ID 7603
Müller-Seitz, Gordon: Der Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei
Professional Service Firms
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Katholische Universität Eichstätt, Universität, Diplomarbeit, 2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
The truth is that every fibre of a professional service firm
wants to solve its client`s problems, no matter what obstacles
are in the way... We`re no different except that we have a
formal process in place not just to review client satisfaction but
also to assess how much good our clients are doing us [...]
because[...] without motivated staff all our business aims are
100% academic.
Jamie Priestley, Claydon Heeley Jones Mason (2001)
M
ANAGEMENT
S
UMMARY
Die Themen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sind mittlerweile etablierte
Forschungsfelder in der Wissenschaft und stellen für Unternehmen zentrale
Orientierungsgrößen dar. Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass bisher kaum
der Versuch unternommen wurde, sich mit möglichen reziproken Einflüssen dieser
beiden Aspekte zu befassen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, potenzielle
Wechselwirkungen am Beispiel interaktionsintensiver, personendominanter
Professional Service Firms zu untersuchen und daraus Handlungsoptionen für das
Management abzuleiten.
Die Interaktion von Professional und Klient ist dabei eine wesentliche
Herausforderung für den Dienstleistungsanbieter, die die Zufriedenheit beider Seiten
entscheidend beeinflusst. Als Ausgangspunkt für die nachstehenden Ausführungen
werden daher zunächst theoretische Grundlagen und wesentliche
Zufriedenheitsdimensionen der Interaktionspartner vorgestellt. Anschließend erfolgen
eine separate Erläuterung der Interdependenzen zwischen Mitarbeiterzufriedenheit
und Kundenzufriedenheit sowie eine Diskussion situativer Gegebenheiten und
tangibler Umfeldfaktoren als weitere Determinanten der Zufriedenheit beider
Interaktionspartner. Auf der Basis dieser Erkenntnisse werden sodann potenzielle
Gestaltungsoptionen für das Human Resource Management, die Austauschbeziehung
mit dem Kunden sowie organisatorische und umfeldbezogene Maßnahmen
aufgezeigt. Zur Unterstützung der theoretischen Ausführungen dienen
Experteninterviews mit Gesprächspartnern aus Wissenschaft und Praxis sowie eine
eigene empirische Studie.
Als zentrale Erkenntnis der vorliegenden Arbeit ist die grundsätzliche Bestätigung
der vermuteten Interdependenzen zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu
betrachten. Dies lässt sich sowohl durch die wissenschaftlichen Ansätze als auch
durch die Stellungnahmen von Vertretern aus der Praxis untermauern, wodurch die
aufgezeigten Managementoptionen eine besondere Bedeutung und Aktualität
erhalten.
IV
I
NHALTSVERZEICHNIS
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
...VII
T
ABELLENVERZEICHNIS
... IX
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
...X
PROBLEMSTELLUNG UND
V
ORGEHEN
...1
I G
RUNDLAGEN
...4
I.1 Charakteristika von Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit...5
I.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit...5
I.1.2 Kundenzufriedenheit ...7
I.1.3 Würdigung der Untersuchungen über den
Zusammenhang von Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit ...10
I.2 Einordnung und Definition von Professional Service
Firms ...15
I.2.1 Generelle Merkmale von Dienstleistungen ...15
I.2.2 Der Service Encounter als besonderes Kennzeichen von
Dienstleistungen ...18
I.2.3 Charakterisierung von Professional Service Firms ...21
V
II I
NTERDEPENDENZEN ZWISCHEN
M
ITARBEITER
-
UND
K
UNDENZUFRIEDENHEIT BEI
A
NGEBOTEN VON
P
ROFESSIONAL
S
ERVICE
F
IRMS
...24
II.1 Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit...25
II.2 Aspekte der Kundenzufriedenheit ...28
II.3 Denkbare Auswirkungen der Mitarbeiter- auf die
Kundenzufriedenheit...31
II.4 Potenzielle Einflüsse der Kunden- auf die
Mitarbeiterzufriedenheit...40
II.5 Weitere Determinanten ...43
III A
BLEITUNG VON
H
ANDLUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS
M
ANAGEMENT VON
P
ROFESSIONAL
S
ERVICE
F
IRMS
...46
III.1 Handlungsalternativen für das Human Resource
Management...47
III.2 Ansatzpunkte für die Austauschbeziehung mit dem
Kunden ...52
III.3 Organisatorische und umfeldbezogene
Gestaltungsoptionen ...58
F
AZIT
... ......................................................................................................................63
A
NHANG
...V
A.1 E
MPIRISCHE
S
TUDIE
...V
A.1.1 Ziele und Methodik...V
A.1.2 Wahl des Forschungsdesigns...V
VI
A.1.3 Untersuchungsergebnisse ...VII
A.1.4 Schlussbetrachtung ... IX
A.1.5 Darstellung der empirischen Ergebnisse ...X
A.1.5.1 Tabellen zur Dozentenzufriedenheit...X
A.1.5.2 Tabellen zur Teilnehmerzufriedenheit...XV
A.1.5.3 Abbildungen zur Dozentenzufriedenheit...XXI
A.1.5.4 Abbildungen zur Teilnehmerzufriedenheit... XXVII
A.1.5.5 Abbildung über die Globalurteile der Dozenten und
Teilnehmer...XXXVI
A.2 A
UFZEICHNUNG DER GEFÜHRTEN
E
XPERTENGESPRÄCHE
... XXXVII
A.2.1 Interview mit S. Notz vom 11.06.2003... XXXVIII
A.2.2 Interview mit K. Wetzker vom 03.07.2003 ... XXXVIII
A.2.3 Interview mit R. Stock vom 08.07.2003... XXXVIII
A.2.4 Interview mit A. Bleschke vom 12.08.2003 ...LXXXVIII
A.2.5 Interview mit I. Krebs vom 13.08.2003 ...LXXXVIII
A.2.6 Interview mit P.-R. Persch vom 17.08.2003...LXXXVIII
A.2.7 Interview mit M. Holmlund-Rytkönen vom
20.08.2003 ... XXXVIII
L
ITERATURVERZEICHNIS
... CI
VII
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 0-1:
Vorgehen im Rahmen der vorliegenden Arbeit...3
Abb. I-1:
Gegenüberstellung der wesentlichen Merkmale der unterschiedlichen
Ansätze ...14
Abb. II-1:
Für Professionals relevante Zufriedenheitsdimensionen...25
Abb. II-2:
Kundenzufriedenheitsdimensionen ...28
Abb. II-3:
Potenzielle Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit auf die
Kundenzufriedenheit ...31
Abb. II-4:
Mögliche Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit auf die
Mitarbeiterzufriedenheit bei interaktionsintensiven PSF-Angeboten ...41
Abb. III-1:
Ansatzpunkte für das Human Resource Management...48
Abb. III-2:
Gestaltungsalternativen in Bezug auf den Kunden...52
Abb. III-3:
Potenzielle organisationale bzw. umfeldbezogene Maßnahmen...59
Abb. A-1:
Fragenblock ,,Arbeitsbedingungen" ...XXI
Abb. A-2:
Fragenblock ,,Reputation der Institution" ... XXII
Abb. A-3:
Fragenblock ,,Organisationale Rolle"...XXIII
Abb. A-4:
Fragenblock ,,Interaktion mit den Teilnehmern"...XXIV
Abb. A-5:
Fragenblock ,,Globale Einschätzung" ... XXV
Abb. A-6:
Summen der Fragenblöcke ...XXVI
VIII
Abb. A-7:
Fragenblock ,,Räumlichkeiten und Ausstattung" ... XXVII
Abb. A-8:
Fragenblock ,,Kompetenz des Dozenten"...XXVIII
Abb. A-9:
Fragenblock ,,Zuvorkommenheit"...XXIX
Abb. A-10:
Fragenblock ,,Interaktionsintensität der Veranstaltung" ... XXX
Abb. A-11:
Fragenblock ,,Arbeitsunterlagen"...XXXI
Abb. A-12:
Fragenblock ,,Einbettung in das Gesamtprogramm"... XXXII
Abb. A-13:
Fragenblock ,,Lehrinhalte" ...XXXIII
Abb. A-14:
Fragenblock ,,Globale Einschätzungen"...XXXIV
Abb. A-15:
Summen der Fragenblöcke ... XXXV
Abb. A-16:
Vergleich der Globalurteile der Dozenten und Teilnehmer in den
verschiedenen Veranstaltungen ...XXXVI
IX
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1:
Fragenblöcke ,,Arbeitsbedingungen" und ,,Reputation der Institution"...X
Tab. 2:
Fragenblöcke ,,Organisationale Rolle" und ,,Interaktion mit den
Teilnehmern"... XI
Tab. 3:
Fragenblock ,,Globale Einschätzung" und Summen der Fragenblöcke ... XII
Tab. 4:
Gewichtung der Zufriedenheitsdimensionen (Dozentenurteil/ Teil I) ...XIII
Tab. 5:
Gewichtung der Zufriedenheitsdimensionen (Dozentenurteil/ Teil II) ...XIV
Tab. 6:
Fragenblöcke ,,Räumlichkeiten und Ausstattung", ,,Kompetenz des
Dozenten" sowie ,,Zuvorkommenheit" ...XV
Tab. 7:
Fragenblöcke ,,Interaktionsintensität der Veranstaltung",
,,Arbeitsunterlagen", sowie ,,Einbettung in das Gesamtprogramm" ...XVI
Tab. 8:
Fragenblöcke ,,Lehrinhalte", ,,Globale Einschätzungen" sowie Summen der
Fragenblöcke ... XVII
Tab. 9:
Gewichtung der Zufriedenheitsdimensionen (Teilnehmerurteil/ Teil I) ..XVIII
Tab. 10:
Gewichtung der Zufriedenheitsdimensionen (Teilnehmerurteil/ Teil II) ...XIX
Tab. 11:
Gewichtung der Zufriedenheitsdimensionen (Teilnehmerurteil/ Teil III)...XX
X
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb.
= Abbildung
B-2-B
= Business-to-Business
bzw.
=
beziehungsweise
C/D
=
Confirmation/Disconfirmation
d.h.
= das heißt
et al.
= et alii
f./ff.
=
folgende/fortfolgende
HRM
= Human Resource Management
IT
= Information Technology
MBA
= Master of Business Administration
OCB
= Organizational Citizenship Behavior
OPB
= Organizational Prosocial Behavior
PSF
= Professional Service Firms
s. =
siehe
S. =
Seite
s.o.
= siehe oben
XI
Sp.
=
Spalte
SPC
= Service-Profit Chain
u.a.
