ID 7422
Scheunemann, Ingolf: Benchmarking - Entwicklung und Implementierung eines
geeigneten Benchmarking-Konzeptes für die Lübecker Hafen Gesellschaft mbH
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Lüneburg, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis...II
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abbildungsverzeichnis... V
Tabellenverzeichnis ... VI
1. Einleitung... 1
1.1. Einführung in die Thematik...1
1.2.
Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit...2
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking... 4
2.1. Begriffsbestimmungen...4
2.2. Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management...6
2.3. Funktion des Benchmarking ...9
2.3.1. Objekte des Benchmarking...9
2.3.2. Inhalt und Ziele von Benchmarking ...11
2.4. Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis ...11
2.4.1. Benchmarking in den Vereinigten Staaten ...11
2.4.2. Benchmarking in Japan ...13
2.4.3. Benchmarking in Deutschland...14
2.5. Abgrenzung zu anderen Methoden ...16
2.5.1. Betriebsvergleich ...16
2.5.2. Konkurrenzanalyse ...17
2.5.3. Kaizen...17
3. Arten des Benchmarking... 19
3.1. Internes Benchmarking ...19
3.1.1. Eigenschaft und Ziel des internen Benchmarking...19
3.1.2. Kritische Betrachtung ...20
3.2. Externes Benchmarking...21
3.2.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking...22
3.2.1.1. Eigenschaft und Ziel des konkurrenzbezogenen Benchmarking ...22
3.2.1.2. Kritische Betrachtung...23
3.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking...24
3.2.2.1. Eigenschaft und Ziel des branchenbezogenen Benchmarking ...24
3.2.2.2. Kritische Betrachtung...24
3.2.3. Generisches Benchmarking ...25
3.2.3.1. Eigenschaft und Ziel des generischen Benchmarking...25
3.2.3.2. Kritische Betrachtung...26
3.3. Weitere Arten des Benchmarking...27
3.3.1. Globales Benchmarking ...27
3.3.2. Produkt-Benchmarking...28
3.3.3. Kosten-Benchmarking ...29
3.3.4.
Strategisches Benchmarking...29
Inhaltsverzeichnis
III
4. Der Benchmarking-Prozess... 31
4.1. Grundregeln des Benchmarking-Prozesses ...31
4.1.1. Rechtliche Aspekte des Benchmarking ...31
4.1.2. Der Benchmarking-Verhaltenscodex ...35
4.2. Kritische Darstellung der in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle...36
4.2.1. Die 4-Phasen-Modelle nach Watson und Camp...38
4.2.2. Die 5-Phasen-Modelle nach Karlöf/Östblom und Leibfried/Mc Nair...44
4.2.3. Das 8-Phasen Modell nach Pieske...50
4.2.4. Weitere Modelle ...54
4.3. Konkretisierung des Benchmarking-Prozesses für die Lübecker Hafen-
Gesellschaft mbH...55
4.3.1. Vorüberlegungen ...55
4.3.2. Anforderungen an den Benchmarking-Prozess ...56
4.4. Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses für die Lübecker
Hafen- Gesellschaft mbH...57
4.4.1. Inhalt der Planungsphase...60
4.4.2. Inhalt der Datenerhebungsphase...60
4.4.3. Inhalt der Analysephase ...61
4.4.4. Inhalt der Implementierungsphase...61
4.4.5. Inhalt der Kommunikationsphase...61
4.4.6. Inhalt der Kontrollphase ...62
4.5. Benchmarking: Ein fortwährender Prozess ...62
5. Implementierung des entwickelten Benchmarking-Konzeptes am Beispiel
der Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH ... 64
5.1. Die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH...64
5.1.1. Die Entwicklung von Unternehmen und Hafen ...64
5.1.2. Hafeninfrastruktur ...66
5.1.2.1. Skandinavienkai ...66
5.1.2.2. Burgtorterminal ...67
5.1.2.3. Ostpreußenkai ...68
5.1.3. Bisherige Entwicklung des Kreuzfahrtgeschäftes in Lübeck ...68
5.1.4. Anforderungen an den Standort Lübeck...69
5.2. Durchführung einer Benchmarking-Studie am Beispiel der Lübecker Hafen-
Gesellschaft mbH...71
5.2.1. Planungsphase ...71
5.2.2. Datenerhebungsphase ...76
5.2.3. Analysephase...78
5.2.4. Implementierungsphase ...81
5.2.5. Kommunikationsphase ...82
5.2.6. Kontrollphase ...83
6. Schlussbetrachtung ... 84
Literaturverzeichnis ... 85
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
APQC
American Productivity and Quality Center
Aufl. Auflage
bzw. beziehungsweise
etc. et
cetera
e.V. eingetragener
Verein
f. folgende
ff. fortfolgende
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Hrsg. Herausgeber
IBC
International Benchmarking Clearinghouse
IZB Informationszentrum
Benchmarking
Jg. Jahrgang
LHG Lübecker
Hafen-Gesellschaft
LTZ Lübeck-Travemünder
Tourismuszentrale
Nr. Nummer
o.S. ohne
Seitenangabe
o.V. ohne
Verfasser
S. Seite
Tab. Tabelle
u.a. unter
anderem
usw.
und so weiter
Vgl., vgl.
vergleiche
Vol. Volume
www.
