Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur

Leseprobe

ID 7600

Krasselt, Christin: Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur Veränderung

der Unternehmenskultur

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Westsächsische Hochschule Zwickau, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... 4

1. Einführung... 5

1.1.

Der Kult um die Unternehmenskultur... 5

1.2.

Ein Literaturleitfaden für Praktiker... 7

1.3.

Ziel und Ablauf der Arbeit ... 10

2. Die Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur ... 12

2.1.

Definitionen, Abgrenzung von verwandten Sachgebieten und spezifische

Funktionen ... 12

2.2.

Die Dichotomie des Kulturverständnisses ... 20

3. Die Kulturanalyse ... 23

3.1.

Charakteristik und Typologisierung der Unternehmenskultur ... 23

3.2.

Spezifiken bei der Kulturanalyse... 26

3.3.

Analyseinstrumente und ihre Würdigung ... 30

3.3.1.

Diagnose an der Oberfläche ... 30

3.3.2.

Diagnose in der Tiefe ... 32

3.4.

Die Ergebnisse der Kulturanalyse... 36

4. Die Entwicklung der Soll-Kultur ... 37

4.1.

Das Kulturelle Soll-Profil ... 37

4.1.1.

Gründe für die Veränderung der bestehenden Kultur ... 37

4.1.2.

Methoden zur Entwicklung des Soll-Kultur-Profils ... 40

4.2.

Ermittlung der Kulturlücke... 42

5. Ableitung spezifischer Anforderungen an den Kulturellen Wandel ... 43

5.1.

Kulturentwicklungsstrategien ... 43

5.2.

Lernen als Voraussetzung für Verhaltensänderungen... 52

5.3.

Das Konzept der Personal- und Führungskräfteentwicklung zur Unterstützung

unternehmenskultureller Gestaltung ... 60

6. Der Juniorvorstand und seine Ausgestaltung im Change Prozess... 65

6.1.

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung ... 65

6.2.

Definition des Juniorvorstandes als Personal- und

Führungskräfteentwicklungsmaßnahme ... 70

6.3.

Neue Blickrichtung: Der Juniorvorstand als Kulturelle Zelle ... 71

Inhaltsverzeichnis

6.4.

Kulturbewusstes Management durch den Juniorvorstand ... 77

6.4.1.

Organisatorische Voraussetzungen im Change-Team ... 77

6.4.2.

Vorgehensweise im Change-Prozess ... 81

6.4.3.

Der Prozess des Wandels... 87

6.4.4.

Cultural-Change-Controlling... 126

6.4.5.

Worin endet dieser Prozess? Ausblick auf den Kulturkern ... 130

6.4.6.

Grenzen dieses kulturbewussten Managements ... 132

7. Zusammenfassung ... 142

Quellenverzeichnis ... 148

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterschiedliche Kulturdefinitionen ... 13

Abb. 2: Bestandteile der Kultur nach Schein ... 14

Abb. 3: Der Kulturkern und das umgebende Netzwerk ... 15

Abb. 4: Modell des Kulturellen Wissens nach Sackmann... 16

Abb. 5: Typische Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy ... 24

Abb. 6: Induktive und Deduktive Datenerhebungsmethoden nach Sackmann... 29

Abb. 7: Checkliste für Firmenrundgang ... 31

Abb. 8: Das Kultur-Profil ... 36

Abb. 9: Ablauf der Metalogkonferenz ... 41

Abb. 10: Die Ermittlung der Kulturlücke... 42

Abb. 11: Darstellung des Untersuchungsgegenstandes... 43

Abb. 12: Lewins Drei-Phasen-Modell des Wandels... 49

Abb. 13: Überblick über Trainingsformen im Betrieb ... 64

Abb. 14: Übersicht der Applikationsgrade der einzelnen Personal- und

Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen ... 66

Abb. 15: Übersicht der Veränderungsbeiträge ausgewählter Personal- und

Führungskräfteentwicklungsmethoden ... 67

Abb. 16: Integration des Juniorvorstandes in die Aufbauorganisation... 79

Abb. 17: Beispiel für die Grundorientierung einer Unternehmenskultur ... 82

Abb. 18: Der Veränderungsprozess aus der Sicht des Juniorvorstandes als Impulsgeber... 86

Abb. 19: Leitbild der Siemens AG... 92

Abb. 20: Übersicht über die Instrumente zur Zweiwege-Kommunikation ... 97

Abb. 21: Ranking der untersuchten Kommunikationsinstrumente im Change Management 99

Abb. 22: Kreativitäts- und Kommunikationsfeindliche Barrieren... 139

Einführung

1. Einführung

1.1. Der Kult um die Unternehmenskultur

Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit Euphorie eine neue Gestaltungsvariable ,,entschlüsselt",

welche Unternehmen jenseits des japanischen Erfolges auch hier erfolgreich machen sollte:

die UNTERNEHMENSKULTUR. Jahrelang war sie aus dem Erkenntnisobjekt der

Wirtschaftswissenschaften ausgeklammert, denn Kultur war gleichbedeutend mit Kunst,

Spiel und Unterhaltung und hatte mit unternehmerischer Leistung und maximalem

Gewinnstreben nur wenig gemein.

Auslöser dieser Diskussion waren Tatsachen, die

Amerikaner und Europäer gleichermaßen aufschrecken ließen. Schon Ende der 70er Jahre

zeichnete sich der Aufstieg der bis dahin eher unterentwickelten Nation Japan zur

Wirtschaftsmacht ab.

Japan hatte zu dieser Zeit das dritthöchste Bruttosozialprodukt und

sollte mit diesen Wachstumsraten im Jahr 2000 Nummer eins sein.

Mit doppelt so hohen

Investitionsquoten und viermal so hoher Produktivität lagen die Gesamtkosten produ-

zierender Unternehmen auf diesem Inselstaat dabei aber weit höher als in den westlichen

Industrienationen.

Der Hauptgrund für die Überlegenheit der Japaner musste also in ihrer

Befähigung zur Unternehmensführung liegen.

Die Vorherrschaft der Vereinigten Staaten

drohte abzureißen. Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung führte deshalb

dazu, dass sich zahlreiche renommierte Universitätsprofessoren und Wirtschaftsberater mit

diesem geheimnisvollen Erfolg und seinem Ursprung auseinandersetzen.

Sie ,,fanden

heraus"

, dass im Mittelpunkt der japanischen Unternehmensführung keine eindeutig

definierte, klare Zielsetzung steht, wie in hiesigen Unternehmen im Sinne der MbO-Welle

propagiert, sondern die Managementphilosophie an sich, die Art, wie Probleme bewältigt

werden, das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und staatlichen Behörden und das Verhältnis

Vgl. Dülfer, 1991, S. 2

Vgl. Heinen 1987, S. 4

Vgl. Rüßmann 1981, S. 36

Vgl. ebenda

Unter ihnen T.J. Peters und R.M. Waterman, Deal T.E. und A.A. Kennedy, R.T. Pascal und

A.G. Athos, W.G. Ouchi, L. Smircich und G. Morgan, L.R. Pondy und J.J. Mitroff., Y.Allaire und

M.E.Fisirotu. Pascal/ Athos beispielsweise veröffentlichten unter dem provokanten Titel ,,Theory Z.

How American Business Can Meet the Japanes Challenge" eine für seine Leser fast komplett

kopierbare lehr- und lernbare japanische Managementtheorie, die sich binnen kurzer Zeit zum

populären Bestseller entwickelte

,,Herausfinden" ist nicht unbedingt der exakte Begriff für diesen Prozess. Sie brachten vielmehr

schon bekannte Gedanken auf einen gemeinsamen ,,Kulturnenner". Das Überraschende an diesen

Fakten war, das dieses Paradebeispiel an japanischer Unternehmensführung, in diesen später

erschienenen Monographien fast ausschließlich in der amerikanischen Wirtschaft gefunden wurde.

Die Spitzengruppe der Paradebeispiele umfasst dabei immer wieder die selben Unternehmen: Hewlett

Packard, IMB, Procter & Gamble, Kodak Eastman, Levi Strauss und andere. In Deutschland zählen zu

ihnen: Daimler-Chrysler, BMW, Audi, Heidelberger Druck, Siemens, Trumpf, Otto, Continental,

ThyssenKrupp, MAN-Roland, Bayer oder die Deutsche Bank.

Einführung

untereinander.

,,Das Unternehmen hat eine Kultur entwickelt, mit bestimmten Ritualen,

Symbolen, Mythen."

Doch was ist dran am ,,Kult"

um die Unternehmenskultur?

Das Interesse an ihr hat in der Wissenschaft als auch in der Praxis in den letzten

Jahrzehnten Höhen und Tiefen erlebt. Organisationsberater und Managementgurus hatten

sofort erkannt, sich mit Seminaren, Arbeitskreisen, Kolloquien und Symposien zum Thema

Unternehmenskultur der Weiterbildung der Führungskräfte zu widmen, als auch durch

,,rezepthafte Handlungsweisen"

Unternehmen bei der vermeintlichen Einführung von Kultur

zu unterstützen. Auch die Zahl der Monographien, Sammelbände und Artikel in Fachzeit-

schriften stieg sprunghaft an. Nahezu jedes Unternehmen hat heute mittlerweile Unter-

nehmensgrundsätze, Leitbilder oder Führungsphilosophien entwickelt und mehr oder

weniger aussagekräftig zu Papier gebracht.

Der so populär gewordene Begriff der Unter-

nehmenskultur brachte jedoch die Tendenz hervor, dass alles Mögliche an nicht greifbaren,

eher weichen Erfolgsfaktoren der Unternehmung unter Kultur abgelegt wurde und damit das

Konzept zu verwässern drohte.

Die erhofften Erfolge durch das Nachahmen erfolgreicher

Kulturen blieben jedoch aus, und so widmete man sich anderen erfolgversprechenden

Rezepten wie dem Total Quality Management, dem Lean Management, Kaizen oder dem

Business Process Reengineering.

Dass zur erfolgreichen Einführung dieser Konzepte

wiederum die Kultur des Unternehmens ausschlaggebend ist, erkannte man nach der ersten

euphorischen, aber weniger erfolgreichen Umsetzungswelle dieser Techniken.

Der Zusammenschluss von Daimler Benz und Chrysler zeigte außerdem wegweisend, wie

erfolgsabhängig der Kulturfaktor für die Realisierung von Akquisitionen, Allianzen und

Unternehmenszusammenschlüssen und damit für erhofften wirtschaftlicher Erfolg sein kann.

Im Zuge dieser Entwicklung wurde erkannt, dass praktikable Wege gefunden werden

müssen, um Kultur und ihre Elemente gestalten zu können, damit auf veränderte Umwelt-

bedingungen und damit beispielsweise auf neue Management- und Unternehmens-

führungspraktiken reagiert werden kann. Doch handelt es sich bei dem Konstrukt

Unternehmenskultur offenkundig um ein sehr komplexes und widerspenstiges Phänomen,

dem mit allgemeingültigen Kulturentwicklungskonzepten, die durch ,,ein bisschen Corporate

Identity und eine Prise Management by Wandering Around"

herbeigezaubert werden, keine

tiefgreifende Neuorientierung beizubringen ist.

