ID 7456
Apel, Florian: Anforderungen an G2B-eGovernment Dienstleistungen aus der Sicht der
Wirtschaft
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Potsdam, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
V
ORWORT
Als der Titel und das Thema für diese Diplomarbeit festgelegt wurden,
stand die konkrete Herangehensweise noch nicht endgültig fest. Es war klar, dass
sich die Arbeit mit dem G2B auseinandersetzen sollte, einem der interessantesten
aktuellen Forschungsbereiche im eGovernment. Der Schwerpunkt lag in der Un-
tersuchung der Anforderungen, die die Wirtschaft an G2B stellt. Als eine mögliche
Herangehensweise wurde erwägt, die Anforderungen an G2B rein aus der Sicht
der Wirtschaft bzw. der Unternehmensverbände zu untersuchen. Bei den Recher-
chen dazu stellte sich jedoch sehr rasch heraus, dass es äußerst schwierig war,
kompetente Ansprechpartner der Wirtschaft, insbesondere bei den organisierten
Interessenvertretungen zu finden. Gleichzeitig bot sich bei einem der Gespräche
im Vorfeld eine alternative Herangehensweise, nämlich die Arbeit in ein konkretes
G2B-Projekt einzubinden. Dieses Projekt hat die Entwicklung eines Unterneh-
mensorientierten Dienstleistungsportal für Berlin zum Ziel. Das Institute of Electro-
nic Business, ein An-Institut der Universität der Künste in Berlin, hatte dafür ein
Konzept geschrieben und sollte als Folgeauftrag u. a. die konkreten Vorausset-
zungen für eine Einbindung von Verwaltungsdienstleistungen in das Portal unter-
suchen. Ein Grund für die Entscheidung, diese Untersuchung als Diplomarbeit
durchzuführen, war die Chance, in einem konkreten und aktuellen Projekt mitzu-
arbeiten. Ausschlaggebend war aber, dass so die Anforderungen der Wirtschaft
an G2B in der Praxis untersucht werden konnten und gleichzeitig die Planung ei-
ner G2B-Strategie beurteilt werden konnte.
An dieser Stelle sei Herrn Peter Herz und Herrn Alfrid Kussmaul, beide wis-
senschaftliche Mitarbeiter am IEB, für Unterstützung vor allem in der Anfangspha-
se der Untersuchungen dieser Arbeit gedankt. Des Weiteren zu danken ist Herrn
Wolfgang Both von der Senatsverwaltung für Wirtschaft in Berlin und Herrn Mater-
ne vom Tiefbauamt Steglitz-Zehlendorf, die als kompetente Ansprechpartner für
die Untersuchungen seitens der Verwaltung zur Verfügung standen.
II
I
NHALTSVERZEI CHNI S
Vorwort
I
Inhaltsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
V
1.
Einleitung
1
1.1.
Zielsetzung
1
1.2.
Vorgehensweise
3
2.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
5
2.1.
New Public Management
5
2.1.1.
Einleitung und Begriffsklärung
5
2.1.2.
Die zentralen Reformkonzepte des NPM im Überblick
7
2.1.3.
NPM-Konzepte als Einflussfaktoren von eGovernment
9
2.1.4.
Fazit: eGovernment ist Verwaltungsmodernisierung 12
2.2.
eGovernment 12
2.2.1.
Ziele von eGovernment 12
2.2.2.
Definition von eGovernment 14
2.2.3.
Zwei Betrachtungsweisen von eGovernment 16
2.2.4.
Funktionsmodell von eGovernment 19
2.3.
G2B - Unternehmensorientiertes eGovernment 21
2.3.1.
Die Beziehung zwischen Staat und Unternehmen 21
2.3.2.
Konzept der Lebenslagen im Rahmen von G2B-Portalen 22
2.3.3.
G2B Anwendung: Das Berliner Unternehmensportal 23
3.
eGovernment durch Prozessorientierung 26
3.1.
Einleitung 26
3.2.
Prozessorientierung 27
3.2.1.
Funktionsorientierte Organisation 27
3.2.2.
Kritik der Funktionsorientierung 29
3.2.3.
Prozessorientierte Organisation 30
3.2.4.
Prozessorientierung: Theoretische Grundlagen 32
3.3.
Dienstleistungsorientierung 34
3.3.1.
Begriff der Dienstleistung 34
III
3.3.2.
Begriff des Dienstleistungsprozesses 36
3.3.3.
Typisierung Kundenbezogener Dienstleistungsprozesse 37
3.3.3.1.
Morphologische Methode zur Typisierung von Verwaltungsprozessen 39
3.3.3.2.
Identifikation von Verwaltungsprozesstypen 41
3.4.
Prozessanalyse 46
3.4.1.
Zielsetzung und Vorgehensweise 46
3.4.2.
Prozessbeschreibung: Ereignisgesteuerte Prozessketten 47
3.4.3.
Prozessoptimierung 49
4.
Prozessanalyse: Strassenlandsondernutzung in Berlin 51
4.1.
Einleitung 51
4.2.
Die Besonderheiten der Berliner Verwaltungsorganisation 51
4.3.
Beispielprozess: Straßenlandsondernutzung 54
4.3.1.
Überblick: Die Straßenlandsondernutzung 55
4.3.1.1.
Ein- und Abgrenzung der Sondernutzung 56
4.3.1.2.
Straßenlandsondernutzung in Berlin 57
4.3.2.
Ist-Analyse: Die bestehenden Verfahren 59
4.3.2.1.
Genehmigungsverfahren Sondernutzung 60
4.3.2.2.
Ausnahmegenehmigung und verkehrsrechtliche Anordnung 63
4.3.3.
Problem- und Schwachstellen-Analyse 65
4.3.4.
Soll-Analyse: Prozessmodellierung 67
4.3.5.
Prozess Online-Genehmigung Sondernutzung 73
4.4.
Fazit 79
5.
Bewertung der Online-Genehmigung 80
5.1.
Einführung in die Nutzwertanalyse 80
5.2.
Berechnung der Nutzwerte 83
5.3.
Interpretation der Nutzwerte 88
6.
Fazit 89
Literatur VI
Anhang XIII
IV
A
BKÜRZUNGSVERZEI CHNI S
ABl.
Amtsblatt für Berlin
Abs. Absatz
Art. Artikel
AV Ausführungsvorschriften
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BPR
Business Process Reengineering
BSI
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
eCommerce Electronic
Commerce
eCommunication Elektronische
Kommunikationslösungen
eDemocracy Electronic
Democracy
EDI Electronic
Data
Interchange
eForms Elektronische
Formulare
eGovernment Electronic
Government
eInformation Elektronische
Informationsdienste
eMail Electronic
Mail
EPK Ereignisgesteuerte
Prozessketten
eService Elektronische
Dienstleistungen
eTransactions
Elektronische Transaktionsdienste
eWorklow Elektronische
Geschäftsprozesse
G2B
Government to Business
G2C
Government to Citizen
G2G Government
to
Government
G2N
Government to Non-Government Organisation
GVBl.