World Wide Web
z.B. zum
Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe
des Benchmarking... 9
Abbildung 2:
Benchmarking-Partner von Rank Xerox... 13
Abbildung 3:
Häufigkeiten des Benchmarking-Einsatzes in
verschiedenen Unternehmensbereichen... 15
Abbildung 4:
Arten des Benchmarking... 19
Abbildung 5:
Weitere Arten des Benchmarking ... 27
Abbildung 6:
Basismodell zum Ablauf eines Benchmarking-Prozesses ... 38
Abbildung 7:
Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Watson... 39
Abbildung 8:
Das 4-Phasen-Vorgehensmodell von Camp ... 42
Abbildung 9:
Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Karlöf/Östblom... 44
Abbildung 10:
Das 5-Phasen-Vorgehensmodell von Leibfried/McNair ... 49
Abbildung 11:
Das 8-Phasen-Vorgehensmodell von Pieske ... 50
Abbildung 12:
Der Benchmarking-Prozess bei IBM ... 54
Abbildung 13:
Eigene Darstellung des entwickelten
Benchmarking-Prozesses ... 59
Abbildung 14:
Leistungskurve beim kontinuierlichen Benchmarking ... 62
Abbildung 15:
Entwicklung des Gesamtumschlags und der
Passagierzahlen im Lübecker Hafen von 1999 2002 ... 65
Abbildung 16:
Terminal Skandinavienkai ... 66
Abbildung 17:
Burgtorterminal... 67
Abbildung 18:
Entwicklung der Anläufe durch Kreuzfahrtschiffe
im Lübecker Hafen... 69
Abbildung 19:
Das Kreuzfahrtgeschäft im Kontext des Leistungsprofils
der Lübecker Hafen-Gesellschaft... 73
Abbildung 20:
Gliederung der relevanten Prozesse des
Kreuzfahrtgeschäftes... 74
Abbildung 21:
Vergleich der Ostseehäfen hinsichtlich der Anläufe durch
Kreuzfahrtschiffe ... 78
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Synoptischer Vergleich der einzelnen Phasenmodelle ... 58
Tabelle 2: Informationsquellen für die Datenerhebung ... 77
Tabelle 3: Beispielhafter Prozesskostenvergleich der Häfen Lübeck, Rostock
und Kiel... 80
1. Einleitung
1
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
,,Wenn Du Deinen Feind kennst und Dich selbst,
brauchst Du den Ausgang von hundert Schlachten nicht
zu fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den
Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine
Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind
kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht
unterliegen."
1
Diese vor mehr als 2300 Jahren niedergeschriebene Weisheit des chinesischen
Generals Sunzi beschreibt ein Erfolgsgeheimnis, welches bis heute seine Gültigkeit
behalten hat. Nur der Schwerpunkt von strategischem Denken, von Taktik und
Vorgehensweise hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt gewandelt.
2
Auf der von Sunzi
geforderten Eigenanalyse und dem daran anknüpfenden Vergleich mit
Wettbewerbern basiert die im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Management-
Methode, das Benchmarking.
Die Verschärfung des Wettbewerbs in fast allen Branchen und Märkten erfordert es
zunehmend von Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig
die Kosten zu senken. Dazu ist es notwendig, das im Unternehmen vorhandene
Innovations- und Verbesserungspotential systematischer und konsequenter als bisher
zu erschließen und bestehende Reserven auszuschöpfen.
3
Oft genügt es daher nicht
mehr, nur einzelne Leistungsparameter marginal zu verbessern. Vielmehr ist die
Notwendigkeit gegeben, durch eine komplexe Veränderung von Produkten,
Prozessen und Organisationsstrukturen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt
zu erlangen.
4
Diese Erfordernisse bilden einen wesentlichen Ansatzpunkt für das
Management-Instrument Benchmarking. Mit Benchmarking steht den Unternehmen
eine Methode zur Verfügung, die in ihrem Anliegen und Inhalt erheblich über die
bisher bekannten Verfahren des Betriebsvergleiches, der Konkurrenzanalyse oder
des Kaizen hinausgeht.
5
Der ganzheitliche Ansatz des Benchmarking ermöglicht es,
sich bei der Suche weit außerhalb der Unternehmensgrenzen an nationalen oder gar
internationalen Bestleistungen zu orientieren. Dabei wird die vorhandene
1
Sunzi (1988), S. 11.
2
Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 1.
3
Vgl. Sabisch, H. (1994), S. 58.
4
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 207ff.
5
Siehe dazu auch Kapitel 2.5
1. Einleitung
2
Leistungslücke nicht nur abgebildet, sondern gleichzeitig ein Weg aufgezeigt, wie
diese durch die Übernahme von Praktiken oder deren vorteilhaften Eigenschaften in
das eigene Unternehmen eingeschlossen werden kann.
6
Die Anfang der 80er Jahre in den USA entwickelte Methode des Benchmarking
gewinnt zwar auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung, konnte aber in Bezug
auf die Implementierung in vielen Unternehmen lediglich die Planungsstufe
erreichen. Als Gründe sind hier vielfach Unkenntnis über Ablauf und Methodik des
Instrumentes sowie fehlender Wille zu grundlegenden strukturellen Veränderungen
aufzuführen.
7
Das im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtete Unternehmen
Lübecker Hafen Gesellschaft mbH sieht in der Implementierung eines
Benchmarking-Konzeptes die Möglichkeit, eine langfristige Verbesserung der
Leistungsprozesse zu erreichen. Festgestellte Defizite in dem Bereich des
Kreuzfahrtgeschäftes des Unternehmens geben Anlass, über konzeptionell
eingreifende und nachhaltige Verbesserungen nachzudenken.