Doch ist dies überhaupt das Ziel der

Vgl. Rüßmann 1981, S. 38

Ebenda

Neuberger/Kompa 1987

Dierkes/Hähner/Raske 1996, S. 315

Vgl. ebenda

Vgl. Schreyögg 1999, S. 436

Vgl. Sackmann 2003, S. 20

Behrends 2003, S. 13

Vgl. ebenda

Einführung

Kulturgestaltung? In welchem Ausmaß und vor allem mit welchen Mitteln kann Unter-

nehmenskultur überhaupt gezielt verändert werden oder entzieht sich dieses Phänomen

jeglicher bewusst herbeigeführter Gestaltungspraktiken? Die Fragen sollen im Laufe dieser

Arbeit beantwortet werden. Um dabei den aktuellen Stand der Diskussion um die

Kulturveränderung und die Bedeutung dieser Arbeit darzustellen, werden zunächst einige

Hauptwerke dieser Kulturdiskussion einer näheren Betrachtung unterzogen. Im Anschluss

erfolgt für den Leser eine Erläuterung der weiteren Vorgehensweise in dieser Arbeit.

1.2. Ein Literaturleitfaden für Praktiker

Im Zuge der populären Bedeutung des Themas Unternehmenskultur ist eine unüberschau-

bare Menge an Monographien, Sammelwerken und Fachartikeln erschienen. Die Wurzeln

der Unternehmenskulturdiskussion liegen in den USA zu Beginn der 80er Jahre. Erst fünf bis

sechs Jahre später erkannte man auch in Deutschland deren Bedeutung und hat sich in

Wissenschaft und Praxis eingehend damit beschäftigt. Die folgenden ausgewählten

Veröffentlichungen sollen helfen, für den Praktiker einen Literaturleitfaden zum Thema

Unternehmenskulturveränderung zu entwickeln.

Den populären Grundstein für die Diskussion um die Unternehmenskultur legten PETERS

und WATERMAN mit ihrem Werk ,,In Search of Excellence Lessons from America's

Best-Run Companies" (1981)

. Ihr Buch untersucht unter dem Stichwort ,,sichtbar gelebtes

Wertesystem"

die Bedeutung des weichen Faktors Unternehmenskultur für den betrieb-

lichen Erfolg. Dessen Bedeutung im Spannungsfeld von Strategie und Struktur stellen die

beiden McKinsey-Berater in ihrem 7S-Modell dar.

Außerdem kristallisieren sie acht

Erfolgskriterien der ,,excellent companies"

heraus, die es nachzuahmen gilt. Dieses Werk

ist wissenschaftlich nicht sehr durchdrungen, bietet somit keinerlei Hilfe zur Analyse und zur

Gestaltung von Unternehmenskulturen, stellt aber einen verständlichen Einstieg in das

Phänomen Unternehmenskultur und seine populäre Bedeutung dar.

DEAL und KENNEDY knüpften mit ihrem Werk "Corporate Cultures. The Rites and

Rituals of Corporate Life" (1982)

an den Bestseller von Peters und Waterman an. Ihr

Werk erfährt eine wesentlich stärkere Konkretisierung und inhaltliche Durchdringung der

einzelnen Kulturbestandteile. Ausgehend von der These, dass über längere Zeit erfolgreiche

Unternehmen nur diejenigen seien, die starke Grundwerte besitzen, untersuchten die beiden

In Deutschland erschienen 1982 unter dem Titel: ,,Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man

von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann."

Peters/Waterman 1993, S. 37

Vgl. ebenda, S. 32

Peters/Waterman 1993, S. 35

Erschienen 1987 unter dem Titel: ,,Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur".

Einführung

Autoren 80 Unternehmen auf das Vorhandensein zentraler Werte und Normen. Aus dieser

Untersuchung heraus definierten sie Werte, Helden, Rituale und das soziale Netzwerk als

zentrale Elemente der Unternehmenskultur. Sie entwickelten eine Typologie für das

Erkennen spezifischer Unternehmenskulturen, die heute noch sehr hohen Anklang findet.

Darüber hinaus werden Erfassungs- und Analysemethoden vorgestellt, sowie erste Hinweise

für eine mögliche Kulturgestaltung. Sie heben bereits zu dieser Zeit die Bedeutung von

Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen für einen Kulturellen Wandel hervor. Anhand des

noch andauernden Bezugs auf dieses Werk leistet der Beitrag von Deal und Kennedy einen

bedeutenden Beitrag zur Kulturdiskussion, auch wenn eine stärkere Detaillierung zur

Quantifizierung der Trainings- und damit Personalentwicklungsmaßnahmen nicht erfolgt.

SCHEIN stellt in seinem Werk ,,Organizational Culture and Leadership" (1985)

eine der

bedeutendsten Definitionen von Unternehmenskultur in seinem Drei-Ebenen-Modell dar und

verdeutlicht auch erstmals explizit, dass zwischen dem Verhalten der Führungskräfte und der

Schaffung und Steuerung von Kultur ein komplexer Zusammenhang besteht.

Nach der

Erläuterung der Kulturbestandteile gibt Schein zunächst systematische Punkte vor, die die

Analyse bestehender Kulturen ermöglichen. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt an-

schließend zum einen auf dem Einfluss der Unternehmensgründer zur Schaffung und

Entwicklung von Kultur, als auch auf dem Kulturwandel selbst und der wesentlichen Rolle

der Führungskraft und ihrem Verhalten in diesem Prozess. Anhand einer Fallstudie zu zwei

Unternehmen und ihrer Kultur gibt er einen Überblick über die praktische Vorgehensweise

bei einem Kulturwandel. Bei ihm steht jedoch die inhaltliche Durchdringung des

Erkenntnisobjekts Kultur vielmehr im Vordergrund als letztlich eine greifbare Methodik zur

Veränderung des Kulturellen Gefüges.

In Deutschland erfuhr die Kulturdiskussion erstmals durch den Beitrag von KOBI und

WÜTHRICH ,,Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten" (1986) Relevanz.

Es ist das bis dahin umfangreichste Werk zu dieser Thematik, das zunächst einen Überblick

über die mittlerweile zahlreich entstandenen Definitionen gibt, Methoden und Vorgehens-

weisen für die Kulturanalyse und deren Visualisierung detailliert beschreibt, Beurteilungs-

kriterien für erfolgreiche Unternehmenskulturen herausarbeitet und letztlich die Veränderung

der Kultur unter dem Aspekt des kulturbewussten Managements ausführlich behandelt. ,,Ein

gezielt angewandtes Human-Ressource-Management bildet (...) das Fundament jeder

erfolgreichen Gestaltung der Unternehmenskultur."

Die personalbezogenen Maßnahmen,

Erschienen 1995 unter dem Titel: ,,Unternehmenskultur für Führungskräfte"

Vgl. Schein 1995, S. 9

Kobi/Wüthrich 1986, S. 191

Einführung

die an der Oberfläche verharren und eine starke Fokussierung auf die Führungskraft,

beschreiben jedoch die Mängel in ihrer Arbeit.

BATE untersucht in seinem Werk ,,Strategies for Cultural Change" (1994)

den

Zusammenhang zwischen Kultur und Strategie. Nach der anfänglichen Konkretisierung des

Konstrukts Unternehmenskultur erfolgt eine ausführliche Begriffsklärung zum Kulturellen

Wandel selbst, an die sich Strategien zur Kulturentwicklung und zum Kulturwandel

anschließen. Bate zeigt vier mögliche Wege der Kulturgestaltung auf und beurteilt ihre

Umsetzungsmöglichkeit und -effektivität. Konkrete Gestaltungsmaßnahmen sind dabei

jedoch nicht zu erkennen, denn die Erläuterung der praktischen Umsetzung erfolgt nur in

Ansätzen. Er beschäftigt sich jedoch intensiv mit der Rolle der Führungskraft und ihrer

notwendigen Qualität für die Umsetzung des Cultural Change. Die Strategiebezogenheit

seiner Erkenntnisse steht dabei jedoch im Vordergrund.

Ein aktuelles Werk, das sehr umfangreich die Thematik Unternehmenskultur untersucht, ist

das Buch ,,Unternehmenskultur: AnalysierenEntwickelnVerändern" von SACKMANN

(2002). Auch hier erfolgt zunächst eine ausführliche Begriffsklärung, an die sich dann eine

nähere Untersuchung zur Entstehung und Entwicklung der Kultur anschließt. Der Hauptteil

befasst sich mit dem kulturbewussten Management. Der Gestaltungsprozess der Kultur wird

hierbei sehr detailliert unter der Begrifflichkeit Kulturassessment dargestellt. Nach der

ausführlichen Darlegung einer Kulturanalyse, der Bewertung der Ist-Kultur, der Bestimmung

der Soll-Kultur sowie deren Gegenüberstellung, erfolgt eine ausführliche Erläuterung des

Vollzugs von Kulturveränderungen. Sackmann spricht dabei den ,,Aktivitäten des Personal-

managements"

sowie der Rolle der Führungskräfte die größte Bedeutung im Verän-

derungsprozess zu und beschreibt übersichtlich, wie damit verfahren wird, wobei ihre

Empfehlungen durch die Vielzahl der Informationen jedoch an der Oberfläche verharren.

Der Literaturleitfaden und seine Auswertung zeigt, dass hinsichtlich spezifischer

Veränderungskonzepte für das Konstrukt Unternehmenskultur bisher nur Teillösungen und

mehr oder wenig oberflächliche Gestaltungsansätze entwickelt wurden und damit weiterhin

Defizite in der theoretischen und vor allem auch praktischen Durchdringung dieses

bedeutenden Themas bestehen.

Erschienen 1997 unter dem deutschen Titel: ,,Cultural Change. Strategien zur Änderung der

Unternehmenskultur".

Sackmann 2002, S. 171

In der deutschen Wissenschaft sind zur Klärung des Phänomens Unternehmenskultur außerdem

noch die Namen Ebers (1985), Rüttinger (1986), Neuberger und Kompa (1987), Heinen (1987),

Kasper 1987 und Dülfer (1991) mit ihren Erkenntnissen zu diesem Konstrukt erwähnenswert.

Einführung

1.3. Ziel und Ablauf der Arbeit

Die meisten Veränderungsprogramme wirken nur auf der Oberfläche, solange aber

tieferliegende Ebenen der Kultur, ihrer Struktur und ihrer zugrundeliegenden Weltbilder nicht

verstanden und in ihrer Folge verändert werden, können sich Organisationen und ihre Kultur

nur graduell verändern. Eingebettet in ein kulturbewusstes Managementverständnis besteht

das Gesamtziel der Arbeit damit in der Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur

Veränderung einer spezifischen Unternehmenskultur. Das Vorgehensmodell gliedert sich

dafür übergeordnet in zwei Teile, indem zunächst ein passendes Instrument für den

bevorstehenden Wandel der Unternehmenskultur im Bereich der Personal- und

Führungskräfteentwicklung gefunden werden soll, um anschließend im zweiten Teil innerhalb

dieses Instruments Handlungsempfehlungen zur Gestaltung verschiedener Veränderungs-

impulse zu entwickeln.

Voraussetzung für die Erfüllung dieser Gesamtzielsetzung ist zunächst ein Überblick auf der

normativen Ebene über die Terminologie der Unternehmenskultur, um daran anschließend

einen Ansatz als Arbeitsgrundlage auszuwählen. Der Abgrenzung von verwandten

Sachgebieten zur übersichtlicheren Darstellung für den Leser als auch der Erläuterung der

spezifischen Kulturfunktionen kommt in diesem ersten Teil ebenfalls Bedeutung zu. Im

Anschluss wird die in der Literatur vorgefundene Dichotomie des Kulturverständnisses

dargestellt, die sich durch die Uneinigkeit ausdrückt, ob Unternehmen eine Kultur haben oder

ob Kultur eine Metapher für das Unternehmens als Ganzes ist.

