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ID 7311
Höfer, Timo: Performance Measurement im Kooperationsmanagement von Supply Chains
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Mannheim, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Seite
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf
veränderte Rahmenbedingungen... 1
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement ... 5
2.1. Supply Chain und Supply Chain Management als Dachkonzept... 5
2.2. Kooperationen als Organisationsform in Supply Chains ... 13
3. Performance Measurement als Instrument zur Leistungsmessung ... 21
3.1. Aufgaben und Nutzen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen... 21
3.2. Weiterentwicklung traditioneller Kennzahlensysteme zum
Performance Measurement... 25
4. Performance Measurement zur Leistungsmessung und -beurteilung
im Management von Kooperationen ... 36
4.1. Unterstützung des Performance Measurement durch das SCOR-Modell ... 36
4.2. Analyse der Phasen einer Kooperation ... 42
4.3. Phasenbezogene Kennzahlen zur Steuerung und Kontrolle... 48
5. Entwicklungstendenzen des Performance Measurement ... 60
Literaturverzeichnis... 62
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen
1
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen
Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld von ökonomischen,
gesellschaftlichen und politischen Rahmendaten. Dabei werden die Märkte immer
weniger von einzelnen Wirtschaftssubjekten oder dem Wettbewerb dominiert,
sondern zunehmend von der ständigen Veränderung dieser Rahmendaten.
1
Mit
strategischen Konzepten und immer wieder neuen Managementmethoden versucht
die Unternehmenslandschaft stets, sich diesen diskontinuierlichen Prozessen anzu-
passen.
2
Eines dieser Konzepte ist das Supply Chain Management, worunter
Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Gestaltung und Optimierung unter-
nehmensbezogener und -übergreifender Supply Chains verstanden werden.
3
Verschiedene Entwicklungen fördern die breite Anwendung dieses Konzepts. Vieler-
orts ist heute ein aggressiver Verdrängungswettbewerb auf stagnierenden sowie
schrumpfenden Märkten zu beobachten.
4
Gründe für diese verschärfte Wettbewerbs-
situation sind insbesondere die fortschreitende Globalisierung und die dadurch erwei-
terten Beschaffungs- und Absatzmärkte
5
, die allgemeine Verkürzung von Markt- und
Technologiezyklen, die Zunahme der Kundenanforderungen im Hinblick auf die
Faktoren Qualität, Zeit und Preis
6
sowie die exponentiell ansteigenden Verbesse-
1
Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 2001, S. 214; Goldman,
Steven L. et al.: Agil im Wettbewerb: Die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des
Kunden, Berlin et al. 1996, S. 3 f.
2
Vgl. bspw. den Diskontinuitätenkatalog bei Macharzina, Klaus: Unternehmensführung: Das
internationale Managementwissen; Konzepte - Methoden - Praxis, Wiesbaden 1999, S. 492. Vgl.
auch Perlitz, Manfred: Strategische Unternehmensführung, in: Bartscher, Susanne und Paul
Bomke (Hrsg.): Unternehmenspolitik, Stuttgart 1995, S. 255 ff.
3
Siehe Walther, Johannes: Konzeptionelle Grundlagen des Supply Chain Managements, in: Walther,
Johannes und Martina Bund (Hrsg.): Supply Chain Management: Neue Instrumente zur
kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurt am Main 2001, S. 11. Zur
Definition der Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management vgl. Abschnitt 2.1.
4
Vgl. Homburg, Christian: Quantitative Betriebswirtschaftslehre: Entscheidungsunterstützung durch
Modelle, Wiesbaden 1998, S. 9. Zum stagnierenden Absatz bspw. in der Zulieferindustrie vgl. die
Studie von Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.): Supplier of the Future,
http://www.rolandberger.com/press/en/html/fs51-leipzig.html, 29. Januar 2003.
5
Zur Zunahme der innereuropäischen und interkontinentalen Warenströme vgl. Kearney, A. T. und
ELA European Logistics Association (Hrsg.): Insight to Impact: Results of the Fourth Quinquennial
European Logistics Study, Brüssel 1999, S. 7. Vgl. auch die Kausalkette der Globalisierung bei
Schulte Herbrüggen, Helmut: Interdependenzen zwischen Marketing, Produktion und Logistik in
internationalen Wertschöpfungsketten, in: Albach, Horst et al. (Hrsg.):
Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002, S. 364 f.
6
Vgl. bspw. Kansky, Dirk und Ulrich Weingarten: Supply Chain: Fertigen, was der Kunde verlangt,
in: Harvard Business Manager, 21. Jg., Nr. 4/99, S. 87; Cohen, Morris A. und Suman Mallik: Global
Supply Chains: Research and Applications, in: Production and Operations Management, Vol. 6,
No. 3/97, S. 193.
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen
2
rungen in den Bereichen der Informations- und Kommunikations-Technologie.
7
Abbildung 1-1 stellt diese und weitere Veränderungen in der Unternehmensumwelt
dar und zeigt die Folgen auf.
8
Markt
Wettbewerb
Kosten
Politik
Technologie
· Internationali-
sierung der Märkte
· Differenzierung
der Nachfrage
· Käufermärkte
· Time-to-Customer
· Time-to-Market
· Mehr
Wettbewerber
· Verkürzung der
Produktlebens-
zyklen
· Steigende Anzahl
globaler Allianzen
· Stagnation der
Nachfrage
· Kostendruck
· Economies-of-
Scale
· Permanente
Überkapazitäten
· Ressourcen-
verknappung
· Abbau von
Handelsbarrieren
· Liberalisierung
und Deregulierung
der Märkte
· Harmonisierung in
der EU und Ost-
Erweiterung
· Neue
Informations- und
Kommunikations-
technologien
· E-Business
· Modularisierung
· Verkürzung der
Technologie-
zyklen
Folgen für die
Unternehmenslandschaft
Veränderungen in der Unternehmensumwelt
Globalisierung
Konzentration auf Kernkompetenzen
Kundenorientierung
Technologieorientierung
Abb. 1-1: Veränderungen in der Unternehmensumwelt
9
Im Hinblick auf diese veränderten Rahmenbedingungen sprechen Picot et al. davon,
dass die klassischen Unternehmensgrenzen ,,[...] sich nach innen wie nach außen zu
verändern, teilweise auch aufzulösen [beginnen]."