8
Die vorliegende
Arbeit will hier Hilfestellung und Anregung zur Implementierung eines geeigneten
Benchmarking-Konzeptes geben. Die zunächst grundlegend dargestellte
Charakteristik des Management-Instrumentes Benchmarking soll dabei Ansatzpunkt
für die nachfolgende Entwicklung und Implementierung eines entsprechenden
Konzeptes sein. Die tatsächliche Umsetzung eines Benchmarking-Konzeptes kann
im Rahmen dieser theoretischen Diplomarbeit jedoch nicht geleistet werden. Dies ist
Bestandteil des Tagesgeschäfts und wird in entschiedenem Maße von den
Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Hier sollen die theoretischen Überlegungen
einen möglichen Weg aufzeigen und Hilfestellung bei der praktischen Umsetzung
leisten.
1.2 Aufbau, Methodik und Zielsetzung der Arbeit
Aufbau und Gliederung der vorliegenden Arbeit folgen konsequent dem Ziel dieser
Arbeit, der Entwicklung und theoretischen Implementierung eines geeigneten
Benchmarking-Konzeptes in das Unternehmen der Lübecker Hafen Gesellschaft.
Grundlage für alle folgenden Überlegungen soll das Kapitel 2 bilden. Durch die
Darstellung der Grundzüge des Benchmarking soll der Ausgangspunkt für weitere,
tiefergehende Überlegungen geschaffen werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit
erfolgt dann eine systematische Eingrenzung auf zunehmend signifikantere
Charakteristika dieser Methode. Kapitel 3 zeigt dabei die verschiedenen Arten des
6
Vgl. Camp, R. C. (1994), Vorwort, o.S.
7
Vgl. Rau, H. (1996), S. 19ff.
8
Vgl. o.V. (1999), S. 3.
1. Einleitung
3
Benchmarking auf und betrachtet diese kritisch. Auf Grund der in der Literatur
vorherrschenden begrifflichen und inhaltlichen Unschärfe ist die vorgenommene
Einteilung für das weitere Verständnis der Arbeit unverzichtbar. Kapitel 4 versucht
eine weitere Eingrenzung vorzunehmen und betrachtet nunmehr den Benchmarking-
Prozess an sich. Schwerpunkt soll dabei die Darstellung der in der Literatur
vorgeschlagenen Phasenmodelle sein. Diese bilden die Grundlage für die
nachfolgend eigenständige Entwicklung eines geeigneten Benchmarking-Prozesses
für die Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH. Bei der Entwicklung des Prozesses
werden sowohl die in den Kapiteln zuvor erarbeiteten Erkenntnisse wie auch
individuelle Anforderungen der Lübecker Hafen-Gesellschaft berücksichtigt.
Abschließend erfolgt in Kapitel 5 dann die Implementierung des entwickelten
Konzeptes. Zu beachten ist dabei, dass diese Arbeit nicht den Anspruch einer
praktischen Umsetzung erfüllen kann, sondern vielmehr ein theoretisches
Handlungsschema darstellen will.
Zur Erreichung der genannten Zielsetzung soll nach folgender Methodik
vorgegangen werden:
Darstellung allgemeiner Charakteristika des Benchmarking und
Bestimmung grundsätzlicher Aspekte dieser Methode
Systematische Eingrenzung des Benchmarking auf zunehmend
speziellere Faktoren unter Berücksichtigung des definierten Zieles
Aufbauend auf den erarbeiteten Erkenntnissen und Grundlagen die
Entwicklung eines eigenen Benchmarking-Prozesses
Theoretische Darstellung der Implementierung des entwickelten
Prozesses am Beispiel der Lübecker Hafen-Gesellschaft mbH
Im Rahmen einer abschließenden Betrachtung werden die erzielten Ergebnisse noch
einmal definiert und zusammengefasst.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
4
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
Im Folgenden werden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" systematisch
erläutert bzw. definiert, abweichende wissenschaftliche Begriffsbestimmungen
diskutiert und allgemeingültige Merkmale aller Definitionsansätze bestimmt. Nach
einer Einordnung des Benchmarking in den Kontext des Strategischen Managements
und einer näheren Beschreibung seiner Funktionen, wird nachfolgend die
Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis beispielhaft an den drei
Volkswirtschaften der Vereinigten Staaten von Amerika, Japans und Deutschlands
aufgezeigt. Abschließend erfolgt die inhaltliche Abgrenzung des Benchmarking zu
ähnlichen Methoden auf diesem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre.
2.1 Begriffsbestimmungen
Der Begriff Benchmark ist ursprünglich dem handwerklichen Bereich zuzuordnen.
Bis in das Mittelalter war es im englischen Handwerk üblich in eine Werkbank (engl.
= "bench") Markierungen (engl. = "marks") einzuritzen, die dem Handwerker als
Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten.
9
Später
wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten "benchmarks"
markante und auffällige Punkte in der Landschaft dar, die als Höhenmarkierungs-
oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten.
10
Entsprechend den
Ausführungen im Oxford Learner´s Dictionary ist ein Benchmark als "a mark to
indicate a point of known height, used as a reference in measuring other heights for a
survey" zu verstehen.
11
Gemeint ist also die Festlegung eines Referenzpunktes, der
zur Messung anderer Punkte oder Markierungen dient.
In neuerer Zeit wurde diese Definition zunächst von der Computerindustrie
aufgegriffen und als Fachbegriff in den deutschen Sprachraum eingeführt. Um dem
Problem der vergleichenden Messung der Leistungsfähigkeit von Computern
entgegen zutreten, entwickelte man sogenannte "Benchmark-" oder "Benchmarking-
Programme". Mit Hilfe dieser Programme war nun ein objektiver Vergleich der
Leistung verschiedener Rechner durch die ermittelten Kennzahlen möglich.