Ausgangspunkt für den Cultural Change bildet dann die Analyse der bestehenden Kultur

innerhalb der Unternehmung. Hier wird zunächst auf verschiedene Problemstellungen in

diesem Kontext hingewiesen. Im Anschluss werden dann differenzierte Methoden für die

Analyse vorgestellt, wobei die Diagnose sowohl an der Oberfläche als auch in der Tiefe

kritisch betrachtet wird. Der Verfasser bemüht sich einer überblicksartigen Darstellung, da

das wichtigste Erkenntnisobjekt für den Leser darin besteht, die Schwierigkeit zu erkennen,

einen schwer fassbaren Konstrukt wie Kultur in seinen einzelnen Bestandteilen anschaulich

darzustellen. Die Analyse der Kultur erfolgt unter theoretischen Gesichtspunkten, weshalb

der Verfasser im Anschluss eine Beurteilung möglicher Untersuchungsergebnisse außen vor

lässt.

Gegenstand der nächsten beiden Arbeitsteile ist dann die Ableitung spezifischer

Anforderungen an den Kulturellen Wandel. Über die Ermittlung der Soll-Kultur, für die

ebenfalls überblicksartig Instrumente vorgeschlagen werden, kristallisiert sich für den Leser

die existente Kulturlücke zwischen bisheriger Kultur und dieser zukünftigen Soll-Kultur

Einführung

heraus. Für deren Schließung sind je nach ihrer Ausprägung verschiedene Handlungs-

optionen geeignet. Die Einbettung des Wandels in geeignete Kulturmanagement-Konzepte

erklärt, in welcher Fachdisziplin ein Instrument, dass die Gestaltung von Unternehmenskultur

ermöglicht, zu suchen ist. Weitere Anforderungen für die Veränderung der kulturellen

Bestandteile werden vor einem lerntheoretischen Hintergrund gesucht, weil die Schließung

einer existenten Kulturlücke stets die Initiierung unterschiedlicher Lernprozesse erfordert.

Den Abschluss dieser Lerntheorie bildet ein Überblick über die aktuellen Trainingsformen in

der Organisation.

Eine empirische Analyse unterstützt anschließend für den Leser den Auswahlprozess des

Instrumentariums. Mit diesem bis dahin theoretischen Gedankenkonstrukt wird die Basis

geschaffen, um im letzten Teil einen ausführlichen Methodenpool für ein kulturbewusstes

Management durch den Juniorvorstand vorzustellen. Zur Unterstützung der Gestaltungs-

empfehlungen werden, wo es möglich ist, Beispiele aus der Praxis herangezogen. Dafür wird

ein gültiges Kulturprofil eines Elektronikunternehmens ausgewählt, anhand dessen

verschiedene Handlungsweisen erläutert werden. Gleichzeitig werden natürlich auch die

Grenzen einer solchen Vorgehensweise beleuchtet.

Die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit werden in Kapitel sieben noch einmal

zusammenfassend dokumentiert und abschließend gewürdigt.

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

2. Die Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

2.1. Definitionen, Abgrenzung von verwandten Sachgebieten und

spezifische Funktionen

Definitionen

Der Begriff ,,Kultur" ist lateinischen Ursprungs und bedeutet wörtlich übersetzt ,,Bebauung"

und ,,Pflege"

. Allgemeinsprachlich wird unter der Kultur unserer Gesellschaft das

Schöngeistige verstanden und ist gleichbedeutend mit Musik, Kunst, Theater und Literatur

und im Detail bestimmt durch Sprache, Religion, Legenden und Mythen.

Unternehmen sind soziale Systeme, die im Grunde den gleichen Aufbau wie unsere

Gesellschaft aufweisen und damit ebenfalls spezifische Kulturen, bestehend aus Regeln,

Routinen, Sprachen und Mythen, herausbilden, um ihr Überleben und die Zufriedenheit der

Unternehmensmitglieder zu sichern.

Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird

deshalb auch von Unternehmenskultur gesprochen.

So bedeutend sie in der aktuellen Managementpraxis ist, so zahlreich existieren jeweils ganz

subjektive und spezifische Definitionsversuche in Wissenschaft und Praxis. So schrieben

schon Neuberger und Kompa 1987: "Der Begriff Unternehmenskultur (auch Organisations-

oder Firmenkultur) wird (...) von Organisationspraktikern und -theoretikern zwar viel

gebraucht, aber gleichzeitig sehr uneinheitlich verwendet".

Der Ursprung der Definition für

Kultur allgemein stammt von dem Anthropologen Edward B. Tylor in seinem Werk ,,Primitive

Culture" aus der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.

Doch für die Erklärung von

Unternehmenskultur sind nicht notwendigerweise kulturphilosophische und anthropologische

Theorien relevant.

Hervor geht aus der Diskussion vor allem, dass zwei grundsätzliche

methodische Ansätze zum Verstehen des Phänomens von Bedeutung sind. Zu

unterscheiden sind der instrumentalistische und der dynamische Ansatz.

Wobei es sich hier

um die Trennung der beiden Standpunkte: ,,Unternehmen haben Kultur" und ,,Unternehmen

sind Kulturen" handelt. Diese Standpunkte allein wirken auf die Definitionsfindung jedoch

nicht entscheidend.

Der Brockhaus Bd. Acht, S. 125

Vgl. Weinand 2000, S. 14ff.

Vgl. ebenda

Neuberger/Kompa 1987, S. 17

Keller 1990, S. 23

Vgl. Dülfer 1991, S. 6

Vgl. Schreyögg 1991, S. 202

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Im Folgenden soll ein kurzer Abriss der zahlreich in der Literatur zu findenden Definitionen

für die Unternehmenskultur dargestellt werden:

TYLER, E.B., 1871

Allgemeine Definition der Kultur

,,Culture (...) is that whole which includes knowledge, belief,

art, law, morals, custom and any other capabilities and habits

acquired by man as member of society."

PETTIGREW, A., 1979

,,(...) purpose, commitment and order are generated in an

organization through the feelings and actions of its founder

and trough the amalgam of beliefs, ideology, language, ritual

and myth, we collapse into the label of organizational culture"

DEAL, T.E./ KENNEDY A., 1982

(...) ist ein System von formlosen Regeln, die deutlich

machen, wie die Leute sich im allgemeinen zu verhalten

haben."

HEINEN, E., 1985

,,Unternehmenskultur ist als Werte- und Normengefüge der

Zweckgemeinschaft Unternehmen zu verstehen."

SCHEIN, E.H., 1985

,,Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe

bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und

interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit

als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational

und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen

Problemen weitergegeben wird."

KOBI, J.-M./WÜTHRICH, H.A.,

1986

,,... die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen

und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller

Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens

prägen."

HOFSTEDE, G., 1993

,,Die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder

einer Organisation von einer anderen unterscheidet."

Abb. 1: Unterschiedliche Kulturdefinitionen

Quelle: eigene Zusammenstellung

Tylor 1871, S. 1; zitiert in Keller 1990, S. 41

Pettigrew 1979, S. 572

Deal/Kennedy 1987; S. 80

Heinen 1985, S. 987

Schein 1995, S. 25

Kobi/Wüthrich 1986, S. 34

Hofstede 1993, S. 204

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Die Definition von Schein verdient in der Management und Führungslehre schon lange Zeit

große Anerkennung und wird zahlreich von Wissenschaftlern und Praktikern zitiert. Schein

baut seine Definition der Unternehmenskultur auf den drei Ebenen der Kultur auf:

Abb. 2: Bestandteile der Kultur nach Schein

Quelle: Schein 1995, S. 30

Im Zuge dieser Arbeit soll jedoch nicht ausschließlich auf diesen Erklärungsansatz verwiesen

werden, da bei Schein in seinen Ausführungen entscheidende Erklärungen in der Definition

des Begriffs ,,Grundprämissen" nicht dargelegt werden, die aber in ihrer Form ausschlag-

gebend für das Ziel dieser Arbeit sind. Schwerpunkt dieser Arbeit soll der Kulturelle Wandel

sein. Unter der Annahme, dass dieser vordergründig zunächst in den ersten beiden Ebenen

vollzogen werden kann und dass die umfangreichsten Veränderungen dann in der dritten

Ebene geschehen müssen, muss diese näher erläutert werden. Daher wird nach einer

Definition gesucht, die diese dritte Ebene für den Zweck dieser Arbeit stärker differenziert.

Deshalb orientiert sich die Arbeit vorwiegend an den Definitionsüberlegungen von

Sackmann:

,,Organisationskultur steht für ein miteinander verflochtenes Netzwerk von Konzepten, die

den Geist einer Organisation und ihre speziellen Fähigkeiten beschreiben."

Organisationskultur besteht somit aus einem KULTURKERN und dem UMGEBENDEN

NETZWERK.

Der Kulturkern vereint grundlegende Wert- und Glaubensvorstellungen und

damit Normen und Standards, Regeln und Richtlinien, die verschiedenen Prioritäten folgen

und damit Ausdruck der Grundsätze und Prinzipien der Philosophie einer Organisation sind

und sich durch das ganze Unternehmen hindurch bemerkbar machen.

Sackmann 1983, S. 395

Vgl. Sackmann 1983, S. 396ff.

Zur Übersichtlichkeit und Verständlichkeit werden diese sekundären Begriffe kurz in der Fußnote

erläutert:

I. ARTEFAKTE

stellen sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen dar,

die leicht zu beobachten, aber schwer entschlüsselbar sind

II. BEKUNDETE WERTE

sind Strategien, Ziele, Philosophien, bekundete Rechtferti-

gungen, Handlungsmaximen, Verhaltensrichtlinien, Verbote

III. GRUNDPRÄMISSEN

sind unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahr-

nehmungen, Gedanken und Gefühle, die den Ausgangspunkt

für Werte und Handlungen bilden

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Abb. 3: Der Kulturkern und das umgebende Netzwerk

Quelle: Sackmann 1983, S.397

Um diese grundlegenden Wert- und Glaubensvorstellungen im Kulturkern, die im Modell von

Schein der dritten Ebene entsprechen, fassen zu können, wird dieser in vier Wissens-

komponenten unterteilt

Grundannahmen - prägen das persönliche Verhalten, so dass jeder einzelne von ihrer Richtigkeit

überzeugt ist.

Werte bestimmen, was wichtig und erstrebenswert ist. Sie sind relativ dauerhafte Überzeugungen,

die bestimmen, dass gewisse Verhaltensweisen entgegengesetzten Verhaltensweisen vorzuziehen

sind. (Keller 1990, S. 78)

Normen und Regeln prägen im wesentlichen als ungeschriebene Gebote das Verhalten jedes

einzelnen Organisationsmitglieds und sind somit Verhaltensvorschriften in spezifischen Situationen.

Richtlinien drücken die Kultur aus und prägen sie gleichzeitig.

Vgl. Sackmann 2002, S. 120

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Abb. 4: Modell des Kulturellen Wissens nach Sackmann

Quelle: Sackmann 2002, S. 120

Der Kulturkern ,,wird aufrechterhalten, weiter ausgebildet, weitergegeben und angereichert

durch ein wachsendes Netzwerk von ideellem und materiellem Kulturgut"

. Dieses Netzwerk

besteht aus verschiedenen Kulturgütern wie Geschichten, Mythen, Legenden, Ritualen und

Zeremonien, Artefakten, Symbolen, kollektivem, verbalem und nonverbalem Verhalten.

Dies entspricht im Schein'schen Modell den ersten beiden Ebenen.

Die gesamte Organisationskultur stellt damit ein um den Kern herum, ineinander

verflochtenes Kulturnetzwerk dar, das so die gesammelten Erfahrungen des Unternehmens

darstellt. Die Kultur einer Organisation unterscheidet diese so von anderen.