= unter anderem
u.U.
= unter Umständen
US
= United States
vgl.
=
vergleiche
z.B.
= zum Beispiel
1
PROBLEMSTELLUNG UND
V
ORGEHEN
Derzeit gängige Schlagwörter, wie etwa vom ,,war for talents"
1
, womit auf den
unternehmensseitigen Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter abgestellt
wird, unterstreichen den hohen Stellenwert des Arbeitnehmers als wertvolle
Ressource für die Unternehmen.
2
Aus diesem Grund wird der
Mitarbeiterzufriedenheit eine traditionell zentrale Bedeutung beigemessen. Dies ist
zum einen auf die potenziell erhöhte Produktivität zufriedener Mitarbeiter
zurückzuführen.
3
Auf der anderen Seite wird auch wiederholt auf die Einbußen
durch Absentismus und Fluktuation verwiesen.
4
Neben der Mitarbeiterzufriedenheit wird zunehmend auch die
Kundenzufriedenheit als ein wichtiger Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen betrachtet. Im Kontrast zu dem ausgeprägten ,,Verkäufermarkt" der
60er und 70er Jahre des letzten Jahrhunderts, muss heute überwiegend von einem
definitiven Verkäufermarkt gesprochen werden.
5
Die Gründe hierfür sind
weitgehend gesättigte Märkte, sowie zunehmender Konkurrenz- und
Globalisierungsdruck.
6
Verstärkt wird daher die Kundenzufriedenheit insbesondere auch als eine
entscheidende Differenzierungsmöglichkeit gegenüber der Konkurrenz betrachtet.
7
Dies ist vornehmlich auf ihre vermuteten Auswirkungen zurückzuführen. Denn in
der Regel wird die Kundenzufriedenheit als Ausgangspunkt für Kundenbindung
und Kundenloyalität betrachtet, was sich anschließend im ökonomischen Erfolg
1
Vgl. BMW Group (2002), S. 2; Chambers et al. (1998), S. 44 ff.; Ginting (2003), S. 5;
Pfeffer (1994), S. 16 ff.
2
Alle folgenden, eingeschlechtlichen Formulierungen sind geschlechtsneutral zu verstehen.
3
Vgl. Voss, Parasuraman (1998), S. 46; Vroom (1964), S. 181 ff.
4
Vgl. Grawert (1988), S. 238.
5
Vgl. Nagel, Ciliers (1990), S. 4.
6
Vgl. Meffert (1998), S. 357.
7
Vgl. Czepiel (1990), S. 14 f.; Homburg, Rudolph (1995), S. 43.
2
widerspiegelt.
8
Vor allem für den Dienstleistungssektor sind Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit bedeutend.
9
Dies liegt vor allem an dem konstitutiven
Dienstleistungsmerkmal der Integration des externen Faktors, also des Kunden.
10
Im Falle von interaktionsintensiven Dienstleistungen kommt daher dem Service
Encounter, dem Zusammentreffen von Kundenkontaktmitarbeitern und Kunden,
eine außerordentlich wichtige Bedeutung zu.
11
So wird berichtet, dass der
betreffende Mitarbeiter der wesentliche Bewertungsfaktor für den Kunden ist und
dieser den Unternehmensvertreter mit dem Unternehmen oft ,,gleichsetzt".
12
Dieser Aspekt ist insbesondere für professionelle Dienstleistungen relevant, bei
denen ex definitione die Wissensintensität ein Kernmerkmal darstellt.
13
Hier
besteht häufig eine Informationsasymmetrie zwischen den beiden Parteien.
14
Aufgrund dieser Konstellation ist der Service Encounter vor allem für Professional
Service Firms (PSF) von vorrangiger Bedeutung.
Die beiden Themenbereiche Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wurden
bisher in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung zumeist getrennt diskutiert.
Während die Arbeiten zur Mitarbeiterzufriedenheit primär im Bereich der
Psychologie und des Personalmanagements angesiedelt sind, wurde
Kundenzufriedenheit in erster Linie im Forschungsgebiet Marketing erörtert. Mit
Ausnahme einiger, weniger Arbeiten wurde in der deutschsprachigen und
angelsächsischen Literatur bisher kaum der Versuch unternommen, diese beiden
Themenkreise miteinander zu verbinden.
15
Häufig handelt es sich dabei um
Ansätze, die nur den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die
8
Vgl. Crosby, Evans, Cowles (1990), S. 77; Klenk, Jacob (2002), S. 142.
9
Vgl. Ackermann (1998), S. 468 f.; Töpfer (1995), S. 11.
10
Vgl. Corsten (2000), S. 149 ff.
11
Vgl. Zeithaml, Bitner (2000), S. 107 f. Die Autorinnen verweisen auf die Bedeutung der
persönlichen Interaktion zwischen Kunde und Kundenkontaktmitarbeiter.
12
Vgl. Bitner, Booms, Tetreault (1990), S. 71.
13
Vgl. Løwendahl (1997), S. 20.
14
Vgl. Helm (2001), S. 81 f.; Stabell, Fjeldstad (1998), S. 421.
15
Vgl. Unterkapitel I.1.3.
3
Kundenzufriedenheit problematisieren.
16
Mögliche Einflüsse der
Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit werden indes außer Acht
gelassen. Andere Verfasser greifen wiederum auf Faktoren wie das Arbeitsklima
zurück, die dem der Zufriedenheit ähnlich sind.
17
Der reziproke Zusammenhang
zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird aber nur in wenigen
Veröffentlichungen näher betrachtet.
18
Abb. 0-1:
Vorgehen im Rahmen der vorliegenden Arbeit.
Infolgedessen ist es das Ziel dieser Arbeit, die möglichen Wechselwirkungen
zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit am Beispiel von Professional
Service Firms zu untersuchen. Dabei werden die Elemente zunächst getrennt
vorgestellt und im Anschluss daran einer Symbiose zugeführt. Denn nur auf Basis
einer vorhergehenden isoliert-abstrahierenden Auseinandersetzung mit den
jeweiligen Aspekten ist es möglich, geeignete Handlungsempfehlungen für das
Management von PSF abzuleiten.
16
Vgl. o.V. (2003); Töpfer (1995), S. 11.
17
Vgl. Johnson (1996), S. 847 f.; Rogg et al. (2001), S. 444.
18
Vgl. Unterkapitel I.1.3.
Grundlagen
Mitarbeiterzufriedenheit und
Kundenzufriedenheit
Eingrenzung auf den Kontext
Professional Service Firms
Bisherige Forschungsergebnisse
über die Wechselwirkungen
Synthese der Grundlagen
Dimensionen der
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Potenzielle Interdependenzen
Handlungsoptionen für das Management
Ansatzpunkte für das HRM
Organisationale bzw.
umfeldbezogene Maßnahmen
Gestaltungsalternativen in Bezug
auf den Kunden
Fazit
Grundlagen
Mitarbeiterzufriedenheit und
Kundenzufriedenheit
Eingrenzung auf den Kontext
Professional Service Firms
Bisherige Forschungsergebnisse
über die Wechselwirkungen
Grundlagen
Mitarbeiterzufriedenheit und
Kundenzufriedenheit
Eingrenzung auf den Kontext
Professional Service Firms
Bisherige Forschungsergebnisse
über die Wechselwirkungen
Synthese der Grundlagen
Dimensionen der
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Potenzielle Interdependenzen
Synthese der Grundlagen
Dimensionen der
Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Potenzielle Interdependenzen
Handlungsoptionen für das Management
Ansatzpunkte für das HRM
Organisationale bzw.
umfeldbezogene Maßnahmen
Gestaltungsalternativen in Bezug
auf den Kunden
Handlungsoptionen für das Management
Ansatzpunkte für das HRM
Organisationale bzw.
umfeldbezogene Maßnahmen
Gestaltungsalternativen in Bezug
auf den Kunden
Fazit
4
Der Gang der Untersuchung ist wie folgt: Die vorliegende Arbeit setzt sich aus
drei Teilen zusammen (vgl. Abb. 0-1): Im Anschluss an die Einführung werden die
Termini Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit definiert und Untersuchungen über
den möglichen Zusammenhang beider Aspekte vorgestellt. Daraufhin werden dann
Professional Service Firms als spezielle Ausprägung innerhalb der
Dienstleistungsbranche abgegrenzt. Im nächsten Teil werden denkbare
Interdependenzen am Erkenntnisobjekt professioneller
Dienstleistungsunternehmen näher erläutert.
19
Dabei sollen zunächst die diversen
Dimensionen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei professionellen
Dienstleistungen offengelegt und daraufhin der potenzielle, wechselseitige
Einfluss erörtert werden. Im dritten Teil werden praxisrelevante
Handlungsoptionen für das Management aufgeführt. Sie orientieren sich an den
Gestaltungsfeldern Human Resource Management, dem Kunden sowie
organisationalen und umfeldbezogenen Aspekten. Den Abschluss der Arbeit bildet
ein Fazit der vorgelegten Erkenntnisse.
20
I G
RUNDLAGEN
Als Ausgangspunkt sollen in diesem Teil die grundlegenden Konzepte vorgestellt
werden. Dies geschieht vor dem Hintergrund, eine Basis für die darauffolgende
Verknüpfung der Gebiete Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit sowie
Professional Service Firms zu schaffen. Des Weiteren soll auf bereits existierende
Forschungsergebnisse über den Zusammenhang von Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit eingegangen werden.
19
Der Begriff ,,professionelle Dienstleistungsunternehmen" wird in der vorliegenden Arbeit
als Synonym für Professional Service Firms benutzt. Dies geschieht, um die Lesbarkeit zu
erhöhen.
20
Das Fazit beinhaltet auch eine kurze Erörterung der Ergebnisse der vorgelegten empirischen
Studie. Für eine ausführliche Darstellung und Diskussion über die Hintergründe und
Erkenntnisse dieser Untersuchung sei an dieser Stelle auf den Anhang (A.1) verwiesen.
5
I.1 Charakteristika von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
In den folgenden zwei Unterkapiteln soll ein terminologischer Bezugsrahmen
geschaffen werden, indem die Konstrukte der Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit in einem ersten Schritt separat erörtert und gegenüber
verwandten Modellen abgegrenzt werden. Im Anschluss daran kommt es zur
Vorstellung der bis dato veröffentlichten Forschungsergebnisse über mögliche
Interdependenzen zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.
Die Auseinandersetzung mit den Begriffen der Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit wird ausschließlich anhand von Erklärungs- und
Definitionsansätzen aus dem Bereich der Sozialwissenschaften vorgenommen.
