ID 7692
Denzel, Claudia: Internationales Markenmanagement nach
Unternehmenszusammenschlüssen - Besonderheiten und Herausforderungen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Mannheim, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ... II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VII
1 EINLEITUNG... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Gang der Untersuchung ... 2
2 MERGERS & ACQUISITIONS ... 4
2.1 Grundlagen... 4
2.1.1 Ausgangssituation für Mergers & Acquisitions... 4
2.1.2 Abgrenzungen der Begriffe ... 4
2.1.2.1 Merger oder Fusion... 5
2.1.2.2 Akquisition oder Übernahme... 6
2.2 Mögliche Formen von Mergers & Acquisitions ... 7
2.2.1 Differenzierung nach Produkten und Produktionsstufen... 7
2.2.1.1 Horizontale Akquisitionsstrategie... 7
2.2.1.2 Vertikale Akquisitionsstrategie... 8
2.2.1.3 Konzentrische Akquisitionsstrategie ... 8
2.2.1.4 Konglomerate Akquisitionsstrategie... 8
2.2.2 Sonstige Differenzierungen ... 9
2.3 Motive und Ziele von Mergers & Acquisitions ... 9
2.4 Integration Post-Merger Management ... 12
2.4.1 Der Begriff Integration ... 12
2.4.2 Unterschiedliche Ansätze der Integration... 13
2.4.2.1 Die Erhaltung: Die Stand alone-Position... 13
2.4.2.2 Die Holding oder der Turnaround ... 13
2.4.2.3 Die Symbiose: Die partielle Integration ... 14
2.4.2.4 Die Absorption: Die vollkommene Übernahme ... 14
2.4.3 Faktoren einer erfolgreichen Integration ... 14
2.5 Erfolgsfaktoren von Fusionen... 15
2.6 Gründe für das Scheitern von Mergers & Acquisitions... 16
II
Inhaltsverzeichnis
3 INTERNATIONALES MARKENMANAGEMENT... 17
3.1 Stellenwert des Markenmanagements ... 17
3.2 Grundlagen... 17
3.2.1 Entwicklung des Markenartikels ... 17
3.2.2 Abgrenzung des Begriffs Marke... 18
3.2.3 Funktionen von Marken... 19
3.2.4 Ziele der Markenführung ... 21
3.3 Unterscheidung der Erscheinungsformen von Marken ... 22
3.3.1 Erscheinungsformen nach der institutionellen Stellung des Markenträgers. 22
3.3.2 Erscheinungsformen nach der geographischen Reichweite der Marke ... 22
3.3.3 Erscheinungsformen nach der Anzahl der markierten Güter... 23
3.3.4 Sonstige Erscheinungsformen... 24
3.4 Festlegung der Markenstrategie... 25
3.4.1 Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb... 25
3.4.1.1 Einzelmarkenstrategie... 25
3.4.1.2 Mehrmarkenstrategie ... 26
3.4.1.3 Familienmarkenstrategie... 27
3.4.1.4 Dachmarkenstrategie ... 28
3.4.2 Markenstrategien im vertikalen Wettbewerb... 29
3.4.3 Markenstrategien im internationalen Wettbewerb... 29
3.4.3.1 Multinationale Markenstrategien... 30
3.4.3.2 Globale Markenstrategien... 30
3.4.3.3 Gemischte Markenstrategien ... 31
3.5 Markenwert als zentrale Ziel- und Steuerungsgröße der Markenführung... 32
3.5.1 Definition ... 32
3.5.2 Zunehmende Bedeutung der Markenbewertung... 32
3.5.3 Verfahren der Markenbewertung... 34
4 INTERNATIONALES MARKENMANAGEMENT NACH
UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLÜSSEN... 36
4.1 Herausforderungen an das internationale Markenmanagement... 36
4.1.1 Marktbezogene Faktoren ... 36
4.1.2 Unternehmensbezogene Faktoren... 36
4.2 Gestaltung des Markenportfolios... 38
4.2.1 Herausforderungen an die Führung von Markenportfolios ... 38
III
Inhaltsverzeichnis
4.2.2 Markenarchitektur... 39
4.2.2.1 Abgrenzung des Begriffs der Markenarchitektur ... 39
4.2.2.2 Markenstrategien als Ausgangspunkt ... 40
4.2.2.3 Unternehmens- und Markenhierarchien ... 41
4.2.2.4 Integrationsgrad der Markenarchitektur ... 41
4.2.3 Ansätze zur Klassifikation komplexer Markenarchitekturen ... 42
4.2.3.1 Markenhierarchien von Laforet und Saunders... 42
4.2.3.2 ,,Brand Relationship Spectrum" von Aaker und Joachimsthaler... 43
4.2.3.3 Wahrnehmungs- und wirkungsbezogener Ansatz ... 44
4.3 Integration von Marken nach Mergers & Acquisitions ... 47
4.3.1 Probleme bei der Integration von Marken ... 47
4.3.2 Strategien zur Integration von Marken ... 48
4.3.2.1 Strategien der Unternehmens-Ebene ... 48
4.3.2.2 Strategien der Geschäftsfeld-Ebene... 50
4.4 Fallbeispiel der SCA Hygiene Paper ... 52
4.4.1 Das Unternehmen SCA Hygiene Paper ... 52
4.4.2 Problemstellung ... 52
4.4.3 Ausgangssituation... 53
4.4.3.1 Der europäische Markt für Hygienepapiere... 53
4.4.3.2 Das Markenportfolio des Unternehmens ... 53
4.4.4 Neustrukturierung des Markenportfolios... 55
4.4.5 Fazit ... 57
4.5 Corporate Branding Unternehmen als Marken... 57
4.5.1 Bedeutung des Branding für Unternehmen ... 57
4.5.2 Abgrenzung des Begriffs Corporate Branding ... 58
4.5.3 Ziele und Aufgaben des Corporate Branding ... 59