Diese

abschließende Definition bildet den Ausgangspunkt aller weiteren Überlegungen in dieser

Arbeit.

Neben der Unternehmenskultur als Ganzes kommen den einzelnen möglichen

SUBKULTUREN ebenfalls Bedeutung zu. ,,Wenn eine Gruppe von Mitarbeitern für einen

längeren Zeitraum miteinander kommuniziert und agiert"

, in gemeinsamen Arbeits-

bereichen, Abteilungen oder auch Arbeitsteams, können sich innerhalb einer Organisation

verschiedene Subkulturen herausbilden Je mehr Subkulturen existieren, desto heterogener

und schwächer wird die Gesamtkultur, wobei ,,schwächer" in diesem Zusammenhang nicht

etwas Negatives implizieren soll. Je komplexer und größer das Gesamtunternehmen ist,

desto einfacher und zahlreicher können sich diese Subkulturen entwickeln.

Sackmann 1983, S. 396; Artefakte sind im weitesten Sinne ,,alle menschlichen Handlungen und

deren Produkte", beispielsweise die Architektur eines Gebäudes, die Innenausstattung der

Arbeitsräume, die Darstellung der herzustellenden Produkte oder auch schriftlich fixierte

Unternehmensrichtlinien. Unter verbalem Verhalten werden Sprache, Jargon, Geschichten, Legenden

und Mythen zusammengefasst. Wohingegen zum nonverbalen Verhalten der Ausdruck der

Körpersprache zählt, als auch generelle Ausdrucksformen wie Rituale und Zeremonien.

Vgl. ebenda

Vgl. Sackmann 1983, S. 395

Vgl. Hesse/Klisch 1991, S. 43

Lexikalisches Wissen beinhaltet die für eine Gruppe typischen Beschreibungen im Sinne von Labels,

Benennungen mit ihren ganz spezifischen Ausspracheregeln

Handlungswissen beinhaltet gemeinsame Überzeugungen, wie Arbeit erledigt werden soll, welche

Verfahrenstandards gelten hinsichtlich Qualität, Innovationen, Bildung und dem Umgang mit anderen

Mitarbeitern

Rezeptwissen bezieht sich auf normative Vorstellung was zum Beispiel geändert oder verbessert werden

sollte

Axiomatisches Wissen beinhaltet die grundlegenden Annahmen über die richtige ,,Organisationsstruktur",

welche Ziele und Strategien zum Fortbestand der Unternehmung beitragen, wem gegenüber Verantwortung

getragen wird und welche Art von Menschen zur Gruppe beziehungsweise Organisation passen

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Für die weitere Arbeit von Bedeutung ist außerdem die synonyme Behandlung der Begriffe

Unternehmens- und Organisationskultur ebenso wie Unternehmen und Organisation.

Ausgangspunkt ist die Zuordnung zum institutionellen Organisationsbegriff

, der die

Organisation als Unternehmen oder auch Behörde betrachtet. Würde man den instrumen-

tellen Organisationsbegriff wählen, so wird Organisation als Handlung betrachtet und damit

als Teilbereich im übergeordneten System der Unternehmung.

Konsequenterweise kann

dann Organisationskultur nicht mehr mit Unternehmenskultur gleichgestellt werden.

Abgrenzung zu anderen Sachgebieten

So vielfältig sich die bisher aufgeführten Definitionsversuche gestalten, so vielfältig sind auch

die existierenden, strukturverwandten Sachgebiete der Unternehmenskultur. In dieser Arbeit

soll eine Abgrenzung zu den Sachgebieten erfolgen, die gerade von Praktikern in ihrer

Verwendung oftmals mit der Unternehmenskultur stark vermischt oder gar synonym

behandelt werden: die Corporate Identity, das Betriebsklima sowie die Unternehmensethik-

und -philosophie.

Die wohl schwierigste Abgrenzung muss zur CORPORATE IDENTITY geschehen. Sie wird

in der Literatur als ,,Unternehmensidentität" dargestellt, deren Ziel es ist, eine ,,eigenständige,

unverwechselbare Erscheinung eines Unternehmens"

zu schaffen. Nach Kobi und Wüthrich

steht bei ihr die ,,ganzheitliche Präsentation des Unternehmens nach außen im Vorder-

grund."

Die Unternehmenskultur hingegen konzentriert sich auf die inneren Zusammen-

hänge und Muster der Unternehmung. Dennoch existiert eine interdependente Beziehung

zwischen beiden, indem dieses Erscheinungsbild der Corporate Identity nach außen

maßgeblich auch eine Ausdrucksform der Unternehmenskultur ist.

Somit weisen Unter-

nehmen ein jeweils spezifisches Image auf, das zu Erfolg oder Misserfolg beiträgt.

Das BETRIEBSKLIMA ist Ausdruck subjektiven Empfindens auf der Seite der Mitarbeiter. Es

wird von Faktoren wie der Arbeitszufriedenheit, dem Arbeitsumfeld, dem Beziehungsgefüge

untereinander und zu Vorgesetzten beeinflusst und widerspiegelt so das Maß der Erfüllung

individueller Zielvorstellungen.

Das Betriebsklima ist ein Teil der Unternehmenskultur. Wohl

der wichtigste Unterschied ist der kurzfristige Zustand und die rasche Veränderlichkeit,

Vgl. Woll 1996, S. 530ff.

Vgl. Keller 1990, S. 54ff.

Kobi/Wüthrich 1986, S. 35

Ebenda

Vgl. ebenda, S. 36

Wollnik, 1991, S. 68

Vgl. Hausladen 2001, S. 46

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

demgegenüber die Kultur eher, objektiv, langfristig und schwer veränderbar zu betrachten

ist.

Die UNTERNEHMENSETHIK wird genau wie die Kultur von Normen und Werten getragen,

die das bisherige unternehmerische, nach Gewinnmaximierung und Wachstum strebende

Denken durch moralische Grundhaltungen versuchen zu erweitern.

Nach diesen ethischen

Prinzipien sollte jedes Organisationsmitglied innerhalb der Unternehmung, aber gerade auch

in seinen Umweltbeziehungen so agieren, dass negative Sanktionen und schlechte

Reputationen vermieden werden können. Diese ethischen Prinzipien werden oftmals in Form

von Richtlinien oder Unternehmensleitsätzen schriftlich fixiert.

Die UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE leitet sich aus Grundsätzen, Leitbildern, Wertvor-

stellungen, Strategieprofilen und allgemeinen Handlungsmaximen ab. Sie bildet somit alle

grundsätzlichen gesellschaftlichen, ökonomischen und ethischen Wert- und Zielvorstellungen

des Unternehmens ab

, weshalb sie somit als ,,integrativer Bestandteil der Unternehmens-

kultur"

erlebt wird.

Funktionen der Unternehmenskultur

Nun stellt sich die Frage, aus welchen Gründen die Unternehmenskultur ihre zu dieser Zeit

hohe Bedeutung erfährt? Welche Funktionen müssen bei einem beginnenden Kulturellen

Wandel berücksichtigt werden? Organisationen sind geprägt von bestimmten Strukturen,

Belohnungs- und Anreizsystemen, Kontroll- und Informationssystemen, Technologien und

Fähigkeiten, getragen durch die Gesamtheit ihrer Mitglieder. Diese Systeme ergründen sich

in der lang entwickelten Unternehmenskultur und sie wiederum definiert damit die Mittel zur

Erreichung der Unternehmensziele.

Die Kultur bezieht sich somit auf ein organisiertes

Sozialsystem

, das bestimmte Funktionen zu erfüllen hat. Die folgenden Ausführungen

widerspiegeln die Erkenntnisse von Keller.

Unternehmenskultur erfüllt eine Sinnvermittlungs- und Identifikationsfunktion und dient damit

der Motivation und Produktivität. Der Mitarbeiter kann sich im besten Falle mit dem

Unternehmen identifizieren und steigert damit seine Arbeitsleistung und die Gesamtleistung

des Betriebes.

In diesen Kontext wird auch die Ordnungsfunktion gezählt. Die Kultur ist bei

Vgl. Kobi/Wüthrich 1986, S. 35

Vgl. Hesse/Klisch 1991, S. 42ff.

Vgl. ebenda

Hausladen 2001, S. 44

Vgl. Schein 1991, S. 29

Vgl. Wollnik 1991, S. 65ff.

Keller 1990, S. 215ff.

Vgl. Sackmann 2002, S. 39ff.

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

jedem Organisationsmitglied fest verankert und wirkt als ,,entscheidende Verhaltens-

determinante"

Unternehmenskultur reduziert Komplexität und filtert die Wahrnehmung, indem sie von

vornherein Informationen nach ihrer Bedeutung für die Aufnahme selektiert. Nach Sackmann

,,werden diese quasi automatisch mit Hilfe der ,,Kulturbrille" in ,,wichtig" und

,,unwichtig/verwerfbar" kategorisiert."

Damit wird gewährleistet, dass die Organisations-

mitglieder in den jeweiligen Situationen schnell, richtig und ,,kulturangemessen"

reagieren

können. Diese immer wiederkehrenden Problemlösungs-Muster verleihen der Organisation

Stabilität und Kontinuität. Die Unternehmenskultur bewahrt Verfahrensweisen, Praktiken und

Überzeugungen, sie lebt aus einer gemeinsamen Sprache, aus Begrifflichkeiten und

Ritualen, um sie stets an neue Organisationsmitglieder über Generationen hinweg

weitergeben zu können. Hier wiederum liegt jedoch die Gefahr der nicht mehr zeitgemäßen

Kulturform. Wann wird eine Veränderung des Umfeldes bemerkt?

Wie flexibel kann die

Organisation und ihr Wertesystem darauf reagieren?

Werden diese ganzen Teilfunktionen zusammengefasst, so spiegeln sie letztendlich die

eigentliche Funktion der Kultur wieder, nämlich die ORIENTIERUNGSFUNKTION. Durch die

Sinngebung, die Reduktion von Komplexität, der Verleihung von Stabilität und Kontinuität

gewährt sie den Organisationsmitgliedern Orientierung. Sie bildet eine ,,kognitive

Landkarte"

ab, die Muster für Selektion, für Handlungsweisen und für die Interpretation

neuer Informationen vorgibt. Sie entwirft ganze Handlungsprogramme und impliziert somit,

was ein guter Mitarbeiter tun und unterlassen sollte, was richtig oder falsch ist, wie man

miteinander und wie man mit Kunden und Lieferanten umgeht.

Diese Merkmale

gewährleisten letztlich das Funktionieren der Unternehmung.

Keller 1990, S. 215

Sackmann 2002, S. 40

Keller 1990, S. 215

Vgl. ebenda

Sackmann 2002. S. 41

Vgl. Schreyögg 1999, S. 439

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

2.2. Die Dichotomie des Kulturverständnisses

Wie eingangs im Kapitel 2.1. zur Definitionsfindung schon beschrieben, ist sich die Literatur

uneins über die Betrachtungsweise der Unternehmenskultur. Diese Arbeit beschäftigt sich

mit dem Kulturellen Wandel, so dass diese Themenwahl bereits eine Veränderbarkeit

impliziert. Jedoch ist es sinnvoll beide konträre Standpunkte über die Blickrichtung Kultur und

damit über eine mögliche Kulturgestaltung darzustellen, um schon zu Beginn den verständ-

lichen Rahmen für die Schwierigkeiten und vielleicht sogar das teilweise Scheitern von

Unternehmenskulturgestaltungen abzuzeichnen. In Anbetracht der zahlreichen theoretischen

und praktischen Auseinandersetzungen mit dem Konstrukt ,,Unternehmenskultur" stellt sich

außerdem die Frage, ob ein Terminus wie KULTURMANAGEMENT in Verbindung mit der

Gestaltung von Unternehmenskultur überhaupt zulässig ist? Kann Kultur im Sinne eines

Managementansatzes überhaupt ,,gemanaged" werden? Würde eine Bejahung dieser Frage

nicht die Manipulierbarkeit von Kultur bedeuten?

