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ID 7966
Palm, Sandra: Auf dem Weg zur Weltkultur? - Analyse des Marktes für Interkulturelle
Trainings
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Osnabrück, BA-Thesis / Bachelor, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
VORBEMERKUNG
II
VORBEMERKUNG
Globalisierung der Märkte fordert globalisiertes Management. Doch was heißt das
für die handelnden Personen? Wird das globalisierte Management idealtypischer
Weise vom vielsprachigen, kulturbereinigten Kosmopoliten betrieben, der überall
präsent und nirgends zuhause ist. Dies ist eine ambivalente Leitfigur, deren inter-
kontinentale Perspektive ebenso attraktiv wie seine Heimatlosigkeit trostlos ist.
Aber diese Figur ist virtuell. So lange interkulturelles Management von Personen
aus Fleisch und Blut betrieben wird, bringen diese Personen ihre lokale Kultur, ihre
Werte, Verhaltensstile und interaktiven Erwartungen ins Managementhandeln ein
(vgl. dazu auch Kapitel 3 "Personalführung"). Es gibt keine globale Weltkultur,
selbst dort nicht, wo gemeinsame wirtschaftliche Ziele mit hoher Kooperationsbe-
reitschaft verfolgt werden. Interkulturelles Management wird von kulturabhängigen
Managern betrieben. Und selbst für mehrsprachige, auslandserfahrene Führungs-
kräfte gilt: Sie können nicht keiner Kultur angehören.
- Ute Clement, Bedeutung Interkultureller Trainings -
INHALTSVERZEICHNIS
III
INHALTSVERZEICHNIS
SEITE
VORBEMERKUNG...II
DARSTELLUNGSVERZEICHNIS ... V
1
EINLEITUNG ...1
1.1
Einführung ...1
1.2
Problematik...2
1.3
Zielsetzung ...2
1.4
Inhalt und Aufbau der Arbeit...3
2
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN...4
2.1
Kultur...4
2.2
Interkulturelles Management...5
2.3
Interkulturelle Handlungskompetenz ...6
2.4
Interkulturelle Trainings ...9
3
HISTORIE INTERKULTURELLER TRAININGS ... 12
3.1
Kulturvergleichende Forschung ... 12
3.2
Entstehung Interkultureller Trainings ... 14
3.3
Konzepte und Methoden Interkultureller Trainings... 15
4
STRUKTURANALYSE DES MARKTES FÜR INTERKULTURELLE
TRAININGS IN ANLEHNUNG AN M. E. PORTER'S MODELL
DER FÜNF WETTBE WERBSKRÄFTE... 19
4.1
Marktabgrenzung ... 19
4.2
M. E. PORTER's Modell der fünf Wettbewerbskräfte im Überblick ... 20
4.3
Anbieter Interkultureller Trainings... 22
4.3.1 Strukturelle Merkmale der Branche ... 22
4.3.1.1 Organisatorische Strukturen der Anbieter ... 23
4.3.1.2 Branchensituation ... 24
4.3.2 Zielgruppen der Anbieter ... 26
4.3.3 Angebote der Anbieter... 28
4.3.4 Kommunikation des Angebotes zu den Zielgruppen ... 32
4.3.5 Bewertung ... 34
INHALTSVERZEICHNIS
IV
4.4
Abnehmer Interkultureller Trainings ... 35
4.4.1 Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Abnehmer... 35
4.4.2 Inanspruchnahme Interkultureller Trainings ... 37
4.4.2.1 Bedeutung Interkultureller Trainings
im
Weiterbildungsprogramm ... 38
4.4.2.2 Nutzung des Angebots Interkultureller Trainings ... 39
4.4.2.3 Gründe für die verhältnismäßig geringe
Inanspruchnahme ... 41
4.4.3 Bewertung ... 42
4.5
Einfluss von Substitutionsprodukten... 43
4.5.1 Integration der Entwicklung interkultureller Kompetenz
in die Ausbildung ... 44
4.5.1.1 Internationalisierung der Studiengänge...44
4.5.1.2 Förderung studentischer Mobilität ...46
4.5.2 Rückwärtsintegration der Abnehmer ... 47
4.5.2.1 Internationale Traineeprogramme ... 47
4.5.2.2 Unternehmenseigene Schulungszentren ... 48
4.5.3 Bewertung ... 50
4.6
Einfluss des Personals als Lieferant ... 51
4.6.1 Personalbeschaffung... 51
4.6.2 Vorwärtsintegration des Personals ... 53
4.6.3 Bewertung ... 53
4.7
Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren... 54
4.7.1 Markteintrittsbarrieren... 54
4.7.1.1 Produktdifferenzierung ... 54
4.7.1.2 Zugang zu den Vertriebskanälen ... 55
4.7.1.3 Know-How... 56
4.7.2 Austrittsbarrieren ... 57
4.7.3 Bewertung ... 57
5
BEWERTUNG UND AUSBLICK ... 58
LITERATURVERZEICHNIS... 61
ANLAGENVERZEICHNIS ... 70
DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
V
DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
SEITE
Darst. 1: Neuere Einteilung interkultureller Kompetenz in Dimensionen ...7
Darst. 2: Komponenten interkultureller Handlungskompetenz
internationaler Manager ...8
Darst. 3: Lernzielpyramide Interkultureller Trainings ... 10
Darst. 4: Kulturdimensionen und ihre Bedeutung nach HOFSTEDE... 13
Darst. 5: Klassifikation interkultureller Trainingsformen nach
GUDYKUNST und H AMMER... 16
Darst. 6: Typologisierung und Bewertung der Methoden
Interkultureller Trainings... 18
Darst. 7: Strukturdeterminanten einer Branche ... 22
Darst. 8: Organisatorische Strukturen der Anbieter ... 23
Darst. 9: Größe der Weiterbildungsanbieter nach Mitarbeiterzahl 1998... 24
Darst. 10: Vor- und Nachteile offener und firmeninterner Seminare... 29
Darst. 11: Zielgruppenerreichung... 33
Darst. 12: Einschätzung von Unternehmen hinsichtlich der momentanen
und der zukünftigen Bedeutung von Weiterbildungsthemen ... 38
Darst. 13: Kategorisierung der Internationalen Studiengänge... 45
Darst. 14: Geschäftsfelder unternehmenseigener Schulungszentren ... 49
Darst. 15: Schlüsselqualifikationen interkultureller Trainer... 51
Darst. 16: Einfluss der Barrieren auf die Rentabilität der Branche ... 57
EINLEITUNG
1
1 Einleitung
1.1 Einführung
Wer in Deutschland erfolgreich sein kann, kann überall erfolgreich sein. Diese Prämisse
galt in Deutschland bis Ende der 90er Jahre und fiel mit dem explosionsartigen Wachstum
der Direktinvestitionen, Akquisitionen und Fusionen.