Dies geschieht vor allem aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden
Arbeit. Ein weiterer Grund liegt in der Zielsetzung, sich der Thematik aus
betriebswirtschaftlicher Perspektive zu nähern und eine diesbezüglich
substantiierte Diskussion zu ermöglichen.
I.1.1 Mitarbeiterzufriedenheit
Untersuchungen zur Mitarbeiterzufriedenheit sind vor allem in den
Forschungsgebieten Psychologie und Betriebswirtschaftslehre vorgenommen
worden. Im Rahmen der Psychologie sind hierbei insbesondere die Bereiche
Arbeits- und Organisationspsychologie zu nennen, in denen bereits seit Mitte der
50er Jahre des letzten Jahrhunderts diesbezügliche Anstrengungen unternommen
wurden.
21
Im Falle der Betriebswirtschaftslehre ist das Thema vornehmlich aus
dem Blickwinkel der Personal- und Führungslehre betrachtet worden.
22
An dieser Stelle sei darauf verwiesen, dass in den Veröffentlichungen zumeist
der Begriff Arbeitszufriedenheit benutzt wird. Obwohl das Erkenntnisobjekt
identisch ist, besteht zwischen den Ausdrücken Arbeits- und
21
Vgl. Stock (2001), S. 12 f.
6
Mitarbeiterzufriedenheit ein formaler Unterschied.
23
So steht im Falle der
Arbeitszufriedenheit der Arbeitsplatz selbst im Mittelpunkt der Betrachtung. Für
die Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit sind indes auch jene Faktoren relevant,
die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers in Verbindung stehen.
So würde beispielsweise die Beurteilung des ,,Corporate Citizenship Behavior"
nicht in Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit erfasst werden, sondern
lediglich als eine denkbare Facette bei der Untersuchung der
Mitarbeiterzufriedenheit. In den folgenden Ausführungen werden diese
Marginalien nicht weiter verfolgt. Dies geschieht auch aufgrund der späteren
Erörterung der Mitarbeiterzufriedenheit im Falle von PSF und möglicher
Wechselwirkungen mit der Kundenzufriedenheit. Die Begriffe Mitarbeiter- und
Arbeitszufriedenheit werden insofern als synonym verwendet. Denn der
wissenschaftliche Diskurs bezüglich professioneller Dienstleistungen ist noch
relativ neu.
24
Unbeschadet des ,,fast babylonischen Begriffschaos" (Neuberger 1974, S. 140)
und der Tatsache, dass Mitarbeiterzufriedenheit ,,one of the most widely studied
constructs in the salesforce research" (Brown, Peterson 1993, S. 63) ist, soll nun
der Ausdruck für die folgende Arbeit kurz definiert werden.
25
Bei aller Vielfalt der Erklärungsansätze lässt sich vor allem ein zentrales
Merkmal von Arbeitszufriedenheit herauskristallisieren: So handelt es sich vor
allem stets um das Ergebnis eines subjektiven Soll-Ist-Vergleichs.
26
Die Soll-
Komponente wird dabei durch die individuellen Erfahrungen und Bedürfnisse des
Mitarbeiters determiniert.
27
Demgegenüber wird die Ist-Komponente durch die
22
Vgl. vom Holtz (1998), S. 11.
23
Vgl. Payne, Fineman, Wall (1976), S. 58 ff.
24
Vgl. Schmitz (2001), S. 5.
25
Vgl. Neuberger und Allerbeck (1978, S. 11 ff.) für eine ausführliche Kommentierung der
möglichen Verständnisse von Arbeitszufriedenheit, sowie Ulich (1998, S. 131 ff.) und Borg
(2003, S. 9 f.) für eine weitergehende Diskussion über die verschiedenen Ausprägungen und
Operationalisierungsprobleme in Wissenschaft und Praxis.
26
Vgl. Wolf (1970), S. 93.
27
Vgl. Gellermann (1972), S. 43.; von Rosenstiel (1975), S. 445.
7
,,tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten" (Bruggemann, Groskurth, Ulich 1975,
S. 132) determiniert.
Kontrastierend zu der noch zu behandelnden Kundenzufriedenheit wird zudem
angenommen, dass Mitarbeiterzufriedenheit als relativ stabil anzusehen ist. So
kann in diesem Fall von einer latenten Einstellung gesprochen werden.
28
Allerdings sei darauf verwiesen, dass dieser Aspekt zwar der herrschenden
Meinung entspricht, es aber auch Veröffentlichungen gibt, die dieser Auffassung
widersprechen.
29
Um das Definiendum besser veranschaulichen zu können, soll noch eine
Abgrenzung gegenüber dem verwandten Klimabegriff vorgenommen werden. Die
beiden Termini unterscheiden sich nämlich bereits dimensional. Während im Falle
des Betriebsklimas mehrere Personen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, wird
bei der Untersuchung der Zufriedenheit auf das Individuum abgestellt.
30
Basierend auf den vorangegangen Erläuterungen, soll Mitarbeiterzufriedenheit
nun definiert werden als die relativ dauerhafte Einstellung in Bezug auf den
Arbeitsplatz und dessen Umfeld. Das Ergebnis, also Zufriedenheit oder
Unzufriedenheit, ist dabei das Resultat eines individuellen Soll-Ist-Vergleichs
zwischen den erwarteten (Soll-Komponente) und den wahrgenommenen (Ist-
Komponente) Arbeitsbedingungen.
I.1.2 Kundenzufriedenheit
Nach der Beschreibung der Mitarbeiterzufriedenheit soll nun die
Kundenzufriedenheit näher umrissen werden. Dort herrscht, ebenso wie im
Bereich der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung, definitorisch Unklarheit über das
Konstrukt. Denn sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion, als auch in der
28
Vgl. Betterncourt, Brown (1997), S. 42; Churchill, Ford, Walker (1974), S. 225; Tansuhaj,
Randall, McCullough (1988), S. 34; von Rosenstiel (2000), S. 390.
29
Vgl. Meyer, Ertl (1996), S. 208.
30
Vgl. von Rosenstiel (1989), S. 55 ff.
8
Praxis existieren diverse Ansätze, die zum Teil einander widersprechen.
31
Dies ist
verwunderlich, wenn man sich vor Augen führt, dass die betrachtete
Forschungsrichtung bereits seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts besteht.
32
Allerdings besteht auch hier weitgehend Einigkeit über einige, zentrale
Merkmale. So ist es weitgehend unbestritten, dass es sich dabei um ein komplexes
emotionales, kognitives und intentionales Konstrukt handelt, welches die
subjektive Beurteilung einer Beziehung oder eines Gegenstandes durch ein
Individuum repräsentiert.
33
Ebenfalls wird unterstellt, dass es sich wie bei der
Mitarbeiterzufriedenheit um das Ergebnis eines subjektiven und vielschichtigen
Vergleichsprozesses handelt.
34
Diesen Vorgang betont das so genannte Diskonfirmations-Paradigma, welches
die Mehrheit der Wissenschaftler befürwortet und als gängigstes Modell im
Rahmen der Kundenzufriedenheitsforschung gilt.
35
Als Resultat kommen hier
grundsätzlich drei Möglichkeiten in Frage: Zufriedenheit, Unzufriedenheit bzw.
eine mehr oder minder starke Bestätigung der Erwartungen, die auch als
,,Toleranzzone" bezeichnet wird.
36
Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit kommen
demnach zu Stande, wenn der Betreffende eine erhebliche Diskrepanz zwischen
erwarteter und wahrgenommener Leistung empfindet. Indes ist dabei nicht
unterstellt, dass der Kunde einen objektiven Maßstab zu Grunde legt, weshalb die
31
Vgl. Howard, Sheth (1969), S. 145; Parker, Mathews (2001), S. 38.
32
Vgl. Kotler (1972); Swan, Combs (1976). Laut Bruhn (1985, S. 300) sei allerdings darauf
verwiesen, dass eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem Thema erst in der Mitte des
darauffolgenden Jahrzehnts einsetzte. Exemplarisch sei an dieser Stelle auf einige
Grundlagenwerke verwiesen: Cadotte, Woodruff, Jenkins (1987); Churchill, Surprenant
(1982); Oliver (1980); Runow (1982).
33
Vgl. Groß-Engelmann (1999), S. 17; Liljander, Strandvik (1997), S. 159 ff.; Mano, Oliver
(1993), S. 464.
34
Vgl. Burmann (1991), S. 250; Halstead, Hartman, Schmidt (1994), S. 122; Homburg,
Rudolph (1995), S. 31; Schütze (1992), S. 110; Tse, Wilton (1988), S. 204.
35
Vgl. Churchill, Surprenant (1982), S. 492; Hunt (1977), S. 459; Oliver (1980), S. 467; Yi
(1990), S. 87 f. Häufig wird dies in der wissenschaftlichen Diskussion auch als
Confirmation-Disconfirmation(C/D)-Paradigma bezeichnet.
36
Vgl. Devlin, Gwynne, Ennew (2002), S. 55 ff.; Schütze (1992), S. 162; Woodruff, Cadotte,
Jenkins (1983), S. 299.
9
gleiche Dienstleistungserbringung auch unterschiedlich beurteilt werden kann.
37
Zu denken wäre hier beispielsweise an die Besucher einer Oper. Bei gleicher
Dienstleistung wird das Publikum hier durchaus unterschiedliche Ansichten über
die Aufführung haben können.
Uneinigkeit herrscht vor allem auch hinsichtlich der Frage, ob es sich bei
Kundenzufriedenheit um ein der Einstellung verwandtes Phänomen handelt.
Während dies teilweise befürwortet wird, widerspricht der Großteil der Autoren
diesem Argument unter Verweis auf die geringe zeitliche Stabilität und größere
Dynamik.
38
Ferner ist zwischen Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität zu
differenzieren. Dies erscheint zweckmäßig, da beide Konzepte in der Literatur
häufig nicht ausreichend voneinander abgegrenzt werden. Hauptgrund hierfür sind
zwei gemeinsame Merkmale: Die individuelle Auslegung sowie der Soll-Ist-
Vergleich.
39
Dennoch wird in der anstehenden Diskussion die Auffassung
vertreten werden, dass es sich dabei um zwei unterschiedliche Konzepte handelt.
Und zwar aufgrund der Erkenntnis, dass Zufriedenheit erst durch die individuelle
Bewertung der subjektiv wahrgenommenen Qualität entstehen kann.
40
Schließlich sei noch auf einen eher formalen Gesichtspunkt verwiesen. Vor
allem in der Literatur zum Thema Professional Service Firms wird häufig von
Klientenzufriedenheit bzw. Mandantenzufriedenheit, im Falle professioneller
medizinischer Dienstleistungen, von Patientenzufriedenheit gesprochen.