10
Als Reaktion auf diese Entwick-
lungen konzentrieren sich führende Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen,
11
7
Vgl. Lee, Hau L. und Seungjin Whang: Information Sharing in a Supply Chain, in: Graduate School
of Business, Stanford University, Research Paper No. 1549, July 1998, S. 1 f.; Hahn, Dietger:
Problemfelder des Supply Chain Management, in: Hahn, Dietger und Lutz Kaufmann (Hrsg.):
Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte - Innovative
Instrumente - Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 2002, S. 1063.
8
Zu den veränderten Rahmenbedingungen vgl. auch Saunders, Malcolm: Strategic Purchasing and
Supply Chain Management, Harlow et al. 2000, S. 53 ff.
9
Modifiziert und erweitert nach Corsten, Daniel und Christoph Gabriel: Supply Chain Management
erfolgreich umsetzen: Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, Berlin et al. 2002, S. 19 sowie
Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 3.
10
Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung, S. 2.
11
Zur Diskussion des Kernkompetenzen-Konzepts vgl. grundlegend Prahalad, C. K. und Gary
Hamel: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3/90,
S. 79 ff.; vgl. auch: Kern, Walter: Kernkompetenzen: Ein Kapazitätsspezifikum, in: Albach, Horst
et al. (Hrsg.): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002, S. 13 ff.
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen
3
reduzieren ihre Fertigungstiefe
12
und lagern verschiedene Unternehmensbereiche
aus.
13
Diese Art der Verkürzung der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette lässt die
Anzahl der am Wertschöpfungsprozess teilnehmenden Unternehmen ansteigen, so
dass die Prozesse in ihrer Gesamtheit für das einzelne Unternehmen immer weniger
zu erfassen sind.
14
Um die resultierende Begrenzung des unternehmerischen Hori-
zonts zu kompensieren, erkennen viele Unternehmen in Kooperationen mit Liefe-
ranten, Kunden oder Wettbewerbern eine Möglichkeit, ihre Marktposition zu
behaupten und darüber hinaus dauerhaft auszubauen:
15
,,Companies are just
beginning to learn what nations have always known: In a complex, uncertain world
filled with dangerous opponents, it is best not to go it alone."
16
Die Unsicherheit der Unternehmen hinsichtlich zukünftiger Ergebnisse steigt dem-
nach angesichts der wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmens-
umwelt und verlangt von den Unternehmen ein höheres Maß an Flexibilität. Unter-
nehmenskooperationen ,,[...] können der Forderung der turbulenten Umwelt nach
Flexibilität, Dynamik - aber auch Effizienz - leichter gerecht werden [als tendenziell
zentralistisch geführte und hierarchisch organisierte Unternehmensformen]."
17
12
Bspw. gibt die Micro Compact Car AG, eine Fertigungstiefe von nur 10 bis 12 Prozent an, vgl.
Sydow, Jörg: Editorial - Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und
Konstellationen, in: Sydow, Jörg (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus
der ,,Managementforschung", Wiesbaden 2001, S. 2.
13
In diesem Kontext ist jedoch, gerade auch in Hinsicht auf evtl. Kooperationen, zu beachten: ,,Viel
wichtiger als jede individuelle Kompetenz [...] ist die Fähigkeit, voraussehend zu denken und
diejenigen Kompetenzen herauszupicken, die angesichts der bevorstehenden Veränderungen den
größten Wert haben werden", Fine, Charles H.: Clockspeed: Wie Unternehmen schnell auf
Marktveränderungen reagieren können, Hamburg 1999, S. 86. Vgl. auch Quinn, James B.: Core-
Competency-with-Outsourcing Strategies in Innovative Companies, in: Hahn, Dietger und Lutz
Kaufmann (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement: Internationale Konzepte -
Innovative Instrumente - Aktuelle Praxisbeispiele, Wiesbaden 2002, S. 37 ff.
14
Vgl. Walther, Johannes: Konzeptionelle Grundlagen des Supply Chain Managements, S. 11 f.
15
Vgl. bspw. Wildemann, Horst: Zulieferer: Im Netzwerk erfolgreich, in: Harvard Business Manager,
20. Jg., Nr. 4/98, S. 93 ff.; Zielke, Andreas und Matthias Pohl: Virtual Vertical Integration: The Key
to Success, in: The McKinsey Quarterly, No. 3/96, S. 161; Picot, Arnold und Ralf Reichwald:
Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluß der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und
Kooperationsformen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, 64. Jg., Nr. 5/94, S. 547 ff.
16
Ohmae, Kenichi: The Global Logic of Strategic Alliances, in: Bleeke, Joel und David Ernst (Hrsg.):
Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace,
New York et al. 1993, S. 35.
17
Vizjak, Andrej: Wachstumspotentiale durch strategische Partnerschaften: Bausteine einer Theorie
der externen Synergie, München 1990, S. 3. Vgl. auch Zahn, Erich und Stefan Foschiani:
Wertgenerierung in Netzwerken, in: Albach, Horst et al. (Hrsg.): Wertschöpfungsmanagement als
Kernkompetenz, Wiesbaden 2002, S. 266.
1. Kooperationsmanagement als Antwort auf veränderte Rahmenbedingungen
4
Diese Erkenntnis hat zu einem Paradigmenwechsel im Management geführt.
18
Der
Wettbewerb findet heute immer weniger zwischen Unternehmen in der Form
individueller Marktteilnehmer statt, als vielmehr zwischen gesamten Supply
Chains.
19
Christopher spricht in diesem Kontext vom Eintritt in die ,,era of `supply
chain competition'",
20
in welcher der wirtschaftliche Erfolg der Einzelunternehmung
davon bestimmt wird, wie gut sie das Geflecht der vielfältigen Geschäftsbeziehungen
zu integrieren weiß.