Kultur als Variable

Die Anhänger der INSTRUMENTALISTISCHEN SICHTWEISE werden vereinfacht oftmals

als Kulturingenieure

bezeichnet und proklamieren, dass ein Unternehmen eine Kultur

besitzt und diese ähnlich wie andere Führungsinstrumente systematisch aufgebaut und

verändert werden kann.

Kultur wird danach als bestehendes Ergebnis menschlicher

Interaktionen und damit als Produkt des Unternehmens betrachtet.

Nach dieser Auffassung

wird mit der Organisationskultur eine weitere Variable, neben Größe, Ausprägung und

Spezialisierung der Organisation, eingeführt.

Uneinig sind sich diese Anhänger, welches

Ausmaß die Beeinflussung annehmen kann. Es wird von ,,behutsamen Kurskorrektoren"

gesprochen ebenso wie vom revolutionären Wandel. Wobei die Meinung einer revolutio-

nären, allumfassenden Gestaltung in dieser Vertretergruppe größere Verbreitung findet.

Diese Herangehensweise wirkt jedoch oft oberflächlich und folgt sehr mechanistischen

Vorstellungen von der Gestaltbarkeit der Kultur. Neuberger und Kompa weisen sogar auf die

Gefahr hin, dass mit der Gestaltung von Unternehmenskultur unkontrolliert Einfluss auf

verschiedenste Persönlichkeitsschichten genommen werden kann.

Vgl. Schreyögg 1999, S. 467

Vgl. ebenda

Vgl. Marré, 1997, S. 11

Vgl. Ebers 1985, S. 30ff.; typische Vertreter dieser Auffassung sind beispielsweise Peters und

Waterman.

Schreyögg 1991, S. 202

Vgl. Neuberger/ Kompa 1987, S. 201ff.

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

Kultur als Metapher

Die Verfechter des DYNAMISCHEN ANSATZES werden hingegen als ,,Kulturalisten"

bezeichnet.

Laut Schreyögg ,,betrachten sie die Unternehmenskultur als eine organisch

gewachsene Lebenswelt, (...) die sich jedem gezielten Herstellungsprozess entzieht"

, ,,in

die einzugreifen unter ethischen Gesichtspunkten nicht vertretbar ist, (und die so ein

Verfasser) Stück unberührte Lebenswelt"

darstellt. Die Organisationskultur wird damit als

,,root metaphor"

gebraucht, als die einzige Variable, die den Schlüssel zum Verständnis

von Organisationen darstellt. Kultur ist somit eine Metapher für das Konstrukt ,,Unternehmen"

selbst. Dieser starre Blick auf die Kultur als gegebenes System legitimiert aus dieser

Sichtweise heraus jedoch jegliche möglichen Kulturformen. Problematisch wird diese

Sichtweise dann, wenn gerade ,,bestimmte Wert- und Orientierungsmuster negative

Konsequenzen nach sich ziehen können, die dem Unternehmen, den Mitarbeitern

oder

anderen Interaktionspartnern schaden und schon deshalb einer kritischen Beobachtung und

Begleitung bedürfen."

Die Organisation rückt durch diese Betrachtungsweise in ein

vollkommen anderes Licht. Hierbei sind nicht der Umsatz, die Produktivität oder die

Beschäftigtenzahl ausschlaggebend, sondern ,,die Symbole, Mythen und Werte (...), in deren

Licht die Charakteristika der Organisation interpretiert und hervorgebracht werden"

. Diese

zweite Sichtweise war ausschlaggebend für die Entwicklung einer neuen ,,Organisations-

kulturforschung"

, wie sie Ebers vorschlug.

Kulturbewusstes Management

Hauptsächlich aus diesem letzten Kritikpunkt heraus bildete sich eine so genannte dritte

Position hervor, die Schreyögg mit dem Stichwort KURSKORREKTUR umreißt.

Kultur wird

somit als Ergebnis und Prozess menschlicher Interaktionen angesehen.

Die Vertreter

dieser Position vermischen beide Standpunkte. Sie respektieren die Notwendigkeit der

Einflussnahme auf Kulturen in einem stets evolutionären Prozess, jedoch unter der

Einschränkung, dass keine ständigen, all umfassenden Veränderungen im Sinne eines

Kulturmanagements geschehen können.

Der geplante Wandel von Unternehmenskulturen ist ein ,,äußerst schwieriges, langfristiges

Unterfangen"

. Aufgrund ihrer Entstehung und Komplexität sind Kulturen träge Erschei-

Vgl. Schreyögg 1991, S. 202

Schreyögg 1999, S. 468

Schreyögg 1991, S. 202

Ebers 1985, S 30

Schreyögg 1991, S. 204

Ebers 1985, S. 33

Ebenda

Vgl. Schreyögg 1999, S. 468

Vgl. Marré 1997, S. 17

Schreyögg, 1992, S. 208

Begriffs- und Bedeutungsvielfalt der Unternehmenskultur

nungen."

Die Erklärung hierfür bietet der schon aufgezeigte schematische Aufbau des

Phänomens Kultur. So ist es natürlich, dass fest verankerte Orientierungsmuster nicht

beliebig gelöst und durch neue ersetzt werden können, was bei sichtbaren Symbolen und

gelebten Ritualen noch relativ schnell geschehen kann. Die bereits aufgezeigten, der Kultur

inhärenten Funktionen, erläutern ebenfalls in eindringlicher Weise, warum Kultur nicht

beliebig änderbar ist. Sie machen verständlich, weshalb die Veränderung oder der Verlust

der bisherigen Kultur für den Großteil der Organisationsmitglieder eine sehr große

Bedrohung darstellt. Ist Kultur im Rahmen verschiedener Managementansätze beliebig

veränderbar, woran sollen sich diese Organisationsmitglieder dann orientieren? Erfüllt Kultur

dann noch ihren vielgeschätzten Zweck?

Erklärungen zum Begriff Management sind in der Literatur zahlreichen zu finden. Abstrakt

formuliert werden im Sinne eines funktionalen Managementbegriffs soziale Systeme

gestaltet, gelenkt und entwickelt.

Durch die Fokussierung auf diese sozialen Systeme

halten es viele Kulturwissenschaftler in der instrumentalistischen Theorie für möglich, Kultur

im Sinne eines Kulturmanagements ebenfalls in dieses Wirkungsfeld mit einfließen zu

lassen. Betrachtet man die Managementfunktionen im Detail, die herausgestellte

Handlungsbereiche wie das Planen, Entscheiden, Organisieren, Führen, Kontrollieren und

Beurteilen in mechanistischen Wirkungsbereichen wie Strategie, Struktur und System

umfassen

, erkennt der Leser, dass sich Kultur nicht in dieses herkömmliche

Managementverständnis einreihen lassen darf. In einer evolutionären Betrachtungsweise

existieren für die Gestaltung von Kultur andere Instrumentarien, weshalb in dieser Arbeit kein

Kulturmanagement sondern vielmehr ein KULTURBEWUSSTES MANAGEMENT zur

,,Kurskorrektur" des bisherigen kulturellen Profils angestrebt wird. Innerhalb dieses

Managementverständnisses ist es nicht möglich eine vollständig neue Kultur zu konstruieren.

Eine bewusste Pflege und Gestaltung der Kultur in einem dynamischen Umfeld wie dem 21.

Jahrhundert ist dringend notwendig. Durch diesen Gestaltungsansatz setzt sich Kultur keiner

Manipulierbarkeit aus, sondern erfüllt den Anspruch sich in einem veränderten Umfeld neuen

Anforderungen anzupassen.

Kobi/Wüthrich 1986, S. 162

Vgl. Staehle 1994, S. 69

Vgl. Woll 1996, S.456ff.

Kulturanalyse

3. Die Kulturanalyse

Nach den vorangegangen allgemeinen Ausführungen gilt für diese Arbeit somit, dass

Unternehmenskultur durch ein kulturbewusstes Management in ihren jeweiligen Grenzen

prinzipiell gestaltbar ist. Der erste Schritt um Kultur gestalten zu können liegt deshalb in der

Beschreibung und Bewusstmachung der vorhandenen Kultur. Dies ist Aufgabe einer

Kulturanalyse, auch Kulturaudit oder Kulturdiagnose genannt

. Erst nach Kenntniserlangung

der Kulturspezifika und ihrer Stärken und Schwächen kann diese schließlich gezielt

verändert werden.

3.1. Charakteristik und Typologisierung der Unternehmenskultur

Allgemeine Charakteristik

Einen ersten Überblick über die Spezifik der Kultur, gerade in Anbetracht einer Analyse, gibt

die allgemeine Charakteristik dieses Konstrukts. In der Literatur haben sich acht dominante

Merkmale herauskristallisiert, unter denen dieses Paradigma zu betrachten ist. Die folgenden

Ausführungen widerspiegeln die Überlegungen Kaspers.

Organisationskultur ist sozial. Sie widerspiegelt nicht Merkmale eines Einzelnen, sondern

von einer Gruppe von Individuen. Organisationskultur ist verhaltenssteuernd, sie bestimmt

spezifische Handlungsweisen und wirkt so auf die Gestaltung zwischenmenschlicher

Beziehungen. Ähnlich der oben bereits beschriebenen Orientierungsfunktion impliziert sie

damit ganz unbewusst Verhaltensmuster. Organisationskultur ist menschengeschaffen, denn

sie ,,ist das Produkt kollektiven, gesellschaftlichen und individuellen Handelns"

, das sich

über eine lange Zeitdauer herausgebildet hat. Organisationskultur ist allgemein akzeptiert,

was sie erreicht durch ihre spezifisch angepasste Form und der Dauer der Mitgliedschaft der

Organisationsmitglieder.

Organisationskultur ist für die einzelnen Mitglieder erfahr- und erlernbar. Diese Aneignung ist

abhängig von der ,,Zugänglichkeit der Kultur"

, die bestimmt ist durch greifbare Symbole,

Riten und Rituale, Vorbilder, Helden und auch durch die Bereitschaft des Mitarbeiters neue

Kultur zu erfahren und zu leben. Diese Aneignung wird als Anpassung neuer Mitarbeiter an

die jeweilige Kultur beschrieben und in der Wissenschaft auch Sozialisation beziehungs-

weise berufliche Sozialisation tituliert.

Merkens definiert sie ,,als Prozeß einer (...)

Übernahme gesellschaftlich vorgegebener Rollen und der damit verbundenen Werte,

Vgl. Sackmann 2002, S. 118 ff.

Vgl. Kasper 1987, S. 19ff.

Kasper 1987, S. 19

Ebenda, S. 21

Vgl. Robbins 2001, S. 607, vgl. auch Merkens 1995, S. 186

Kulturanalyse

Normen und Deutungsmuster durch das Individuum."

Dieser Prozess geschieht nicht direkt,

sondern durch die Laufbahn der Organisationsmitglieder im Unternehmen. Organisations-

kultur ist anpassungsfähig. Nur mit ,,gültigen" Werten, Normen und Anschauungen kann die

Kultur ihre Orientierungsfunktion erfüllen. Diese Gültigkeit soll sie durch die stets flexible

Anpassung an ihre verändernde Umwelt erfahren. Organisationskultur wird bewusst und

unbewusst wahrgenommen. Organisationskultur ist nicht direkt fassbar. Die Bedeutung und

der Inhalt von Kultur ist nicht offen erkennbar, sondern bedarf viel Interpretation und

Entschlüsselung. Dieser Aspekt ist besonders bedeutsam, um die Aussagekraft von Kultur-

analyseinstrumenten einschätzen zu können. Die Zerlegung der Charakteristik in typische

Merkmale bildet die Grundlage für das Verständnis von Kulturen.