Gesetz- und Verordnungsblatt für Berlin
HTML
Hypertext Mark-up Language
InKo-Stelle
Informations- und Koordinierungsstelle
IT Informationstechnologie
IuK
Informations- und Kommunikationstechnik
KGSt Kommunale
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung
KMU
Kleine und Mittelständische Unternehmen
KNA
Kosten-Nutzen-Analyse
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
NPM
New Public Management
NSM Neues
Steuerungsmodell
NWA Nutzwertanalyse
PDF
Portable Document Format (von der Firma Adobe)
PM Public
Management
Vgl. vergleiche
VvB
Verfassung von Berlin
V
A
BBI LDUNGSVERZEI CHNI S
Abbildung 1: Leitbild bürokratisch-zentralistische vs. ergebnisorientiert-dezentrale
Steuerung... 6
Abbildung 2: Zieldreieck von eGovernment ... 13
Abbildung 3: Beziehungsmuster nach dem X2Y-Schema ... 17
Abbildung 4: Anwendungsfelder von eGovernment... 18
Abbildung 5: Funktionsmodell von eGovernment ... 20
Abbildung 6: Aufbau des morphologischen Kastens... 40
Abbildung 7: Merkmalskombinationen des Informationsprozesses ... 43
Abbildung 8: Merkmalskombinationen des Meldeprozesses ... 44
Abbildung 9: Merkmalskombinationen des Erklärungsprozesses ... 44
Abbildung 10: Merkmalskombinationen des Bewilligungsprozesses ... 45
Abbildung 11: Komponenten der EPK ... 48
Abbildung 12: Prozessmodell der Dienstleistung Sondernutzung (Offline) ... 71
Abbildung 13: Prozessmodell Online-Genehmigung Sondernutzung ... 76
Abbildung 14: Gewichtung der Ergebnisgrößen, Zuordnung zum
Bewertungsmaßstab ... 86
Abbildung 15: Bewertung der Alternativen und Berechnung des Nutzwerts ... 87
Abbildung 16: Auswertung der Sondernutzung im Bezirksamt Steglitz-Zehlendorf
für das Jahr 2002 ... XIV
Abbildung 17: Ist-Verfahren Straßenlandsondernutzung im Tiefbauamt als EPK
... XVI
Abbildung 18: Ist-Verfahren Ausnahmegenehmigung in der
Straßenverkehrsbehörde als EPK ... XVIII
Einleitung
1
1. E
I NLEI TUNG
1.1. Zielsetzung
eGovernment ist das Schlagwort der Stunde in der Verwaltungsmodernisie-
rung. Das lässt sich bereits an der Anzahl und der Vielfalt der Protagonisten, die
sich mit dem Thema auseinandersetzen bzw. sich dazu äußern, erkennen. Ent-
sprechend groß sind auch die Interessensschwerpunkte, die in der Debatte gelegt
werden, und die Ziele, die mit eGovernment verfolgt werden. eGovernment wird so
mit den verschiedensten Bereichen in Verbindung gebracht, woraus ein recht viel-
fältiges Bild entsteht. Wissenschaftliche Beiträge werden von der Politik- und Ver-
waltungswissenschaft (vgl. Jann 2002; Reinermann 2003; Reinermann/Lucke
2002), der Wirtschaftswissenschaft (vgl. Meir 2002) sowie der Informatik bzw.
Wirtschaftsinformatik (vgl. Saueressig 1999) veröffentlicht. Entsprechend den je-
weiligen Fachbereichen sind hier andere Schwerpunkte von Interesse. Die The-
men variieren vom eProcurement, also der Online-Beschaffung, und der eVergabe
von öffentlichen Aufträgen über die eAdministration bis hin zur eDemocracy. Zwei-
tens existieren in der Politik wie innerhalb der Verwaltung auf allen Ebenen (Bund,
Länder wie Kommunen) Modernisierungsbestrebungen, die sich mit diesen The-
men des eGovernment beschäftigen (vgl. Landesregierung NRW 2003; SenInn
2002). Schließlich sind die aus der Zivilgesellschaft bzw. der Privatwirtschaft
kommenden Interessierten zu nennen. Dies sind in erster Linie Anbieter von eGo-
verment-Software sowie Beratungsunternehmen (vgl. Booz Allen Hamilton 2002)
1
,
aber auch Verbände und Interessensgruppen (vgl. GI/VDE 2000), die ihre jeweili-
ge Sicht von eGovernment haben.
Die Bandbreite der Diskussion macht vor allem die Vielschichtigkeit von
eGovernment deutlich. Eine vollständige Darstellung aller Aspekte von eGovern-
ment ist dabei schier unmöglich und auch kaum erstrebenswert. Vielmehr kon-
zentriert sich auch diese Arbeit auf einige bestimmte Aspekte von eGovernment.
Im Kern des Interesses steht das Government-to-Business (G2B), die Gestaltung
der Beziehung zwischen Verwaltung und Wirtschaft mit Informations- und Kom-
munikationstechnologien also. Dieser Bereich rückt in der allgemeinen eGovern-
1
Vgl. auch
www.kpmg.de
,
www.de.cgey.com
,
www.pwc.com
.
Einleitung
2
ment-Diskussion immer mehr ins Zentrum des Interesses der relevanten Akteure.
Die Arbeit nimmt bei der Betrachtung dieser Beziehung den Standpunkt der aktu-
ellen verwaltungswissenschaftlichen Diskussion ein und richtet ihr Augenmerk auf
die Anforderungen an eine G2B-Beziehung aus Sicht der Wirtschaft. Als Grundla-
ge dienen hierfür das New Public Management (NPM) und dessen Einfluss auf
das eGovernment bzw. das G2B.
Den Rahmen für diese Arbeit bildet ein Projekt der Berliner Senatsverwal-
tung für Wirtschaft, das die Entwicklung eines Unternehmensorientierten Dienst-
leistungsportal zum Ziel hat. Im Rahmen dieses Projekts wurde vom Institute of
Electronic Business, einem An-Institut der Universität der Künste in Berlin, eine
Konzept für ein G2B-Portal geschrieben (vgl. IEB 2003). Bei einem Gespräch zu
diesem Konzept bot sich die Möglichkeit an, diese Arbeit in das Projekt einzubin-
den. Für die weitere Projektarbeit stellte sich nämlich die Frage, welche Möglich-
keiten sich bieten, einzelne Verwaltungsdienstleistungen den Anforderungen der
Wirtschaft entsprechend für eine Einbindung in das Portal zu analysieren und zu
optimieren. Die Arbeit versucht also, auf diese Frage eine Antwort zu finden. Der
Ansatzpunkt dabei ist, eine ausgewählte Verwaltungsdienstleistung bezüglich der
Anforderungen, die die Wirtschaft an ein G2B-Portal stellt, zu analysieren und auf-
grund des Ergebnisses eine hinsichtlich der Anforderungen optimierte G2B-
Dienstleistung zu beschreiben. Das Ziel ist es, somit eine Analysemethode zu
entwickeln, mit der dann alle anderen Unternehmensrelevanten Dienstleistungen
der Berliner Verwaltung untersucht und für das G2B-Portal optimiert werden kön-
nen.