1
Internationale Vertragsverhandlungen, multinationale Projektgruppen, internationale stra-
tegische Allianzen und Joint Ventures sind längst unternehmerischer Alltag geworden.
Durch die zunehmende Internationalisierung und somit auch der weltweiten Vernetzung
der Wirtschaft entwickeln sich neue Anforderungen an die Unternehmen, welche die
Nachfrage nach Beratung und Training erhöhen.
Multinationale Unternehmen erkennen nunmehr, dass der Erfolg, vor allem im Manage-
ment von Komplexität nicht nur von ökonomischen Faktoren abhängig ist, sondern auch
von sozialen Kompetenzen. Die Erkenntnis, dass Teamarbeit, Projektleitung und Unter-
nehmerische Führung stark kulturabhängig sind, ließ insbesondere die interkulturelle
Handlungskompetenz zu mehr als nur einem Schlagwort werden. Weltweit ca. 500 Multi-
nationale Unternehmen, die Schaffung der Europäischen Union und ca. 40 000 deutsche
Fach- und Führungskräfte, die zeitweise im Ausland beschäftigt sind, können als Ursache
dafür betrachtet werden, dass das Interesse an Interkulturellen Trainings in den letzten
Jahren gestiegen ist.
2
Das Angebot an Programmen zur Förderung interkultureller Hand-
lungskompetenz ist reichhaltig und Unternehmen beginnen diese auch in ihr Weiterbil-
dungsprogramm aufzunehmen.
Mit fortschreitender Globalisierung steigt die Häufigkeit von Schnittstellen, Interdependen-
zen und 'interkulturellen Differenzen'. Die Förderung interkultureller Kompetenz durch In-
terkulturelle Trainings könnte eine Strategie sein, um nicht zur Ignoranz zurückzukehren,
sondern zum Verstehen und damit zum Erfolg voranzuschreiten.
3
1
Vgl. Institut für interkulturelles Management: http://www.ifim.de/faq/index.htm, 20.02.2003.
2
Vgl. Dunning, J. H./ Mucchielli J.-L. (Hrsg.): Multinational Firms. The Global-Local Dilemma, 2002, S.4,15;
vgl. dazu auch: Institut für interkulturelles Management: http://www.ifim.de, 20.02.2003.
3
Vgl. Breidenbach, Joana/Zukrigl, Ina: Parallele Modernen Kampf der Kulturen oder McWorld?, in Magazin Deutschland:
http://www.magazin-deutschland.de/content/archiv/archiv-ger/00-03/art1.htm, Heft 3/2003, 15.02.2003.
EINLEITUNG
2
1.2 Problematik
Interkulturelle Trainings können aufgrund ihres Ziels, der Erlangung einer Zusatzqualifika-
tion in Form von interkultureller Handlungskompetenz, der beruflichen Weiterbildung zu-
geordnet werden, welche heutzutage in allen Betrieben eine hohe Priorität genießt.
4
In den letzten zehn Jahren sind Qualifizierungsmaßnahmen für Humankapital ins Blickfeld
des allgemeinen Interesses gerückt worden, wodurch sich die Weiterbildung nunmehr als
selbstständige und zukunftsträchtige Branche profiliert hat.
5
Trotz oder gerade wegen des
schnellen Wachstums in den letzten Jahren erweist sich die Branche als unübersichtlich.
6
Dies ist nicht zuletzt Resultat dessen, dass empirische Studien fehlen und damit selbst die
Grundgesamtheit der Weiterbildungsanbieter bis heute lediglich geschätzt werden kann
(ca. 28 000 - 50 000).
7
Betrachtet man hier den Bereich der Interkulturellen Trainings, zeigt sich ein ähnliches
Bild. Empirische Studien fehlen und Publikationen zu diesem Thema erweisen sich als
sehr spezifisch oder aber spatiös. Durch das wachsende Interesse an Fort- und Weiterbil-
dungsmaßnahmen für die Vermittlung interkultureller Kompetenzen steigt das Angebot
von Programmen, die unter dem Label 'Interkulturelles Training' vermarktet werden. Frag-
lich ist hier, ob die Vermarktung Interkultureller Trainings wirklich einen potentiellen Markt
darstellt oder ob es sich nur um einen Teil der inflationären Verwendung des Begriffes 'In-
terkulturelle Trainings' handelt.