21
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt also zu
großen Teilen davon ab, in welcher Supply Chain es tätig ist.
22
Eine erfolgreiche Differenzierung von Supply Chains kann durch aktives Manage-
ment von Kooperationen entlang der Lieferkette begünstigt werden. Im Sinne einer
erfolgreichen Planung, Steuerung und Kontrolle von Kooperationen ist es erforder-
lich, notwendige Informationen anforderungsgerecht zu kommunizieren und die
Kooperationsleistung kontinuierlich zu messen, denn auch hier gilt die Aussage von
Kaplan/Norton: ,,If you can´t measure it, you can´t manage it."
23
18
Vgl. Drucker, Peter F.: Management´s New Paradigms, in: Forbes Magazine, Vol. 161, October 5,
No. 7/98, S. 152 ff. Zum teilweise inflationär gebrauchten Begriff des Paradigma vgl. auch die
Ausführungen bei Bronder, Christoph: Unternehmensdynamisierung durch strategische Allianzen:
Ein konzeptioneller Ansatz zum Kooperationsmanagement, Hallstadt 1992, S. 27 ff. sowie
Stegmüller, Rudi: Methodologische Fragen, in: Bartscher, Susanne und Paul Bomke (Hrsg.):
Unternehmenspolitik, Stuttgart 1995, S. 403 f.
19
Vgl. Christopher, Martin: Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network Competition,
in: Gattorna, John L. (Hrsg.): Strategic Supply Chain Alignment: Best Practice in Supply Chain
Management, Aldershot et al. 2000, S. 272; Pfohl, Hans-Christian: Logistiksysteme:
Betriebswirtschaftliche Grundlagen, Berlin et al. 2000, S. 328; Johnson, M. Eric und David F. Pyke:
A Framework for Teaching Supply Chain Management, in: Production and Operations
Management, Vol. 9, No. 1/00, S. 3.
20
Christopher, Martin: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and
Improving Service, London 1998, S. 28.
21
Christopher beschreibt, dass führende Unternehmen ,,[...] have realized that the real competition is
not company against company but rather supply chain against supply chain", Christopher, Martin:
Logistics and Supply Chain Management, S. 16.
22
Vgl. Lambert, Douglas M. et al.: Supply Chain Management: Implementation Issues and Research
Opportunities, in: The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2/98, S. 1;
Wassermann, Otto: Das intelligente Unternehmen: Mit der Wassermann Supply Chain Idee den
globalen Wettbewerb gewinnen, Berlin et al. 2001, S. 280. So erkennen Boutellier/Gabriel, dass
sich die Unternehmen immer weniger über Produkte, als über die Effizienz der Supply Chain
differenzieren, vgl. Boutellier, Roman und Christoph Gabriel: Konkurrenz der Logistikketten, in:
Logistik heute, 21. Jg., Nr. 5/99, S. 66.
23
Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen,
Stuttgart 1997, S. 20.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
5
2.
Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
2.1. Supply Chain und Supply Chain Management als Dachkonzept
Die Supply Chain bildet in dieser Arbeit den Rahmen für das Kooperations-
management. In der Literatur wird der Terminus Supply Chain jedoch unpräzise
verwendet, was insbesondere dadurch zu erklären ist, dass eine Supply Chain auf
verschiedenen Ebenen darstellbar ist.
24
Einführend soll daher eine begriffliche
Abgrenzung vorgenommen werden.
25
Die wesentlichen Aspekte erfassen Tsay et al., welche eine Supply Chain beschrei-
ben als ,,[...] two or more parties linked by a flow of goods, information, and
funds."
26
Poirier/Reiter beziehen darin alle Handlungen mit ein, durch die Produkte
oder Dienstleistungen zum Kunden gelangen.
27
Umfassender verdeutlicht
Christopher, dass die Supply Chain keine reine Folge von Entscheidungsträgern ist,
indem er sie bezeichnet als ein ,,[...] network of organizations that are involved,
through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities
that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate
consumer."
28
Die Supply Chain in dieser Weise als ein Netzwerk darzustellen, könnte jedoch dazu
führen, im Extremfall alle logistischen Verflechtungen der an der Wertschöpfung
beteiligten Unternehmen zu betrachten und somit den ganzen Markt zu beschrei-
ben.
29
Sinnvoll erscheint es daher, ein Referenzunternehmen in den Fokus der
24
Siehe Slack, Nigel: The Manufacturing Advantage: Achieving Competitive Manufacturing
Operations, London 1991, S. 160. Häufig mangelt es schon an einer näheren Beschreibung des
Ausmaßes und Umfanges einer Supply Chain, vgl. bspw. Saunders, Malcolm: Strategic Purchasing
and Supply Chain Management, S. 44.
25
Neben Supply Chain werden zahlreiche andere Begriffe teilweise synonym verwendet, darunter
Demand Chain, vgl. Lummus, Rhonda R. und Robert J. Vokurka: Managing the Demand Chain
through Managing the Information Flow: Capturing ,,Moments of Information", in: Production and
Inventory Management Journal, Vol. 40, No. 1/99, S. 16; Versorgungskette, vgl. Poirier, Charles C.
und Stephen E. Reiter: Die optimale Wertschöpfungskette: Wie Lieferanten, Produzenten und
Handel bestens zusammenarbeiten, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 19; Logistikkette, vgl. Thaler,
Klaus: Supply Chain Management: Prozessoptimierung in der logistischen Kette, Köln 2001, S. 43.
26
Tsay, Andy A. et al.: Modeling Supply Chain Contracts: A Review, in Tayur, Sridhar R.
et al. (Hrsg.): Quantitative Models for Supply Chain Management, Boston et al. 1999, S. 301.
27
Siehe Poirier, Charles C. und Stephen E. Reiter: Die optimale Wertschöpfungskette, S. 19.