12
Im
weiteren Verlauf wurden die Begriffe "Benchmark" und "Benchmarking" inhaltlich
kontinuierlich erweitert und werden heute als Synonym für das Setzen und
Überprüfen jeglicher Leistungsstandards verwendet.
9
Vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.
10
Vgl. Camp, R. C. (1994), S.16.
11
Vgl. Oxford Dictionary
12
Vgl. Fromm, H (1994), S. 121.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
5
So ist es nicht weiter verwunderlich, dass auch in der Betriebswirtschaft eine
Vielzahl von Definitionen zu dem Management-Instrument Benchmarking
vorzufinden sind. Von dem Pionier des Benchmarking David T. Kearns, der bereits
Anfang der 80er Jahre Benchmarking Untersuchungen in der amerikanischen Firma
Xerox Corporation durchführte und diese maßgeblich entwickelte, stammt die
folgende heute gebräuchliche Definition:
In der formalen Betrachtung ist Benchmarking nach der Auffassung von Kearns
somit eine fortlaufende Untersuchung in der sicher gestellt wird, dass
Industriepraktiken aufgedeckt, analysiert und umgesetzt werden.
14
Kearns geht dabei
bewusst nicht näher auf die einzelnen Gesichtspunkte der Definition ein, um einen
möglichst allgemeingültigen Ansatz zu erhalten.
Zu einem der wichtigsten Standardwerke der in dieser Zeit veröffentlichten US-
amerikanischen Fachliteratur gehört sicherlich das Buch von Robert C. Camp
"Benchmarking: The search for Industry best Practices that lead to Superior
Performance".
15
Camp verwendet darin die folgende Arbeitsdefinition für
Benchmarking:
"Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu
Spitzenleistungen führen."
16
Camp gibt dieser Definition den Vorzug, weil sie alle Geschäftsbereiche
berücksichtigt und sowohl Produkte, Dienstleistungen wie auch unterstützende
Prozesse als Benchmarking-Objekte einschließt.
17
Das American Productivity and Quality Center (APQC), in dem sich führende
Unternehmen der USA zu einem Benchmarkingnetzwerk zusammen geschlossen
13
David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (1994), S. 13.
14
Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 15.
15
Camp, R. C. (1989), o.S.
16
Camp, R. C. (1994) S. 12.
17
Vgl. ebenda, S.16.
"Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte,
Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten
Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen
werden."
13
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
6
haben, gibt eine mehr prozessorientierte Definition. Laut APQC findet bei einer
Benchmarking-Studie "ein ständiger Abwägungsprozess statt. Bei diesem Prozess
werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender
Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die
Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner
Arbeitsabläufe zu veranlassen."
18
In dieser Begriffsbestimmung spiegelt sich
deutlich der praxisnahe und anwendungsbezogene Hintergrund des APQC wider.
Betrachtet man die Vielzahl der in der Fachliteratur vorzufindenden
Definitionsansätze, so lassen sich doch folgende elementare Merkmale des
Benchmarking festhalten:
Benchmarking-Objekte
Strategien, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden
betrieblicher Funktionen können gleichermaßen Gegenstand des
Benchmarking sein.
19
Vergleich mit dem Besten
Für das Messen, Vergleichen und Bewerten der Objekte wird als
Benchmarking-Partner derjenige ausgewählt, der hinsichtlich des zu
untersuchenden Objektes herausragende Leistungen erzielt.
Benchmarking ein fortlaufender Prozess
Die Durchführung erfolgt in einem strukturierten und kontinuierlich
verlaufenden Prozess.
Letztendlich ist Benchmarking ein fortlaufender Prozess im Unternehmen, um durch
den Blick nach außen die Position der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erkennen und
verbessern zu können. Das permanente Messen und Vergleichen mit Anderen hilft
eigene Schwächen aufzudecken, diese zu beseitigen und eigene Stärken im
Wettbewerb zu festigen.
2.2 Einordnung des Benchmarking in das Strategische Management
Kaum ein anderes Instrument des modernen Managements hat in so kurzer Zeit einen
so großen Stellenwert erlangen können wie Benchmarking. Seit die Firma Xerox
Corporation Benchmarking zum Anfang der 80er Jahre als Instrument der
Unternehmensführung erstmals erfolgreich einsetzte, gewann es zunächst in den
USA sprunghaft an Popularität. Zahlreiche andere international tätige Unternehmen
18
Watson, G. (1993), S. 20f.
19
Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 116.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
7
wie Motorola, Du Pont, General Motors, Ford, AT&T oder IBM folgten und haben
diese Methode zwischenzeitlich übernommen.
20
Seit Anfang der 90er Jahre gewinnt
Benchmarking auch in Europa und dabei besonders in Deutschland immer mehr an
Bedeutung und wird in vielen Unternehmen zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit angewandt. Das Besondere an Benchmarking im Vergleich zu
anderen Methoden des Strategischen Managements ist, dass es sich nicht nur auf
einen Vergleich von Produkten beschränkt, sondern den Vergleich von Prozessen,
Strategien und Handlungsweisen mit einbezieht.
21
Dabei stehen die folgenden drei
Bereiche im Vordergrund:
Benchmarking wird als Instrument des Total Quality Managements
22
eingesetzt. In den USA stellt es einen wichtigen Faktor bei der
Bewerbung des angesehenen Malcolm Baldrige National Qualiy
Award
23
dar.
Durch eine Kombination mit anderen Methoden wie z.B. dem Target
Costing unterstützt Benchmarking das Kostenmanagement und zeigt
so die Notwendigkeit für eventuelle Kostensenkungen auf.