8
1.3 Zielsetzung
Aus der vorgestellten Problematik lässt sich ableiten, dass es einer strukturellen Analyse
des Marktes für Weiterbildung bedarf. Ziel dieser Arbeit soll es sein, das Segment Inter-
kultureller Trainings in der privatwirtschaftlichen Weiterbildung systematisch zu untersu-
chen. In Anlehnung an M. E. PORTER's Modell der fünf Wettbewerbskräfte werden alle
Marktpartner kritisch auf ihre Relevanz und ihren Einfluss geprüft. Durch die Untersu-
chung der Marktpartner soll festgestellt werden, inwiefern sich die Dienstleistung 'Interkul-
turelles Training' als Markt profilieren kann. Abschließend soll es ferner möglich sein eine
Prognose über die Zukunftsentwicklung des Marktes zu geben.
4
Vgl. Merk, R.: Weiterbildungsmanagement: Bildung innovativ und erfolgreich managen, 1992, S. 308.
5
Vgl. Merk, R.: Weiterbildungsmanagement: Bildung innovativ und erfolgreich managen, 1992, S. 306.
6
Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung: http://www.bibb.de/forum/projekte/wbmonitor/wbm-poster.pdf, 20.03.2003.
7
Vgl. Forschungsinstitut für berufliche Bildung: http://www.f-bb.de/f-bb/download/weiterbildung_worldwide.pdf, 10.02.2003.
8
Vgl. Landeszentrum für Zuwanderung: http://www.lzz-nrw/docs/antirass_tran.pdf, S. 6, 22.02.2003.
EINLEITUNG
3
1.4 Inhalt und Aufbau der Arbeit
Die Notwendigkeit interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen ist relativ unbestrit-
ten, jedoch wird für die interkulturelle Trainingsforschung bisher wenig Interesse gezeigt.
9
Resultat dessen ist die mangelhafte Datenlage in Deutschland und fehlenden quantitative
Untersuchungen. Aufgrund dieser Situation werden als Sekundärdaten, Studien aus dem
Bereich des deutschen Weiterbildungsmarktes als Grundlage genutzt. Da sich der Markt
als sehr unübersichtlich und heterogen erweist, werden außerdem Felddaten in Form von
Experteninterview mit etablierten Anbietern Interkultureller Trainings hinzugezogen. Die
konsultierten Experten sind dabei zwar kleinzahlig, jedoch haben sie den besten Überblick
über die aktuelle Situation der Branche.
Um während der strukturellen Analyse des Marktes nicht auf Definitionen und Erklärungen
zurückgreifen zu müssen und um Transparenz zu schaffen, werden einleitend Schlüssel-
begriffe erläutert und in kausalen Zusammenhang zu ihrer Relevanz für die Arbeit ge-
bracht. Im Folgenden wird auf die Entstehung Interkultureller Trainings und der zur Zeit
bestehenden Konzepte und Methoden eingegangen.
Das vierte Kapitel stellt den Kern dieser Arbeit dar. Hier wird der Markt für Interkulturelle
Trainings einer strukturellen Analyse unterzogen, wobei M. E. PORTERs Modell der fünf
Wettbewerbskräfte als Grundlage dient. Dabei wird die staatliche Politik, die durch die fünf
Wettbewerbskräfte auf die Branche einwirkt, in die Betrachtung integriert.
Im abschließenden fünften Kapitel werden die untersuchten Determinanten des Marktes
zusammenfassend bewertet. Weiterhin werden von den Erkenntnissen der kritischen Be-
trachtung aller Marktpartner mögliche Zukunftschancen des Marktes abgeleitet.
9
Vgl. Götz, K. (Hrsg.): Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training, 2002, S. 61.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
4
2 Begriffliche
Erläuterungen
2.1 Kultur
In der Literatur gibt es eine Fülle von Versuchen, die intendieren das Konzept von Kultur
zu analysieren und zu charakterisieren. Der Begriff 'Kultur' wurde über Jahrhunderte hin-
weg unter der Bedeutung benutzt, etwas zu 'produzieren bzw. zu 'kultivieren', denn das
Wort Kultur entwickelte sich aus den Begriffen 'cultivation' und 'agricultura'.
10
Allein stehend wurde der Begriff 'Kultur' erstmals im 18. Jahrhundert in Frankreich ver-
wendet, worauf sich in den darauf folgenden Jahren weitergehende Begriffsauffassungen
entwickelten. Ende des 19. Jahrhundert wurde Kultur erstmals eine engere Begriffserklä-
rung zugesprochen. So definierte TAYLOR 1871 Kultur insofern, als dass ihr nun die Be-
deutung von Zivilisation gegeben wird:
"Culture or civilization, taken in its wide ethographic sense, is that complex whole which in-
cludes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits
acquiered by man as a member of society."
11
Die Definition von TAYLOR diente als Basis, aufgrund welcher in den Folgejahren eine
Fülle an Definitionen für Kultur entstand. Die wohl bekannteste systematisierte Definition,
ist die von KLUCKHOHN (1951), wobei 164 verschiedene Begriffsklärungen systemati-
siert und zusammengefasst wurden:
"Kultur besteht aus Mustern und Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben
und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimm-
ten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche
Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr
ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Wertehaltungen."
12
Auf Grundlage dieser Definition, wird in der folgenden Entwicklung Kultur in Bezug gesetzt
zu einer Gruppe im institutionellen Sinne. So setzt TORBIÖRN in seiner Konzeptionalisie-
rung Kultur mit dem Begriff 'Nation' gleich. Die Nation bildet dabei die innerhalb ihrer
Grenzen agierenden Gruppen, als soziale Einheiten, welche durch gemeinsame
10
Vgl. zu diesem und folgenden Absätzen: Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 44 ff.