28
Christopher, Martin: Logistics and Supply Chain Management, S. 15.
29
Vgl. Zimmer, Kirstin: Koordination im Supply Chain Management: Ein hierarchischer Ansatz zur
Steuerung der unternehmensübergreifenden Planung, Wiesbaden 2001, S. 8.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
6
Betrachtung zu stellen.
30
Das Netzwerk teilt sich somit auf in eine Beschaffungsseite,
das ,,Upstream Supplier Network", und eine Absatzseite, den ,,Downstream Distri-
bution Channel".
31
Im Upstream Supplier Network befinden sich alle Lieferanten,
Vorlieferanten und Dienstleister, die in mittelbarer und unmittelbarer Form an der
Herstellung oder Lieferung der Inputfaktoren beteiligt sind, während der Down-
stream Distribution Channel alle Vertriebskanäle und Institutionen, über welche die
Produkte zum Endkunden gelangen, beinhaltet. Der Endkunde gilt dabei als gedank-
licher Auslöser jedweder Aktivitäten in der Supply Chain: ,,These [end customers]
are the people who place the orders that trigger a chain reaction."
32
Knolmeyer et al. definieren die Supply Chain als Teil eines umfassenden Supply
Netzwerkes.
33
Die Länge einer Supply Chain reicht dabei nach Stevens von der
,,source of supply" bis zum ,,point of consumption".
34
Thaler sieht die Kettenlänge
kürzer, er interpretiert die Supply Chain als die ,,[...] Zusammenfassung einzelner
Prozesse im Unternehmen und in seinem direkt mit der Leistungserstellung verbun-
denen Umfeld."
35
Nach dieser Auffassung lässt sich die unmittelbare Supply Chain
definieren, die nur die vom Referenzunternehmen ausgehenden direkten Kunden-
und Lieferantenbeziehungen umfasst.
36
Bleiben darüber hinaus die Außenbeziehungen der Referenzunternehmung
30
Vgl. Milling, Peter und Andreas Größler: Management von Material- und Informationsflüssen in
Supply Chains: System-Dynamics-basierte Analysen, in: Forschungsberichte der Fakultät für
Betriebswirtschaft der Universität Mannheim, Nr. 2001-01, Mannheim 2001, S. 2.
31
Vgl. Handfield, Robert B. und Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, Upper
Saddle River 1999, S. 2 ff.
32
Jones, Christine: Supply Chain Management: The Key Issues, in: Control Magazine, Vol. 15,
No. 6/89, S. 23. Der Endkunde wird demnach definiert als ,,[...] the last point at which a product
differentiation decision is made", ebd. S. 23. Diesem Verständnis folgend schlägt Fisher vor, die
Supply Chain vom Produkt abhängig (entweder ein ,,functional product" mit prognostizierbarer
Nachfrage oder ein ,,innovative product" mit nicht prognostizierbarer Nachfrage) als ,,physically
efficient supply chain" oder als ,,market-responsive supply chain" zu gestalten, vgl. ausführlich
Fisher, Marshall L.: What is the Right Supply Chain for Your Product?, in: Harvard Business
Review, Vol. 75, No. 2/97, S. 107 ff.
33
Vgl. Knolmeyer, Gerhard et al.: Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen:
Perspektiven der Auftragsabwicklung für Industriebetriebe, Berlin et al. 2000, S. 3.
34
Vgl. Stevens, Graham C.: Integrating the Supply Chain, in: The International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management, Vol. 19, No. 8/89, S. 3.
35
Thaler, Klaus: Supply Chain Management, S. 43. Diese Definition entspricht dem Konzept der
logistischen Kette, vgl. hierzu Baumgarten, Helmut und Alexander Wiegand: Logistikkette, in:
Bloech, Jürgen et al. (Hrsg.): Logistik total: Vahlens Großes Logistiklexikon, München 2000, auf
CD; Zahn, Erich: Modellierung von Logistikketten: Eine Entscheidungshilfe für die Gestaltung von
Logistiksystemen, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Management der Logistikkette:
Kostensenkung - Leistungssteigerung - Erfolgspotential, Berlin 1994, S. 35 ff.; Koch, Uwe:
Bewertung und Wirtschaftlichkeitsermittlung logistischer Systeme: Zur Bedeutung von
Informationen in der Logistik, Wiesbaden 1996, S. 92 ff.
36
Vgl. auch Slack, Nigel: The manufacturing advantage, S. 160 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
7
unberücksichtigt, so sprechen Handfield/Nichols im Hinblick auf die
innerbetriebliche Leistungserstellung von der internen Supply Chain.
37
Im Rahmen dieser Ausführungen wird eine Dreiteilung vorgenommen in die interne
Supply Chain, die integrierte Supply Chain und das Supply Netz.
38
Abbildung 2-1
zeigt diese drei Formen der Supply Chain.
En
dk
un
de
n
Beschaffung
Produktion
Distribution
Unternehmung
Downstream
Distribution Channel
Upstream
Supplier Network
Interne Supply Chain
Integrierte Supply Chain
Supply Netz
Lieferant
Logistischer Dienstleister
Kunde/Abnehmer
Abbildung 2-1: Formen der Supply Chain
39
Die interne Supply Chain gleicht dabei der klassischen Wertkette gemäß Porter und
beinhaltet die innerbetrieblichen Informations-, Material- und Finanzmittelströme.
40
37
,,The internal supply chain is that portion of a given supply chain that occurs within an individual
organization", Handfield, Robert B. und Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain
Management, S. 42.
38
Dies erfolgt analog zur Einteilung der Informationstechnologie, in der nach Intra-, Extra- und
Internet unterschieden wird.