4.5.4 Strategien des Corporate Branding ... 60
4.5.4.1 One-Firm-Strategie ... 60
4.5.4.2 House-Branding-Strategie ... 61
4.5.4.3 Endorsed-Branding-Strategie... 61
4.5.4.4 Seperate-Branding-Strategie... 61
4.5.5 Vorteile von Corporate Branding ... 61
4.6 Fallbeispiel der E.ON AG... 62
4.6.1 Das Unternehmen E.ON AG ... 62
IV
Inhaltsverzeichnis
4.6.2 Strategische Logik der Fusion von Veba und Viag ... 63
4.6.3 Post-Merger Management... 64
4.6.4 Corporate Branding am Beispiel der E.ON AG ... 64
4.6.4.1 Der neue Name ... 64
4.6.4.2 Markenarchitektur... 65
4.6.4.3 Bedingungen für den neuen Namen... 65
4.6.4.4 Name und Logo ... 66
4.6.4.5 Das E.ON-Logo ... 67
4.6.4.6 Einführung der Marke... 68
4.6.5 Fazit ... 69
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 70
LITERATURVERZEICHNIS...VIII
V
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Struktur des Prozess bei Zusammenschlüssen... 12
Abb. 2: Gegenüberstellung der Funktionen von Marken aus Sicht der jeweiligen
Marktteilnehmer... 20
Abb. 3: Vergleich der Vor- und Nachteile der Einzel- und Mehrmarkenstrategie... 27
Abb. 4: Vergleich der Vor- und Nachteile der Familienmarken- und
Dachmarkenstrategie ... 29
Abb. 5: Verfahren der Markenbewertung... 34
Abb. 6: Markenhierarchien nach Laforet und Saunders ... 43
Abb. 7: Brand Relationship Spectrum nach Aaker/Joachimsthaler... 44
Abb. 8: Gestaltungsprozess bei Markenarchitekturen ... 46
Abb. 9: Markenintegrationsstrategien... 48
Abb. 10: Corporate-Branding-Strategien bei Mergers&Acquisitions ... 50
Abb. 11: Product-Branding-Strategien bei Mergers&Acquisitions... 50
Abb. 12: Das Markenportfolio der SCA HP Ende 1996... 54
Abb. 13: Das Produktportfolio der SCA HP vor der Markenbereinigung... 55
Abb. 14: Das Produktportfolio der SCA HP nach der Markenbereinigung ... 56
Abb. 15: Die Triade Idea Identity - Image... 60
Abb. 16: Die Wirkung von Corporate Branding... 62
Abb. 17: Drei-Stufen-Plan zur Markenetablierung... 68
VI
Abkürzungsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
M&A
Mergers
&
Acquisitions
P&G
Procter
&
Gamble
PMI
Post-Merger
Integration
SCA
HP SCA
Hygiene
Paper
VII
1 Einleitung
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft hat dazu geführt, dass Fusionen und
Akquisitionen sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene aus dem heuti-
gen Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken sind. Daran wird auch die aktuell
schwächere Konjunktur nichts ändern, wenngleich die große Zeit der
Unternehmenszusammenschlüsse vorbei zu sein scheint.
Die Gründe für Fusionen und Akquisitionen sind unterschiedlichster Art: So kann die
Gewinnung von Marktmacht und der Eintritt in neue Märkte ebenso Motiv sein, wie die
Reaktion auf die Globalisierungsaktivitäten der Konkurrenz. Doch immer öfter steht
auch das Erlangen starker Marken im Vordergrund, wie aktuell die Übernahme der
Wella AG durch Procter & Gamble beweist.
Starke Marken werden heute allgemein als ein bedeutender Bestandteil des Unterneh-
menswertes angesehen. Dies belegt eine Studie von PriceWaterhouseCoopers, nach der
Marken durchschnittlich 56% des Gesamtunternehmenswertes darstellen, Tendenz stei-
gend.
1
Aufgrund dessen gewinnt ein effizientes und effektives internationales Marken-
management zunehmend an Bedeutung. Aufgabe ist dabei der Erhalt, die Positionierung
und der Ausbau starker Marken in einem sich ständig verändernden, dynamischen
Wettbewerbsumfeld.
Trotz der steigenden Anzahl von Unternehmenszusammenschlüssen kommen diverse
Studien zu dem Schluss, dass bis zu 70% der Zusammenschlüsse die angestrebten Ziele
nicht erreichen.
2
Faktoren wie unterschiedliche Unternehmenskulturen, falsche
Organisationspolitik und fehlende strategische Logik wurden als ursächlich dafür er-
kannt und sind in der Literatur bereits hinreichend erforscht. Viel zu selten aber noch
wird der Fehler in einem unzureichenden Markenmanagement gesehen. Kaum ein Un-
ternehmen misst der Marke eine mehr als nur geringfügige Bedeutung im Fusions-
prozess zu. Dementsprechend häufig werden die Auswirkungen einer Fusion auf den
Markenwert, der erhebliche Konsequenzen für den Unternehmenswert hat, außer Acht
gelassen. Aufgrund der Geringschätzung des Markenwertes mag es nicht weiter ver-
1
Vgl. Sattler (2001b), S. 9.
1
2
Vgl. Al-Sibai/Hofer (2002), S. b03; Grube/Töpfer (2002), S. 43.
1 Einleitung
wunderlich erscheinen, dass sich bis dato keine diese Thematik erforschende Studie
finden lässt. Mit der vorliegenden Arbeit soll diese Lücke geschlossen werden.