41
Diese
37
Vgl. Stauss (1999), S. 8.
38
Als Beispiel für Autoren, die Kundenzufriedenheit als eine Einstellung auffassen, sei auf
Riemer (1986, S. 18) sowie Halstead, Hartman und Schmidt (1994, S. 122) verwiesen.
Demgegenüber betonen die folgenden Autoren die Differenzen zwischen den beiden
Begriffen: Kaas, Runow (1984, S. 454) sowie Schütze (1992, S. 145 ff.).
39
Vgl. Anderson, Fornell, Lehmann (1994), S. 54; Rust, Zahorik (1993), S. 194
40
Vgl. Haller (1995), S. 48; Westbrook, Oliver (1991), S. 84. Letztere behaupten explizit, dass
es sich bei der Kundenzufriedenheit um ein Nachkaufphänomen handelt (ähnlich auch
Bateson 1995, S. 25).
41
Während Heuser (1998) den Begriff ,,Mandantenzufriedenheit" benutzt, bezieht sich Scott
(1998) auf ,,Klientenzufriedenheit". Peterson (1988) spricht demgegenüber von
Patientenzufriedenheit. Zudem soll der Ausdruck (Interaktions)Partner im Rahmen des
Service Encounters zur Bezeichnung von Professional oder Klient dienen.
10
Bezeichnungen werden als Synonyme zur Kundenzufriedenheit verwendet, da sie
zentral auf die Zufriedenheit des ,,Kunden" im jeweiligen Kontext abstellen.
Zusammengefasst soll Kundenzufriedenheit hier als Ergebnis eines komplexen
Vergleichsprozesses verstanden werden. Die jeweilige Person bewertet dabei den
erwarteten oder versprochenen Leistungsumfang (Soll-Komponente) mit der
tatsächlich wahrgenommenen Leistung (Ist-Komponente).
42
I.1.3 Würdigung der Untersuchungen über den Zusammenhang
von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den denkbaren, reziproken
Wechselwirkungen zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ist erst
jüngeren Datums. Nach Vorstellung der Forschungsgebiete Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit, soll an dieser Stelle auf Beiträge in der
wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die beide Aspekte miteinander
verknüpfen, kurz näher eingegangen werden.
43
Als Pionierarbeit auf diesem Gebiet kann die Service-Profit Chain (SPC) von
Heskett et alii (1994) angesehen werden.
44
In ihrem auf den Dienstleistungssektor
bezogenen Modell unterstellen sie, dass Mitarbeiterzufriedenheit zu einer erhöhten
Dienstleistungsqualität führt. Hieraus resultiert wiederum eine Steigerung der
Kundenzufriedenheit. Diese wirkt sich anschließend positiv auf Wachstum und
Profitabilität aus. Die Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des
42
Im Rahmen der anschließenden Diskussion soll dabei stets auf externe Kunden abgestellt
werden.
43
Die Sichtung der diesbezüglichen Quellen beschränkt sich dabei aufgrund der limitierten
Sprachkenntnisse des Autors der vorliegenden Arbeit auf den deutschsprachigen und
angelsächsischen Raum.
44
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Heskett et al. (1994), Heskett, Sasser und
Schlesinger (1997) sowie Heskett, Sasser und Schlesinger (1999). Für eine
Weiterentwicklung des Ansatzes durch die Verfasser selbst, sei auf Heskett, Sasser und
Schlesinger (2003) verwiesen.
11
Unternehmens verstärkt dann vermutlich die Mitarbeiterzufriedenheit, so dass ein
Kreislauf in Form einer ,,Kette" entsteht.
Die hohe Resonanz in Wissenschaft und Praxis unterstreicht den Stellenwert
des Ansatzes.
45
Grundsätzlich ist dabei jedoch kritisch anzumerken, dass die
Verfasser in Ihrem Modell eklektisch vorgehen, indem sie diverse, zeitlich
vorgelagerte Studien miteinander verknüpfen.
46
Zudem fehlen Angaben über das
jeweilige Untersuchungsdesign sowie eine eigene empirische Validierung der
gesamten SPC.
47
Führt man sich die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit vor
Augen, so ist zudem zu bemängeln, dass die Zufriedenheit nicht den zentralen
Untersuchungsgegenstand darstellt. Denn in dem ganzheitlichen Ansatz der SPC
sind Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zwar wichtig, aber eben nur Teile der
,,Kette". Gleichsam bedeutend sind Mitarbeiter- und Kundenloyalität,
Profitabilität, Wachstum und die interne sowie externe Dienstleistungsqualität.
48
Das Filter-Modell von Schwetje stellt einen weiteren Ansatz dar, der sowohl die
Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit als auch
die umgekehrte Relation in den Mittelpunkt rückt.
49
Der Autor greift dabei im
Rahmen seiner theoretischen Ausführungen auf Vrooms Instrumentalitätstheorie
zurück.
50
Den Kern seiner Argumentation bildet der von ihm entworfene Filter-
Ansatz.
51
Dieser problematisiert die unterschiedlichen Einflüsse bzw.
Verzerrfaktoren, die den Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Kundenzufriedenheit verringern können. Folgt man dieser Argumentation
Schwetjes, so existieren generell drei verschiedene Filter: ein Motivations-, ein
45
Vgl. Rucci, Kirn, Quinn (1998), S. 91; Silvestro, Cross (2000), S. 245; Zeithaml, Bitner
(2003), S. 320 f.
46
Vgl. Reichheld, Sasser (1990), S. 110 f.; Schlesinger, Heskett (1991a), S. 26 f.; Schlesinger,
Heskett (1991b), S. 73 ff.; Schlesinger, Zornitsky (1991), S. 148; Schneider, Bowen (1993),
S. 45 ff.
47
Vgl. Loveman (1998), S. 19.
48
Vgl. Heskett et al. (1994), S. 166.
49
Vgl. Schwetje (1999).
50
Vgl. Vroom (1964), S. 18.
51
Vgl. Schwetje (1999, S. 127) für eine graphische Darstellung sowie Schwetje (2000, S. 182
ff.) für einen Kurzüberblick.
12
Handlungs- sowie ein Wahrnehmungsfilter. Der Motivationsfilter basiert auf den
Gedanken Vrooms und spiegelt die Motivation des Mitarbeiters wider, den
Kunden zufrieden zu stellen. Unter dem Handlungsfilter subsumiert Schwetje die
Fähigkeiten und Fertigkeiten
52
des Kundenkontaktmitarbeiters sowie die situativen
Rahmenbedingungen. Als Elemente des Wahrnehmungsfilters werden die
individuellen Erwartungen der Kunden und deren subjektive Interpretationen im
Sinne des Diskonfirmations-Paradigmas verstanden.
53
Aufgrund der mutmaßlichen
Existenz dieser drei Filter kommt der Autor zu dem Ergebnis, dass kein
signifikanter Einfluss zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht.
Positiv zu beurteilen ist die eigene empirische Validierung des Modells am
Beispiel des Handels. Zudem wird das dyadische Design angewendet. Dabei geht
es um die Ermittlung der Zufriedenheit auf Individualebene und die anschließende
Gegenüberstellung mit der Zufriedenheit des Interaktionspartners. Indes ist das
Design der Studie problematisch. Die Fallzahl mit 77 auswertbaren Mitarbeiter-
und 176 Kundenfragebögen ist unter statistisch-repräsentativem Aspekt
verhältnismäßig gering. Ferner wird lediglich die Hälfte der Varianz der
Gesamtmitarbeiter- und Kundenzufriedenheit durch die verwendeten
Zufriedenheitsdimensionen erfasst.
54
Auch vermengt Schwetje in seiner Arbeit
diverse Begriffe wie den der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem der
Mitarbeitermotivation.
Der dritte hier zu behandelnde Erklärungsversuch stammt von vom Holtz.
55
Dieser konzentriert sich in seiner Monographie auf das Verhalten von Mitarbeiter
und Kunden als intervenierende Variable zwischen den jeweiligen
Zufriedenheitsausprägungen. Im Kern beziehen sich die Aussagen auf die
52
Vgl. Gebert, von Rosenstiel (1996), S. 61 ff. Die Autoren verstehen unter Fähigkeiten die
diversen Veranlagungen des jeweiligen Mitarbeiters. Im Kontrast hierzu werden
Fertigkeiten, wie etwa die Fachkompetenz, als erlernbar angesehen.
53
Für eine ausführlichere Darstellung s. Unterkapitel I.1.2.
54
Vgl. Schwetje (1999), S. 147 ff. und S. 214.
55
Vgl. vom Holtz (1998), S. 92 f.
13
Rollentheorie,
56
mittels derer der Verfasser einen reziproken Zusammenhang
zwischen den beiden Konstrukten für denkbar hält. Folgt man dieser Ansicht, so
führt das Verhalten einer Person zur Zufriedenheit des Kontrahenten, wenn sich
dieser gemäß der an ihn gerichteten Erwartungen und Ansprüche verhält. Die
Erwartungshaltung ist dabei an die Position des jeweiligen Mitarbeiters oder
Kunden geknüpft.
Die gezielte und tiefgehende theoretische Auseinandersetzung mit der
Problematik kann positiv festgehalten werden. Dies ist jedoch zugleich die
Schwäche der gewählten Vorgehensweise. Denn es fehlt jegliche Form der
selbstständigen, empirischen Validierung. Zudem schöpft der Autor die bis zu
diesem Zeitpunkt veröffentlichte Literatur nicht vollständig aus, was sich anhand
der bereits vorgestellten Service-Profit Chain bzw. den ähnlich gelagerten Studien
von Brown und Mitchell (1993) sowie Schmit und Allscheid (1995) belegen lässt.
Abbildung I-1 stellt den Versuch dar, die wesentlichen Merkmale der drei
Ansätze einander gegenüberzustellen. Hierdurch soll ein Vergleich der für diesen
Bereich relevanten Modelle ermöglicht werden.
56
Vgl. Shamir (1995), S. 161 f.
14
Abb. I-1:
Gegenüberstellung der wesentlichen Merkmale der unterschiedlichen
Ansätze.
Quelle: Eigene Überlegungen basierend auf den vorgestellten Modellen.