39
In Anlehnung an Milling, Peter und Harald Dengel: Systemtheorie und Logistik, in: Merkel,
Helmut und Borislav Bjelicic: Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel:
Unternehmensübergreifende Versorgungsnetzwerke verändern die Wirtschaft, München 2003,
S. 138 und Zimmer, Kirstin: Koordination im Supply Chain Management, S. 9.
40
Zum Modell der Wertkette innerhalb eines übergeordneten Wertsystems vgl. Porter, Michael E.:
Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/Main 2000, S. 66 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
8
Die integrierte Supply Chain
41
schließt darüber hinaus die Unternehmen auf der
Beschaffungs- und der Absatzseite mit ein. Das Supply Netz beschreibt schließlich
die vielfältigen Verflechtungen, denen die Unternehmen entlang der integrierten
Supply Chain unterliegen.
Im Hinblick auf das Kooperationsmanagement in der Supply Chain wird im Verlauf
dieser Arbeit der Begriff Supply Chain entsprechend der integrierten Supply Chain
verwendet. In diesem Sinne gilt die umfassende Definition von Handfield/Nichols:
,,The supply chain encompasses all activities associated with the flow and
transformation of goods from the raw materials stage (extraction), through to the end
user, as well as the associated information flows. Material and information flow both
up and down the supply chain."
42
Für den Begriff Supply Chain Management hat sich bis heute ebenfalls kein
einheitliches Verständnis entwickelt.
43
Ähnlich wie die Logistik, welches ,,[...] in
Theorie und Praxis kein bereits fest gefügter, in Umfang und Inhalt hinlänglich
präzisierter Begriff"
44
ist, wird das Supply Chain Management unterschiedlich
interpretiert.
45
Dies resultiert unter anderem daraus, dass verschiedene wissen-
schaftliche Teildisziplinen dieses Konzept diskutieren und sich daraus mehrere
Denkschulen gebildet haben.
46
Eine weitere Ursache liegt darin, dass die Wurzeln
41
Zum Begriff der integrierten Supply Chain vgl. auch Werner, Hartmut: Supply Chain Management:
Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2002, S. 6.
42
Handfield, Robert B. und Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, S. 2.
43
Analog zur Supply Chain finden sich auch für das Supply Chain Management zahlreiche synonym
verwandte Begriffe, wie zum Beispiel Value Chain Analysis, vgl. Donelan, Joseph G. und
Edward A. Kaplan: Value Chain Analysis: A Strategic Approach to Cost Management, in: Journal
of Cost Management, Vol. 12, No. 2/98, S. 7; Lieferkettenmanagement, vgl. Scholz-Reiter, Bernd
und Jens Jakobza: Supply Chain Management: Überblick und Konzeption, in: Praxis der
Wirtschaftsinformatik, 36. Jg., Nr. 207/99, S. 8; ebenso Zäpfel, Günther und Bartosz Piekarz:
Supply Chain Controlling: Interaktive und dynamische Regelung der Material- und Warenflüsse,
Wien 1996, S. 13; Network Sourcing, Supply Pipeline Management, Value Chain Management,
Value Stream Management, vgl. Croom, Simon et al.: Supply Chain Management: An Analytical
Framework for Critical Literature Review, in: European Journal of Purchasing & Supply Chain
Management, Vol. 6, No. 1/00, S. 67.
44
Weber, Jürgen: Thesen zum Verständnis und Selbstverständnis der Logistik, in: Schmalenbachs
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 42. Jg., Nr. 11/90, S. 979.
45
Vgl. bspw. Pfohl, Hans-Christian: Konzept des Supply Chain Managements und das Berufsbild des
Logistikmanagers, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Logistikforschung: Entwicklungszüge und
Gestaltungsansätze, Berlin 1999, S. 175.
46
Vgl. Bechtel, Christian und Jayaram, Jayanth: Supply Chain Management: A Strategic Perspective,
in: The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1/97, S. 16 ff. und Croom,
Simon et al.: Supply Chain Management, S. 67 ff. Croom et al. geben einen Literaturüberblick aus
verschiedenen Fachrichtungen. Kotzab erkennt neben dem ,,Entwicklungspfad" Logistik auch die
,,Entwicklungspfade" Beschaffung und Marketing, vgl. Kotzab, Herbert: Zum Wesen von Supply
Chain Management vor dem Hintergrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzepte: Erweiterte
Überlegungen, in: Wildemann, Horst (Hrsg.): Supply Chain Management, München 2000, S. 30 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
9
des Supply Chain Management der Unternehmenspraxis entstammen und die von
Praktikern dominierte Auseinandersetzung mit diesem Konzept oft in nicht syste-
matischer Form präsentiert wird.
47
Die ersten wissenschaftlichen Ausführungen zu dieser Konzeption werden Forrester
zugeschrieben: ,,Management is on the verge of a major breakthrough in
understanding how industrial company success depends on the interaction between
the flows of information, materials, money, manpower, and capital equipment."
48
Im
Vordergrund dieses Ansatzes stand noch die funktionsübergreifende Integration von
Steuerung und Planung der innerbetrieblichen Supply Chain, während in folgenden
Veröffentlichungen immer mehr die Bedeutung unternehmensübergreifender
Logistikkonzepte hervorgehoben wurde.
49
Für die erfolgreiche Umsetzung des Supply Chain Management orientiert sich die
Gestaltung von Supply Chains insbesondere an folgenden Prinzipien:
50
· Kompression und Beschleunigung:
Die Anzahl von Knoten und Akteuren in der Kette soll gesenkt werden, eben-
so die räumlichen Distanzen untereinander. Die Zeitspanne für den Übergang
an der Schnittstelle zweier Knoten soll reduziert werden.
· Integration und Kooperation:
Die Supply Chain soll als Einheit analysiert und gestaltet werden, da der
Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen
Supply Chains stattfindet.
51
Die Akteure streben Synergien an.
52
47
Vgl. Cooper, Martha C. et al.: Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics,
in: The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1/97, S. 1; Otto, Andreas und
Herbert Kotzab: Der Beitrag des Supply Chain Management zum Management von Supply Chains:
Überlegungen zu einer unpopulären Frage, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung, 53. Jg., Nr. 2/01, S. 159.