11
Taylor, E.B.: Primitive Culture, 1877, 1913, zitiert nach: Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 45.
12
Kluckhohn, F.: The Study of Culture, 1951, zitiert nach: Dülfer, E.: Internationales Management, 1999, S. 193.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
5
Interessen und Werte zusammengehalten werden.
13
Nach TORBIÖRN existieren demzu-
folge, nationale Normen, die direkt oder indirekt für alle Mitglieder der nationalen Gesell-
schaft gelten und Resultat der gegenseitigen Abhängigkeit der Gesellschaftsmitglieder
sind. Die Gleichsetzung von Kultur und nationaler Gesellschaft ist allerdings nicht unkri-
tisch zu sehen, denn in einer Kultur existieren bspw. auch Subkulturen. Demzufolge ist
Kultur als prinzipiell offenes System zu sehen.
14
In Bezug gesetzt zum interkulturellen Management ist es angebracht das Konzept der in-
terkulturellen Identität anzuwenden. Dabei wird die Gesellschaft, bzw. die Nation mit einer
Kultur nur dann gleichgesetzt, wenn sich die Gesellschaft als kulturell homogen darstellt.
Eindeutig ist, dass es weder kulturell rein homogene Gruppen noch rein heterogene
Gruppen gibt, beispielhaft soll jedoch Japan für erstere und die USA für letztere genannt
werden. Da das vorgestellte Konzept die nationalen Grenzen als stärker betrachtet, wie
jene der Subkulturen, wird in den weiteren Ausführungen folgenden Kultur als Landeskul-
tur betrachtet werden. Zu begründen ist dies damit, dass in der interkulturellen Manage-
mentforschung, Kulturen weitestgehend mit Landeskulturen gleichgesetzt werden, was
daraus resultiert, dass Kultur als Landeskultur die bestehenden Denk-, Fühl- und Hand-
lungsmuster in der Gesellschaft beschreibt, die für das interkulturelle Management von
primärer Bedeutung sind.
15
2.2 Interkulturelles Management
Die Erkenntnis, dass Wertmaßstäbe, Arbeits- und Führungsstil kulturell stark unterschied-
lich sind, ließ Fragen des interkulturellen Managements bereits Anfang der achtziger Jah-
re aufkommen.
16
Jedoch wurden interkulturelle Aspekte bis Anfang der neunziger Jahre in
Deutschland eher widerwillig, auf Drängen der Gewerkschaften, Mitarbeitervertretungen
und der Öffentlichkeit, in die betriebliche Sozialpolitik aufgenommen.
17
Erst Anfang der neunziger Jahre stieg das positive Interesse, da man sich der durch un-
gleiche Wertvorstellungen entstandenen Reibungsverluste bewusst wurde. Zudem er-
kannte man die Möglichkeit, dass durch ein effektives interkulturelles Management, Syn-
ergieeffekte aus kulturellen Unterschieden erreicht werden können.
18
13
Vgl. Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 46 f.
14
Vgl. zu diesem und zum nächsten Absatz: Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 49 f.
15
Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Trainings, 2002, S. 13.
16
Vgl. Reimann, H. (Hrsg): Weltkultur und Weltgesellschaft. Aspekte globalen Wandels, 1997, S. 269.
17
Vgl. Siedenbriedel, G.: Interkulturelles Management, 1997, S. 237.
18
Vgl. Siedenbriedel, G.: Internationales Management, 1997, S. 237.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
6
In der Literatur wird der Begriff 'Interkulturelles Management' oft und auf vielfältigste Wei-
se definiert, was deutlich macht, dass sich eine Abgrenzung des Begriffes schwierig ges-
taltet. Dessen ungeachtet wird dieser Untersuchung, zur Abgrenzung wie zur Relevanz,
folgende Definition von HASENSTAB (1999) zu Grunde liegen:
"[...] interkulturelles Management i.e.w.S. befasst sich mit sämtlichen Fragen und Prob-
lemen, die sich aus der Konfrontation von Personen und Institutionen mit unterschiedli-
chem kulturellen Hintergrund für den Managementprozess, d.h. für die Lenkung be-
triebswirtschaftlicher Organisationen ergeben. Dazu gehören insbesondere Probleme
des Transfers von Managementtheorien, Managementtechniken und Managern über kul-
turelle Grenzen hinweg [...]".
19
Demnach befasst sich interkulturelles Management mit den kulturbedingten Unter-
schieden in der Arbeitsorganisation, sowie Führungs- und Arbeitsverhalten von Men-
schen, woraus sich verschiedene Handlungsfelder des interkulturellen Managements
ableiten lassen:
· Auswahl geeigneter Manager für Auslandsentsendungen
· Effektives Führen von internationalen Verhandlungen
· Gestaltung möglicher Konfliktfelder bei internationalen Fusionen und Joint Ventures
· Optimale Zusammensetzung von Entscheidungs- und Problemlösungsgruppen
20
Deutlich wird hier, dass in einer vernetzten Wirtschaft wie der Heutigen, nicht nur Mana-
ger sich immer häufiger mit den aufgezeigten Situationen auseinandersetzen müssen,
sondern nahezu jeder Einzelne, im direkten oder indirekten Sinne, in kulturelle Über-
schneidungssituationen gelangt. Da sich kulturellen Überschneidungssituation kaum mehr
entzogen werden kann, erschein ein effektives interkulturelles Management erscheint also
unabdingbar, wenn sich Unternehmen auf dem "internationalen Parkett"
21
ihre Wettbe-
werbsposition sichern wollen.