Zum Abschluss soll noch kurz eine Abgrenzung gegenüber ähnlich orientierten
Studien erfolgen. Zur Verdeutlichung sei noch einmal auf die besonderen
Merkmale der vorgestellten Konzeptionen eingegangen. Sie vereint die Tatsache,
dass sie den wechselseitigen Einfluss zwischen Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit in den Vordergrund stellen. Somit werden monokausale
Erklärungsversuche prinzipiell ausgeschlossen. Diesbezüglich ist auf die
Dissertationen von Stock (2001) bzw. Grund (1998) sowie den Aufsatz von
Spinelli und Canavos (2000) zu verwiesen. Hier wird ausschließlich der mögliche
Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit untersucht.
Indes werden Forschungsbeiträge zu dem Zufriedenheitsbegriff nahe gelegenen
Konzepten ausgeschlossen.
57
Auch wurden Veröffentlichungen außer Acht
57
So untersuchen Brown und Mitchell (1993) beispielsweise den Zusammenhang zwischen
Mitarbeiterunzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Die Wahrnehmung der
Dienstleistungsqualität wird der Mitarbeiterzufriedenheit bei Hartline, Ferrel (1999),
Schneider, Bowen (1985) sowie Schneider, Parkington und Buxton (1980)
= Schwetje = vom Holtz = Service-Profit Chain von Heskett et al.
Ausmaß der empirischen Validierung
Wahrscheinlichkeit der Existenz möglicher Interdependenzen
Konkretisierungsgrad
= Schwetje = vom Holtz = Service-Profit Chain von Heskett et al.
= Schwetje = vom Holtz = Service-Profit Chain von Heskett et al.
Ausmaß der empirischen Validierung
Wahrscheinlichkeit der Existenz möglicher Interdependenzen
Konkretisierungsgrad
Ausmaß der empirischen Validierung
Ausmaß der empirischen Validierung
Wahrscheinlichkeit der Existenz möglicher Interdependenzen
Wahrscheinlichkeit der Existenz möglicher Interdependenzen
Konkretisierungsgrad
Konkretisierungsgrad
15
gelassen, die lediglich den propagierten Sachverhalt überprüfen
58
oder bereits
vorhandene Modelle wie das von Heskett et al. (1994) revidieren bzw. marginal
erweitern.
59
I.2 Einordnung und Definition von Professional Service Firms
In diesem Kapitel werden Professional Service Firms vorgestellt. Im Anschluss an
die Einordnung und Vorstellung von Dienstleistungen wird auf eine spezifische
Besonderheit eingegangen, den Service Encounter. Daraufhin werden PSF als
besondere Ausprägung innerhalb des Dienstleistungssektors abgegrenzt.
I.2.1 Generelle Merkmale von Dienstleistungen
Obwohl es für Dienstleistungen keine allgemein anerkannte Definition gibt, soll
auf die wenigen Gemeinsamkeiten hingewiesen werden, über die weitestgehend
Einigkeit besteht.
60
Hierzu zählen die Intangiblität bzw. die damit eng verbundene
Immaterialität, das uno-acto-Prinzip sowie die Kundenbeteiligung. Abschließend
werden weitere, teilweise kontrovers diskutierte Charakteristika vorgestellt.
gegenübergestellt. Der Beitrag von Müller (1999) bezieht sich demgegenüber auf die
Kunden- und Mitarbeiterorientierung, während Tornow und Wiley (1991) sowie Wiley
(1991) die Wechselwirkungen zwischen Mitarbeitereinstellung und Kundenzufriedenheit
zum Untersuchungsgegenstand machen. Gleichermaßen wird die Studie von Herrington und
Lomax (1999, S. 10 ff.) außer Acht gelassen, da sich diese mit dem Einfluss der
Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenloyalität beschäftigt.
58
Vgl. Johnson (1996), S. 834; Mohr, Bitner (1991), S. 616.
59
Vgl. Loveman (1998); Payne, Holt, Frow (2000); Silvestro, Cross (2000).
60
Vgl. Haller (2001), S. 5. Für Autoren wie Corsten (1997, S. 21) gibt es dabei grundsätzlich
drei Möglichkeiten, sich dem Begriff anzunähern. Zum einen über eine Enumeration der
Dienstleistungsberufe. Zweitens, durch eine Negativdefinition, indem alles unter
Dienstleistungen subsumiert werden kann, was nicht zum primären oder sekundären
Wirtschaftssektor gehört. Drittens, durch eine Ableitung konstitutiver Merkmale. Im
Folgenden wird dabei die letztgenannte Variante angewendet.
16
Unter Intangibilität wird die ,,Nichtgreifbarkeit" der erbrachten Dienstleistung
verstanden.
61
Dies bezieht sich einerseits auf die physische Ebene, da die
Dienstleistung nicht ertastbar ist. Daneben existiert die Intangibilität auf
intellektueller Ebene. So ist es z.B. bei chirurgischen Eingriffen oft schwierig für
den Patienten, die Leistung des behandelnden Arztes adäquat zu beurteilen.
62
Oft
wird auch in dem hier betrachteten Zusammenhang von Immaterialität
gesprochen.
63
Zwischen diesem Ausdruck und dem der Intangibilität besteht ein
gewisser Überschneidungsbereich. Oft werden die Ausdrücke sogar synonym
verwendet. An dieser Stelle soll kurz auf die Unterschiede eingegangen werden.
So subsumieren Meffert und Bruhn vor allem zwei Eigenschaften unter diesem
Stichwort.
64
Hierunter fällt einerseits die Nichtlagerfähigkeit. Dies hat z.B. zur
Folge, dass Dienstleistungsunternehmen in der Regel weitaus anfälliger für
konjunkturelle Schwankungen sind. So kann ein Friseur beispielsweise keine
Lagerbestände aufbauen, sondern muss seine Produktion an dem Erscheinen der
Kunden ausrichten. Außerdem wird noch die Nichttransportfähigkeit dem Begriff
der Immaterialität untergeordnet. Obwohl dieser Aspekt teilweise umstritten ist,
lässt er sich anhand eines Theaterstücks veranschaulichen. So kann beispielsweise
die Bühne eines Theaters nicht an unterschiedlichen Orten vorgefunden werden,
höchstens das Bühnenbild kann befördert werden. Zusammenfassend lässt sich
also festhalten, dass unter Intangibilität vor allem auf die mangelnde Erfassung
durch die Sinneseindrücke angespielt wird, während Immaterialität primär auf die
Stofflichkeit abzielt.
61
Vgl. Hentschel (1992), S. 29. Für Shostack (1982, S. 53) stellt dabei der so genannte
Tangibilitätsgrad das Kernmerkmal für eine Differenzierung von Dienstleistungen und
Produkten dar und wird sogar für die Ableitung von Handlungsempfehlungen herangezogen.
62
Vgl. Hofacker (1995), S. 7; George, Weinberger, Kelly (1985), S. 91.
63
Vgl. Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbäumer (1992), S. 35.
64
Vgl. Meffert, Bruhn (2000), S. 53. Die Verfasser vermeiden in ihrem Buch konsequent den
Ausdruck Intangibilität und beschreiben bzw. benutzen lediglich den Begriff Immaterialität.
17
Unter dem uno-acto-Prinzip wird die Simultanität von Produktion und Konsum
verstanden.
65
Auch dies lässt sich am Beispiel einer Theateraufführung
veranschaulichen. Während das jeweilige Stück aufgeführt wird und der Anbieter
die Dienstleistung erbringt, kommt es beim Kunden gleichzeitig zum ,,Verbrauch".
Ein weiteres Kennzeichen stellt die Kundenbeteiligung dar.
66
Trotz der Existenz
verschiedener Teilnahmeintensitäten kann festgehalten werden, dass die
Mitwirkung des Kunden in irgendeiner Form zu erfolgen hat.
67
Im Zuge der
Beteiligung wird dabei entweder der Kunde selbst oder ein Objekt von ihm
eingebracht.
68
Zudem sei noch auf die Möglichkeit verwiesen, den Kundenkontakt hinsichtlich
verschiedener Dimensionen zu unterteilen.
69
In Bezug auf die räumliche Ebene
wird es die Anwesenheit des Kunden sein. Außerdem spielt der Faktor Zeit oft
eine entscheidende Rolle, wie dies etwa bei termingerechten Lieferungen von
Logistikunternehmen der Fall ist. Auf funktionaler Ebene wird das bereits
erwähnte Ausmaß der Kundenbeteiligung untersucht. Schließlich ist auch noch die
soziale Ebene angesprochen. Diese orientiert sich an der Fragestellung, ob es zu
einem direkten, persönlichen Kontakt kommt oder nicht. So wird es beim online-
Banking zu keinerlei unmittelbaren Aufeinandertreffen von Anbieter und Kunde
kommen, was jedoch andererseits bei einer Fahrschule durchaus der Fall ist.
Ergänzend sei noch auf eine Reihe von Unterschieden zwischen
Dienstleistungen und Produkten verwiesen, die allerdings teilweise umstritten
65
Vgl. Meyer, Mattmüller (1987), S. 188; Zeithaml, Parasuraman, Berry (1985), S. 33.
66
Vgl. Interviews mit Bleschke (12.08.2003) und Krebs (13.08.2003).
67
Vgl. Meyer (1998), S. 10. Der Verfasser unterscheidet zwischen verschiedenen Formen der
Kundenbeteiligung. Je nach Intensität bzw. Art der Leistung spricht er von einer persönlich
erbrachten, vollautomatisierten oder veredelten Dienstleistung. Während beispielsweise eine
Kfz-Reparatur als Möglichkeit für eine persönlich erbrachte Dienstleistung in Frage kommt,
kann ein Schuhputzautomat als vollautomatisiert beschrieben werden. Als veredelt werden
Dienstleistungen bezeichnet, die an ein Speichermedium gebunden sind. Hierunter fallen
somit u.a. Tonbandmitschnitte einer Konzertveranstaltung.
68
Vgl. Corsten (1997), S. 26. So nimmt der Kunde beispielsweise im Falle eines
Friseurbesuchs selbst aktiv teil. Demgegenüber wird bei der Inanspruchnahme eines
Gärtners ,,nur" ein Objekt von ihm eingebracht bzw. bereitgestellt, nämlich der Garten.
69
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Hentschels (1992, S. 29 ff.) Taxonomie.
18
sind.
70
So wird darauf aufmerksam gemacht, dass der Kunde nicht im Besitz der
Dienstleistungselemente ist. Beispielsweise gehört einem Hotelkunden keinesfalls
die gesamte Anlage, nur weil er dort seinen Urlaub verbringt. Ferner spielt häufig
das Verhalten anderer Kunden eine entscheidende Rolle.
71
Zu denken wäre hier
etwa an die gegnerischen Anhänger zweier Mannschaften während eines
Fußballspiels.
Abschließend ist noch die Verwendung des Wortes Service anzusprechen.