48
Forrester, Jay W.: Industrial Dynamics - A Major Breakthrough for Decision Makers, in: Harvard
Business Review, Vol. 36, No. 4/58, S. 37.
49
Vgl. Forrester, Jay W.: Industrial Dynamics, Cambridge 1965, S. 21 ff.; Burbidge, John L.: The
New Approach to Production, in: Production Engineer, Vol. 40, No. 12/61, S. 768 ff. Die
historische Entwicklung des Supply Chain Management ist ausführlich dargestellt bei Ganeshan,
Ram et al.: A Taxonomic Review of Supply Chain Management Research, in: Tayur, Sridhar R.
et al. (Hrsg.): Quantitative Models for Supply Chain Management, Boston et al. 1999, S. 847 ff.
50
Vgl. Otto, Andreas und Herbert Kotzab: Der Beitrag des Supply Chain Management zum
Management von Supply Chains, S. 166; Corsten, Daniel und Christoph Gabriel: Supply Chain
Management erfolgreich umsetzen, S. 11; Werner, Hartmut: Supply Chain Management, S. 12.
51
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 1.
52
Vgl. Houlihan, John B.: International Supply Chain Management, in: International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 15, No. 1/85, S. 27; Johnson, M. Eric und
David F. Pyke: A Framework for Teaching Supply Chain Management, S. 2; Stadtler, Hartmut:
Supply Chain Management - An Overview, in: Stadtler, Hartmut und Kilger, Christoph (Hrsg.):
Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software and Case Studies,
Berlin et al. 2000, S. 12.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
10
· Standardisierung und Modularisierung:
Durch standardisierte Module steigt beispielsweise die Möglichkeit zum Aus-
tausch von Gliedern innerhalb der Supply Chain. Dadurch wird etwa Out-
sourcing gefördert und vor allem Postponement ermöglicht.
53
· Kundenorientierung:
Ziel ist eine Pull- statt Push-Steuerung der Wertschöpfungskette. Alle Akti-
vitäten sollen durch einen konkreten Kundenbedarf eingeleitet werden.
54
Supply Chain Management zielt somit auf eine effektive (die richtigen Dinge tun)
und effiziente (die Dinge richtig tun) Gestaltung unternehmensübergreifender
Zusammenarbeit ab.
55
Hierbei ist zu beachten, dass die klassischen Wett-
bewerbsfaktoren
56
Kosten, Zeit und Qualität um die Faktoren Kundenorientierung
und Flexibilität erweitert werden müssen
57
- insbesondere vor dem Hintergrund, als
die logistische Kompetenz eines Unternehmens verstärkt zum Schlüsselfaktor für
dessen Wettbewerbsfähigkeit wird.
58
Dem ganzheitlichen Ansatz des Supply Chain Management folgend, wird eine mög-
lichst optimale aufeinander abgestimmte gesamte Supply Chain statt suboptimaler
Insellösungen angestrebt. Dieser Blickwinkel eröffnet ein Potential zur Senkung von
53
Vgl. Corsten, Daniel und Christoph Gabriel: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen,
S. 234 f. Nach der Idee des Postponement soll durch die Verlagerung des produktspezifischen
Variantenbestimmungspunkts nach hinten (in Richtung des Endkunden) in der Wertschöpfungskette
die Produktdifferenzierung am spätest möglichen Punkt erfolgen und dadurch die Marktrisiken
reduziert und die Flexibilität erweitert werden. Ziel ist es, die reaktiven Prozesse zu erhöhen und die
spekulativen Prozesse zu vermindern, vgl. Von Eicke, Henning: Postponement: Flexibel in
Beschaffung, Produktion, Distribution, in: Bonny, Carlheinz (Hrsg.): Jahrbuch der Logistik, 6. Jg.,
Düsseldorf 1992, S. 94 ff.; Ihde, Gösta B. und Oliver Janz: Gestaltungsprinzipien der Logistik, in:
Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 29, Nr. 3/00, S. 334 ff.; Pagh, Janus D. und Martha C.
Cooper: Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the Right
Strategy, in: Journal of Business Logistics, Vol. 19, No. 2/98, S. 13 ff.
54
Vgl. Stevens, Graham C.: Integrating the Supply Chain, S. 3; Christopher, Martin: Logistics and
Supply Chain Management, S. 23 ff.; Kuglin, Fred A.: Customer-Centered Supply Chain
Management: A Link-by-Link Guide, New York et al. 1998, S. 9.
55
Zum Unterschied zwischen Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirkungsgrad) vgl. Anthony,
Robert N.: Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Boston 1965, S. 27 f.;
Gladen, Werner: Kennzahlen- und Berichtssysteme: Grundlagen zum Performance Measurement,
Wiesbaden 2001, S. 39.
56
Zu den klassischen Wettbewerbsfaktoren vgl. auch das ,,magische Dreieck" bei Gladen, Werner:
Kennzahlen- und Berichtssysteme, S. 143.
57
Vgl. bspw. Weber, Jürgen et al.: Supply Chain Management und Logistik, in: Wirtschaftswissen-
schaftliches Studium, 29. Jg., Nr. 5/00, S. 264 f.; Stalk, George: Competing on Capabilities: The
New Rules of Corporate Strategy, in: Harvard Business Manager, Vol. 70, No. 2/92, S. 57 ff.;
Kodweiss, Joachim und Keywan Nadjmabadi: Supply Chain Management als strategische
Herausforderung, in: Lawrenz, Oliver et al.: Supply Chain Management: Strategien, Konzepte und
Erfahrungen auf dem Weg zu E-Business Networks, Braunschweig et al. 2000, S. 65 f.
58
Vgl. Ihde, Gösta B.: Transport, Verkehr, Logistik: Gesamtwirtschaftliche Aspekte und
einzelwirtschaftliche Handhabung, München 2001, S. 341 f.; Weber, Hubert: Marktführerschaft
durch strategisches Logistikmanagement, in: Schuh, Günther et al. (Hrsg.): Logistikmanagement:
Strategische Wettbewerbsvorteile durch Logistik, Stuttgart 1996, S. 8 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
11
Beständen, Verkürzung von Lieferzeiten, Erhöhung von Service-Graden etc. Im
Zentrum dieser Betrachtung steht die Vorstellung von Partnerschaft entlang der
Wertschöpfung.