Typologisierung nach Deal und Kennedy

Im Zuge der Aktualität dieses Themas haben sich viele Wissenschaftler und Praktiker in

TYPOLOGISIERUNGEN versucht, der Einordnung von Kulturen in bestimmte Merkmals-

kategorien. Die Bedeutsamsten für die Kulturdiskussion lieferten Ansoff, Handy, Kets de

Fries und Miller sowie Deal und Kennedy.

Von ihnen stammt die meist angewandte

Typologisierung. Anhand der Kriterien ,,Risikograd" und ,,Feedback" haben Deal und

Kennedy vier typische Unternehmenskulturen entworfen.

Abb. 5: Typische Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy

Quelle: Keller 1990, S. 94

Merkens 1995, S. 186

Ansoff beispielsweise unterscheidet zwischen stabilen, reaktiven, antizipativen, explorativen und

kreativen Kulturtypen; Handy zwischen der Machtkultur, der Rollenkultur, der Aufgabenkultur und der

Personenkultur. Kets de Vries und Miller entwickelten nach den Kriterien ,,Charakteristika",

,,Unbewusstes Leitmotiv" und ,,Gefahren" ebenfalls fünf Typen: die Paranoide Kultur, die Zwanghafte,

die Dramatische, die Depressive und die Schizoide Kultur.

Risiko bei

Entscheidungen

niedriges hohes

schnelles

langsames

Feedback

Tough guy

macho

Bet your

Company

Work hard

play hard

process

Kulturanalyse

Der Inhalt der folgenden vier Kategorien widerspiegelt die Aussagen Deal und Kennedys

Der MachoKulturderhartenMänner [tough guy macho] gehören meist junge,

hochmotivierte und ,,schnelllebige" Mitglieder an, ihr Heldentum erfordert Selbstsicherheit,

Härte, internen Wettbewerb, Aggressivität und Kämpfernaturen, die mit ,,Alles- oder- Nichts

Risiken"

leben können. Der Einzelne zählt. Die Bedeutung liegt auf Ruhm, der ebenso

schnell verblassen kann wie er gekommen ist, auf dem Formulieren von Strategien und auf

Ritualen, die ,,Sicherheitstreben (...) als Sünde erscheinen lassen"

100

, Feedback auf unter-

nehmerisches Handeln gibt es sofort. Diese Macho-Kultur ist erstaunlicherweise die einzige

Kultur in der Frauen weniger diskriminiert werden.

Die HarteArbeitvielSpaßKultur [work hard play hard] repräsentiert die ,,lebhafte Welt

der Verkaufsorganisationen"

101

, die mit wesentlich geringeren Risiken arbeitet und dennoch

unmittelbares Feedback auf den Verkauf ihrer Massenprodukte erhält. Die Helden sind

Superverkäufer, die als Star der Woche oder des Monats die heiß ersehnte Anerkennung

bekommen. Im Mittelpunkt stehen Kalkulationen, kurzfristige Problemlösungen, mitunter oft

Quantität statt Qualität und eine hohe Fluktuation der vorwiegend jungen Mitglieder.

Die Risiko-Kultur [bet your company] lebt mit hohen Risiken und extrem langsamen

Feedback, aber dennoch unter sehr hohem Erfolgsdruck für Millionen- und Milliarden-

projekte. Vor allem Investitionsgüterhersteller, Ölfirmen und Architekturbüros zählen zu den

Firmen, für die Manager oft genug die Zukunft des ganzen Unternehmens auf Spiel setzen.

Das Heldentum wird hier repräsentiert durch Charakter, Selbstvertrauen, Autorität, Akribie,

technische Kompetenz und vor allem jahrelange Erfahrung. Das Arbeitsteam steht im Mittel-

punkt. Das bedeutendeste Ritual dieser Kultur sind Arbeitsmeetings und Konferenzen, die

letztlich zu hochwertigen Erfindungen und wissenschaftlichen Pionierleistungen führen.

Die Verfahrens-Kultur [process] agiert mit geringen Risiken und langsamen Feedback, wie

beispielsweise Banken, Versicherungen und Versorgungsbetriebe. Im Mittelpunkt stehen

Vorsicht, Absicherung, Perfektion, Protokollierung und die große Bedeutung kleiner

Ereignisse. Ordentlichkeit, Pünktlichkeit, die Fähigkeit zur Dokumentation jeglicher Art und

das Handeln nach Vorschrift werden schnell zu heldenhaften Charaktereigenschaften. Diese

Deal/Kennedy 1987, S. 151ff.

Ebenda, S. 154

100

Ebenda, S. 155

101

Ebenda, S. 156

Kulturanalyse

Kulturen bringen die wohl gehütete Sicherheit für Tätigkeiten, ,,deren Ergebnisse (in der

Wirtschaft einfach Verfasser) vorhersehbar sein müssen"

102

Die Typologisierung erfüllt vor allem ihren Zweck, wenn mehrere Unternehmenskulturen

miteinander verglichen werden sollen. Um eine spezifische Unternehmenskultur zu

verstehen, helfen diese Typologien nur sehr eingeschränkt. Dennoch sollte ein kurzer Abriss

über diese meist gebrauchte Kategorisierung Aufschluss über mögliche Eigenschaften bei

der Analyse einer Kultur geben. Diese vier Kulturtypen besitzen keine Gültigkeit für jeweils

ein einzelnes Unternehmen, vielmehr treten sie innerhalb eines Unternehmens in

verschiedenen Abteilungen oder Bereichen gleichzeitig auf und können sich auch bis zu

einem gewissen Grad vermischen.

3.2. Spezifiken bei der Kulturanalyse

Vorüberlegungen

Die Kulturanalyse versucht in einem ,,Prozess des langsamen Hineinwachsen(s)"

103

stufenweise über die wahrnehmbaren, kulturspezifischen Artefakte, Symbole, Rituale,

verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen zu den Normen- und Wertvorstellungen einer

Organisation vorzudringen, um letztlich die grundlegenden kulturellen Annahmen dieser

fassen zu können. Somit orientiert sich eine professionelle Kulturanalyse stets an der

Definition dieses Konstrukts, je präziser diese dargestellt wird, desto ,,messbarer" ist die

Kultur.

104

Trotz dieser Präzisierung lässt sich Kultur nicht kausal fassen, sondern bedarf bei

einer Analyse als letzten bedeutenden Schritt stets ausgeprägter Interpretation der

erhaltenen Daten. Um dafür Material zu erhalten, bedient man sich verschiedenster

Methoden und Instrumente der empirischen Sozialforschung.

Bei einer richtigen Herangehensweise muss die Unternehmenskultur vor dem Hintergrund

der jeweiligen Nationalkultur betrachtet werden, um bereits spezifische Erklärungsweisen in

Erfahrung zu bringen. Sie beeinflusst die Ausprägung der einzelnen Unternehmenskultur-

elemente am entschiedensten.

105

Die Kulturanalyse soll den Zweck haben die Unternehmenskultur durch die einzelnen

Organisationsmitglieder bewusst wahrzunehmen und kennen zu lernen. Diese ,,kulturelle

Sensibilisierung"

106

allein bewirkt schon indirekt eine Veränderung im Umgang mit diesem

Phänomen. Durch den bereits erwähnten Sozialisationsprozess ist die Kultur unbewusst

102

Deal/Kennedy 1987, S. 163

103

Krause 1998, S.85

104

Vgl. Drumm 1991, S. 164

105

Ausgehend von diesen Überlegungen ist es sinnvoll von der Nationalkulturanalyse auf eine

Umfeldanalyse zu schließen, die eine Umweltanalyse, eine Branchen-, Markt- und

Konkurrenzuntersuchung enthalten kann, denn der Einfluss des unmittelbaren Umfeldes auf das

Unternehmen und seine Kultur ist ebenfalls entscheidend.

106

Krause 1998, S. 90

Kulturanalyse

Bestandteil alltäglicher Routinen und Vorgehensweisen geworden. Auf diese Art wird sie den

Mitarbeitern sichtbar gemacht, impliziert damit ein aktives Auseinandersetzen und ruft so

einen evolutionären Lernprozess hervor, der alle Hierarchieebenen durchdringen kann und

damit einen Entwicklungsprozess im gesamten Unternehmen lostritt.

107

Vorgehensweisen zur Kulturanalyse und ihre Aussagekraft

Prinzipiell muss sich die Kulturanalyse mit mehr Kritik als Nutzen auseinandersetzen, denn

ihr sind Grenzen gesetzt. Beim Aufdecken der typischen Kulturstruktur besteht die

Schwierigkeit darin, ein nicht klar zu fassendes Konstrukt abzubilden. Dies zeichnet sich vor

allem in der Untersuchung der drei Kulturebenen ab. ,,Werte und Grundannahmen sind

selbst theoretische Konstrukte"

108

, die ebenfalls durch Definitionen und theoretische

Zusammenhänge erklärungsbedürftig sind und somit nicht einheitlich in einer Organisation

herausgefiltert werden können.

Des weiteren werden diese Werte im Fortgang der Untersuchung offiziell bekundet, gleich

recht wenn Untersuchungsmethoden angewandt werden, bei denen Gruppen untersucht

werden, vor allem Gruppen, die mehrere Hierarchieebenen abbilden. Diese offiziellen Werte

müssen jedoch nicht unbedingt mit den tatsächlich gelebten Wertvorstellungen über-

einstimmen. Zudem ist das Herausfiltern dieser Werte und Grundannahmen auch stets von

der Qualifikation des Mitarbeiters, der als Informant gilt, abhängig. Wie weit kann er diese

Merkmale beschreiben? Ist er sich ihrer überhaupt bewusst? Erschwerend gestaltet sich die

Analyse, wenn zu dem noch zahlreiche Subkulturen existieren, die nicht eindeutig identifi-

zierbar sind.

In der sozialwissenschaftlichen Literatur lassen sich zwei Wege zu einer solchen Analyse

erkennen: die induktive und die deduktive Verfahrensweise, beide Möglichkeiten lassen sich

auch miteinander kombinieren.

109

Die DEDUKTIVE VORGEHENSWEISE geht von bereits existierenden Konzepten, Modellen,

Theorien und daraus entwickelten Datenerhebungsinstrumenten aus. Mit Hilfe von

Kulturtypologien und -profilen wird beispielsweise ein standardisierter Fragebogen

entworfen, der auf den typischen Merkmalen dieser jeweiligen Typologien basiert und

herauszufinden versucht, in welche dieser Kategorien die zu untersuchende Unternehmens-

kultur einzuordnen ist.

110

Vorteil dieser Methode ist die relativ einfache Auswertung der

gewonnenen Daten mittels statistischer Verfahren. Diese Herangehensweise widerspiegelt

107

Vgl. Krause 1998, S. 90

108

Drumm 1991, S. 165

109

Vgl. Sackmann 2002, S. 132

110

Vgl. ebenda; Laut Sackmann widerspiegelt der Untersuchende hier ,,die Rolle eines nicht

involvierten ,,Anschauers" der Stück für Stück die a-priori-Annahmen versucht abzuarbeiten, zu

erkennen und einzuordnen".