2.3 Interkulturelle Handlungskompetenz
Aus dem Konzept des Interkulturellen Managements ergibt sich, dass personelle Führung
in einem international agierenden Unternehmen anpassungsfähig in Bezug auf heteroge-
ne kulturelle Bedingungen angelegt sein sollte.
19
Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S.33.
20
Vgl. Thomas, A. (Hrsg): Psychologie und Multikulturelle Gesellschaft, 1994, S. 247.
21
Vgl. Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S.33.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
7
Als Resultat folgt die Notwendigkeit der Erlangung interkultureller Kompetenz für alle Per-
sonen, die mit Menschen zu tun haben, die einer fremden Kultur angehören und alle die,
die Entscheidungen fällen, welche fremdkulturell geprägte Menschen betreffen.
22
Zu der Frage was genau Interkulturelle Kompetenz ist, sind in der Literatur sehr viele un-
terschiedliche Detailbestimmungen zu finden. Weitgehend durchgesetzt hat sich jedoch
die in Darst. 1 dargestellte, übergreifende Differenzierung interkultureller Kompetenz in af-
fektive, kognitive und verhaltensbezogene Dimensionen von GERSTEN (1990).
Darst. 1: Neuere Einteilung interkultureller Kompetenz in Dimensionen
Affektive Dimension
Kognitive Dimension
Verhaltensbezogene
Dimension
· Ambiguitätstoleranz
· Frustrationstoleranz
· Fähigkeit zur Stressbewälti-
gung und Komplexitäts-
reduktion
· Selbstvertrauen
· Flexibilität
· Empathie, Rollendistanz
· Vorurteilsfreiheit, Offenheit,
Toleranz
· Geringer Ethnozentrismus
· Akzeptanz/ Respekt gegen-
über anderen Kulturen
· Interkulturelle Lernbereit-
schaft
· Verständnis des Kulturphä-
nomens in Bezug auf Wahr-
nehmung, Denken, Einstel-
lungen sowie Verhaltens-
und Handlungsweisen
· Verständnis fremdkultureller
Handlungszusammenhänge
· Verständnis eigenkultureller
Handlungszusammenhänge
· Verständnis der Kulturunter-
schiede der Interaktionspart-
ner
· Verständnis der Besonder-
heiten interkultureller Kom-
munikationsprozesse
·
Metakommunikationsfähig-
keit
· Kommunikationswille und
bereitschaft i. S. der initiier-
ten Praxis der Teilmerkma-
le der affektiven Dimension
· Kommunikationsfähigkeit
· Soziale Kompetenz
(Beziehungen und Vertrau-
en zu fremdkulturellen In-
teraktionspartnern aufbau-
en zu können)
Quelle: Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S. 374.
Die Beschreibung interkultureller Kompetenz ist sehr komplex und es stellt sich zweifellos
die Frage inwiefern die verschiedenen Dimensionen relevant für effektives interkulturelles
Handeln sind.
23
Die Frage erscheint plausibel, denn Vorurteilsfreiheit, Frustrationstole-
ranz, Kommunikationswille und soziale Kompetenz gehören zweifellos zu den grundle-
genden Eigenschaften eines Managers oder einer Führungskraft. Überzeugender er-
scheint, interkulturelle Handlungskompetenz nicht als eigenständiges Merkmal zu sehen,
sondern, wie Darst. 2 zeigt, sie in verschiedene interdependente Bereiche einzuteilen.
22
Vgl. Siedenbriedel, G.: Internationales Management, 1997, S. 66;
vgl. dazu auch: Institut für Interkulturelles Management: http://www.ifim.de, 20.02.2003.
23
Vgl. Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S. 374.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
8
Darst. 2: Komponenten interkultureller Handlungskompetenz internationaler Manager
Quelle: Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S. 375.
In diesem Modell wird deutlich, dass interkulturelle Kompetenz keine greifbare, eigen-
ständige Komponente in den Eigenschaften eines internationalen Managers darstellt,
sondern als Bezugsrahmen zu den Fachkompetenzen, Strategischen und Sozialen Kom-
petenzen, sowie den Individuellen Kompetenzen zu betrachten ist.
Die vier genannten und im äußeren Ring dargestellten Kompetenzfelder sind untereinan-
der interdependent und stellen Kompetenzen für die intrakulturelle Handlungsfähigkeit
dar. Der mittlere Bereich, die interkulturelle Kompetenz, wirkt sich auf alle vier Kompe-
tenzfelder aus und bildet mit ihnen zusammen die interkulturelle Handlungsfähigkeit..