24
Die durch das Benchmarking initiierten Veränderungen dienen auch
dem Change Management. Hierbei wird versucht erfolgreiche
Strategien der Wettbewerber zu erkennen und diese dann im eigenen
Unternehmen zu implementieren.
Diese Aufzählung verdeutlicht, dass es durchaus Ansatzpunkte für die Integration
des Benchmarking in das Strategische Management gibt. Benchmarking kann in
diesem Zusammenhang als ein Prozess verstanden werden, der aus den Phasen der
Zielbildung, der strategischen Analyse und der Strategieformulierung und
implementierung besteht.
25
Eine konsequente Anwendung und Durchsetzung dieses
strategischen Denkens auf allen Ebenen der Organisation ist ein wesentliches
Kriterium des Strategischen Managements. Dementsprechend wird die gesamte
Organisation so ausgerichtet, dass diese im Wettbewerb die Initiative ergreifen kann
und ein strategisches Handeln möglich ist.
26
20
Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 114.
21
Vgl. Fromm, H. (1994), S. 121.
22
Als Total Quality Management bezeichnet man eine kundenorientierte Management-Strategie, bei
der versucht wird, kontinuierliche Verbesserungen im Geschäftsablauf zu erreichen.
23
Der amerikanische Kongress führte diesen Preis 1987 zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
ein. Er wird an Unternehmen verliehen, die u.a. auch Kriterien des Benchmarking erfüllen.
24
Vgl. Kajüter, P. (2000), S.114.
25
Vgl. ebenda, S. 115.
26
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 17.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
8
Die erste Phase im Prozess des strategischen Managements ist die der Zielbildung.
Dabei gilt es in vorausschauender unternehmerischer Gesamtsicht die zukünftige
Unternehmenspolitik sowie die jeweils nächsten strategischen Schritte in Richtung
eines gewünschten Zustandes zu bestimmen.
27
Hierbei stellt sich die Frage,
inwieweit Benchmarking die Formulierung solcher strategischer Ziele unterstützen
kann. Nach Camp lässt sich Benchmarking auch als "Zielsetzungsprozess"
beschreiben.
28
Die in diesem Prozess ermittelten Benchmarks bilden nicht nur die
Grundlage für die Bestimmung von Zielen, sie können auch selbst als strategische
Ziele definiert werden.
29
Als Beispiel seien hier Produkt- und Servicequalität,
Kundenzufriedenheit oder Innovationsfähigkeit genannt.
Auch in der Phase der strategischen Analyse, die aus den Bereichen der Umwelt- und
Unternehmensanalyse sowie der Frühaufklärung besteht, lässt sich Benchmarking
integrieren und bietet methodische Unterstützung. In der Umweltanalyse geht der
Benchmarkingprozess sogar über den Horizont der Konkurrenzanalyse hinaus,
indem er die Analyse schrittweise in Richtung der globalen Umwelt erweitert.
30
Aber
auch in der Phase des eigentlichen Strategieprozesses kann das Benchmarking
sinnvoll integriert werden und hilft bei der Verbesserung der eigenen
Wettbewerbsstrategie. Die Differenzierungsstrategie setzt als Wettbewerbsvorteil auf
eine vom Kunden als einzigartig wahrgenommene Leistung, wie z.B. die
Produktqualität.
31
Benchmarking erfüllt in diesem Zusammenhang die Funktion über
exzellente Praktiken außerhalb der eigenen Branche zu informieren und zeigt so ein
mögliches Differenzierungspotenzial auf. Bei der Kostenführerschaft, die als
Wettbewerbsvorteil im Vergleich zur Konkurrenz geringere Kosten sieht, kann die
spezielle Form des Kosten-Benchmarking
32
dabei helfen Kostennachteile zu
identifizieren.
Die in Abbildung 1 dargestellte Wettbewerbsanalyse fasst die genannten
strategischen Prozesse zusammen. In der Ausgangssituation befindet sich das
Unternehmen (U) in einer weitgehend unbekannten Marktposition gegenüber seinen
Wettbewerbern (W
x
). Mit Hilfe des Benchmarking erfolgt nun die methodische
Bestimmung der eigenen Wettbewerbsposition sowie die der Wettbewerber
hinsichtlich der Produkte, Methoden und Prozesse in der jeweiligen Unternehmung.
Dabei wird der beste Wettbewerber (hier: W
3
) ermittelt und es werden ggf. nicht
relevante Wettbewerber (hier: W
2
) ausgeklammert. Die Position und
27
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 18.
28
Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 19.
29
Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 119.
30
Vgl. ebenda, S. 124.
31
Vgl. Porter, M. E. (1999), S. 73ff.
32
Beim Kosten-Benchmarking werden die Kostenstrukturen der Wettbewerber ermittelt und mit den
eigenen verglichen.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
9
Entwicklungsrichtung des eigenen Unternehmens sind dabei von dem besten
Wettbewerber bestimmt und geben deutliche Zielvorgaben für die zukünftige
Unternehmenspolitik.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1: Strategische Wettbewerbsanalyse mit Hilfe des Benchmarking
2.3 Funktion des Benchmarking
2.3.1 Objekte des Benchmarking
Im Folgenden soll nun zunächst untersucht werden was, d.h. welches Objekt,
Gegenstand eines Benchmarking sein kann. Grundsätzlich kann dieser Fragestellung
aus heutiger Sicht entgegnet werden, dass jeder in einem Unternehmen erdenkliche
Sachverhalt im Rahmen eines Benchmarking untersucht werden kann. Je nach Art
der Unternehmung und dessen Bedürfnissen kann die Auswahl des Objektes
getroffen werden. Jedoch zwingen der hohe Aufwand einer Benchmarking-Studie,
marktbestimmte Prioritäten und die sehr unterschiedlichen Potenziale möglicher
Objekte zur Selektion.