Das professionelle Management von Marken im Zuge eines Zusammenschlusses trägt
wesentlich zum positiven Verlauf des Fusionsprozesses bei. Diese Arbeit macht es sich
zur Aufgabe, die Integration von Marken wie auch die Einführung und Etablierung ei-
ner neuen Unternehmensmarke darzustellen und die Herausforderungen und Besonder-
heiten des Internationalen Markenmanagements zu verdeutlichen, die auf das akquirie-
rende Unternehmen zukommen.
1.2 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit behandelt in drei Kapiteln zunächst Mergers & Acquisitions,
anschließend das Internationales Markenmanagement im Allgemeinen sowie als
Schwerpunkt Internationales Markenmanagement nach Mergers & Acquisitions.
Im Rahmen des ersten dieser drei Kapitel werden nach der Abgrenzung der Begriffe
Mergers & Acquisitions verschiedene Möglichkeiten eines Zusammenschlusses, dif-
ferenziert nach der jeweiligen Akquisitionsstrategie, dargestellt. An die Herausarbeitung
der Beweggründe schließt sich die Untersuchung des Post-Merger Managements an, die
bereits für den Hauptteil grundlegende Analysen enthält. Zuletzt werden Erfolgs- und
Misserfolgsfaktoren aufgezeigt.
Das zweite Kapitel, das sich mit dem Internationalen Markenmanagement im Allgemei-
nen beschäftigt, beschreibt zunächst Begriff, Funktion und Ziele einer Marke, um deren
Bedeutung für den Unternehmenswert und damit für den Erfolg einer Fusion zu veran-
schaulichen. Auch die verschiedenen Erscheinungsformen werden vorgestellt. Darüber
hinaus erfolgt die Darlegung der für jede Marke erforderlichen Strategie, kategorisiert
nach horizontalem, vertikalem und internationalem Wettbewerb. Da der Wert einer
Marke im Rahmen dieser Arbeit als entscheidendes Element bei Fusionen beziehungs-
weise Akquisitionen betrachtet wird, schließt dieses Kapitel mit Ausführungen über die
Bedeutung des Markenwerts wie auch Verfahren zu seiner Ermittlung.
Den Hauptteil der Arbeit bildet die Untersuchung des Internationalen Markenmana-
gements nach Unternehmenszusammenschlüssen, die zunächst sowohl die marktbe-
2
1 Einleitung
zogenen als auch die unternehmensbezogenen Herausforderungen an das internationale
Markenmanagement herausarbeitet. Im Anschluss daran werden verschiedene Ansätze
zur Gestaltung der Markenarchitektur gegenübergestellt. Sie alle haben die Bereinigung
von unstrukturierten und überladenen Markenportfolios, die aufgrund von Akquisi-
tionen entstehen, zum Ziel.
Nachdem sich aufgrund eines Zusammenschlusses mehrere, meist unterschiedliche
Marken im Portfolio des Unternehmens befinden, ist für die Integration der Marken in
diesem Zusammenhang auch die Wahl der richtigen Markenstrategie von Bedeutung.
Dabei hat das Markenmanagement des akquirierenden Unternehmens über den Erhalt
oder die Eliminierung bestehender Marken zu entscheiden. In der Arbeit werden unter-
schiedliche Strategien vorgestellt.
Anhand eines Beispiels aus der Praxis der SCA Hygiene Paper werden die theoreti-
schen Überlegungen abschließend veranschaulicht.
Entsteht durch eine Fusion ein neues Unternehmen gewinnt das Corporate Branding an
Bedeutung, da die Entscheidung über Name und Branding des neuen Unternehmens
maßgeblich für den Erfolg einer Transaktion ist. Die professionelle Durchführung eines
Corporate Brandings wird am Beispiel der E.ON AG vorgestellt.
3
2 Mergers & Acquisitions
2 MERGERS & ACQUISITIONS
2.1 Grundlagen
2.1.1 Ausgangssituation für Mergers & Acquisitions
Fusionen und Akquisitionen als eine Möglichkeit externer Expansion von Unternehmen
sind nicht nur ein Phänomen der heutigen Zeit. Vielmehr kann ihre Entwicklung bis
zum Ende des 19. Jahrhunderts zurückverfolgt werden. Bis heute können fünf verschie-
dene Wellen von Fusionen differenziert werden, die sich durch unterschiedliche strate-
gische Zielsetzungen kennzeichnen.
3
Die aktuell anhaltende Fusionswelle, welche durch
den Druck des Kapitalmarktes angetrieben wird
4
, stellt dabei die größte und intensivste
der Wirtschaftsgeschichte dar.
5
Zurückzuführen ist dies auch auf die rasante technologi-
sche Entwicklung und die damit verbundene weltweite digitale Vernetzung, deren Folge
ein Wandel zu transkontinentalen, globalen und grenzenlosen Unternehmens-, Wettbe-
werbs-, Produktions- und Kommunikations-Systemen ist.
6
Aufgrund dieses Wandels stehen Unternehmen immer häufiger vor der Entscheidung,
andere Unternehmen zu akquirieren bzw. Kooperationen einzugehen, die über die nati-
onalen Grenzen hinaus gehen.
7
Diese Entwicklung lässt die globale Reichweite als
Wettbewerbsvorteil immer mehr an Bedeutung gewinnen.
8
2.1.2 Abgrenzungen der Begriffe
Der Begriff ,,Mergers & Acquisitions" - im folgenden M&A genannt ist ein aus dem
angelsächsischen Sprachraum übernommener Begriff. In der Literatur findet sich weder
eine einheitliche deutsche Übersetzung noch hat sich eine allgemeingültige Definition
durchgesetzt.
9
Nach Picot lässt sich der Begriff am besten mit
,,Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmensübertragungen" übersetzen.