Als Beispiel kann hier die Führung eines Teams im fremdkulturellen Umfeld erläutert wer-
den. Ein gelungenes Zusammenspiel von strategischen, fachlichen, sozialen und indivi-
duellen Kompetenzen ist in dem Maße Vorraussetzung, als dass es durch diese Kompe-
tenzen möglich sein soll im intrakulturellen Umfeld Entscheidungsprozesse kommunikativ
zu steuern und innerhalb des Teams kognitive und emotionale Akzeptanz zu erlangen. Im
interkulturellen Umfeld sind Fremdsprachenkenntnisse, kulturelles Wissen oder Emphatie
Beschreibungs-
und Erklärungsfähigkeit in
Bezug auf eigen-, fremd- und inter-
kulturelle Prozesse, Fremdsprachen-
Kenntnisse
Interkulturelle Kompetenz
Metakommunikationsfähigkeit, interkul-
turelle Lernbereitschaft, Belastbarkeit,
Ambiguitätstoleranz, Rollen-
distanz, Polyzentrismus
Kosten-, Ertrags- und
Risikobewusstsein
Wissensmanagement
Organisationsfähigkeit
Problemlöse- und
Entscheidungsfähigkeit;
Synergiedenken
Markt-, Rechts-
und Betriebskenntnisse
Fachkenntnisse im Aufgabenbereich
(internationale) Berufserfahrung
Kenntnisse des Zielkulturellen
Technologiestandes
Eigenmotivation
Belastbarkeit
Selbstorganisation, Fähigkeit
zur Situationskontrolle
Optimistische Grundhaltung
Fähigkeit zur Selbstkritik
Teamfähigkeit
Assimilationsfähigkeit
Initiativfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Empathie, Toleranz
Führungsfähigkeit
Strategische
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Individuelle
Kompetenz
Fachkompetenz
Beschreibungs-
und Erklärungsfähigkeit in
Bezug auf eigen-, fremd- und inter-
kulturelle Prozesse, Fremdsprachen-
Kenntnisse
Interkulturelle Kompetenz
Metakommunikationsfähigkeit, interkul-
turelle Lernbereitschaft, Belastbarkeit,
Ambiguitätstoleranz, Rollen-
distanz, Polyzentrismus
Beschreibungs-
und Erklärungsfähigkeit in
Bezug auf eigen-, fremd- und inter-
kulturelle Prozesse, Fremdsprachen-
Kenntnisse
Interkulturelle Kompetenz
Metakommunikationsfähigkeit, interkul-
turelle Lernbereitschaft, Belastbarkeit,
Ambiguitätstoleranz, Rollen-
distanz, Polyzentrismus
Kosten-, Ertrags- und
Risikobewusstsein
Wissensmanagement
Organisationsfähigkeit
Problemlöse- und
Entscheidungsfähigkeit;
Synergiedenken
Markt-, Rechts-
und Betriebskenntnisse
Fachkenntnisse im Aufgabenbereich
(internationale) Berufserfahrung
Kenntnisse des Zielkulturellen
Technologiestandes
Eigenmotivation
Belastbarkeit
Selbstorganisation, Fähigkeit
zur Situationskontrolle
Optimistische Grundhaltung
Fähigkeit zur Selbstkritik
Teamfähigkeit
Assimilationsfähigkeit
Initiativfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Empathie, Toleranz
Führungsfähigkeit
Strategische
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Individuelle
Kompetenz
Fachkompetenz
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
9
zwar Vorraussetzungen, im Sinne von interkultureller Kompetenz, um der Aufgabe über-
haupt gerecht zu werden, führen für sich genommen jedoch nicht zum Erfolg.
24
Damit wird deutlich, dass die vier äußeren Kompetenzfelder sowohl Vorraussetzungen für
die intrakulturelle als auch für die interkulturelle Handlungsfähigkeit darstellen. Für ein er-
folgreiches interkulturelles Handeln jedoch, bildet der mittlere Bereich der interkulturellen
Kompetenz eine zusätzliche Vorraussetzung, die auf alle anderen Kompetenzbereiche
einwirkt und interdependent mit ihnen in Verbindung steht.
2.4 Interkulturelle Trainings
Gegenwärtig sind Unternehmen gezwungen Interkulturelle Orientierung und die Fähigkeit
zum Interkulturellen Handeln stärker zum Thema der Personalentwicklung werden zu las-
sen, denn laut Dieter Grenz von der Siemens AG, ist "die Personaldecke inzwischen so
dünn geworden, dass wir uns mehrere Versuche nicht mehr leisten können"
25
.
Sprach- und Landeskenntnisse reichen nicht aus um Managementaufgaben im fremdkul-
turellen Umfeld zu bewältigen. In Kapitel 2.2 wurde festgestellt, dass interkulturelle Kom-
petenz mehr als nur effizientes Funktionieren in kulturellen Überschneidungssituationen
umfasst. Sie schließt persönliche Aspekte mit ein und muss vor allem den situativen Kon-
text der Begegnung mit einbeziehen.
26
Dass Japaner nicken und lächeln auch wenn sie den Sachverhalt nicht verstanden haben
oder aber dass in Frankreich beim Kaffee keineswegs über das Geschäft gesprochen
wird, sind nur kleine Beispiele für wahrscheinliche Anfängerfehler, die unkalkulierbare Rei-
bungsverluste verursachen können. Durch ein vorangestelltes Interkulturelles Training,
welches auf den spezifischen Arbeitskontext und die Zielkultur zugeschnitten ist, können
Manager und Führungskräfte lernen unterschiedliche Wertvorstellungen und Verhaltens-
weisen produktiv zu verbinden, anstatt Reibungsverluste zu maximieren.
27
Interkulturelle Trainings lassen sich nach Methoden und Zielen typologisieren, worauf in
Kapitel 3.3 näher eingegangen wird. An dieser Stelle soll zur allgemeinen Begriffsklärung
24
Vlg. Clermont, A.: Personalführung und Organisation, 2000, S. 847.
25
Grenz, D. in: Brücken Bauen, in: Handelsblatt 19.01.2001.
26
Vgl. Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S.52.
27
Vgl. Institut für Interkulturelles Management: http://www.ifim.de/aktuell/index.htm, Presse-Service 02/2001, 20.02.2003.