G2B bietet der Verwaltung die Möglichkeit, über einen neuen Vertriebsweg
der Wirtschaft ihre Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. Mit dem Online-
Vertrieb von Dienstleistungen über ein Internet-Portal scheinen auf den ersten
Blick viele Vorteile verbunden zu sein. G2B macht die Inanspruchnahme von Ver-
waltungsleistungen einfacher, bequemer und vor allem den Kunden zeitlich unab-
hängig von der Verwaltung. Damit ist aber erstmal nur der Zugang zu Verwal-
tungsdienstleistungen kundenfreundlicher gestaltet, die Leistungserstellung selbst
bleibt die alte. Interessant für die Wirtschaft wird die Nutzung dieses neuen Ver-
triebswegs aber erst, wenn sich dadurch tatsächliche Zeit- und Kostenvorteile im
Vergleich zur Nutzung der bisherigen Vertriebswege ergeben. Dass heißt, dass
auch die Erstellung der Dienstleistungen, also die Prozesse innerhalb der Verwal-
Einleitung
3
tung, in die Überlegung einer G2B-Strategie miteinbezogen werden müssen. Für
die Verwaltung ist Einführung eines neuen Vertriebwegs wie dem G2B nur dann
interessant, wenn auch sie selbst von der Optimierungspotentialen profitieren
kann. Die Arbeit geht also von der Überlegung aus, dass eine G2B-Dienstleistung
als Online-Prozess erstens der Verwaltung eine effizientere Steuerung ihres Han-
delns (Rationalisierung) ermöglichen muss, damit sie überhaupt umgesetzt wer-
den kann, und dass sie zweitens so gestaltet sein muss, dass sie der Wirtschaft
Zeit- und Kostenvorteile bringt, damit sie von dieser auch tatsächlich genutzt wird.
Im Interesse der Arbeit steht somit die Frage, wie eine Verwaltungsdienst-
leistung hinsichtlich der Anforderungen Rationalisierung und Unternehmensorien-
tierung analysiert und optimiert werden kann. Die folgenden Fragen stellen sich im
ersten Teil der Arbeit: Welche Konzepte bzw. Lösungsvorschläge bietet das New
Public Management hinsichtlich der Anforderungen? Welchen Einfluss hat NPM
dabei im Allgemeinen auf eGovernment? Was macht eGovernment bzw. G2B im
Besonderen aus? Ziel dieser Arbeit ist es, einen entsprechenden Analyserahmen
zu entwickeln und diesen dann an einer Verwaltungsdienstleistung beispielhaft
anzuwenden. Dieser Analyserahmen kann dann für die Weiterentwicklung des
Konzepts für das G2B-Portal der Berliner Verwaltung eingesetzt werden.
1.2. Vorgehensw eise
Ziel der ersten beiden Kapitel der Arbeit ist es, Konzepte des New Public
Managements zu identifizieren, die eine Analyse von Verwaltungsleistungen hin-
sichtlich der oben genannten Anforderungen Rationalisierung und Unternehmens-
orientierung ermöglichen. In Kapitel 2 werden die dafür notwendigen Grundlagen
dargestellt. Einführend wird das Konzept des New Public Management vorgestellt
und erläutert. Anschließend wird eGovernment im Überblick dargestellt und in
Beziehung zur Verwaltungsmodernisierung und zu NPM gesetzt. Das Ziel ist es,
die für eGovernment relevanten Einflussfaktoren des NPM herauszuarbeiten. Ab-
schließend wird das G2B als ein Teilaspekt des eGovernment einführend vorge-
stellt und ein kurzer Überblick über das Konzept des G2B-Portals gegeben. In Ka-
pitel 3 wird auf der Grundlage der identifizierten G2B-relevanten Einflussfaktoren
des NPM, der Kunden- und der Prozessorientierung, ein Analyserahmen entwi-
ckelt, der es ermöglicht, eine Verwaltungsdienstleistung auf bestehende Probleme
und Schwachstellen zu untersuchen. Dahinter steht die Überlegung, dass sich nur
Einleitung
4
durch eine Analyse der Verwaltungsprozesse im Detail mögliche Optimierungspo-
tentiale identifizieren lassen, die dann die Entwicklung eines effizienteren G2B-
Prozessmodells zulassen. Neben der Prozessorientierung wird aber auch auf den
Dienstleistungsbegriff eingegangen. Das Vorgehen der Prozessanalyse und -
optimierung wird in Kapitel 4 anhand eines Fallbeispiels in der Berliner Verwaltung
praktisch angewandt und erläutert. In Kapitel 5 wird mittels einer betriebswirt-
schaftlichen Bewertungsmethode untersucht, ob sich die erwarteten Optimie-
rungspotentiale auch tatsächlich realisieren lassen, ob also die entwickelten Alter-
nativen im Vergleich zum Ist-Verfahren den Anforderungen der Wirtschaft an G2B
genügen.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
5
2. G
RUNDLAGEN
:
NPM,
E
G
OVERNMENT UND
G2B
2.1. New Public Management
2.1.1. Einleitung und Begriffsklärung
Der Begriff des New Public Management (NPM) bzw. des Neuen Steue-
rungsmodells (NSM), wie dessen ,,deutsche" Version heißt
2
, ist ,,in Deutschland
weitgehend identisch geworden mit der aktuellen Diskussion über Verwaltungs-
modernisierung und -reform" (Jann 2001: 82). NPM hat in 1990ern die Diskussion
der Verwaltungsmodernisierung dominiert und vielfältige Reformkonzepte hervor-
gebracht. Mit eGovernment erscheint nun ein neues Reformkonzept, das sich an-
schickt, NPM als das Schlagwort der Verwaltungsmodernisierung abzulösen. In
diesem Abschnitt wird daher das Verhältnis von NPM und eGovernment unter-
sucht und auf Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede hin analysiert. Dabei sollen
vor allem mögliche Einflussfaktoren des NPM auf eGovernment herausgearbeitet
werden.
Das NPM fand seinen Weg in deutsche Reformdiskussion Anfang der 90er
Jahre. Eine treibende Kraft hinter der einsetzenden NPM-Reformbewegung war
der zunehmende budgetäre Druck auf Bund, Länder und Kommunen. Verantwort-
lich hierfür waren die hohen Kosten der deutschen Wiedervereinigung, aber auch
die durch die Maastricht-Kriterien der Europäischen Union hervorgerufenen Spar-
zwänge. Als Kern der Problematik, das zeigt schon die Bezeichnung ,,Neues
Steuerungsmodell", wurde die klassische bürokratische Steuerung gesehen.
Kennzeichnend hierfür ist der Begriff der ,,organisierten Unverantwortlichkeit" (vgl.