10
3
Vgl. Jansen (2001b), S. 3. Der Begriff ,,Fusionswelle" umschreibt eine hohe Konzentration an M&As
in einer bestimmten Zeitspanne. Mit den fünf Fusionswellen sind dabei folgende gemeint: (1) 1897-
1904, (2) 1916-1929, (3) 1965-1969, (4) 1981-1989, (5) 1992-heute. Vgl. zur ausführlichen
Darstellung der fünf Fusionswellen, insbesondere der ihnen zugrundeliegenden ökonomischen
Theorien Jansen (2001a), S. 71 ff; Black (2000), S. 3 ff; Gaughan (1999), S. 21 ff; Müller-Stewens
(2000), S. 43 ff.
4
Vgl. Losbichler (2001), S. 5.
5
Vgl. Losbichler (2001), S. 3.
6
Vgl. Picot (2000), S. 3.
7
Vgl. Jansen (2001a), S. 1.
8
Vgl. Jansen (2001a), S. 6.
9
Vgl. Picot (2000), S. 15; Lucks/Meckl (2002), S. 23 f; Scholz (2000), S. 12.
4
10
Vgl. Picot (2000), S. 15.
2 Mergers & Acquisitions
Eine weitere direkte deutsche Übersetzung ist ,,Fusionen und Akquisitionen".
11
Gemäß
Bressmer et al. bezeichnet der Begriff ,,Fusion" nur die Übernahme von Unternehmen
durch Unternehmen, während der Begriff ,,Akquisition" auch die Übernahme durch In-
vestoren und andere Personen umfasst.
12
In der angelsächsischen Literatur wird der
Begriff ,,Mergers & Acquisitions" als Sammelbezeichnung für Verschmelzungen und
Unternehmenskäufe bzw. verkäufe jeglicher Art verwendet.
13
Im weiteren Sinne werden unter M&A alle Vorgänge subsummiert, die mit dem Erwerb
oder der Veräußerung von Unternehmen zusammenhängen, wie die Übertragung von
Kontroll- und Leitungsbefugnissen.
14
Auch in der Praxis zeigt sich eine uneinheitliche Verwendung des Begriffes Merger, die
von einer sehr engen Definition bis hin zur Verwendung als Sammelbezeichnung für
sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen reicht.
15
So werden die
Begriffe ,,Merger" und ,,Akquisition" in der Praxis häufig synonym verwendet. Grund
hierfür ist insbesondere eine fehlende Definition von M&A im deutschen Recht.
16
Aufgrund der beschriebenen Unsicherheiten bei der Übersetzung hat sich der terminus
technicus ,,Mergers & Acquisitions" im Zuge der verstärkten Diskussion finanzieller
und strategischer Gesichtspunkte von Unternehmenskäufen als solcher im Deutschen
etabliert
17
und dient als Sammelbegriff für Fusionen, Übernahmen und Joint Ventures.
18
2.1.2.1 Merger oder Fusion
Eine Fusion ist die engste Form eines Unternehmenszusammenschlusses, da die betei-
ligten Unternehmen hier, anders als bei der Akquisition, zu einer neuen sowohl wirt-
schaftlichen als auch rechtlichen Einheit fusionieren.
19
Bei einer Fusion handelt es sich
in rechtlicher Hinsicht um eine Verschmelzung zweier Unternehmen, wobei beide ihr
Vermögen im Wege der Gesamtrechtsnachfolge auf einen neuen, von ihnen dadurch
gegründeten Rechtsträger übertragen.
20
Doch auch die Vermögensübertragung nur eines
Unternehmens auf den anderen Rechtsträger, die sogenannte Verschmelzung durch
11
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 23.
12
Vgl. Bressmer/Moser/Sertl (1989), S. 5.
13
Vgl. Gabler (1997), S. 2601.
14
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 23; Müller-Stewens/Spickers/Deiss (1999), S. 1.
15
Vgl. Eschenbach/Stadler (1997), S. 30.
16
Vgl. Marquardt (1998), S. 35.
17
Seit einigen Jahren hat nahezu jede deutsche Großbank eine Merger & Acquisition-Abteilung, deren
Aufgaben sich mit denen der angloamerikanischen Investmentbanken decken.
18
Vgl. Pernsteiner (2002), S. 159; Schaper-Rinkel (1998), S. 17; Gabler (1997), S. 2601.
19
Vgl. Strohmer (2001), S. 14; Eschenbach/Stadler (1997), S. 30; Wöhe (2002), S. 319.
5
20
Verschmelzung durch Neubildung gemäß §§ 2, Nr. 2, 36 ff Umwandlungsgesetz.
2 Mergers & Acquisitions
Aufnahme, ist möglich.
21
Hierbei verlieren entweder beide Unternehmen ihre
Rechtspersönlichkeit oder lediglich nur eines ist davon betroffen.
22
Grundsätzlich lassen sich zwei Formen des Mergers unterscheiden: Wird das gesamte
Vermögen der übertragenden Gesellschaft an die übernehmende Gesellschaft transfe-
riert, wird gemeinhin von einer Verschmelzung durch Aufnahme gesprochen. Von einer
Verschmelzung durch Neubildung spricht man hingegen bei Gründung einer neuen Ge-
sellschaft, auf die das Vermögen der sich vereinigenden Gesellschaft übergeht.
23
Das bekannteste Beispiel im deutschsprachigen Raum für einen Merger ist wohl die
medienträchtige Fusion zwischen dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler
Inc. und der deutschen Daimler-Benz AG zum Unternehmen DaimlerChrysler AG im
Jahre 1998.
24
2.1.2.2 Akquisition oder Übernahme
Unter dem Begriff der Akquisition wird der Kauf ganzer Unternehmen bzw. einzelner
Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete subsumiert.
