veränderung der organisationalen Wissensbasis,
die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationa-
len Problemlösungs- und Handlungskompetenz" (siehe Probst et al. [1999], S.
46).
Unter einer organisationalen Wissensbasis wird die Gesamtheit des relevanten Wissens
eines Unternehmens verstanden, das sich aus den individuellen sowie den kollektiven
Wissensbeständen zusammensetzt. Der ständige Lernprozess von im Unternehmen vor-
handenen Individuen und Teams verändert die Wissensbasis eines Unternehmens stän-
dig und trägt zum Wandel der Organisation bei. Darüber hinaus müssen Unternehmen
Barrieren abbauen und ihre Wissensbasis um den Faktor Kundenwissen erweitern (vgl.
Roccasalvo [2003], S. 28).
3.3.1 Implizites und explizites Wissen
Individuelles Wissen wird in kollektives Wissen und kollektives in individuelles Wissen
umgewandelt. Diese beiden Vorgänge gestalten einen Überführungsprozess, der für den
Erfolg von Wissensmanagement ausschlaggebend ist (vgl. Roccasalvo [2003], S. 28).
Implizites Wissen ist ,,stillschweigendes" Wissen, das individuelle Wissen in den Köp-
fen von Personen, das von persönlichen Erfahrungen, Fertigkeiten, Einstellungen, Idea-
len und Werten geprägt ist. Dieses Wissen kann nicht einfach an andere weitergegeben
werden, vielmehr wird es durch Demonstration geteilt und durch Imitation oder Kopie-
ren erworben. Beispielsweise wird implizites Wissen durch die Erziehung der Eltern
vermittelt und vom Kind aufgenommen und nachgeahmt. Aufgrund seiner Eigenschaf-
ten verleiht es jeder Person Individualität und eine Form von Macht, da dieses Wissen
gewissermaßen den persönlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen darstellt.
Explizites Wissen kann im Gegensatz zu implizitem Wissen artikuliert werden. Es lässt
sich in Datenbanken, Plänen, Handbüchern, Diagrammen und anderen Medien darlegen
und dokumentieren. Man bezeichnet dieses Wissen auch als Disembodied Knowledge,
da es außerhalb der Köpfe von Personen gespeichert ist. Diese Eigenschaften des expli-
20