Hartmann 1997: 111; Jann 2001: 83), mit dem die entstehende Kritik an der klas-
sischen bürokratischen Steuerung zum Ausdruck gebracht wurde. In diesem Zu-
sammenhang wird auch deutlich, dass das Neue Steuerungsmodell ,,weniger ein
neuer Entwurf administrativer Steuerung, als das Gegenbild realer oder perzipier-
ter Mängel der derzeitigen Steuerungspraxis" (Jann 2001: 83) ist. Als Orientierung
gilt dem NPM dabei die betriebswirtschaftliche Managementtheorie, die die Prob-
2
Die Begriffe NPM und NSM werden im Folgenden, obwohl durch aus Unterschiede be-
stehen, der Übersichtlichkeit halber synonym verwendet.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
6
leme der klassischen bürokratischen Steuerung beheben soll. In der folgenden
Abbildung wird das Leitbild der klassischen, bürokratisch-zentralistischen dem
Leitbild der neuen, ergebnisorientiert-dezentralen Steuerung gegenübergestellt.
Dadurch kann die Positionierung des NPM als einem Gegenentwurf zum bürokra-
tischen Modell deutlich gemacht werden.
Bürokratische und zentralistische
Steuerung (Status quo)
Ergebnisorientierte und dezentrale
Steuerung (NPM)
Steuerung über Inputs
(Regeln und Ressourcen)
Ziel- und ergebnisorientierte Steuerung
(Produktsteuerung)
Ständige Eingriffe ins Tagesgeschäft, Übersteu-
erung im Detail
Steuerung auf Abstand,
Steuerung über Ziele
Exzessiver Zentralismus
Selbststeuerung dezentraler Einheiten (Steue-
rung im Regelkreis)
Organisierte Unverantwortlichkeit (Trennung von
Fach- und Ressourcenverantwortung)
Abgestufte, weitgehend delegierte Ergebnisver-
antwortung (Einheit von Fach- und Ressourcen-
verantwortung)
Übertriebene Arbeitsteilung und Spezialisierung
Re-Integration von fragmentierter Aufgaben-
wahrnehmung (Prozessoptimierung)
Orientierung an den internen Erfordernissen des
Verwaltungsablaufs
Bürger- und Kundenorientierung
Orientierung an arbeitsplatzbezogener Ord-
nungsmäßigkeit
Umfassende Qualitätsorientierung
Abschottung vom Marktdruck,
natürliche und künstliche Monopole
Marktorientierung und Wettbewerb
Präferenz für Eigenerstellung (übertriebene ver-
tikale und horizontale Integration)
Konzentration auf Kernkompetenzen (Gewähr-
leistungsverwaltung, Leistungstiefenpolitik)
Kameralistische Haushaltsführung
Transparenz von Kosten und Leistungen
(Kosten- und Leistungsrechnung)
Juristische Personalverwaltung
Personalmanagement (Leistungsanreize, Füh-
rung, Personalentwicklung)
Abbildung 1: Leitbild bürokratisch-zentralistische vs. ergebnisorientiert-dezentrale
Steuerung
(Quelle: Jann 2001: 84; vgl. dazu auch die Darstellung bei Reinermann 2000a: 20).
Die Unterschiede in den Handlungsmaximen der Leitbilder sind durch die
sich ändernden Gegebenheiten des politischen Systems bzw. der volkswirtschaft-
lichen Lage zu erklären. Während das Bürokratiemodell unter einer stabilen Um-
welt, einer geringen Zahl öffentlicher Aufgaben und wachsenden Budgets ent-
stand, ist die Entwicklung des Managementkonzepts durch eine turbulente Um-
welt, umfangreiche Aufgaben und stagnierende Budgets gekennzeichnet. ,,Mit den
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
7
Problemstrukturen wandeln sich die Problemlösungsstrukturen" (Reinermann
2000a: 20). Das NPM ist als umfassende Reformidee zu verstehen, die den aktu-
ellen Problemen der öffentlichen Verwaltung durch eine tief greifende Verwal-
tungsmodernisierung begegnen will. Die mit NPM verbundenen Ziele sind die
Steigerung der Wirtschaftlichkeit, die Steigerung der Effektivität sowie eine Stär-
kung der Kundenorientierung.
Das NPM baut auf einem Zweig der Betriebswirtschaftslehre, dem Public
Management (PM) auf. PM ist ein Teilbereich der allgemeinen Managementlehre
und beschäftigt sich mit der ,,Zielorientierten Gestaltung und Steuerung von Orga-
nisationen des öffentlichen Sektors. [...] NPM ist in diesem Sinne eine durch neue
spezifische Ideen und Ziele geprägte Form der Gestaltung und Steuerung von
Public-Sector-Organisationen" (Reichard/Röber 2001: 372). Die theoretischen
Grundlagen für PM bzw. NPM bilden Public-Choice-Theorien, insbesondere der
Property-Rights- und der Principal-Agent-Ansatz, sowie privatwirtschaftliche Ma-
nagementkonzepte (vgl. Bogumil 1997a: 21f; Reichard/Röber 2001: 374ff). Diese
Vielzahl an Theorien ist auch kennzeichnend für ein elementares Merkmal des
NPM: NPM stellt ,,kein in sich geschlossenes, kohärentes Theoriegebäude dar [...],
sondern [...] eher eine Handlungsanleitung" (Reichard/Röber 2001: 374). Es be-
schreibt die zentralen Gestaltungsprinzipien und Managementgrundsätze für eine
moderne Verwaltung (vgl. Abbildung 1), enthält jedoch kein unmittelbar umsetzba-
res Reformprogramm. Das Konzept des NPM bildet vielmehr einen Orientierungs-
rahmen für eine jeweils individuelle Reformkonzeption einer Verwaltung. Es darf
nicht als überall und für alle Situationen passender ,Modellbaukasten' sondern
vielmehr als ein ,Modell' im ,,Sinne einer Skizze der unverzichtbaren Mindestanfor-
derungen und des Zusammenwirkens dieser Bedingungen verstanden werden"
(Jann 2001: 87). In diesem Modell sind verschiedenste Instrumente enthalten, de-
ren wichtigste im folgenden Abschnitt dargestellt werden.