33
Berücksichtigt man die verschiedenen Arten des
Benchmarking, welche in Kapitel 3 noch näher erläutert werden, und vergleicht diese
mit denen in einer Organisation typischerweise entstehenden Geschäftsabläufe, so
lassen sich die folgenden vier Objektgruppen identifizieren:
33
Vgl. Pieske, R. (1997), S. S. 57ff.
Benchmarking
W
1
W
4
W
5
W
3
W
2
U
Methoden
Produkte
Prozesse
U
W
3
W
1
W
4
W
5
Entwicklung
0
+
+
+
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
10
Strategien
Prozesse und Funktionen
Methoden und Verfahren
Produkt und Dienstleistungen.
34
Eine Strategie gibt die Richtung an, in der sich ein Unternehmen entwickeln sollte,
sie wird beeinflusst durch Veränderungen der Umwelt und gibt den Rahmen vor,
innerhalb dessen unternehmensrelevante Entscheidungen getroffen werden sollen.
35
Dies kann z.B. eine Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie oder eine
Marktdurchdringungsstrategie sein. Ist eine Strategie Gegenstand einer
Benchmarking-Studie kann eine solche Untersuchung bei der Neuausrichtung der
eigenen Strategie helfen und wertvolle Erkenntnisse für die Umsetzung liefern. Zu
beachten ist jedoch, dass der Erfolg einer Strategie sehr stark vom Umfeld abhängt,
in welchem sie eingesetzt wird. Außerdem sind diese sensiblen Daten für
Außenstehende nur schwer zugänglich und kaum in geeigneten Maßgrößen
auszudrücken. Unternehmensprozesse- und funktionen sind Abläufe, die zu der
Erstellung von Produkten und Dienstleistungen notwendig sind. Die hieraus
ermittelten Kennzahlen können beispielsweise in der Produktion die
Produktionskosten, Durchlaufzeiten oder Fehlquoten sein.
36
Aufgabe des (Prozess-)
Benchmarking ist es in diesem Fall, Funktionsbereiche und Prozesse zu analysieren
und mit denen eines Marktführers zu vergleichen. Die resultierenden Erkenntnisse
können Einsparungspotenziale aufzeigen und zu neuen Alternativen hinsichtlich der
Betriebsprozesse anregen. Als Bestandteil von solchen Prozessen lassen sich
Methoden und Verfahren ansehen. Diese beschreiben Arbeitsschritte innerhalb eines
Prozesses die für die Leistungserstellung von Belang sind. Durch Benchmarking
können Methoden und Verfahren aus gänzlich unterschiedlichen Branchen für das
eigene Unternehmen übernommen werden und so zu großen Leistungssprüngen
hinsichtlich der Performance des Unternehmens führen.
37
Als klassische Objekte des
Benchmarking können Produkte und Dienstleistungen angesehen werden. Bei dieser
umfangreicheren Form des Reverse Product Engineering
38
wird neben den
physischen Produkteigenschaften außerdem die Produktionstechnik verglichen. Auch
hier können Produkte und Dienstleistungen aus vollkommen unterschiedlichen
Branchen Gegenstand des Benchmarking sein.
34
Vgl. Faßhauer, R. (1995), S. 30.
35
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 4ff.
36
Vgl. Sabisch, H. (1994), S. 60.
37
Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 76.
38
Hierbei wird das Produkt wieder in seine Bestandteile zerlegt und hinsichtlich seiner
Leistungsfähigkeit, seiner technischen Fähigkeiten und der verursachten Kosten mit dem
Konkurrenzprodukt verglichen.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
11
2.3.2 Inhalt und Ziele von Benchmarking
Eine Benchmarking-Studie sollte versuchen Antworten auf die Fragen "Was machen
andere besser?" und "Wie machen sie es besser?" zu finden. Mit Hilfe einer solchen
Studie wird die Leistung des eigenen Unternehmens mit derer anderer Unternehmen
verglichen, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und bestehende
Leistungslücken zu schließen. Es werden dabei nicht nur Ziele festgelegt, sondern
gleichzeitig auch Informationen zur Zielerreichung geliefert. Nach Camp ist
Benchmarking an erster Stelle ein Zielsetzungsprozess, bei dem es ebenso wichtig ist
auch die Mittel und Praktiken zu verstehen, die zum Erreichen neuer Ziele nötig
sind.
39
Zum besseren Verständnis erscheint es durchaus sinnvoll, die Ziele eines solchen
Prozesses zu kategorisieren. Dabei sind strategische Ziele und operative Ziele zu
unterscheiden. Strategische Ziele sind direkt von der jeweils verfolgten
Unternehmensstrategie abhängig und können z.B. die Sicherung und der Ausbau
bestehender Wettbewerbsvorteile oder die Erschließung von neuen
Erfolgspotenzialen sein.
40
Operative Ziele sind Vorgaben, die von einer
Organisationseinheit in einem abgegrenzten Zeitraum durch konkrete Handlungen zu
erfüllen sind.
41
So sind dies beispielsweise die Optimierung von Finanz- und
Kostendaten, Qualitätsverbesserung oder die zeitliche Verbesserung von
betrieblichen Abläufen. Hierbei gilt es kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und
die dafür notwendigen Veränderungen und Anpassungen in Gang zu setzen, um so
die eigene Leistung konsequent nach "best practice-Standards"
42
auszurichten.