25
Nach Gerpott handelt
es sich bei Akquisitionen um den ,,Erwerb von Eigentumsrechten durch ein Unterneh-
men an einem anderen Unternehmen mittels mehrheitlicher Übertragung der Gesell-
schaftskapitalanteile oder des gesamten oder wesentlicher Teile des Vermögens des
Akquisitionsobjektes an den Erwerber".
26
Infolgedessen erhält der Erwerber die
Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das Akquisitionsziel, ohne dass
ein vor der Transaktion rechtlich selbstständiges Akquisitionsobjekt seine Rechts-
persönlichkeit mit dem Erwerb verlieren muss.
27
Der Kauf kann dabei entweder durch
Erwerb der Anteile an einem Unternehmen (Stock Acquisition/ Share Deal) oder durch
Erwerb der Wirtschaftsgüter eines Unternehmens (Asset Acquisition/ Asset Deal) erfol-
gen.
28
21
Gemäß §§ 2 Nr. 1, 4 ff Umwandlungsgesetz.
22
Vgl. Müller-Stewens/Spickers/Deiss (1999), S. 1.
23
Vgl. Eschenbach/Stadler (1997), S. 30; siehe auch Strohmer (2001), S. 14 sowie Lucks/Meckl (2002),
S. 23; Wöhe (2002), S. 811.
24
Vgl. Strohmer (2001), S. 15. Die Fusion ,,DaimlerChrysler" war im Jahr 1998 trotz des hohen
Transaktionsvolumens von 40 Milliarden US Dollar nur an Platz 9 in der Aufstellung der weltgrößten
Transaktionen.
25
Vgl. Müller-Stewens/Spickers/Deiss (1999), S. 1.
26
Gerpott (1993), S. 22.
27
Vgl. Gerpott (1993), S. 22.
6
28
Vgl. Lechner/Egger/Schauer (2001), S. 243; vgl. dazu auch Lucks/Meckl (2002), S. 24; Jansen
(2001a), S. 162.
2 Mergers & Acquisitions
Ein wesentliches Abgrenzungskriterium zur Fusion ist, dass bei einer Akquisition das
übernehmende Unternehmen seine wirtschaftliche Unabhängigkeit und seine juristische
Identität behält und nur das übernommene Unternehmen unter Umständen seine Posi-
tion verändert.
29
2.2 Mögliche Formen von Mergers & Acquisitions
Unternehmenszusammenschlüsse werden in der Literatur nach Produkten und Produk-
tionsstufen, nach dem Grad der Zustimmung der Unternehmensleitung des zu überneh-
menden Unternehmens und schließlich nach der geographischen Verteilung der betei-
ligten Unternehmen unterschieden.
30
2.2.1 Differenzierung nach Produkten und Produktionsstufen
Ausgangspunkt ist der Grad der Verwandtschaft der beteiligten Einheiten und die dar-
aus folgenden Wertschöpfungsmöglichkeiten.
31
Je nach strategischer Sicht einer M&A-
Transaktion lassen sich in Anlehnung an Ansoff nachfolgend aufgeführte vier Ak-
quisitionsarten unterscheiden.
32
2.2.1.1 Horizontale Akquisitionsstrategie
33
Charakteristisch ist hierbei die Übernahme eines Unternehmens, das im gleichen Pro-
dukt/Markt-Segment tätig ist, infolgedessen sich die Zahl der selbstständigen
Wettbewerber innerhalb des Marktes reduziert.
34
Beide Unternehmen befinden sich auf
der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette.
35
Aus strategischer Sicht bedeutet ein solcher Zusammenschluss meist eine Erweiterung
und Komplettierung der eigenen Produktpalette, der Produktionstechnologie und des
Kundenstammes. Ziel ist sowohl die Kernkompetenz des Unternehmens zu stärken als
auch die Präsenz bzw. die Marktmacht in den Kernmärkten zu erhöhen.
36
Sind die
29
Vgl. Scheiter (1989), S. 6.
30
Vgl. Sewing (1996), S. 19 f; Buono/Bowditch (1989), S. 62 ff.
Weiterhin können Akquisitionen noch nach den Kriterien (1) Zahl der ernsthaften
Erwerbsinteressenten, (2) Finanzierungsart des Erwerbs und (3) steuerliche Auswirkungen der
Akquisition differenziert werden. Vgl. Gerpott (1993), S. 42.
31
In Anlehnung an Ansoff (1966), S. 109 ff. Eine ausführliche Aufstellung der Systematisierung von
Wachstumsrichtungen findet sich in Naber (1985), S. 83.
32
Vgl. Clever (1993), S. 11 f; Strohmer (2001), S. 19.
33
Als Beispiele für horizontale Akquisitionsstrategien können die Fusionen von DaimlerChrysler,
Deutsche Bank & Bankers Trust und Societé Géneral & Paribas genannt werden.
34
Vgl. Strohmer (2001), S. 19.
35
Vgl. Zwahlen (1994), S. 23; Kutschker (2002), S. 879.
7
36
Vgl. Strohmer (2001), S. 19.
2 Mergers & Acquisitions
Überlappungen jedoch größer als die Ergänzungen im relevanten Markt, können
Probleme auftreten.
37
2.2.1.2 Vertikale Akquisitionsstrategie
38
Bei der Übernahme eines Unternehmens der vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe
spricht man von einer vertikalen Akquisition. Man unterscheidet zwei Varianten: bei
der rückwärtsgerichteten Variante werden Zulieferer des Unternehmens gekauft, wo-
hingegen bei der vorwärtsgerichteten eine Akquisition von Kundenunternehmen er-
folgt.
39
Diese Strategie dient folglich der Sicherung von Einkaufsquellen und
Absatzmärkten.
40
Ziel ist auch hier, die Kernkompetenzen des Unternehmens zu
stärken. Probleme können sich entwickeln, wenn eine neue Konkurrenz mit Kunden
oder Lieferanten entsteht.