2.1.2. Die zentralen Reformkonzepte des NPM im Überblick
Wie bereits gezeigt wurde, ist NPM vor allem als Kritik an der bestehenden
bürokratischen Steuerung zu verstehen. Diese Kritik richtet sich konkret gegen die
klassische Steuerung über Verfahren (Regelsteuerung), die funktionale Arbeitstei-
lung nach dem Verrichtungsprinzip bei starker Hierarchisierung, den Mangel Pro-
zesskettenbezogener Kooperation und das Fehlen eines strategischen Manage-
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
8
ments. Aus dieser Kritik heraus erwachsen die folgenden, für NPM wesentlichen
Ziele bzw. Merkmale (vgl. Reichard/Röber 2001:. 371 und Reinermann 2000a: 24
- 29):
·
Entflechtung des öffentlichen Sektors
·
Stärkung der Marktorientierung sowie des Wettbewerbsdenkens
·
Adressatenorientierung; Betonung der Kundenorientierung
·
Strategie und Führung; Trennung von strategischer und operativer Verant-
wortung
·
Prozessorientierung
und
Vernetzung; Konzepte der ziel- und ergebnisorien-
tierten Steuerung
·
Organisatorische
Dezentralisierung und Kontraktmanagement
·
Persönlicher Einfluss und persönliche Verantwortung
Von diesen Merkmalen ausgehend können die verschiedenen Reformele-
mente des NPM abgeleitet werden. Nach J
ANN
lassen sich die Merkmale zu drei
Kernelementen des NPM zusammenfassen, die allerdings eng miteinander ver-
bunden sind (vgl. Jann 2001: 85): den Aufbau einer dezentralen Führungs- und
Organisationsstruktur, die Outputsteuerung und die Aktivierung der beiden ersten
Elemente durch Wettbewerb. Den Kernelementen können dann alle Einzelelemen-
te zugeordnet werden, die relevantesten werden im Folgenden genannt (vgl. Jann
2001: 85 - 86).
Die dezentrale Führungs- und Organisationsstruktur orientiert sich an
der privatwirtschaftlichen Unternehmensstruktur. Zu diesem Kernelement zählen
das Kontraktmanagement und die klare Verantwortungsabgrenzung, die dezentra-
le Ressourcenverantwortung und die persönliche Ergebnisverantwortung sowie
zentrale Steuerungs- und Controllingbereiche. Die für die weitere Argumentation
der Arbeit relevanten Elemente zählen zu dem zweiten Kernelement, der Output-
steuerung. Hierunter werden alle Instrumente zusammengefasst, die auf die
Steuerung der Verwaltung von der Leistungsseite her zielen. Als zentralen Punkt
begreift die KGSt
3
hierfür die Definition von Produkten, d.h. dass die ,,unzähligen
Einzelaktivitäten der Verwaltung zu einer überschaubaren Zahl von Leistungspa-
keten - den Produkten - zusammengefasst werden" (Jann 2001: 86). Daran an
3
Die KGSt - Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung, hat maßgeb-
lichen Anteil an der Einführung des NPM bzw. NSM in Deutschland.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
9
schließt sich die Produktbezogene Kosten- und Leistungsrechnung, die eine klare
Zuordnung von Personal-, Sach- und kalkulatorischen Kosten zu den Produkten
der Verwaltung ermöglicht. Des Weiteren zählt zur Outputsteuerung die Prozess-
orientierung als einem zentralen Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Steue-
rung. Schließlich ist das Qualitätsmanagement zu nennen, das die Berücksichti-
gung der Kundenerwartungen an die Verwaltungsleistungen (Kundenorientierung)
bei deren Erstellung sichern soll (hierzu zählen Instrumente wie die Kundenbefra-
gung oder das Total Quality Management). Das dritte Kernelement, der Wettbe-
werb, soll die Aktivierung der neuen Organisationsstrukturen und Steuerungsin-
strumente sichern. Hierzu zählen interkommunale Leistungsvergleiche wie das
Benchmarking, das Verwaltungseinheiten (Kommunen wie Behörden) in den Be-
reichen der Hoheits- und Eingriffsverwaltung einem internen Wettbewerbsdruck
aussetzen soll. Mittels Ausschreibungen und Outsourcing kann dieser für die an-
deren Bereiche der öffentlichen Leistungserstellung erzeugt werden. Für die weite-
re Arbeit von grundlegender Bedeutung sind die Kunden- und die Prozessorientie-
rung und deren Einfluss auf das eGovernment.
Eine andere Kategorisierung der Elemente des NPM findet sich bei R
EI-
CHARD
/R
ÖBER
. Demnach lassen sich die oben genannten Merkmale zwei Katego-
rien zuordnen, einer Außenperspektive (also Reformen, die sich bspw. mit Out-
sourcing und Kundenorientierung beschäftigen) sowie einer Binnenperspektive
(Reformen, die sich u. a. mit Prozessanalyse, dezentraler Ressourcenveranwor-
tung oder Finanzmanagement beschäftigen) (vgl. Reichard/Röber 2001: 372).
Durch diese Einteilung wird deutlich, dass es bei einer Verbindung von Kunden-
und Prozessorientierung auch um eine Verbindung der Binnenperspektive mit der
Außenperspektive geht. Wie weiter unten deutlich werden wird, ist das eines der
Ziele von eGovernment (vgl. Kap. 2.2.1). Im Folgenden Kapitel wird zunächst aber
auf den Einfluss des NPM auf eGovernment eingegangen.
2.1.3. NPM- Konzepte als Einflussfaktoren von eGovernment
Bei der Umsetzung von NPM stehen, wie oben gezeigt, verschiedenste In-
strumente wie Kosten- und Leistungsrechnung, Total Quality Management, Priva-
tisierung, Outsourcing, Public Private Partnership, etc. zur Verfügung. Inwieweit
kann nun eGovernment in diesen Kontext der Verwaltungsmodernisierung einge-
bunden werden? S
CHUPPAN
/R
EICHARD
argumentieren aus einer verwaltungswis-
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
10
senschaftlichen eGovernment-Perspektive und betrachten die Verknüpfung von
Verwaltungsmodernisierung und eGovernment aus zwei Sichtweisen, der Pro-
zesssicht und der Institutionensicht. Aus der Prozesssicht geht es demnach ,,um
eine neue öffentliche Leistungskettengestaltung und -optimierung unter Einbezug
der Gestaltungspotentiale, welche die neue IuK-Technik bietet", aus der Institutio-
nensicht ,,um die Auswahl und das Design institutioneller Rahmenbedingungen für
die neuen Prozessmodelle" (Schuppan/Reichard 2002b: 40-41). Im Rahmen die-
ser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf der Prozessperspektive. Sie bildet einen
zentralen Einflussfaktor des NPM auf das eGovernment. Die Informations- und
Kommunikationstechnologie eröffnet in vielen Bereichen zusätzliche Möglichkei-
ten, die Leistungsfähigkeit und Effizienz öffentlicher Institutionen zu verbessern
und das Leistungsangebot zu erweitern. Dies trifft insbesondere auf die Optimie-
rung von Geschäftsprozessen zu, da durch das verbesserte Zusammenwirken von
Datenbearbeitung, -versand und -auswertung insbesondere auch aus Nutzerper-
spektive erkennbare Effizienzgewinne mögliche sind (vgl. Haldenwang 2002: 12).
Die Prozessperspektive und insbesondere die damit verbundene Prozessanalyse
und -optimierung sind komplexerer Natur und erfordern, da sie zentral für diese
Arbeit sind, ein ausführlichere Erläuterung. Diese wird in Kapitel 3 gegeben.