59
Otto/Kotzab sprechen hierbei von einer sequenziellen Wert-
additionsperspektive.
60
Aus dieser Perspektive heraus wird eine Gruppe über Auf-
träge verbundener, sequenziell interdependenter Unternehmen betrachtet, durch
welche die Produkte in gleichförmiger Richtung von der Rohstoffquelle über ver-
schiedene Produktions- und Montageschritte sowie Lager-, Transport und Verkaufs-
prozesse hinweg zum Endkunden gelangen.
Aus den vielfältigen Definitionen lassen sich zwei grundlegende Verständnisse des
Supply Chain Management herausfiltern.
61
Zum einen ist das Supply Chain Manage-
ment von der logistikorientierten Literatur geprägt, die darin eine Weiterentwicklung
der Logistik sieht, weg von einer Unternehmensfunktion, hin zu einem Leitungs-
beziehungsweise Managementkonzept.
62
Im Vordergrund steht dabei die Integration
der Material- und Informationsflüsse mit Kunden und Lieferanten.
63
Primäres Ziel ist
die Reduktion von Beständen und Gesamtdurchlaufzeit durch den Abbau von
59
Diesem Gedanken folgt insbesondere das Konzept Efficient Consumer Response, welches eine
Wertschöpfungsgemeinschaft zwischen Handel und Industrie vorsieht und den Kunden in den
Aktivitätenfokus setzt, vgl. Corsten, Daniel und Christoph Gabriel: Supply Chain Management
erfolgreich umsetzen, S. 268 f.
60
Vgl. Otto, Andreas und Herbert Kotzab: Der Beitrag des Supply Chain Management zum
Management von Supply Chains, S. 160.
61
Vgl. Seuring, Stefan: Die Produkt-Kooperations-Matrix im Supply Chain Management: Konzeption
und instrumentelle Ausgestaltung, EcoMTex-Diskussionspapier Nr. 2, Oldenburg 2001, S. 3 ff.
62
Vgl. Kotzab, Herbert: Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintergrund der
betriebswirtschaftlichen Logistikkonzepte, S. 24 ff. sowie Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain
Management: Konzepts, Trends, Strategien, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Supply Chain
Management: Logistik plus?, Berlin 2000, S. 4 f. Buscher versteht z. B. das Supply Chain
Management als ,,[...] strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die
Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten
Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten",
Buscher, Udo: ZP-Stichwort: Supply Chain Management, in: Zeitschrift für Planung, 10. Jg.,
Nr. 4/99, S. 449.
63
Vgl. Bowersox, Donald J. und David J. Closs: Logistical Management: The Integrated Supply
Chain Process, New York et al. 1996, S. 34; Houlihan, John B.: International Supply Chain
Management, S. 26; Stevens, Graham C.: Integrating the Supply Chain, S. 3 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
12
Schnittstellen.
64
Wesentliches Element, welches die Konzepte voneinander abgrenzt,
ist die integrierte Produktgestaltungsfunktion im Supply Chain Management.
65
Das zweite konzeptionelle Grundverständnis geht über diese funktional orientierte
Interpretation hinaus. Supply Chain Management wird demnach als ein Konzept zur
Gestaltung der Beziehungen und Kooperationen mit Lieferanten und Kunden ver-
standen.
66
Dementsprechend beschreiben Handfield/Nichols das Supply Chain
Management als ,,[...] the integration of these activities through improved supply
chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage
."
67
Ein dafür erforderliches Kooperationsmanagement dient vor allem der angestrebten
Verbesserung von Informations- und Materialflüssen entlang der Supply Chain.
68
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Zusammenarbeit hinsichtlich
der unternehmensübergreifenden Wertschöpfung entlang der Kette ist allerdings die
Aufteilung von Risiken und Erträgen der Unternehmen untereinander.
69
Mit dem Ziel
der Realisierung von Win-Win-Beziehungen zwischen den Akteuren müssen koope-
64
Vgl. hierzu die ,,Seamless Supply Chain" bei Towill, Denis R.: Time Compression and Supply
Chain Management: A Guided Tour, in: Logistics Information Management, Vol. 9, No. 6/96,
S. 41. In Bezug auf die Schnittstellenproblematik ist insbesondere das Phänomen des ,,Bullwhip-
Effekt" zu erwähnen. Dieser umschreibt die Tatsache, dass schon kleine Nachfrageschwankungen
die Produktion und Lagerhaltung vorgelagerter Stufen erheblich beeinflussen, vgl. Lee, Hau L.
et al.: The Bullwhip Effect in Supply Chains, in: Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3/97,
S. 93 ff. In diesem Kontext sind verschiedene Arbeiten zur Modellierung von Supply Chains
entstanden, insbesondere zum Thema Industrial bzw. System Dynamics, die auf die Abbildung
komplexer Systeme abzielen. Vgl. grundlegend Forrester, Jay W.: Industrial Dynamics Industrial
Dynamics - A Major Breakthrough for Decision Makers, S. 37 ff. und Roberts, Edward B.: System
Dynamics - An Introduction, in: Roberts, Edward B. (Hrsg.): Managerial Applications of System
Dynamics, Cambridge et al. 1978, S. 3 ff. Zur Simulation und Veranschaulichung des dynamischen
Verhaltens von Supply Chains wird häufig das ,,Beer Distribution Game" verwendet, vgl. Milling,
Peter: Systemtheoretische und kybernetische Empfehlungen für das Supply Chain Management, in:
Scholz, Christian (Hrsg.): Systemdenken und Virtualisierung: Unternehmensstrategien zur
Vitalisierung und Virtualisierung auf der Grundlage von Systemtheorie und Kybernetik,
Berlin 2002, S. 280 ff.