41
2.2.1.3 Konzentrische Akquisitionsstrategie
42
Mit Hilfe dieser Strategie versucht das Unternehmen ein Geschäftsfeld zu erschließen,
welches zwar eine markt- oder produktseitige Verwandtschaft zum Stammgeschäft
aufweist, jedoch einer völlig anderen Branche zugerechnet werden muss.
43
Charakteris-
tisch ist die Übernahme eines Unternehmens, das marketing- oder technologiebezogene
Ähnlichkeit mit dem akquirierenden Unternehmen aufweist.
2.2.1.4 Konglomerate Akquisitionsstrategie
44
Wird ein Unternehmen übernommen, das in anderen, nicht verwandten Produkt- und
Marktsegmenten tätig ist, spricht man von einer konglomeraten Akquisition.
45
Meist
stehen finanzielle oder risikobezogene Motive im Vordergrund dieser
37
Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 25 f.
38
Beispiel: Ein Automobilhersteller kauft einen Reifenhersteller oder bildet mit ihm eine strategische
Allianz. In diesem Fall übernimmt der Automobilhersteller ein Unternehmen der vorgelagerten
Produktionsstufe (rückwärtsgerichtete Variante).
39
Vgl. Zwahlen (1994), S. 23; Kutschker (2002), S. 879.
40
Vgl. Strohmer (2001), S. 19 f.
41
Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 26.
42
Beispiel: Ein Zigarettenhersteller nimmt Einwegfeuerzeuge in sein Leistungsprogramm auf. Hier
besteht zwar eine kundenseitige Verwandtschaft, dennoch verlässt das Unternehmen damit seine
angestammte Branche (Genussmittelherstellung).
43
Vgl. Schaper-Rinkel (1998), S. 47; Kutschker (2002), S. 879.
44
Mischkonzerne entstehen durch konglomerate Zusammenschlüsse. Der VA TECH Konzern umfasst
z.B. Anlagenbau, Hydraulische Maschinen, Stahlbau; eine Teilfirma All ist u.a. eine
Informatikerberatungsfirma für SAP/R3, welche nicht nur den Konzern, sondern auch externe Kunden
betreut.
8
45
Vgl. Kutschker (2002), S. 879. Teilweise werden in der Literatur anstelle von ,,konglomerat" auch die
Bezeichnungen ,,lateral" bzw. ,,diagonal" verwendet, wobei letztere auch konzentrische Beziehungen
einschließt. Vgl. Pausenberger (1989), S. 623.
2 Mergers & Acquisitions
Diversifikationsstrategie.
46
Ziel ist dabei oft die Erzielung von Cross Selling-Effekten
47
durch eine stärkere Präsenz bei der Zielgruppe. Verfügt das Unternehmen jedoch nicht
über genügend Wissen über neue Märkte und Technologien, so können Probleme
entstehen.
48
2.2.2 Sonstige Differenzierungen
Bezüglich Differenzierungen nach dem Grad der Zustimmung wird zwischen freundli-
chen (,,friendly takeover")
49
und unfreundlichen bzw. feindlichen Übernahmen
(,,unfriendly takeover", "hostile takeover")
50
unterschieden. Die Abgrenzung erfolgt
dabei in Abhängigkeit von der Zustimmung der Unternehmensleitung des Zielunter-
nehmens.
51
Differenziert man nach der geographischen Verteilung der Unternehmen, wird zwischen
inländischen (nationalen) und grenzüberschreitenden (internationalen) Zusammen-
schlüssen unterschieden. Entscheidungsgrundlage ist dabei der unternehmerische Sitz
der Beteiligten.
52
2.3 Motive und Ziele von Mergers & Acquisitions
Aufgrund der hohen Anzahl und der hohen Volumina von M&A-Aktivitäten stellt sich
die Frage, warum externes Wachstum zu einem immer wichtigeren Faktor in der Unter-
nehmensentwicklung geworden ist.
Grundsätzlich versuchen Unternehmen, über das Instrument der Akquisition in wachs-
tumsträchtige Bereiche zu diversifizieren oder in Verbindung mit der Neudefinition von
Wirtschaftsräumen und der Internationalisierung von bestimmten Produkten ihre Posi-
tion in wichtigen Märkten zu stärken.
53
Darüber hinaus wird beabsichtigt, durch M&A-
Aktivitäten die Entwicklungskosten und risiken zu verteilen und neue technologische
Ressourcen zu akquirieren, um die eigene Innovationsfähigkeit zu steigern.
54
46
Vgl. Wöhe (2002), S. 304; Zwahlen (1994), S. 24; Strohmer (2001), S. 20.
47
Von einem Cross Selling-Effekt spricht man, wenn die Nachfrage nach einem Produkt auf andere
Angebote übertragen wird. Die Wirkung hängt davon ab, inwieweit es gelingt, das positive Image
eines nachgefragten Produktes auf andere Angebote zu übertragen. Vgl. Poth/Poth (1999), S. 62.
48
Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 26.
49
Hier hat das Management des übernommenen Unternehmens ausdrückliches Interesse am Kauf durch
ein anderes Unternehmen. Vgl. Kutschker (2002), S. 879.
50
Hier kommt es ohne Zustimmung des Managements des übernommenen Unternehmens zu einer
Akquisition. Beispiel hierfür ist die Übernahme von Mannesmann durch das britische Unternehmen
Vodafone.Vgl. Kutschker (2002), S. 879.
51
Vgl. Jansen (2001a), S. 61.
52
Vgl. Sewing (1996), S. 21.
53
Vgl. Frank (1993), S. 134; vgl. dazu auch Grube/Töpfer (2002), S. 5.
9
54
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 7; vgl. dazu auch Jansen (2001a), S. 174.