In Bezug auf eGovernment ist die Kundenorientierung der zweite Einfluss-
faktor des NPM. Sie beschreibt eine veränderte Sichtweise des Verwaltungshan-
delns, die im Folgenden näher beleuchtet wird. Zur Kundenorientierung sind ver-
schiedene Aspekte wie das Qualitätsmanagement oder die Betrachtung des Ver-
waltungshandelns als Dienstleistung
4
zu zählen. Ausschlaggebend hierfür ist es,
die Leistungserstellung in der Verwaltung aus der Sicht des Kunden zu betrach-
ten. Der Kundenbegriff entstammt der betriebswirtschaftlichen Debatte. Wie bei al-
len NPM-Konzepten stellt sich hier die Frage, ob der betriebswirtschaftliche Kun-
denbegriff auf die Beziehung der öffentlichen Verwaltung zu den Adressaten ihres
Handelns ohne weiteres übertragen werden kann. Da der Kundenbegriff zentral
für die Kundenorientierung ist, wird diese Frage nun eingehend untersucht.
In der vorliegenden Arbeit liegt das Augenmerk auf Unternehmen als den
Adressaten des Verwaltungshandelns, der Bürger wird hier ausgeklammert. Die
Analyse des Kundenbegriffs wird deshalb auf die Unternehmen beschränkt. Aus
4
Vgl. zur Dienstleistungsorientierung ausführlich Kapitel 3.3.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
11
der Sicht der Kundenorientierung ergibt sich die Rolle des Unternehmens aus der
Art des Verwaltungshandelns, d.h. aus der Aufgabenerfüllung. Hier können die
Aufgabenbereiche Ordnungsverwaltung (Hoheitsverwaltung), Leistungsverwaltung
und Bedarfsverwaltung zu unterscheiden
5
. In Bezug auf die Ordnungsverwaltung
ist das Unternehmen Untertan, bezüglich der Leistungsverwaltung (bspw. Wirt-
schaftförderung) hingegen Leistungsempfänger und bei der Bedarfsverwaltung
(bspw. Vergabe öffentlicher Aufträge) gar Lieferant. Ob die Rolle des Untertanen
mit dem Kundenbegriff vereinbar ist, ist in der Literatur durchaus strittig (vgl.
Bogumil/Kißler 1995: 4). Die beiden folgenden Zitate zeigen die Schwierigkeiten
auf, die mit dem Kundenbegriff und seiner Verwendung auf die Adressaten des
Verwaltungshandelns verbunden sind. A
DAMASCHEK
weist darauf hin, dass es im
Allgemeinen für den öffentlichen Sektor das Korrektiv des Marktes nicht gibt.
Vielmehr seien die Unternehmen wie die Bürger in vielen Fällen ,,,Zwangskunden'.
Ihr Verhalten ist kein Feedback über die Servicequalität der Verwaltungsleistung"
(Adamaschek 2001: 28). B
OGUMIL
/K
ISSLER
hingegen bejahen die Verwendung des
Kundenbegriffs, auch wenn sie sie einschränken. So kann der Kundenbegriff der
Privatwirtschaft ,,nicht als ein analytischer Begriff zur umfassenden Beschreibung
des Adressaten von Verwaltungsleistungen verwendet [werden], sondern an-
schließend an die positiven Konnotationen des Kundenbegriffes wird Kundenori-
entierung im Sinne eines adressatenbezogeneren Verwaltens verwandt" (vgl.
Bogumil/Kißler 1997: 1). S
AUERESSIG
geht auch auf Frage des fehlenden Markts
ein, weist aber darauf hin, dass es durch eine Abstraktion in der Betrachtung mög-
lich sei, auch ohne wirklichen Markt von einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu
sprechen. Wenn man die Schnittstelle zwischen Institution und Adressaten, d. h.
das Aufeinandertreffen von Unternehmen und Verwaltung, ,,losgelöst von system-
spezifischen Gegebenheiten [betrachte], so besteht jedoch auch bei öffentlichen
Dienstleistungen ein Angebots-Nachfrage-Verhältnis. Zwar tritt die öffentliche
Verwaltung für einen Großteil der (zum Teil aufgezwungenen) Dienstleistungen als
einzige Anbieterin auf, dies hat jedoch prinzipiell keinen Einfluss auf die Nachfra-
ge" (Saueressig 1999: 29). Somit können auch exklusiv angebotene Verwaltungs-
5
In der hier getroffenen Unterscheidung werden nur die für die Unternehmen direkt rele-
vanten Verwaltungsbereiche genannt. Die Finanz- bzw. Abgabenverwaltung wurde zur Ordnungs-
veraltung gerechnet, da sich die Rolle des Unternehmens in der Beziehung nicht unterscheidet.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
12
tätigkeiten durchaus als Angebots- und Nachfrageverhältnis verstanden werden
(vgl. Bogumil/Kißler 1995 6). Der schwierige Bereich der Ordnungs- bzw. Ein-
griffsverwaltung wird von B
OGUMIL
/K
ISSLER
explizit ausgeschlossen. Aber auch
hier kann die Kundenorientierung, trotz Zwangskundschaft und mangelnder Wahl-
freiheit, ein nützliches Hilfsmittel sein. Und zwar, ,,um Orientierung für öffentliches
Handeln zu liefern [und] Entscheidungen besser zu strukturieren" (Bandemer
2001: 420). Somit ist es auch für die Ordnungsverwaltung durchaus sinnvoll, die
Kundenorientierung als alternative Sichtweise auf die Beziehung zu ihren Adres-
saten und auf die Leistungserstellung anzuwenden.
2.1.4. Fazit: eGovernment ist Verw altungsmodernisierung
In diesem Kapitel wurde die Bedeutung des NPM in der aktuellen Verwal-
tungsmodernisierungsdiskussion aufgezeigt. Das NPM, so wurde gezeigt, ist kein
kohärentes Konzept sondern ein Set von (meist betriebswirtschaftlichen) Maß-
nahmenbündeln und Empfehlungen, die an die jeweilige Situation angepasst wer-
den müssen. Gleiches gilt für eGovernment, das verschiedene betriebswirtschaft-
liche Aspekte mit den Möglichkeiten der IuK verbindet und somit gleichsam auch
eine Fortsetzung bzw. Erweiterung des NPM darstellt (Hill 2002: 30). Die Einfluss-
faktoren des NPM auf eGovernment, die Prozess- und die Kundenorientierung,
wurden herausgearbeitet. Dabei konnte die Relevanz des Kundenbegriffs auch für
die öffentliche Verwaltung nachgewiesen werden. Auf die Zusammenhänge zwi-
schen eGovernment und NPM wird auch im folgenden Kapitel eingegangen. Dort
wird zunächst eine Einführung in die Ziele von eGovernment gegeben und an-
schließend seine Besonderheiten erläutert.