Allgemeines Ziel sollte letztendlich sein, Wettbewerbs- und Kundenorientierung in
sämtlichen Bereichen zu verankern und durch die konsequente Anwendung des
Benchmarking eine lernende Organisation zu etablieren.
2.4 Die Entwicklung des Benchmarking in der Unternehmenspraxis
2.4.1 Benchmarking in den Vereinigten Staaten
Benchmarking ist ein aus der Unternehmenspraxis stammendes Konzept, dessen
Entwicklung in den drei größten Volkswirtschaften USA, Japan und Deutschland
unterschiedlich verlief. Es blickt dabei auf eine noch relativ junge
Entwicklungsgeschichte zurück und ist in seiner Entstehung eng mit der Firma Rank
39
Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 34.
40
Vgl. Böhnert, A. A. (1999), S. 55ff.
41
Vgl. Bachmann, R. (1995), S. 60.
42
Die "best-practice" ist die optimale Umsetzung eines Prozesses oder Funktion.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
12
Xerox verbunden. Der Kopiergerätehersteller aus den USA führte 1979 erstmalig das
Projekt "competive benchmarking" ein.
43
Dieses war nötig geworden, nachdem sich
der Weltmarktanteil von Rank Xerox innerhalb von fünf Jahren von 80 auf unter 40
Prozent verschlechterte.
44
Die Gewinner waren japanische Hersteller wie Canon,
Minolta, Ricoh u.a.. Zu diesem Zeitpunkt war der härteste Konkurrent Canon in der
Lage, ein Kopiergerät zu einem Preis auf dem Markt anzubieten, der bei Xerox
gerade mal den Herstellkosten entsprach. Das Unternehmen war nicht mehr
wettbewerbsfähig. Eine Gruppe von Mitarbeitern, darunter auch David T. Kearns
und Robert C. Camp, wurde nun damit beauftragt Kosteneinsparungspotenziale
aufzudecken. Zunächst wurde ein Kopierer der Konkurrenz in seine einzelnen
Komponenten zerlegt, um dann mit Hilfe des Reverse Product Engineering
45
einen
Kostenvergleich mit Komponenten der eigenen Produktion durchzuführen. Dies
allein reichte jedoch nicht aus um die großen Kostenunterschiede zu erklären, so dass
in einem nächsten Schritt die einzelnen Wertschöpfungsketten bei Rank Xerox
analysiert wurden. Auch hier deckte man erhebliche Probleme auf und erkannte
Fehler in Logistik- und Vertriebsprozessen. Nach Recherchen in Fachzeitschriften
sowie bei Branchenverbänden und Unternehmensberatungen entdeckte man den für
sein effizientes Lager- und Vertriebssystem berühmten Sportartikelversand L.L.Bean
und wählte ihn als Benchmarking-Partner aus. Die Gemeinsamkeit mit Xerox
bestand darin, dass das Lagerhaltungs- und Vertriebssystem in der Lage sein musste,
Produkte von unterschiedlicher Form, Größe und Gewicht zu handhaben. Nach
erfolgreicher Übernahme von bestimmten Verfahren zum Materialfluss und der
Optimierung von Auslagerungswegen konnten die Lagerkosten um mehr als 60
Prozent gesenkt werden. Von 1980 bis 1985 adaptierte Xerox zusätzlich japanische
Fertigungstechniken und senkte so seine Einzelfertigungskosten um die Hälfte.
46
Heute werden über 240 Objekte bei Rank Xerox dem Benchmarking unterzogen. Die
Anzahl zufriedener Kunden und der Anteil am Weltmarkt konnten seitdem
signifikant gesteigert werden.
Der Erfolg bei Xerox und die Lockerung einiger Gesetze, die es den Firmen erlaubte
interne Daten zu tauschen, ohne sich dem Vorwurf der Preisabsprache bzw. der
Kartellbildung auszusetzen, lösten Anfang der 80er Jahre einen wahren
Benchmarking-Boom in den USA aus. Vereinigungen wie das International
Benchmarking Clearing-House (IBC) mit mehr als 200 Mitgliedern wurden
gegründet.
43
Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 7.
44
Vgl. Binder, B. (1994), S. 19.
45
Siehe dazu auch Kapitel 2.3.1.
46
Vgl. Patterson, J. G. (1996), S. 20.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
13
Heute etabliert sich Benchmarking zunehmend auch in mittelständischen
Unternehmen. Zusätzlich fördern der vom US-Kongress
gestiftete Malcolm Baldrige
National Quality Award
47
die Verbreitung von Benchmarking in US-amerikanischen
Unternehmen.
Quelle: Patterson, J. G. (1996), S. 21.
Abb. 2: Benchmarking Partner von Rank Xerox
2.4.2 Benchmarking in Japan
In Japan sind wirtschaftliche Konzepte zur Leistungsverbesserung bereits seit Beginn
der Industrialisierung bekannt. Dies sind z.B. "dantotsu" das Streben der Beste zu
werden oder "zenbara" die legale Übernahme von Ideen und Produkten anderer
Unternehmen mit dem Ziel, diese eigenständig weiterzuentwickeln und zu
verbessern.
48
Insbesondere "zenbara" weist viele Parallelen zu dem in den USA und
Europa verbreiteten Management Instrument Reverse-Product-Engineering auf. In
Japan ebenfalls sehr weit verbreitet ist "kaizen". Dies ist ein kontinuierlicher
Veränderungsprozess, welcher vorhandenes Mitarbeiterpotenzial nutzt und diese
dazu anregt über ihre Tätigkeit nachzudenken und Vorschläge zur Optimierung von
Produktion und Fertigungsabläufen zu machen.