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
10
die Definition von THOMAS (2003) dienen, wonach Interkulturelle Trainings definiert wer-
den als:
" [...] Maßnahmen, die darauf abzielen, einen Menschen zur konstruktiven Anpassung,
zum sachgerechten Entscheiden und zum effektiven Handeln unter fremdkulturellen Be-
dingungen und in Interaktionen mit Angehörigen der fremden Kultur zu befähigen."
28
Abgeleitet aus dieser Definition ist es also Ziel Interkultureller Trainings, dass die Teil-
nehmer spezifische Managementaufgaben im interkulturellen Umfeld konstruktiv und ef-
fektiv bewältigen können.
29
Die Wirksamkeit professioneller Interkultureller Trainings
konnte auch in einer Vielzahl von Studien belegt werden, wobei sich gezeigt hat, dass
Training das Denken, Fühlen und Handeln von Personen nachhaltig beeinflussen kann.
Ergebnis der Studien war auch, dass trainierte Personen eine Situation leichter aus der
Perspektive der fremden Kultur einschätzen können.
30
Durch diese Belege ist anzuneh-
men, dass durch Interkulturelle Trainings Reibungsverluste minimiert werden können und
die Möglichkeiten kulturelle Unterschiede synergetisch auszunutzen erhöht werden.
Darst. 3: Lernzielpyramide Interkultureller Trainings
Quelle: Götz, K. (Hrsg.): Interkulturelles Lernen, 2003, S. 82.
Darst. 3 zeigt, dass der Prozess interkulturellen Lernens durch fünf verschiedene Phasen
gekennzeichnet ist. Das Lernziel 'interkulturelle Kompetenz' wird durch erste Aneignung
eines Orientierungswissens (Standards, Geschichte, Geografie, etc) erreicht.
28
Thomas, A.: Training Interkultureller Kompetenz, in: Bergemann, N. / Sourissoux, A. L.: Interkulturelles Management,
2003, S. 238.
29
Vgl. Bergemann, N. / Sourissoux, A. L.: Interkulturelles Management, 2003, S. 238 f.
30
Vgl. Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S.78 f.
Erwerb fremdkultureller Standards und Wissen
Redefinition
Transfer
Erwerb handlungswirksamer
Verhaltensmuster
Reflexion
Orientierungs-
wissen
Interkulturelles
Verstehen
Orientierungssystem zur
Handlungssteuerung
Interkulturelles
Handeln
Verfeinerung
Erwerb fremdkultureller Standards und Wissen
Redefinition
Transfer
Erwerb handlungswirksamer
Verhaltensmuster
Reflexion
Orientierungs-
wissen
Interkulturelles
Verstehen
Orientierungssystem zur
Handlungssteuerung
Interkulturelles
Handeln
Verfeinerung
BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN
11
Das Verstehen kultureller Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie die Reflexion zum
eigenkulturellen System, führen zu einer Erstellung eines Orientierungssystems zur Hand-
lungssteuerung. Dabei schließt das Orientierungssystem handlungswirksame Verhal-
tensmuster für fremde Kulturen mit ein, welche dann im interkulturellen Handeln ange-
wandt und durch ständiges Redefinieren verfeinert werden.
Dieses idealtypische Phasenmodell lässt sich jedoch nicht ohne Einschränkung realisie-
ren. Nicht immer liegt es z.B. im Anliegen der Anbieter Interkultureller Trainings die i.d.R.
bereits bestehenden Wertvorstellungen zu ändern
31
, denn bisher ist bei vielen internatio-
nal agierenden Unternehmen eine ethnozentrische Grundhaltung vorrangig.
32
Dabei ist es
nicht Ziel, fremdkulturelle Handlungsmuster anzunehmen, sondern Elemente des eigen-
kulturellen Verständnisses auf alle Auslandsniederlassungen zu exportieren, sowie Füh-
rungs- und Entscheidungsmacht im Stammhaus zu monopolisieren.
33
Diese Grundhaltung
impliziert eine ggf. ethnozentrische Auslegung der Interkulturellen Trainings, was letztlich
einzig die Durchführung der ersten Phase und damit der Aneignung eines lediglich allge-
meinen Orientierungswissens, wie Sprache, Ausdruck und kulturspezifische Gewohnhei-
ten als Interkulturelle Trainingsmaßnahme bedeutet.
34
Um Reibungsverluste zu minimieren und Synergieeffekte auszunutzen, bedarf es aller-
dings einer geozentrischen Orientierung der Unternehmen, wobei Macht- und Entschei-
dungskompetenzen vom Stammhaus in regionale Geschäftsstellen übertragen werden.
35
Demzufolge wird eine kulturelle Differenzierung erreicht, was zu einer erhöhten Eigenver-
antwortlichkeit der ausländischen Niederlassungen führt. Diese diversifizierte und dezent-
ralisierte Form der Organisation verlangt ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Einfüh-
lungsvermögen in die Handlungsbedingungen im Gastland. Dadurch erscheint eine spezi-
fische Vorbereitung auf fremdkulturelle Begegnungen unumgänglich um mögliche Poten-
ziale der kulturellen Diversität wahrzunehmen. So ist es möglich eine Vielzahl von Alterna-
tiven der Unternehmensführung, aber auch alternative und innovativere Problemlösungen
durch kulturelle Heterogenität zu erreichen, die zu einer höheren Effektivität des Gesamt-
unternehmens im internationalen Wettbewerb führen können.
31
Vgl. Bolten, J./ Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation, 2003, S.78 f.
32
Vgl. Thomas, A. (Hrsg): Psychologie interkulturellen Handelns, 1996, S. 346.