2.2. eGovernment
2.2.1. Ziele von eGovernment
,,Das Neue an eGovernment besteht [...] darin, dass Aspekte der internen
Verwaltungsmodernisierung mit der Gestaltung der Außenbeziehungen staatlicher
Institutionen und der demokratischen Teilhabe der Bürger in Bezug gebracht wer-
den" (Haldenwang 2002: 9). In diesem Abschnitt werden die Ziele, d.h. die Erwar-
tungen, die mit eGovernment verbunden sind, erläutert. eGovernment ist, wie o-
ben gezeigt wurde, als Teil wie auch als Fortsetzung von Konzepten des New
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
13
Public Management zu sehen. Auch H
ILL
weist auf diesen Zusammenhang hin, in
dem er sagt, dass ,,Electronic Government einen neuen Schub für die Modernisie-
rung von Staat und Verwaltung erbringen" Hill 2002: 31 kann. Aus dem Zusam-
menhang von eGovernment und NPM können auch die Ziele von eGovernment
abgeleitet werden. Die folgende Abbildung gibt die Hauptziele von eGovernment,
wie sie H
ALDENWANG
vorschlägt, wieder.
Erhöhung der Effizienz öf-
fentlicher Verwaltungen:
eGovernment ermöglicht
substantielle Kosteneinspa-
rungen durch Prozessopti-
mierung.
Verbesserung und
Erweiterung des staat-
lichen Leistungsange-
bots:
Abbildung 2: Zieldreieck von eGovernment
(Quelle: Haldenwang 2002: 10).
Nach H
ALDENWANG
können bei eGovernment-Strategien drei Ziele unter-
schieden werden, und zwar ,,(1) substantielle Effizienzsteigerungen im öffentlichen
Sektor mit der Aussicht auf (2) durchschlagende Verbesserungen der öffentlichen
Verwaltung für Bürger und Unternehmen sowie (3) dem Versprechen erhöhter
Transparenz und Zugänglichkeit politischer wie administrativer Prozesse"
(Haldenwang 2002: 9). Diese Zielstruktur spiegelt die Erwartungen wieder, die in
eGovernment gelegt werden.
Eines der zentralen Anliegen von eGovernment-Vorhaben ist Effizienzstei-
gerung. Der Effizienzbegriff zielt im NPM in erster Linie auf verwaltungsinterne
Kostensenkung bspw. durch Prozessoptimierung. Dies wurde im vorangegange-
nen Abschnitt (Kapitel 2.1.3) deutlich und wird in Kapitel 3 eingehend untersucht.
Verwaltungsexterne Kostensenkungen (bei den Verwaltungskunden) durch trans-
Das
Zieldreieck
von eGovernment
Steigerung der Zu-
gänglichkeit politi-
scher Prozesse:
eGovernment bringt
neue Formen und In-
halte politischer Beteili-
gung und Legitimierung
hervor.
eGovernment ermög-
licht es dem Staat,
neue Leistungen zu
erbringen und alte Leis-
tungen besser zu
erbringen.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
14
parente, also vor allem vereinfachte und verkürzte Verwaltungsprozesse werden
hingegen kaum bis nie betrachtet und als Teil einer eGovernment-Strategie formu-
liert. Teil dieser Arbeit ist es, die Kostensenkungspotentiale für Unternehmen
durch eine Nutzwert-Analyse exemplarisch herauszuarbeiten und so die Umset-
zung von eGovernment auch als Standortfaktor betonen (vgl. Kapitel 5). Die Ver-
besserung und Erweiterung des staatlichen Verwaltungsangebots wird durch die
oben diskutierte Kundenorientierung (Kapitel 2.1.3) erreicht. Die damit verbundene
Dienstleistungsorientierung wird in Kapitel 3.3 besprochen. Zunächst soll aber
eGovernment im Detail besprochen werden.
2.2.2. Definition von eGovernment
Nach L
UCKE
/R
EINERMANN
beschreibt Electronic Government (eGovernment)
"die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und
Verwalten (Government) mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechni-
ken über elektronische Medien" (Reinermann/Lucke 2002: 1). In dem eGovern-
ment Memorandum der G
ESELLSCHAFT FÜR
I
NFORMATIK
wird "unter Electronic Go-
vernment [...] im Folgenden verstanden die Durchführung von Prozessen der öf-
fentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der Leistungserstellung in Politik,
Staat und Verwaltung unter sehr intensiver Nutzung der Informationstechnik"
(GI/VDE 2000: 3). Diese Definition ist vielleicht noch weitgreifender aber auch
konkreter als die von L
UCKE
/R
EINERMANN
, da hier deutlich wird, welche Schlüssel-
rolle der Informations- und Kommunikationstechnik bei den oben angerissenen
umfassenden Reformen von Staat und Verwaltung zukommt. Denn, so heißt es
weiter, auf der Informationstechnik baue die "Reorganisation der Geschäftspro-
zesse der öffentlichen Verwaltung sowie der politische Willensbildungs- und Aus-
handlungsprozesse, ferner neuartige Arbeitsumgebungen für Telekooperation und
ein Technikgestütztes Wissensmanagement" (GI/VDE 2000: 2-3) auf. An dieser
Stelle sei darauf hingewiesen, dass ein eGovernment-Ansatz, der diese Definition
nur aus einer technischen Sicht begreift, zu kurz greift. Vielmehr muss eine ganz-
heitliche Definition von eGovernment auch und vor allen Dingen in ihrer organisa-
torischen Dimension begriffen werden, dass nämlich die Integration in die ,,klassi-
schen" Konzepte der Verwaltungsmodernisierung bzw. des NPM zwingend not-
wendig ist. Im technologischen Fortschritt alleine die Chance für eine wirkliche
Verwaltungsmodernisierung zu suchen, würde keinen Fortschritt bringen.
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
15
eGovernment soll nicht nur eine "Verbesserung der Beziehungen zwischen
Bürger und Verwaltung über neue Zugangswege" (GI/VDE 2000: 2) sein. Vielmehr
bezieht es "alle wechselseitigen Beziehungen zwischen Bürgern, Wirtschaftsun-
ternehmen, Einrichtungen im Non-Profit-Sektor, Politik, Regierung und Verwal-
tung" mit ein (GI/VDE 2000: 2). eGovernment bietet, so H
ILL
, "die große Chance,
unsere Verwaltung von Grund auf einfacher, schneller, effizienter, wirksamer und
damit bürgerfreundlicher zu gestalten"(Hill 2002: 24). Um diese vielleicht hehren
Ziele zu erreichen, müssen aber völlig neue Strukturen geschaffen werden. Die
Beziehungen zwischen Verwaltungseinheiten selbst aber auch zur Wirtschaft sind
teilweise hochkomplex und können nur durch eine grundlegende Neustrukturie-
rung wirklich effizienter und wirksamer gestaltet werden. eGovernment betrifft ne-
ben den internen Kontakten zwischen Verwaltungseinheiten hauptsächlich die
Außenkontakte von Politik und Verwaltung zu Bürgern, Unternehmen, anderen
Organisationen und Lieferanten (den Kunden). Als Ziel steht hier die Neugestal-
tung von Verwaltungsprozessen aus der Sicht der Kunden über alle Verwaltungs-
ebenen hinweg. Diese Prozessuale Restrukturierung bedeutet einen Bruch mit der
bisherigen funktionalen Gliederung der Verwaltung. Darauf wird in Kapitel 3.2 ge-
nauer eingegangen.