49
Auf diesen dem Benchmarking
sehr ähnlichen Prozess wird in Kapitel 2.5.3 näher eingegangen, wobei eine
deutliche Abgrenzung stattfindet.
47
Siehe dazu auch Kapitel 2.2.
48
Vgl. Peters, G. (1994), S. 16; Bogan, C. / English, M. J. (1994), S. 221; Camp, R.C. (1994), S. 3.
49
Vgl. Pieske, R. (1997), S. 22.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
14
Unter dem Begriff des Benchmarking würde man heute sicherlich die Anstrengungen
zusammenfassen, die das japanische Unternehmen Toyota nach dem zweiten
Weltkrieg unternahm. So wurden die Abläufe in einem Supermarkt zum Auffüllen
der Regale analysiert und in den einzelnen Stufen betrachtet. Die gewonnenen,
teilweise noch verbesserten Erkenntnisse, wurden dann auf die eigenen Produktions-
und Zulieferprozesse angewandt.
50
Dadurch konnten erhebliche Zeit- und
Kosteneinsparungen erzielt werden.
Trotz der in der Praxis erfolgreichen Kopie von Produkten und Produktionsprozessen
wurde kein geschlossenes Gesamtkonzept entwickelt, wodurch die japanische
Vorgehensweise nur begrenzt internationale Anerkennung fand.
2.4.3 Benchmarking in Deutschland
Bei der Entwicklung in Europa und dabei speziell in Deutschland hat Benchmarking
im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten lange Zeit kaum Einzug in die
Unternehmenskultur gefunden. In vielen Unternehmen stehen hausinterne Ziele wie
Budgeteinhaltung oder eine allgemeine Senkung der Kosten noch immer im
Vordergrund.
51
Als einer der Gründe ist hier sicherlich die mit dem Instrument
zusammenhängende begriffliche und inhaltliche Unschärfe zusehen. Auch ist es in
Deutschland, aufgrund von weniger weitreichenden Publikationspflichten, im
Vergleich zu den USA wesentlich schwieriger an unternehmensspezifische Daten zu
gelangen.
Abhilfe soll der erstmalig 1992 von der European Foundation for Quality
Management (EFQM) verliehene European Quality Award schaffen. Bei der
Bemessung des auf neun Kriterien basierenden Qualitätspreises erhöht u.a. die
Integration von Benchmarking in die Unternehmenspraxis die Bewertung. Ziel ist es
die vorhandenen Berührungsängste mit diesem Managementinstrument abzubauen
und Informationsdefizite in den Unternehmen zu verhindern.
Eine weitere Hilfestellung gibt das Ende 1994 durch das Berliner Fraunhofer-Insitut
gegründete Informationszentrum Benchmarking (IBZ). Studien und eine branchen-
übergreifende Datenbank mit Unternehmenskennzahlen sollen helfen, die hohen
Transaktionskosten der Informationsbeschaffung zu senken.
50
Vgl. Ohno, T. (1990), S. 25.
51
Vgl. Kreuz, W. et al (1995), S. 36.
2. Grundzüge des Management-Instruments Benchmarking
15
Bisher ist Benchmarking in Deutschland kaum im Tagesgeschäft verankert und wird
eher in Projektform durchgeführt.
52
Einen Überblick über die Häufigkeit der
einzelnen Unternehmensbereiche in denen Benchmarking durchgeführt wird gibt
Abbildung 3.
Quelle: Lasch, R. / Trost, R. (1997), S. 46 Basis: 38 Unternehmen / Mehrfachnennungen
möglich.
Abb. 3: Häufigkeiten des Benchmarking-Einsatzes in verschiedenen
Unternehmensbereichen
In einer Studie des Instituts für Statistik und Mathematische Wirtschaftstheorie der
Universität Augsburg wurden die jeweils 10 umsatzstärksten Unternehmen
verschiedenster Branchen
53
in Deutschland befragt, ob und in welchen Bereichen sie
Benchmarking einsetzen. Die Untersuchung zeigt deutlich, dass besonders in den
Bereichen Logistik und Produktion Benchmarking eingesetzt wird. Gute
Erfahrungen der US-amerikanischen Wirtschaft auf diesem Gebiet (siehe 2.4.1) und
die damit verbundene gute Informationsbasis für deutsche Unternehmen sind
sicherlich ein Grund für dieses Ergebnis.
Benchmarking etabliert sich erst langsam in deutschen Unternehmen. Hohe Kosten
für die Informationsbeschaffung und Durchführung tragen dazu bei. Die Erfahrungen
aus den USA zeigen jedoch, dass mit steigender Anzahl der Firmen die
Benchmarking durchführen, diese Kosten sinken werden und Benchmarking damit
auch für mittelständische Betriebe interessant sein wird.
52
Vgl. Pieske, R. (1997), S. 64.
53
Untersucht wurden die Branchen Chemie, EDV/Nachrichtentechnik, Elektro, Handel,
Maschinenbau/Metallverarbeitung, Nahrungs-/Genussmittel, Papier/Holz/Keramik,
Textil/Bekleidung/Schuhe, Auto/Luftfahrtindustrie sowie Mischkonzerne. Von 51 befragten
Unternehmen gaben 38 an Benchmarking durchzuführen.
Ende der Leseprobe aus 99 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Benchmarking - Entwicklung und Implementierung eines geeigneten Benchmarking-Konzeptes für die Lübecker Hafen Gesellschaft mbH, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222706
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