2 Mergers & Acquisitions
Neben diesen Motiven kommt auch dem Faktor ,,Zeit" eine immer wichtigere Bedeu-
tung zu, welcher in der Globalisierung der Wirtschaft und dem schnellen technologi-
schen Wandel begründet liegt.
55
Dieser Zeitfaktor lässt sich durch einen Markteintritt
mit Hilfe von M&A erheblich minimieren, da Vertriebssysteme, Kontakte zu den Kun-
den, geeignetes Personal sowie wertvolle Marktkenntnisse bereits vorhanden sind.
56
Zunehmend an Bedeutung gewinnt der Erwerb starker Marken als Motiv für M&A-Ak-
tivitäten.
57
Grund hierfür ist zum einen, dass die Marke eines der wichtigsten ,,Assets"
eines Unternehmens darstellt
58
, was sich insbesondere in den hohen Markenwerten
wiederspiegelt, die für bekannte Marken angesetzt werden.
59
So liegt im Durchschnitt
der Anteil des Markenwertes an der Marktkapitalisierung bei den 60 umsatzstärksten
Unternehmen der Welt bei zirka 32 Prozent.
60
Gleichzeitig wird zum jedoch der Aufbau
starker Marken zunehmend schwieriger: Hohe Entwicklungs- und Einführungskosten
für neue Marken verringern die Erfolgschancen. Auch der Zeitfaktor stellt eine zentrale
Hemmschwelle für die Neuschaffung einer Marke dar. Hinzu kommen mangelnde Ver-
fügbarkeit und Schutzfähigkeit geeigneter neuer Markennamen. Weiterhin wird es auf-
grund der zunehmenden Informationsüberflutung und Markeninflation immer aufwen-
diger, schwieriger und risikoreicher, neue Marken mit signifikantem Bekanntheitsgrad
im Markt durchzusetzen.
61
Bei Anbietern exklusiver, im Wachstum begrenzter Marken
trifft dies ganz besonders zu. Denn die Exklusivität dieser Marken impliziert das be-
wusste Angebot geringer Mengen, so dass Wachstum über den Erwerb bereits beste-
hender Marken erfolgen muss.
62
55
Vgl. Oehlrich (2000a), S. 8; Kutschker (2002), S. 882.
56
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 7; vgl. dazu auch Jansen (2001a), S. 174.
57
Erhebungen zufolge stellt eine starke Marke in ca. 15% aller untersuchten Fusionen eines der
Hauptziele des Zusammenschlusses dar. Bspw. erfolgte die Akquisition des Getränkeherstellers
QuakerOats durch PepsiCo in erster Linie wegen der strategisch wichtigen und bei Sportgetränken
führenden Marke Gatorade. Vgl. Schobinger/Forell (2002), S. b06.
58
Vgl. Brockdorff/Kernstock (2001), S. 54.
59
Vgl. Tomczak/Brockdorff (2000), S. 9 f; Irmscher (1997), S. 52 f.
60
Vgl. o.V. (1999a), S. 54.
61
Vgl. Irmscher (1997), S. 52.
10
62
Als Beispiel kann Mercedes Benz angeführt werden. Die Fusion mit Chrysler wurde zum großen
Teil von der Erkenntnis getrieben, dass die Marke Mercedes-Benz an ihre Wachstumsgrenzen stoßen
werde, wenn sie als Premiummarke glaubhaft bleiben und nicht verwässert werden sollte. Durch den
Zusammenschluss mit Chrysler wurde daher das Ziel verfolgt, eine Marke aus dem Volumensegment
in das Portfolio zu integrieren. Vgl. Brockdorff/Kernstock (2001), S. 54.
2 Mergers & Acquisitions
Um in den Besitz starker Marken zu kommen, entscheiden sich Unternehmen daher
häufig für die Akquisition einer Marke anstelle eines eigenständigen Markenaufbaus.
63
Daher ist die Akquisition von Unternehmen mit starken, etablierten Marken in zuneh-
mendem Maße ein wesentliches Motiv für M&A-Aktivitäten
64
, wie beispielsweise die
kürzlich erfolgte Übernahme der Wella AG durch Procter & Gamble oder auch das ak-
tuelle Übernahmeangebot der Beiersdorf AG durch Tchibo zeigen.
65
Zusammenfassend verfolgen Unternehmen mit Hilfe von Unternehmenskäufen Ziele,
die im wesentlichen auf der Erhöhung des Unternehmenswertes basieren.
66
Durch
Unternehmenszusammenschlüsse neu geschaffene Erfolgspotenziale führen zu einer
verbesserten Wettbewerbsposition, indem Synergien genutzt werden. Weiterhin wird
das Management verbessert, da eventuell bestehende Managementdefizite ausgeglichen
werden können und somit der Wert des akquirierten Unternehmens gesteigert werden
kann.
67
Vereinzelt lassen sich allerdings auch nicht-ökonomische Motive für M&A-Aktivitäten
feststellen.
68
Sie werden als Managermotive
69
bzw. Managementmotive
70
oder auch
irrationale Akquisitionsmotive
71
bezeichnet.
72
63
Vgl. Brockdorff/Kernstock (2001), S. 54. Durch die gezielte Akquisition von Fremdmarken kann
aufgrund des häufig starken Markennamens eine unmittelbare Erschließung ausgewählter
Käufersegmente und damit eine Abrundung des Markenportfolios erzielt werden. Vgl. Meffert/Perrey
(2002), S. 217 f; Irmscher (1997), S. 52 f.
64
Vgl. Schobinger/Forell (2002), S. b06.
65
Vgl. Procter&Gamble (2003), online; Schlitt (2003), S. 28 f.
66
Vgl. Volkart (1998), S. 211 ff.
67
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 8 f; vgl. auch Stein (1992), S. 43 f.
68
Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 10; vgl. auch Frank (1993), S. 137, Stein (1992), S. 44.