Abschließend sei hier noch die Definition von J
ANSEN
und P
RIDDAT
genannt
(vgl. Jansen/Priddat 2001: 89ff). Deren etwas ausführlichere Darstellung begreift
unter eGovernment ,,die Virtualisierung des Staates,
1) als
ein
elektronisches ,,one-stop non-stop"-Angebot
6
von digitalisier-
ten, integrierten, personalisierten und jederzeit verfügbaren Services/Prozessen
(G2C = government to citizen) sowie als elektronische Demokratie (eDemocracy)
durch ein citizen empowerment
7
zur stärkeren Einbindung der Bürger (C2G = citi-
zen to government),
2) als
Optimierung der Wertschöpfungskette mit den Zuliefererorganisa-
tionen durch eProcurement (G2B = government to business) sowie als Integration
6
,,One Stop" ist das Fachwort für staatliche oder kommunale Dienstleistungen aus einer
Hand für den Bürger. ,,Non Stop" ist die Ergänzung durch 24-Stundenservice, wie es durch das In-
ternet möglich wird.
7
Der Trendbegriff ,,Empowerment" zielt auf die Befähigung zur Teilnahme ab (Bürgerbefä-
higung).
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
16
in das policy making durch ein ,,joined up government" (B2G = business to go-
vernment),
3) als
digitale Unterstützung intraorganisationaler (amtsübergreifender),
vertikaler (Bund, Ländern, Kommunen), horizontaler und vertikaler Vernetzung zur
Kooperation zwischen öffentlichen Institutionen und intermediären Einrichtungen
(G2G = government to government) und
4) als
gesellschaftliches Knowledge Management, dessen Wissensba-
sis sich aus allen Bereichen speist (CBG2G = citizen, business, government to
government) (Jansen/Priddat 2001: 91 - 93)."
Der für diese Arbeit besonders interessante Punkt 2 (G2B) wird in Kapitel
2.3 ausführlicher diskutiert werden, da er nach Ansicht des Autors hier viel zu kurz
greift. Grundsätzlich aber bilden die vorgestellten Definitionen die Grundlage für
die weitere Diskussion in dieser Arbeit. In den folgenden Abschnitten werden die-
ser Definition folgende verschiedene Betrachtungsweisen vorgestellt, mittels derer
eGovernment unterschieden werden kann.
2.2.3. Zw ei Betrachtungsw eisen von eGovernment
Für die weitere Argumentation der Arbeit ist es notwendig, den Begriff eGo-
vernment über die oben gegebenen Definitionen hinaus noch genauer zu spezifi-
zieren. Dabei erscheint es hilfreich, einerseits eine Unterscheidung in Bezug auf
die Bezugsgruppen ("Kunden"), andererseits eine nach Anwendungsfeldern tren-
nende Betrachtung vorzunehmen.
Unterscheidung nach Bezugsgruppen
Die in Abbildung 3 wiedergegebene Betrachtung von eGovernment basiert
auf einem im X2Y-Schema dargestellten Beziehungsmuster aller beteiligten Ak-
teure: Government (Staat und Verwaltung), Business (Wirtschaft - Zweiter Sektor),
Citizen (Bevölkerung, Bürger), NPO - NGO (Non-Profit und Non-Government Or-
ganisationen - Dritter Sektor). In diesem Schema können sowohl die Prozesse in-
nerhalb des öffentlichen Sektors (G2G) als auch die zur Bevölkerung (G2C oder
C2G), zur Wirtschaft (G2B oder B2G) wie zum dritten Sektor (G2N oder N2G) gut
abgelesen werden. Die für eGovernment relevanten Beziehungsfelder sind grau
hinterlegt. Für diese Arbeit sind im Grunde nur die auf G2B bzw. B2G bezogenen
Prozesse interessant (im weiteren Verlauf werden die Bezeichnungen B2G und
Grundlagen: NPM, eGovernment und G2B
17
G2B synonym verwendet, vgl. unten). Im Kapitel 2.3 wird auf diese Beziehung
ausführlich eingegangen.
eGovernment
Bevölkerung
Bürger
Staat
Verwaltung
Zweiter Sektor
Wirtschaft
Dritter Sektor
NPO/NGO
Bevölkerung
Bürger
C2C
C2G C2B C2N
Staat
Verwaltung
G2C
G2G
G2B
G2N
Zweiter Sektor
Wirtschaft
B2C
B2G B2B B2N
Dritter Sektor
NPO/NGO
N2C
N2G N2B N2N
Abbildung 3: Beziehungsmuster nach dem X2Y-Schema
(Quelle: Reinermann/Lucke 2002: 2).
Diese Art der Unterteilung in Bezugsgruppen ist, genauso wie der Begriff
des eGovernment, nicht unumstritten. So kann man in Frage stellen, ob die ,,dop-
pelte" Darstellung der Beziehungen als X2Y und Y2X wirklich sinnvoll ist, d.h. ob
sie einen erkennbaren Nutzen stiftet. Nach Ansicht des Autors ergibt die zusätzli-
che Unterscheidung der Kommunikationsrichtung keinen Vorteil bei der Untersu-
chung von eGovernment. Es finden sich andere Klassifizierungen, die zusätzlich
noch zwischen Kunden (Consumer G2C) und Bürger (Citizen G2Z) unterscheiden
und damit zwischen dem Bürger als Souverän der Verwaltung und dem Bürger als
Subjekt des Verwaltungshandelns unterscheiden, was insbesondere bei eDemoc-
racy zum Tragen kommt.
Die Unterscheidung nach Bezugsgruppen ist bei der Formulierung einer
eGovernment-Strategie von elementarer Bedeutung. Werden die Aufgaben und
Dienstleistungen der Verwaltung mittels einer Prozessanalyse untersucht, so wird
diese aus der Sicht des Kunden getätigt. Für die G2B-Prozesse gelten daher in
den meisten Fällen ganz andere Anforderungen als bspw. für G2C-Prozesse. Es
ist meist sogar sinnvoll, für die jeweiligen Bezugsgruppen eigene eGovernment-
Strategien zu wählen, um so die jeweils bestmögliche Lösung zu erstellen. Die
dieser Arbeit zu Grunde liegende Konzeption eines G2B-Portals ist entsprechend
dieser Überlegung rein auf die Wirtschaft zugeschnitten.
Unterscheidung nach Anw endungsfeldern
Die Anwendungsfelder werden unterschieden in Bezug auf die Intensität
der Interaktion zwischen Verwaltung und Kunden. Diese drückt sich teilweise auch
Ende der Leseprobe aus 111 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Anforderungen an G2B-eGovernment Dienstleistungen aus der Sicht der Wirtschaft, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222737
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