Obgleich dieser Ausdruck in der Literatur häufig im Sinne von Zusatzleistungen
gebräuchlich ist, wird er hier als Synonym von Dienstleistungen aufgefasst.
72
I.2.2 Der Service Encounter als besonderes Kennzeichen von
Dienstleistungen
Die wohl am häufigsten zitierte Auslegung des Service Encounters beschreibt
diesen als ,,a period of time during which a consumer directly interacts with a
service" (Shostack 1985, S. 243). In dieser Begriffsbestimmung wird das zentrale
Merkmal in den Vordergrund gerückt: das Aufeinandertreffen von Kunde und
Anbieter.
73
Dies stellt den entscheidenden Moment für den Dienstleistungsanbieter
dar, denn zu diesem Zeitpunkt muss er sein Leistungsversprechen einlösen.
74
Empirisch wurde nachgewiesen, dass die Zufriedenheit des Kunden maßgeblich
70
Die nachstehenden Ausführungen beziehen sich -sofern nicht anders gekennzeichnet- auf
Lovelock, Vandermerwe und Lewis (1999, S. 16 ff.).
71
Vgl. Martin, Pranter (1989), S. 7 ff.
72
Vgl. Meffert, Bruhn (2000), S. 30. Daher verwendet Laakmann (1995, S. 22) den Begriff
Value-Added-Services für solche Dienstleistungen, die einen zusätzlichen Nutzen für den
Kunden generieren. Ein weiterer hierfür gebräuchlicher Ausdruck ist
Sekundärdienstleistungen (Fassott 1995, S. 20 ff.).
73
Da es nicht als selbstverständlich angesehen werden kann, sei darauf verwiesen, dass sich
die nachstehenden Erläuterungen ausschließlich an externen Kunden orientieren. Hierauf
wird aufmerksam gemacht, da teilweise Differenzen zwischen dem Service Encounter und
dessen Bewertung bei internen und externen Kunden bestehen (Gremler, Bitner, Evans
1994, S. 37 f.).
19
durch diese Kontaktsituation beeinflusst wird.
75
Die Relevanz wird zudem durch
den starken Einfluss auf die Loyalität und Zufriedenheit bzw.
Qualitätswahrnehmung des Kunden untermauert.
76
Bevor nun für die vorliegende
Arbeit eine an der Aufgabenstellung orientierte Definition abgeleitet wird, soll der
Terminus noch kurz näher vorgestellt werden.
Grundsätzlich sind drei Arten von Service Encounter denkbar.
77
Eine
Möglichkeit stellt die Interaktion von Mensch und Maschine dar, wie dies z.B. bei
einer Geldabhebung an Bankautomaten der Fall ist. Zu einem menschlichen
Kontakt kommt es indes in eingeschränkter Weise bei Telefongesprächen. Eine
dritte Option ist das direkte Aufeinandertreffen von Kunde und
Kundenkontaktmitarbeiter. Dies kann als die traditionelle und typische Form des
Service Encounters betrachtet werden.
78
Aufgrund der Ausrichtung der
vorliegenden Arbeit an der Interaktion zwischen zwei Personen sind die folgenden
Ausführungen auf den letztgenannten Typ fokussiert.
Der Stellenwert des ,,Augenblicks der Wahrheit" kann dabei vor allem aufgrund
der Komplexität und der bereits erläuterten Unsicherheits- und
Beurteilungsproblematik verdeutlicht werden. So kommt der Kontaktperson auf
Seiten des Anbieters oft eine dominante Rolle zu. Dies lässt sich plakativ am
Beispiel einer Bankdienstleistung demonstrieren. Wirkt der jeweilige Mitarbeiter,
der den Kunden betreut, zuverlässig und vertrauenswürdig, so wird der Kunde
74
Vgl. Bitner, Booms, Mohr (1994), S. 95; Schneider, Bowen (1995), S. 19. Sehr plakativ,
aber dennoch sehr zutreffend ist auch der Begriff ,,Moment of Truth", der von Carlzon
(1989, S. 13) geprägt wurde.
75
Vgl. Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985), S. 49.
76
Während Gremler und Brown (1999, S. 271) auf die Auswirkungen in Bezug auf die
Kundenloyalität fokussieren, untersuchten Zeithaml, Berry und Parasuraman (1988, S. 35)
die Folgen in Hinblick auf die Zufriedenheit bzw. Qualitätseinschätzung. Prägnant
formuliert wird diese Tatsache auch von Albrecht und Zemke (1987, S. 34): ,,Wenn die
Augeblicke der Wahrheit unkontrolliert verstreichen, verkümmert die Servicequalität zur
Mittelmäßigkeit".
77
Vgl. Zeithaml, Bitner (2003), S. 102 ff. Aufgrund der etwas umständlichen und nicht
vollständig zutreffenden Übersetzungsmöglichkeiten seien an dieser Stelle kurz die
Anglizismen für die Bezeichnung der jeweiligen Typen genannt: ,,remote encounters",
,,telephone encounters" und ,,face-to-face encounters".
78
Vgl. Czepiel et al. (1985), S. 3.
20
sicherlich einen entsprechend positiven Eindruck von der Bank haben. Der
umgekehrte Fall ist natürlich auch denkbar. Festzuhalten bleibt jedoch, dass es sich
in beiden Fällen um Rückschlüsse handelt, die der Kunde vornimmt, ohne über
alle Details genauestens informiert zu sein.
79
Der betreffende Mitarbeiter wird also
mit dem Dienstleistungsunternehmen gleichgesetzt.
80
Darüber hinaus können dem Service Encounter auch konkrete Attribute
zugeordnet werden.
81
So etwa die Zweckorientierung, denn stets hat der Kunde ein
Anliegen. Außerdem ist der Dienstleistungsanbieter nicht ausschließlich
altruistisch, denn es wird unterstellt, dass er seine Leistung nicht unentgeltlich
erbringt. Insofern ist der Austausch an Informationen auch meist aufgabenbezogen
und der Umfang ist begrenzt. Abgesehen von Floskeln über das Wetter oder
Ähnliches wird beispielsweise vom Arzt nicht erwartet, dass er sich mit seinem
Patienten über dessen Bank unterhält. Daher kann festgehalten werden, dass die
einzelnen Rollen zwischen Kunde und Mitarbeiter meist eindeutig determiniert
sind.
82
Zum Abschluss folgt nun noch eine Auslegung des Begriffs für diese Arbeit.
Unter Service Encounter soll schließlich das unmittelbare und persönliche
Aufeinandertreffen von Kunde und Mitarbeiter verstanden werden.
83
79
Zimbardo und Gerrig (1999, S. 301 f.) bezeichnen dies als induktives Schließen.
80
Vgl. Berry, Burke, Hensel (1976), S. 12; Bitner (1990), S. 69; Surprenant, Solomon (1987),
S. 87.
81
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Czepiel et al. (1985, S. 4 ff.).
82
Vgl. Rafaeli (1995), S. 176 ff.; Solomon et al. (1985), S. 101 f.; Shamir (1995), S. 163 f.
83
Bei der Diskussion über die denkbaren Wechselwirkungen zwischen Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit wird in diesem Zusammenhang die so genannte Buying Center
Problematik außer Acht gelassen (u.a. Backhaus 1995, S. 60; Bauer 2000, S. 38 f.).
Hierunter versteht man die gedankliche Zusammenfassung aller an einem Kaufprozess
beteiligten Personen auf Seiten des Kunden. Eine Mehrebenenbetrachtung und ausführliche
Diskussion der unterschiedlichen Wechselwirkungen und Folgerungen unterbleibt an dieser
Stelle einerseits aufgrund der unterschiedlichen Bedeutung von Mitgliedern im Buying
Center, da die je nach Kauf- oder Nutzungsphase variieren kann (Schütze 1992, S. 195).
Andererseits geschieht dies aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit.
21
I.2.3 Charakterisierung von Professional Service Firms
Nachdem der Dienstleistungsbegriff und Service Encounter vorgestellt wurden,
sollen anschließend Professional Service Firms (PSF) als besondere Form von
Dienstleistungsunternehmen problematisiert werden. Daneben erfolgt auch eine
Eingrenzung innerhalb der Branche auf diejenigen Erscheinungsformen, die
aufgrund der Aufgabenstellung für die vorliegende Arbeit von besonderer
Relevanz sind.
84
Bei PSF handelt es sich um eine Unterkategorie der Dienstleistungsbranche.
Von Interesse ist in diesem Kontext die ,,reine und besonders typische
Dienstleistung" (Stutz 1988, S. 50).
85
Daher soll nun auf besonders ausgeprägte
Merkmale von PSF eingegangen werden, mittels derer diese von anderen
Dienstleistungen unterschieden werden können.
Als generelles Merkmal für Professional Service Firms kann zunächst die
Organisationsstruktur genannt werden. Dabei fallen die relativ flachen
hierarchischen Strukturen auf.
Bei der so genannten ,,Professionellen Pyramide"
existieren demnach lediglich drei Hierarchieebenen; die der Seniors, Manager und
Juniors.
86
Der Begriff ist auf die quantitative Verteilung zwischen den drei Ebenen
zurückzuführen.
87
So wird hier von der so genannten Leverage-Struktur
ausgegangen und unterstellt, dass in einer PSF im Extremfall nur ein Senior
arbeitet. Dieser kooperiert mit einigen Managern, denen wiederum weitere
Mitarbeiter, so genannte Juniors, unterstellt sind.
84
Dabei sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es ein äußerst heterogenes Spektrum an
Typologisierungsansätzen für professionelle Dienstleistungen bzw. PSF gibt. Für eine
detaillierte Auseinandersetzung, fokussiert auf den Bereich professioneller Dienstleistungen,
sei auf Thakor und Kumar (2000) verwiesen.
85
Um unnötige Wiederholungen bzw. Überschneidungen mit den eingangs vorgestellten
Charakteristika von Dienstleistungen zu vermeiden, wird Folgendes unterstellt: Die
allgemeinen und zuvor eingeführten Merkmale treffen auch auf PSF zu. Allerdings werden
die in der wissenschaftlichen Diskussion besonders betonten Elemente zu
Abgrenzungszwecken herausgearbeitet.
86
Vgl. Maister (1982), S. 17.
87
Vgl. Müller-Stewens, Drolshammer, Kriegmeier (1999), S. 39 f.
22
Darüber hinaus stellt die Wissensintensität ein bedeutsames
Differenzierungskriterium dar,
88
was bedeutet, dass eine solche Organisation ,,in
hohem Maße auf Menschen und deren Sachverstand und Erfahrung" (Müller-
Stewens, Drolshammer, Kriegmeier 1999, S. 20 f.) angewiesen ist. Die
hochqualifizierten Professionals auf der Seite des Anbieters stellen daher einen
wettbewerbsentscheidenden Faktor dar.