33
Ausführliche Beschreibung der Modelle einer kulturellen Grundstrategie in:
Bergemann, N./ Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, 2003, S. 92 ff., 190 ff.;
Kinast, E.-U. /Schroll-Machl, S.: Ansätze für eine Strategie interkulturellen Handelns, in: Personalführung 11/02, S. 32-39.
34
Vgl. Götz, K.: Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training, 2002, S. 83.
35
Vgl. Bergemann, N./ Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, 2003, S. 93.
HISTORIE INTERKULTURELLER TRAININGS
12
3
Historie interkultureller Trainings
3.1 Kulturvergleichende Forschung
Die wachsenden Möglichkeiten andere Länder zu bereisen, ließen bereits Ende des 19.
Jahrhunderts erstes Interesse an fremden Kulturen aufkommen.
36
Nicht zuletzt aus der
natürlichen Neugier gegenüber Neuem und dem beginnenden wirtschaftlichen Interesse
für fremde Kulturen, beschäftigten sich bereits Anfang der 60er Jahre Forscher wie
KLUCKHOHN (1951), HALL (1959) und FAYERWEATHER (1969)
37
mit dem Thema Kul-
tur und Kulturvergleichen.
Der erste Autor, der sich jedoch erstmals intensiv mit Kulturvergleichen auseinandersetzte
und auch die methodische Herangehensweise hoffähig gemacht hat, war E. T. HALL
(1976).
38
Er entwickelte ein Modell, das eine Klassifizierung von Kulturen zulässt und so-
mit eine Charakterisierung nationaler Kulturen und deren Vergleich zu anderen möglich
macht.
39
In der Literatur wird dieser erste methodische Ansatz der kulturvergleichenden
Forschung als Durchbruch gesehen, denn schon kurz darauf folgten andere Forscher wie
HOFSTEDE (1980), ADLER (1983) und TROMPENAARS (1991)
40
, die sich mit der klassi-
fizierenden Forschung von Kulturen beschäftigten.
Angesichts des wachsenden wirtschaftlichen Interesses, begründet u. a. durch die Ent-
stehung der ersten multinationalen Unternehmen in den USA, werden bereits Anfang der
80er Jahre interkulturelle Fragestellungen auch in der Managementforschung diskutiert.
Am häufigsten zitiert und weitestgehend durchgesetzt, hat sich in diesem Zusammenhang
das Konzept des Niederländers G. HOFSTEDE (1980).
41
36
Vgl. Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 36 f.
37
Weiteres dazu in: Dülfer, E.: Internationales Management, 1999, S.193 ff.
38
Erstmals beschäftigte sich Hall 1959 mit Kulturen, jedoch ohne Strukturierungskriterien, 1976 folgte die erste methodische
Herangehensweise durch Hall; vgl. dazu Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 102 ff.
39
weitere Ausführungen zu Halls Modell in: Hall, E.T.: Beyond Culture, 1990.
40
weiteres zu diesen Wissenschaftlern in: Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 103 ff.
41
Hofstede revolutionierte mit seinem 1980 erschienendem Buch, Culture Consequences, die kulturver-
gleichende Forschung mit der ersten groß angelegten, empirischen Untersuchung nationalkultureller Unterschiede.
HISTORIE INTERKULTURELLER TRAININGS
13
In seinen Forschungen
42
untersuchte HOFSTEDE in der Zeit von 1968-1972 den Einfluss
nationaler Kultur auf die Organisationskultur. Mit der Befragung von rund 117 000 Mitar-
beitern des IBM Konzern in 72 Ländern konnte, mittels eines standardisierten Fragebo-
gens, erstmals nachgewiesen werden, dass die nationale Kultur den wichtigsten Einfluss-
faktor in Bezug auf Unterschiede in arbeitsbezogenen Werten und Einstellungen darstellt.
Anhand dieser ersten, groß angelegten, empirischen Untersuchung definierte HOFSTEDE
vier Kulturdimensionen, die in nachfolgender Darst. 4 erläutert sind.
Darst. 4: Kulturdimensionen und ihre Bedeutung nach HOFSTEDE
Kulturdimension
Bedeutung in der nationalen Kultur
Machtdistanz
Ausmaß gesellschaftlicher Akzeptanz ungleicher
Machtverteilung in Organisationen
Unsicherheitsvermeidung
Ausmaß des Gefühls der Bedrohung durch unsichere
Situationen und dessen Vermeidung durch Regeln und Normen
Individualismus
Ausmaß der Betonung von Eigeninitiative, Selbstversorgung
oder staatliche Fürsorge in der Gesellschaft
Maskulinität
Ausmaß der Dominanz maskulin-materieller Werte, gegenüber
feminin-sozialen Werten in der Gesellschaft
Quelle: eigene Darstellung erstellt aus: Meier H.(Hrsg.):Interkulturelles Management, 2002, S.47 ff.
Für die interkulturelle Trainingsforschung stellen HOFTEDE's Untersuchungen einen
wichtigen Grundstein dar. Dies resultiert nicht zuletzt daraus, dass nationalkulturelle Un-
terschiede durch den empirischen Befund für jeden greifbar geworden sind.
42
Vgl. zu folgendem Absatz: Hofstede, G.: Software of the mind, 1991;
Hasenstab, M.: Interkulturelles Management, 1999, S. 102 ff;
Meier, H. (Hrsg.): Interkulturelles Management, 2002, S. 47 ff.
Ende der Leseprobe aus 86 Seiten
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- Arbeit zitieren
- , 2003, Auf dem Weg zur Weltkultur?, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222994
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