69
Vgl. Stein (1992), S. 44; vgl. dazu auch Jansen (2001a), S. 174.
70
Vgl. Oehlrich (2000b), S. 187.
71
Vgl. Frank (1993), S. 137.
11
72
Oft wird unterstellt, dass die wahren Beweggründe für eine Transaktion im Eigeninteresse des
agierenden Managements liegen (Agency-Theorie), d.h. die irrationalen Motive liegen vorwiegend im
persönlich-emotionalen Bereich der Manager oder Eigentümer eines Unternehmens. Vgl. Oehlrich
(2000b), S. 187. Vgl. zu den Ausführungen der Managementmotive Frank (1993), S. 137,
Lucks/Meckl (2002), S. 10, Jansen (2001a), S. 174.
2 Mergers & Acquisitions
2.4 Integration Post-Merger Management
Wirtschaftliche Erfolge von Mergers & Acquisitions können erst durch eine erfolgrei-
che Integration realisiert werden. Daher kommt der Post-Merger Integration, im folgen-
den PMI genannt, eine besondere Bedeutung zu.
73
Eine von der Boston Consulting Group durchgeführte Studie belegt, dass acht von zehn
Unternehmen vor einer Fusion noch nicht einmal über PMI nachdenken.
74
Sirower be-
schreibt dieses Phänomen als ,,Synergie-Falle".
75
Der Ablauf eines Unternehmenszusammenschlusses wird in der Literatur und Praxis
zumeist in drei Phasen untergliedert.
76
Betreuung durch interne und externe Spezialisten
Planungs-
phase
Transaktions-
phase
Integrations-
phase
Abb. 1: Struktur des Prozess bei Zusammenschlüssen
77
In dieser Arbeit sollen indes nicht alle Phasen beschrieben werden, sondern vor dem
Hintergrund der Themenstellung lediglich die Integrationsphase betrachtet werden.
2.4.1 Der Begriff Integration
In der Literatur lassen sich vielfältige Definitionen der ,,Integration" finden. Einigkeit
hinsichtlich der definitorischen Ausgestaltung des Integrationsbegriffes im Zusammen-
hang mit M&As besteht nicht.
Der Begriff ,,Integration" beschreibt allgemein die ,,Herstellung einer Einheit oder Ein-
gliederung in ein größeres Ganzes"
78
. Grüter versteht unter der Integration akquirierter
Unternehmen eine Gesamtheit von Aufgaben, die zum Ziel haben, die beteiligten Unter-
73
Vgl. Haspelagh/Jemison (1991), S. 6 ff; Schweiger/Csiszar/Napier (1994), S. 24.
74
Vgl. Sirower (2001), S. 32.
75
Vgl. Sirower (2001), S. 47.
76
Vgl. Strohmer (2001), S. 32.
77
In Anlehnung an Strohmer (2001), S. 32.
12
78
Gabler (1997), S. 1924.
2 Mergers & Acquisitions
nehmungen bzw. Teile davon so miteinander zu vereinigen, dass daraus eine einzige
betriebswirtschaftliche Einheit entsteht.
79
Unter Post-Merger Integration ist somit die
auf einen Unternehmenszusammenschluss folgende, bewusste Ausgestaltung der zu-
künftigen Zusammenarbeit, der an einem Merger beteiligten Unternehmen zu verste-
hen.
80
2.4.2 Unterschiedliche Ansätze der Integration
Grundsätzlich können vier Formen der Integration nach ihrem Integrationsgrad unter-
schieden werden. Der Integrationsgrad kann zum einen bezüglich des Bedarfs nach or-
ganisatorischer und kultureller Autonomie bzw. nach dem Grad der Überschneidung der
Geschäftsaktivitäten bestimmt werden. Zum anderen kann die Abgrenzung bezüglich
des Bedarfs nach Restrukturierungen bzw. strategischen Interdependenzen erfolgen. Die
vier Formen der Integration sollen im folgenden beschrieben werden.
2.4.2.1 Die Erhaltung: Die Stand alone-Position
Bei dieser Form der Integration wird das erworbene Unternehmen in einer völlig unab-
hängigen Rechtsform geführt. Diese Selbstständigkeit wird zumeist dann präferiert,
wenn Unternehmensziele divergieren, bestehende Markennamen erhalten bleiben und
Vorteile aus der Kontinuität der bisherigen Management-, Organisations- und Personal-
politik überwiegen.
81
2.4.2.2 Die Holding oder der Turnaround
Bei Holding-Akquisitionen findet keine Integration im engeren Sinne statt, sondern eine
Optimierung der Finanzierung, der Ressourcen- und Personalqualität sowie der Mana-
gement-Fähigkeiten durch Know-how-Transfer. Bei Turnaround-Akquisitionen steht
der Restrukturierungs- und Sanierungsbedarf des Zielunternehmens im Vordergrund.
82
79
Vgl. Grüter (1993), S. 47. Gerpott versteht unter dem Begriff der Integration ,,... den hauptsächlich
vom erwerbenden Unternehmen (=Integrationsinitiator) vorangetriebenen ... Prozess, in dem primär
über Interaktionen (=Integrationsmittel) der Mitarbeiter des Akquisitionssubjektes und objektes
immaterielle Fähigkeiten/Know-How bei beiden Unternehmen beeinflusst und zwischen ihnen
übertragen werden (=Integrationsobjekt I) sowie Veränderungen in der Nutzung materieller
Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden (=Integrationsobjekt II), um
durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu
realisieren (=Integrationsziel)". Gerpott (1993), S. 115.
80
Vgl. Eschenbach/Stadler (1997), S. 31.
81
Vgl. Jansen (2001a), S. 233; Guserl (2002), S. 120.
13
82
Vgl. Jansen (2001a), S. 234.