89
Überdies liegt in der personenbezogenen Interaktion zwischen Anbieter und
Kunde ein weiteres Kernelement.
90
Daher kommt es oft neben der fachlichen
insbesondere auf die soziale Kompetenz des jeweiligen Teams oder Professionals
an.
91
Denn aufgrund der Interaktionsintensivität ist für eine erfolgreiche
Geschäftsbeziehung auch eine erfolgreiche Kommunikationskultur notwendig.
92
Eine Folge hiervon ist der besonders hohe Individualisierungsgrad der Prozesse
und der sehr hohe Integrationsgrad des externen Kunden.
93
Das Ergebnis für den
Klienten ist somit zumeist durch eine hohe Heterogenität bzw. Variabilität
88
Vgl. Gummesson (1984), S. 126; Haywood-Farmer, Nollet (1994), S. 6. Løwendahl (1997,
S. 21) unterscheidet grundsätzlich zwischen drei Organisationstypen. Diese zeichnen sich
durch ihre Arbeitsintensivität, Kapitalintensität oder eben Wissensintensität aus. Letztere
lassen sich wiederum in Organisationsformen unterteilen, die Produkte, nichtprofessionelle
Dienstleistungen und professionelle Dienstleistungen zum Gegenstand haben.
89
Vgl. Maister (1982), S. 15. Ringlstetter und Kniehl (1995, S. 141 f.) verweisen dabei u.a.
auf folgende, wesentliche Merkmale von Professionalität: theoretisch fundierte Fähigkeiten
und Fertigkeiten, eine Ausbildung und Schulung, welche Zulassungsbeschränkungen
unterliegt, eine Prüfung zum Nachweis der Kenntnisse sowie den Auf- und Ausbau eines
spezifischen, exklusiven Expertenwissens, das zu einer Wissensautorität führt.
90
Vgl. Meffert (1990), S. 184 f. Der Autor bezieht sich dabei auf die Beratungsbranche.
Allerdings lässt sich dies auch verallgemeinern, wie dies bei Fitzgerald et al. (1991, S. 12)
der Fall ist.
91
Vgl. Höck, Keuper (2001, S. 436 ff.) verweisen u.a. auf die Branchenerfahrung, bzw.
Fachkenntnisse. Die Bedeutung der fachlichen Kompetenz wird u.a. auch dadurch deutlich,
dass diese als erster Punkt im Rahmen der Grundsätze für die Berufsausübung der
Unternehmensberater im BDU genannt wird (Bundesverband deutscher
Unternehmensberater 1996, S. 42). Demgegenüber wird bei Hennig-Thurau und Hennig
(1999, S. 304) sowie bei Bothe-Fehl (2001, S. 62) die soziale Komponente als
Schlüsselfaktor betont.
92
Vgl. von Wangenheim, Bayon, Weber (2002), S. 182.
93
Vgl. Fluri, Weibl (1999), S. 157; Tilles (1961), S. 91.
23
geprägt.
94
Dabei erfüllt diese Interaktion im weitesten Sinne den Zweck, ein wie
auch immer geartetes Problem zu lösen.
95
Bei einigen professionellen Dienstleistungen, wie z.B. im Falle von
Wirtschaftsprüfungsleistungen, ist zudem auf die hohe Informations- und
Unsicherheitsproblematik hinzuweisen.
96
Sie ist Resultat des so genannten
Qualitätsrisikos,
97
dass aufgrund der begrenzten Reversibilität der erbrachten
Dienstleistung von besonderer Relevanz ist.
98
Zusätzlich existiert noch ein
erhebliches
finanzielles Risiko.
99
Aufgrund der angesprochenen
Beurteilungsproblematik kann der Klient das Preis-Leistungsverhältnis oft nicht
richtig einschätzen. Opportunistische Verhaltensweisen sind daher, zumindest
theoretisch denkbar, was zu erheblichen finanziellen Einbußen führen kann.
100
Als
Folge dieser Problematik können Vertrauen und Commitment in die
Geschäftsbeziehung aus Sicht des Kunden als entscheidende Faktoren gelten.
101
Teilweise wird auch auf Altruismus als eine Eigenschaft von Professionals
verwiesen.
102
Folgt man dieser Ansicht, so hat Qualität den Vorrang gegenüber
Profitstreben. Dies könnte als notwendige Voraussetzung angesehen werden, um
94
Engelhardt (1996, S. 81 ff.) sieht aus der Integration vor allem Planungs-, Steuerungs- und
Dokumentationsprobleme erwachsen.
95
Vgl. Løwendahl (1997), S. 16.
96
Vgl. Helm (2001), S. 81 f.; Schmitz (1997), S. 18 ff.
97
Vgl. Hentschel (1992), S. 62.
98
Vgl. Schweiger, Mazanec, Wiegele (1976), S. 95. Das Modell der Autoren basiert dabei auf
den Werken von Bettman (1973, S. 185 ff.) und Cunningham (1967, S. 83) zum
wahrgenommenen Risiko (s. auch George, Weinberger und Kelly 1985, S. 9 f.). Neben dem
Qualitätsrisiko existieren demnach noch zeitliche, finanzielle, soziale, physische und
psychische Risiken. Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit wird jedoch
nur noch kurz näher auf das für PSF relevante finanzielle Risiko näher eingegangen (vgl.
Stone, Mason 1995, S. 144 f.). Güthoff (1995, S. 42) hat am Beispiel von Anwaltskanzleien
festgestellt, dass das Risiko mit der Komplexität der Dienstleistung korrespondiert.
99
Vgl. Murray, Schlacter (1990), S. 53.
100
Vgl. Kaplan, Szybillo, Jacoby (1974), S. 288. Die Autoren fokussieren zwar explizit auf
Produkte, allerdings scheint dieser Aspekt durchaus auf PSF übertragbar zu sein.
101
Vgl. Schmitz (2001, S. 10 ff.) sowie das Interview mit Holmlund-Rytkönen (20.08.2003).
102
Vgl. Løwendahl (1997), S. 18. Obgleich dieser Aspekt der zuvor erläuterten Gefahr
opportunistischen Verhaltens widerspricht, soll auf das ethische Verhalten als Primat
verwiesen werden. Gleichzeitig wird hierdurch auch erneut die Schwierigkeit deutlich,
professionelle Dienstleistungen aufgrund der Heterogenität der Ansätze zu definieren.
24
eine langfristige Reputation des betreffenden Unternehmens aufzubauen. Weitere
Charakteristika von PSFs müssen im Rahmen dieser Arbeit zurückgestellt
werden.
103
Die folgenden Ausführungen sind auf professionelle
Dienstleistungsunternehmen fokussiert, bei denen die Interaktionsintensität
zwischen Mitarbeiter und Kunde hoch ist.
104
Hierdurch werden vor allem die
bereits vorgestellten Besonderheiten des Service Encounters relevant. Angesichts
dieser Einschränkung werden also nicht Wirtschaftsprüfungsgesellschaften,
sondern eher Beratungsunternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Im
Gegensatz zu Müller-Stewens, Drolshammer und Kriegmeier (1999, S. 136) sollen
allerdings auch in Ausnahmefällen professionelle Dienstleister berücksichtigt
werden, die nicht im Business-to-Business Bereich tätig sind, um einer
tiefergehenden den Vorzug gegenüber einer breit angelegten Diskussion zu geben.
Dies erfolgt einerseits vor dem inhaltlichen Hintergrund der Dyade Professional-
Klient, andererseits aufgrund der empirischen, explorativen Ausrichtung dieser
Arbeit.
II I
NTERDEPENDENZEN ZWISCHEN
M
ITARBEITER
-
UND
K
UNDENZUFRIEDENHEIT BEI
A
NGEBOTEN VON
P
ROFESSIONAL
S
ERVICE
F
IRMS
Aufbauend auf dem vorgelegten Grundlagenteil sollen nun die diversen
Einflussfaktoren von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit für den Fall
interaktionsintensiver, professioneller Dienstleistungsunternehmen untersucht
werden. Anschließend kommt es zur Erläuterung potenzieller, wechselseitiger
Einflüsse zwischen der Zufriedenheit des Professionals und der Klienten.
103
Müller-Stewens, Drolshammer und Kriegmeier (1999, S. 28 ff.) zählen beispielsweise noch
die so genannte One Firm-Kultur oder den Seamless-Global-Service auf.
104
Bieberstein (2001, S. 30) und Schmenner (1992, S. 36) beschreiben solche PSF, wie etwa
Unternehmensberatungen, als personendominante Dienstleistungen. Demgegenüber sind die
25
II.1 Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit
Wie den Ausführungen zur Mitarbeiterzufriedenheit zu entnehmen, handelt es sich
dabei um ein sehr vielschichtiges Phänomen. Denn die Zufriedenheit des
Professionals wird durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren bestimmt, auf die im
Folgenden näher eingegangen werden soll.
Abb. II-1:
Für Professionals relevante Zufriedenheitsdimensionen.
Quelle: Eigene Überlegungen in Anlehnung an Bateson (1985, S. 76)
sowie Kotler und Armstrong (1994, S. 267).
Um diese zweckmäßig in die anschließende Diskussion über denkbare
Wechselwirkungen einbeziehen zu können, bietet sich eine Kategorisierung ihrer
verschiedenen Ausprägungen an. Eine erste Untergliederung in die Bereiche
Organisation und Kunde erscheint sinnvoll und wird in dieser Form auch in der
Literatur vorgenommen.
105
Arbeitsplatz und -umfeld, Arbeitgeber bzw. das
Unternehmen selbst bilden dabei die beiden unternehmensseitigen
Unterkategorien. Auf der Kundenseite kann zwischen der Interaktion mit dem
Aufgabenstellungen für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften weniger personendominant (vgl.
Interview mit Persch vom 17.08.2003).
105
Ein Beispiel hierfür findet sich bei Bateson (1985, S. 76), der dies als ,,three-cornered fight"
im Rahmen seiner Untersuchungen zur wahrgenommenen Kontrolle im Service Encounter
Dimensionen der
Mitarbeiterzufriedenheit
Unternehmensbezogene
Aspekte
Kundenbezogene
Aspekte
Arbeitsplatz und
Arbeitsumfeld
(= Arbeit i.e.S.)
Organisation /
Unternehmen
(Arbeit i.w.S.)