Kulturanalyse

sehr vereinfacht die kulturellen Zusammenhänge, so dass sich der Einstieg für den Unter-

suchenden nicht zu komplex darstellt. Problematisch erscheint jedoch, dass die zu

untersuchende Kultur damit auf bestimmte Merkmale und Dimensionen reduziert wird und

der Untersuchung ein ,,Überstülpen" vorgegebener Denkraster droht.

111

Des weiteren steht

mit diesem deduktiven Verfahren von vornherein fest, dass nur die äußeren Ebenen der

Kultur ergründet werden können. Kulturelle Grundannahmen kommen in diesen Profilen

primär nicht zum Ausdruck, sie müssen aus den Daten beziehungsweise Kategorien

interpretiert werden.

112

Beim INDUKTIVEN VERFAHREN gibt es keine bereits existierenden Muster. Hier wird der

Untersuchende in die Organisation und der ihr zugrunde liegenden Kultur aktiv involviert.

Seine Konzepte, Hypothesen und Theorien entstehen auf Grundlage der Untersuchungs-

ergebnisse. Die daraus erhaltenen Kenntnisse können in keiner Form generalisiert werden.

Von Vorteil wird hier betrachtet, dass die Kultur somit nicht einem bestimmten Typ

untergeordnet wird, sondern mit ihren Artefakten, Werten und grundlegenden Annahmen

individuell herausgebildet werden kann. Außerdem gibt es Möglichkeiten die tiefste Ebene,

die grundlegenden Annahmen, verstärkt zu untersuchen.

113

Bedeutender Kritikpunkt dieser

Methode ist jedoch die sehr starke Einbindung des Untersuchenden in den Kulturkontext der

Organisation, so dass eine objektive Betrachtungsweise nicht immer gewährleistet ist.

Zusätzlich wird die Analyse und Aufbereitung der gewonnenen Daten durch

"Voreingenommenheiten und Unvollkommenheiten des Untersuchenden beeinflusst"

114

, so

zum Beispiel durch die Problematik der selektiven Wahrnehmung. Der Untersuchende bei

beiden Methoden kann jeweils ein interner Kulturbeauftragter oder ein externer Berater sein.

Wobei die größere Bedeutung dem externen Berater zukommt, da er mit seiner Sichtweise

als Außenstehender nicht unter möglicher ,,Betriebsblindheit" leidet. Die größte Kraft zum

Erkennen der Kultur bietet jedoch das gemeinsame Arbeiten von externen und internen

Beauftragten. Diese Herangehensweise erleichtert das Interpretieren maßgeblicher

Eigenschaften. So kann beispielsweise die Deutung des Erscheinungsbildes eines

Firmengebäudes von einem externen Betrachter, ohne Erklärung des Architekten zum

künstlerischen Selbstverständnis, in völlig andere Richtungen zeigen.

115

111

Vgl. Krause 1998, S. 202

112

Vgl. Ebenda

113

Eine Möglichkeit stellt beispielsweise die Annahmenanalyse dar: dieses Verfahren resultiert aus

der problematischen Sicht, dass Menschen Annahmen in unternehmerischen Prozessen akzeptieren,

die sie kaum hinterfragen, deshalb versucht dieses Verfahren, bestehende Annahmen und damit

Werte und Normen einer Organisation herauszufiltern und zu reflektieren. Durch

Gruppendiskussionen werden Erklärungen und Ansichten offengelegt und durch verschiedene

Prozesse hinterfragt, um sie auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen.

114

Vgl. Sackmann 2002, S. 135

115

Vgl. Scholz 1988, S. 86

Kulturanalyse

Das folgende Schaubild liefert eine Übersicht zu möglichen Analysemethoden:

Deduktiv

Induktiv

Konzepte werden eingeführt

Konzepte entstehen im Kontext

Forscher als ,,Anschauer"

Forscher als Teilnehmer

Standardisierter strukturierte Dokumenten Gruppen- Annahmen- unstrukturierte teilnehmende

Fragebogen

Interviews analyse

diskussion analyse

Interviews

Beobachtung

Abb. 6: Induktive und Deduktive Datenerhebungsmethoden nach Sackmann

Quelle: Sackmann 2002, S. 135

Eine weitere mögliche Unterteilung hat Hausladen vorgelegt. Sie unterteilt die Analyse-

varianten in die RESPEKTIVE SEKUNDÄRFORSCHUNG (auch: Desk-Research) und die

PRIMÄRFORSCHUNG (auch Field Research).

116

Die respektive Sekundärforschung prüft

bereits vorhandene und der Forschung zur Verfügung stehende Daten und Informationen,

wohingegen die Primärforschung sich in das unternehmenskulturelle Geschehen involviert

und in diesem Kontext erst die notwendigen Untersuchungsdaten produziert.

117

Die hier lediglich theoretisch zu betrachtende Analyse wählt Methoden, die sowohl induktiven

als auch deduktiven Ursprungs und ebenfalls in Primär- und Sekundärdaten einzuteilen sind.

Sie orientiert sich am vorgestellten Ebenenmodell.

Somit werden zunächst die sichtbaren

Strukturen und Artefakte abgebildet, mittels eines Firmenrundganges, einer

Dokumenten-

analyse und einer Sitzungsbeobachtung.

Dies ist die Diagnose an der Oberfläche. Im

zweiten Teil werden dann die bekundeten Werte und die grundlegenden Annahmen mittels

Projektiver Verfahren, verschiedener Befragungs- und Interviewformen sowie Projekt-

gruppen herausgefiltert. Dies ist die Diagnose in der Tiefe.

116

Vgl. Hausladen 2001, S. 90ff.

117

Vgl. ebenda

Kulturanalyse

3.3. Analyseinstrumente und ihre Würdigung

3.3.1. Diagnose an der Oberfläche

Firmenrundgang

Ein Firmenrundgang vermittelt einen ersten Eindruck über das zu untersuchende Unter-

nehmen und bedarf zunächst keinerlei umfangreicher Interpretation. Er ist vor allem dann

sehr hilfreich, wenn wenig Vorwissen über das Unternehmen und seine Kultur besteht. Kobi

und Wüthrich haben für diese Sammlung erster Eindrücke eine Checkliste zusammen-

gestellt:

1. Äußeres Erscheinungsbild der Firma

1.1. Gebäude

Stil und Form der Gebäude

Zustand der beobachtbaren Gebäude und Fassaden

Größe und Anordnung: großzügig, kleinflächig verschachtelt und so weiter

Geographische Lage: Unternehmen als Stadt in der Stadt, Betrieb auf der ,,grünen" Wiese

1.2. Umgebung

Ausgestaltung der Umgebung: Straßenanordnung und breite, Orientierungstafeln, Kunstgegenstände

und so weiter

Betriebsareal: Sauberkeit, Großzügigkeit, Abgrenzungen gegenüber Außenwelt

Parkplatzlogik: wer, wo, neben wem?

Persönlicher Gesamteindruck:

Das äußere Erscheinungsbild der Firma wirkt auf mich:... erinnert mich:.......... erweckt in mir das Gefühl:........

2. Besucherempfang

2.1. Empfangsraum

Ausgestaltung: Blumen, Marmor, Wartesaalatmosphäre, Bilder des Firmengründers,

Firmenpublikationen

2.2. Empfangs- und Anmelderitual

Eindrücke von der ersten Kontaktperson; Auskunftsbereitschaft und -kompetenz, Umgangsformen,

Uniformierung

Anmeldeverfahren: formell/informell, Dauer, von wem abgeholt?

Beantwortung eingehender Telefonate: Ton, Takt, Umgangsformen

Betreuung der übrigen Besucher: Hilfsbereitschaft und so weiter

Persönlicher Gesamteindruck:

Das äußere Erscheinungsbild der Firma wirkt auf mich:... lässt sich vergleichen mit:........

3. Eindrücke während des Rundgangs

3.1. Begleitperson

Schilderungen und Ausführungen während des Rundgangs; erzählte Geschichten, beschriebene

Traditionen, erkannter Firmenstolz, Mimik und Gestik bei der Erörterung spezifischer Aspekte und

Probleme, Firmenjargon, Einstellung gegenüber anderen Abteilungen, Bereichen und Mitarbeitern

Verhalten gegenüber Mitarbeiter: Ansprechen mit Namen und Begrüßen des einzelnen, Führen

spontaner Gespräche, Wertschätzung gegenüber Mitarbeiter, Betonung von Champions, symbolisches

Verhalten

Ausstrahlung: Belegschaftsverhalten beim Auftreten der Begleitperson, Souveränität des Auftretens

3.2. Ablauf des Rundganges

Was wird wie und mit welcher Priorität gezeigt? Werden nur bestimmte Abteilungen vorgestellt? Was

wird als Herz der Firma immer wieder betont? Und so weiter

3.3. Beobachtungsschwerpunkte

Bürologik: wo befinden sich die Büros maßgeblicher Leute? Welches Büro befindet sich am nächsten

bei...? Wie sieht die Büroausstattung aus? (Blumen, Ledersessel, Ablauf interne Post, mit Akten

überfüllte Pulte) Das Büro der Sekretärin?

Atmosphäre/Stimmung im Betrieb: Auftreten einzelner Mitarbeiter, Berufskleidung, Betriebsklima,

Stresssymptome, Humor, gestalterische Maßnahmen (Fabrikhallen, Lifte, Gänge)

Mitarbeiterverhalten: Spricht man miteinander? Lassen sich informelle Gruppen beobachten? Können

ungeschriebene Normen oder dominierende Persönlichkeiten festgestellt werden?

Kulturanalyse

Mitarbeiterverhalten während der Pausen? Sorgfalt im Umgang mit Material und Produktionsmitteln?

und so weiter

Ausgewählte Arbeitsplätze: Ausstattung mit technischen Hilfsmitteln, Freundlichkeit, Farben, Musik und

so weiter

Anlagen: Modernität und Automatisierungsgrad betrieblicher Abläufe und Anlagen, Zustand

ausgewählter Anlagen, EDV-Einsatz

Anschlagbretter: Welche Art Mitteilungen? Formalisierungsgrad, allgemeine Aufmachung, erkennbares

betriebliches Vorschlagswesen, betriebsinterne Ausschüsse und Gremien und so weiter

Weitere kulturrelevante Eindrücke...

Persönlicher Gesamteindruck:

Der erlebte Firmenrundgang wirkt auf mich:... lässt sich vergleichen mit:........

Abb. 7: Checkliste für Firmenrundgang

Quelle: Kobi/Wüthrich 1986, S. 79ff.

In diesen Kontext einzuordnen sind auch so genannte nicht reaktive Messverfahren. Dies

,,sind Erhebungsmethoden, bei denen der Untersuchende keinerlei Einfluss auf die Situation

nehmen kann, in der die Daten entstanden sind."

118

Ein typisches Verfahren, das in den

Firmenrundgang integriert werden kann, ist die Analyse physikalischer Spuren.

119

So kann

zum Beispiel die starke Abnutzung des Bodens in der Anmeldung oder im Sekretariat ein

Indiz für häufigen Besucherwechsel sein. Ebenfalls aufschlussreich kann die Abrufzahl

bestimmter Inter- und vor allem Intranetseiten sein.

Dokumentenanalyse

Die Dokumentenanalyse gibt Einblick in alle schriftlich fixierten Unternehmensdaten.

Wichtigstes Untersuchungsobjekt ist dabei die Unternehmensstrategie. Daneben können

weitere sekundäre Daten untersucht werden: Geschäftspolitische Dokumente, wie

Geschäftsberichte oder Protokolle; Unterlagen zur Organisation, wie Organigramme oder

Stellenbeschreibungen; Dokumente der Mitarbeiterführung, wie Führungsrichtlinien,

Weiterbildungsprogramme oder ausgewählte Personalkennzahlen und Kommunikations-

dokumente, wie Werbematerial, Unternehmenszeitungen, Imagestudien oder aufgezeichnete

Reden.