Interaktion
mit dem Kunden
Leistung /
Ergebnis
Dimensionen der
Mitarbeiterzufriedenheit
Unternehmensbezogene
Aspekte
Kundenbezogene
Aspekte
Arbeitsplatz und
Arbeitsumfeld
(= Arbeit i.e.S.)
Organisation /
Unternehmen
(Arbeit i.w.S.)
Interaktion
mit dem Kunden
Leistung /
Ergebnis
26
Kunden und der Leistung bzw. dem Ergebnis unterschieden werden, woran auch
die anstehende Diskussion orientiert ist (vgl. Abb. II-1).
106
Unter dem Begriff Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld sollen jene Faktoren
verstanden werden, die unmittelbar den Arbeitsplatz des Mitarbeiters betreffen.
Hierzu zählt der Austausch mit den und die Anerkennung durch die Kollegen. Der
letztgenannte Aspekt bezieht sich dabei indirekt auf die Bedürfnishierarchie von
Maslow, der in dieser Verbindung von Wertschätzungs- bzw.
Zugehörigkeitsbedürfnissen spricht.
107
Der Austausch mit den Mitarbeitern betrifft
als weiteren Aspekt das Arbeitsklima. Dazu zählen diverse weitere Begriffe, wie
etwa das Vertrauen oder die jeweilige Kommunikationskultur, die u.a. zu einer
positiven und konstruktiven Arbeitsatmosphäre beitragen können.
108
Auch
Herausforderungen, die aus der Arbeitstätigkeit resultieren, sind hier zu benennen.
Dies kann zumindest aufgrund der Komplexität der Aufträge professioneller
Dienstleistungsunternehmen vermutet werden.
109
Die Kategorie Unternehmen bzw. die Organisation für die der Mitarbeiter tätig
ist, ist ebenfalls sehr komplex. Als relevante Einflussgröße für die
Mitarbeiterzufriedenheit kann dabei die Reputation des Unternehmens am
Arbeitsmarkt bzw. innerhalb der Gesellschaft gelten.
110
Als weiteres Kriterium
graphisch anschaulich darstellt. Bei Kotler und Armstrong (1994, S. 267) spiegelt sich
dieser Gedanke ebenso in Form des so genannten ,,Marketingdreiecks" wider.
106
Diese Darstellungsform ist zudem als das Resultat der diversen theoretischen Grundlagen,
die im ersten Teil diskutiert wurden, aufzufassen. Es wurde dabei der Versuch
unternommen, die wissenschaftlichen Beiträge zur Mitarbeiterzufriedenheit, dem Service
Encounter und zu PSF zu integrieren.
107
Vgl. Scholz (2000), S. 878.
108
Vgl. Maister (2001a), S. 79. Der Autor verwendet nicht explizit den Ausdruck Arbeitsklima,
nennt jedoch diverse Facetten wie etwa Enthusiasmus, Commitment und gegenseitgen
Respekt. Dies ist das Resultat einer Faktorenanalyse seiner breit angelegten Studie bei
einem Marketingkommunikationsunternehmen.
109
Vgl. Güthoff (1995), S. 42; Maister (1997b), S. 48.
110
Vgl. Newman, Cowling, Leigh (1998), S. 238; Wittreich (1966), S. 132. Müller-Stewens,
Kriegmeier und Drolshammer (1999, S. 39) verweisen in diesem Zusammenhang auch auf
den Input-Markt. Die Verfasser halten den Arbeitsmarkt für die erfolgskritische Ressource
von PSF. Ähnlich wird diese Situation von Maister eingeschätzt, was sich in der von ihm
gewählten Formulierung ,,our assets are our people" (Maister 1982, S. 15) widerspiegelt.
27
bietet sich die Unternehmenskultur an, die auch als Determinante der
Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet werden kann.
111
In Hinblick auf die kundenbezogenen Dimensionen ist vor allem die Interaktion
zwischen Professional und Klient von Bedeutung. Dies kann auf die
Notwendigkeit zurückgeführt werden, Informationen vom Kunden zu erhalten.
112
So benötigt eine Werbeagentur in der Regel eine Fülle an Daten über die
Zielgruppe sowie über das Selbstverständnis des Unternehmens. Außerdem sei
erneut auf die intrinsische Motivation der Professionals verwiesen, nicht nur den
Klienten erfolgreich zu bedienen, sondern auch die Anwendung und Erweiterung
des eigenen Wissens zu fördern.
113
Des Weiteren können die aus dem Austausch
mit dem Kunden resultierenden, aufgabenbezogenen Herausforderungen als ein
weiterer motivierender Umstand betrachtet werden.
114
Zudem ist der Leistungserstellungsprozess bzw. das Ergebnis der erbrachten
Dienstleistung von zentraler Bedeutung.
115
Die Zielsetzung von professionellen
Dienstleistungsunternehmen, den Kunden bestmöglich zu bedienen und die
Qualität als zentrale Orientierungsgröße zu verstehen, unterstreicht die Relevanz
dieser Determinante.
116
Dabei wird der Erfolg der PSF überwiegend anhand der
vorher vereinbarten Kriterien gemessen.
117
Als Beispiel käme hierfür die ex ante
festgelegte Steigerung des Umsatzes bei einem Beratungsprojekt in Frage. Werden
die formulierten Ziele erreicht, kann dies als eine Form des Feedbacks für den
Mitarbeiter betrachtet werden. Insofern ist davon auszugehen, dass er hierdurch
111
Vgl. Interview mit Krebs vom 13.08.2003.
112
Vgl. Cannon, Perreault (1999, S. 442 ff.) sowie die Ausführungen zur Kundenintegration in
I.2.3 und das Interview mit Bleschke vom 12.08.2003. Stabell und Fjeldstad (1998, S. 424)
greifen diesen Gedanken auch in ihrem Value shop-Konzept auf, welches eine Erweiterung
bzw. Konkretisierung der Wertschöpfungskette von Porter (1989, S. 66) für den PSF-
Kontext darstellt.
113
Vgl. Løwendahl (1997), S. 25.
114
Vgl. Müller-Stewens, Drolshammer, Kriegmeier (1999), S. 38.
115
Vgl. Meffert (1990), S. 190 ff.
116
Maister (1996, S. 420) betont in diesem Zusammenhang, dass erstaunlicherweise häufig
mehr Wert auf Cross-Selling Aktivitäten als auf den eigentlichen
Leistungserstellungsprozess gelegt wird.
28
zugleich ein bestimmtes Maß an Arbeitsbefriedigung empfinden wird.
118
Obwohl
die Rolle des Faktors Entlohnung für professionelle Dienstleister nicht überschätzt
werden darf, kann hier dennoch mit Wahrscheinlichkeit eine grundsätzlich positive
Korrelation unterstellt werden.
119
So wird eine leistungsorientierte Vergütung
vermutlich positive Effekte auf die Zufriedenheit des Professionals haben.
120
II.2 Aspekte der Kundenzufriedenheit
Im Anschluss an die Vorstellung möglicher Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen
soll nun auf die Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit eingegangen werden.
Dabei soll eine Unterteilung in die Bereiche Leistungserbringung, Ergebnis und
Rahmenfaktoren vorgenommen werden (vgl. Abb. II-2).
Abb. II-2:
Kundenzufriedenheitsdimensionen.
Quelle: Eigene Überlegungen.
Der Aspekt der Leistungserbringung lässt sich zunächst in tangible und intangible
Faktoren unterteilen. Als tangibles Element kann u.a. die Ausstattung des
117
Vgl. Soriano (2001), S. 46 f.
118
Vgl. Büssing (1996), S. 3550.
119
Vgl. Pfeffer, Lawler (1980), S. 53.
Dimensionen der
Kundenzufriedenheit
Leistungserbringung
Rahmenfaktoren
Image
Ergebnisse
Neuigkeitsgrad
Bedeutung
Unsicherheit/Komplexität
Qualitativ
Quantitativ
Tangible
Elemente
Intangible
Faktoren
Dimensionen der
Kundenzufriedenheit
Leistungserbringung
Rahmenfaktoren
Image
Ergebnisse
Neuigkeitsgrad
Bedeutung
Unsicherheit/Komplexität
Qualitativ
Quantitativ
Tangible
Elemente
Intangible
Faktoren
29
Anbieters in Betracht gezogen werden. Hierzu kann die Ausgestaltung der
Geschäftsräume ebenso wie die geographische Lage einer Niederlassung usw.
gerechnet werden.
121
Auch können die Kleidung der Professionals, die
Dokumentations- oder Präsentationsunterlagen etc. als Anhaltspunkte für die
Beurteilung der Qualität herangezogen werden.
122
Als intangible Elemente könnten hingegen Auftreten und Verhalten der
Mitarbeiter gelten. In Anlehnung an das Servqual-Modell von Parasuraman,
Zeithaml und Berry (1991b, S. 257 ff.) sei an dieser Stelle nicht zuletzt auf
Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögen und
Zuverlässigkeit der Mitarbeiter verwiesen.
123
Das Modell umfasst zwei
Komponenten. Zum einen die sorgfältige Erstellung der zuvor spezifizierten
Leistung. Andererseits auch die Termintreue, also die verlässliche Einhaltung des
vereinbarten Zeitrahmens. Darüber hinaus können die Höflichkeit der
Professionals sowie deren Fähigkeit, Vertrauen und Commitment auf Seiten des
Kunden zu erzeugen als weitere kundenzufriedenheitsbezogene Determinanten
angeführt werden.
124
In Hinblick auf die Ergebnisdimension der Kundenzufriedenheit erscheint eine
Differenzierung hinsichtlich qualitativer und quantitativer Komponenten
zweckvoll. Unter qualitativem Aspekt ist der Grad der qualitativen Zielerreichung
zu nennen, d.h. die Effektivität und weniger die Effizienz der Beratungsleistung.
125
Es geht insofern weniger um die Kosten-Nutzen Relation der durchgeführten
Maßnahmen, als vielmehr um die innerbetriebliche Akzeptanz der implementierten
Neuerungen. Die quantitativen Ergebnisse erstrecken sich auf das Ausmaß der
120
Dabei wird unterstellt, dass er die ihm gestellten Aufgaben zumindest erfüllt.
121
Vgl. Bitner (1990), Porter (1995, S. 57 ff.) sowie die Ausführungen in III.3.
122
Vgl. Interview mit Stock vom 08.07.2003.
123
Vgl. Diskussion in II.3.
124
Vgl. Morgan und Hunt (1994, S. 23) sowie die Ausführungen in III.2.
125
Vgl. Meffert (1990), S. 189 ff.
Ende der Leseprobe aus 197 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Der Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei Professional Service Firms, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222879
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