120

Diese Dokumente zeigen eine erste Richtung für Einstellungsäußerungen im

Unternehmen, für Prioritäten die gesetzt werden, für Arbeitsweisen und für Beurteilungen

bestimmter Sachverhalte. Diese Erkenntnisse bilden im zweiten Schritt Anhaltspunkte für

vertiefende Untersuchungen.

118

Sackmann 2002, S. 131

119

Petermann/Noack 1993. S. 440ff.; weitere Messverfahren in dieser Kategorie sind die nicht-

reaktive Verhaltensbeobachtung und die Inhaltsanalyse von Dokumenten.

120

Kobi/Wüthrich 1986, S. 77

Kulturanalyse

Sitzungsbeobachtung

Die im Firmenrundgang gesammelten Eindrücke können in einer Sitzungsbeobachtung, wie

der Teilnahme an einer Geschäftsleitersitzung, detailliert werden. Die Ergebnisse dieser

Beobachtung können in drei Ebenen dargestellt werden.

Die Interaktionsanalyse widerspiegelt die Häufigkeitsverteilung der jeweiligen Gesprächs-

anteile, wer wem widerspricht, in welcher Wort- und Tonwahl oder wer sich in keinerlei

Weise geäußert hat. Die Inhaltsanalyse versucht die Zeitanteile einzelner Teilnehmer zu den

jeweiligen Themenbereichen zu erörtern und zeigt auf, wie mit wichtigen Themen

umgegangen wird. Am aufschlussreichsten ist die Analyse der rituellen und symbolischen

Handlungen, die sonst nicht immer direkt zum Ausdruck kommen, wie beispielsweise die

Sitzordnung, Mimiken und Gesten, das Konflikt- und Kritikverhalten, die allgemeine

Atmosphäre und das Rollenverhalten aller Teilnehmer.

121

An diesem Beobachtungsverfahren gibt es jedoch einige kritische Punkte, die das Ergebnis

letztendlich relativieren können. Es besteht zunächst die Gefahr der ,,verschobenen" Wahr-

nehmung von besonderen oder extremen Ereignissen.

122

In diesem Zusammenhang ist es

oft der Fall zu hart oder zu leicht über den beobachteten Kontext zu urteilen. Ebenso kann es

zu Verzerrungen der wahrgenommenen Fakten aufgrund eines bestimmten Merkmals einer

teilnehmenden Person oder einer Situation kommen. Geschieht dies, ist es natürlich umso

schwieriger zu einer objektiven und nützlichen Ergebnissaussage zu gelangen.

3.3.2. Diagnose in der Tiefe

Projektive Verfahren

,,Projektive Verfahren sind Verfahren der Persönlichkeitsdiagnostik."

123

Typische Verfahrens-

methoden sind das Zeichnen von Collagen, Karten-Lege- oder Satzvervollständigungs-

techniken.

124

Durch sie sollen sich die Persönlichkeitsstrukturen der einzelnen Organisations-

mitglieder und damit der Organisation erschließen lassen.

Diese Persönlichkeitsstrukturen wiederum geben Aufschluss über die einzelnen Normen und

Wertvorstellungen der Personen und über die Normen und Wertvorstellungen, die im

Unternehmen erwünscht sind und gelebt werden, was unterschiedlich ausfallen kann. Diese

Verfahrenstechnik ist in der Sozialwissenschaft theoretisch nicht sehr durchdrungen und

auch nicht durchgehend anerkannt. Vor allem der hauptsächliche Kritikpunkt, nämlich die

Beeinflussung des Mitarbeiters durch den Untersuchenden, hält diesen Standpunkt

aufrecht.

125

Dennoch bietet es eine Möglichkeit einen tieferen Eindruck in die

121

Vgl. Kobi/Wüthrich 1986, S. 77

122

Vgl. Schnell/Hill/Esser 1999, S. 368

123

Axhausen, 1993, S. 461

124

Vgl. auch Sackmann 2002, S. 132

125

Vgl. Axhausen, 1993, S. 461ff.

Kulturanalyse

Unternehmenskultur zu erlangen, vor allem wenn sie nach der allgemeinen Material-

sammlung positioniert werden und die Assoziierungen der Organisationsmitglieder die ersten

Untersuchungsergebnisse bestätigen oder sogar verstärken.

Befragungen

Befragungen sind Standardinstrumente der Sozialforschung und existieren in zahlreichen

Formen. In diesem Kontext soll eine teilstrukturierte mündliche wie auch schriftliche

Befragung im Mittelpunkt stehen.

126

Bei dieser Art Befragung versucht der Untersuchende

mittels Fragebogen vorformulierte Fragen, die unabhängig ihrer Reihenfolge sind, dem

Mitarbeiter zu stellen und ihn vor allem auch durch die Verwendung zahlreicher offener

Fragen in einen intensiven Denkvorgang zu führen. Durch die hier nicht vorgegebenen

Antworten steht der Befragte nicht vor der Wahl verschiedener Antwortalternativen, sondern

formuliert frei und ist somit gezwungen einen Einblick in seine Gedankenstrukturen und

seine Verhaltensweisen zu geben, was bei der Analyse von grundsätzlichen Wertvor-

stellungen von wichtigster Bedeutung ist. Bei vorformulierten Fragen besteht oftmals die

Gefahr am Problem vorbeizugehen, auch wenn ihr besonderer Vorteil in der einfachen

statistischen Auswertung liegt und ein standardisierter Fragebogen auf breite Massen

anwendbar ist. Es gilt daher bei diesem Instrument ein ausgewogenes Maß zwischen beiden

Antwortvarianten zu finden.

Kritisch zu betrachten ist die Tatsache, dass sich der Befragte vollkommen bewusst ist

Gegenstand einer Untersuchung zu sein und so den Wahrheitsgehalt seiner Antworten

erheblich verzerren kann, ,,die Reaktion auf den Messvorgang kann häufig von inhaltlichen

Reaktionen nicht getrennt werden"

127

. Verstärkt können somit verzerrende Effekte auftreten,

wie Meinungslosigkeit des Befragten, Reaktionen des Befragten auf Merkmale des

Interviewers und auf die Abfolge der Fragen oder auch eine Zustimmung zu Fragen

unabhängig deren Inhalts aus nachlassendem Interesse heraus.

128

Diese Kritikpunkte

können zum Teil umgangen werden, indem eine schriftliche Befragung durchgeführt wird.

Anonym beantwortet der Mitarbeiter die ihm gestellten Fragen mitunter ehrlicher, überlegter,

und vor allem konzentrierter, weil ihm mehr Zeit zur Verfügung steht. Zu bereits

durchgeführten Kulturanalysen wurde ein Zeitrahmen zwischen 35 bis 90 Minuten ange-

geben.

129

126

Vgl. Schnell/Hill/Esser 1999, S. 300; sie unterteilen in ,,wenig strukturierte Interviewsituationen", in

,,teilstrukturierte" sowie in ,,stark strukturierte Interviewsituationen", abhängig von der Anordnung und

Formulierung der Fragen und vorgegebenen Antwortmöglichkeiten .

127

Schnell/Hill/Esser 1999, S. 330

128

Vgl. ebenda

129

Vgl. Pullig 2000, S. 31 ff.; in dieser Monographie werden zwölf innovative Unternehmenskulturen

vorgestellt, diesen voran geht eine spezifische Erläuterung der Unternehmenskulturanalyse bei diesen

Unternehmen, dabei wurden die hier aufgeführten zeitlichen Erfahrungen gemacht.

Kulturanalyse

Inhaltlich sollte der Fragebogen Formulierungen zum Unternehmen als Ganzes umfassen,

wie zur Unternehmenspolitik, zur Führung, zur Motivation und zur Arbeitsumgebung, zur

Kommunikations- und Informationspolitik, zum Unternehmensimage oder auch zur spürbaren

Existenz von Subkulturen

130

. Die Erkenntnisse aus diesen Fragebögen können nach der

Auswertung in Intensivinterviews nochmals aufgegriffen werden, um daraus interpretierte

Wertvorstellungen von den Befragten bestätigen zu lassen.

Intensivinterviews

Schein hat zur Diagnose der Unternehmenskultur intensive Einzelgespräche vorgeschlagen,

die vor allem den Entstehungsprozess des Unternehmens sowie seine bisherige Geschichte

aufdecken und so kulturelle Grundannahmen verstehen und hinterfragen sollen.

131

Diese

Intensivinterviews bilden damit den Kern der Kulturanalyse. Indem nur ausgewählte

Mitarbeiter für diese Interviews herangezogen werden, bieten sie die Möglichkeit Antworten

detailliert zu hinterfragen als auch Widersprüche und Missverständnisse aufzudecken und zu

klären. Die Auswahl der Mitarbeiter erfolgt nach den Gesichtspunkten einer langjährigen

Betriebszugehörigkeit, der Herkunft aus verschiedenen Arbeitsbereichen sowie unterschied-

licher Positionen in der Unternehmenshierarchie.

132

Auch der Interviewer muss hierbei bestimmten ,,Qualitäts-Anforderungen" gerecht werden.

Nach dem Anforderungskatalog von Kobi und Wüthrich, muss er zu vorurteilsfreier

Beobachtung und Wahrnehmung fähig sein, offen gegenüber dem zu befragenden

Mitarbeiter auftreten und sich vor allem in dessen Lage versetzen können.

133

,,Umgekehrt

braucht er kritische Distanz, um alle Aussagen aus einer übergeordneten Perspektive werten

zu können, er muss nicht in erster Linie analytische, sondern primär intuitiv-kreative

Fähigkeiten haben."

134

Inhaltlich sollte sich das Interview vor allem mit der unter-

nehmerischen Geschichte und Entwicklung auseinandersetzen.

135

Konkret bedeutet dies

Stellung nehmen zu lassen zu den Gründervätern des Unternehmens, zu prägenden

Persönlichkeiten, zu Mitarbeitern selbst und ihrer Führung heute und in der Vergangenheit,

zur Unternehmensphilosophie, zu besonderen Faktoren des Unternehmenserfolgs und zu

symbolischen, heldenhaften Ereignissen in den letzten Jahren, die ganz maßgeblich die

Kultur geprägt haben und schließlich zur Unternehmenskultur selbst.

Diese Einzelgespräche stellen die Schlüsselereignisse in der Analyse dar, denn sie

versuchen so die Ursachen für kulturelle Problembereiche nachzuvollziehen.

136

Die Anzahl

130

Vgl. Krause 1998, S. 245

131

Vgl. Schein 1995, S. 142ff.; er spricht vom so genannten ,,Klinischen Interview".

132

Vgl. Krause 1998, S. 204ff.

133

Vgl. Kobi/Wüthrich 1986, S. 86ff.

134

Ebenda

135

Vgl. Schein 1995, S. 136ff.

136

Vgl. Krause 1998, S. 205

Ende der Leseprobe aus 165 Seiten - nach oben

Details

Titel

Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur Veränderung der Unternehmenskultur

Autor

Christin Krasselt (Autor)

Jahr

2003

Seiten

165

Katalognummer

V222877

ISBN (eBook)

9783832476007

ISBN (Buch)

9783838676005

Dateigröße

5727 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

organisationsentwicklung personalentwicklung kulturanalyse kulturbewusstes management cultural change

Arbeit zitieren

Christin Krasselt (Autor)

, 2003, Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur Veränderung der Unternehmenskultur, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222877

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