65
Vgl. Handfield, Robert B. und Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, S. 59.
Ein Beispiel veranschaulicht die wechselseitige Wirkung der Produktgestaltung auf die Supply
Chain: Hewlett Packard wendet bei der Druckerproduktion die Konzepte Postponement und Mass
Customization an, indem die landesspezfischen Netzteile erst im Zielland montiert werden; vgl.
Feitzinger, Edward und Hau L. Lee: Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of
Postponement, in: Harvard Business Review, Vol. 75, No. 1/97, S. 116 ff.
66
Vgl. Cooper, Martha C. und Lisa M. Ellram: Characteristics of Supply Chain Management and the
Implications for Purchasing and Logistics Strategy, in: The International Journal of Logistics
Management, Vol. 4, No. 2/93, S. 16; Ross, David F.: Competing through Supply Chain
Management: Creating Market-Winning Strategies through Supply Chain Partnerships, Boston
et al. 2000, S. 9.
67
Handfield, Robert B. und Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, S. 2.
68
Vgl. Ross, David F.: Competing through Supply Chain Management, S. 6.
69
Vgl. Fites, Donald V.: Make Your Dealers Your Partners, in: Harvard Business Review, Vol. 74,
No. 2/96, S. 85 f.; Handfield, Robert B. et al.: Involving Suppliers in New Product Development, in:
California Management Review, Vol. 42, No. 1/99, S. 61.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
13
rative Beziehungen an die Stelle traditioneller, von Konkurrenz geprägter Bezie-
hungen treten.
70
Kosten müssen von den Partnern effektiv eingespart werden und
dürfen nicht abgewälzt werden, beispielsweise können sich lediglich lokal vorge-
nommene Reduktionen der Bestände teuer auf vorgelagerte Unternehmen aus-
wirken.
71
Ein Vergleich traditioneller versus partnerschaftlicher Beziehungen bei
Cooper/Ellram verdeutlicht, dass dies alle Ebenen des Managements betrifft.
72
2.2. Kooperationen als Organisationsform in Supply Chains
Auch beim Kooperationsmanagement hat sich ein einheitlicher Begriff bislang weder
in der Literatur noch in der Wirtschaftspraxis durchsetzen können, ,,[...] vielmehr ist
er trotz oder wegen seiner großen Verbreitung schillernd und unscharf geblieben".
73
Im alltäglichen Sprachgebrauch wird unter Kooperation jegliche Zusammenarbeit
von Personen und Institutionen im Wirtschaftsleben verstanden.
74
Die vielen koope-
rativen Erscheinungsformen, die mit dem Terminus Kooperation belegt werden,
zeigen einerseits zwar die hohe Bedeutung zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit,
sind andererseits aber auch Ausdruck dafür, dass sich kein sprachlicher Konsens für
70
Vgl. Hughes, Jon et al.: Supply Chain Management: So steigern Sie die Effizienz Ihres Unter-
nehmens durch perfekte Organisation der Wertschöpfungskette, Landsberg am Lech 2000, S. 70 ff.;
Kuhn, Axel und Bernd Hellingrath: Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der
Wertschöpfungskette, Berlin et al. 2002, S. 24. Eine wachsende Herausforderung ist die gleichzeit-
ige Berücksichtigung kompetitiver und kooperativer Elemente, was unter dem Begriff
,,Coopetition" verstanden wird, vgl. Nalebuff, Barry J. und Adam M. Brandenburger: Coopetition -
kooperativ konkurrieren: Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg, Frankfurt/Main et al. 1996,
S. 23 ff.
71
Vgl. Lines, A. H.: Forecasting - Key to Good Service at Low Cost, in: Logistics Information
Management, Vol. 9, No. 4/96, S. 25.
72
Vgl. Cooper, Martha C. und Lisa M. Ellram: Characteristics of Supply Chain Management and the
Implications for Purchasing and Logistics Strategy, S. 16.
73
Schubert, Werner und Karlheinz Küting: Unternehmungszusammenschlüsse, München 1981,
S. 118.
74
Vgl. Pampel, Jochen: Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Wiesbaden 1993,
S. 9. Nach dieser Auffassung könnten jedoch unrichtigerweise leicht alle Formen der
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen als Kooperation bezeichnet werden, siehe Fontanari,
Martin: Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin 1996, S. 34.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
14
den Begriffsinhalt entwickelt hat.
75
Die wirtschaftswissenschaftliche Disziplin
erfordert jedoch eine engere Definition des Kooperationsbegriffs, welche
nachfolgend gegeben wird.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl sinnverwandter
Begriffe, die teilweise synonym verwendet werden.
76
Auf umfassende vergleichende
Zusammenstellungen wird in diesem Rahmen verzichtet, hierfür sei auf die Literatur
verwiesen.
77
Im Hinblick auf einen präzisen Sprachgebrauch des Koope-
rationsbegriffs nennen viele Autoren konstitutive Merkmale, welche Unter-
nehmenskooperationen von rein interorganisationalen Beziehungen unterscheiden.
Tröndle zum Beispiel beschreibt das gleichzeitige Vorhandensein von Autonomie
und Interdependenz als die konstitutiven Eigenschaften einer Kooperation.
78
Kraege
dagegen erkennt eine Vermengung konstitutiver und differenzierender Dimensionen
und bezeichnet folgende Merkmale als konstitutiv für eine Kooperation:
79
· Inhalt der Kooperation ist eine explizit vereinbarte Abstimmung
(Koordination) oder Ausgliederung und gemeinsame Erfüllung von unter-
nehmerischen Teilfunktionen,
75
Kraege konstatiert eine sprachliche Verwirrung, die mit dem Terminus Kooperation verbunden ist,
vgl. Kraege, Rüdiger: Controlling strategischer Unternehmungskooperationen: Aufgaben,
Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München et al. 1997, S. 2. Tröndle sieht in der
unpräzisen Verwendung des Kooperationsbegriffs die Gefahr, Opfer einer ,,semantische Falle" zu
werden, da der Begriff nicht inhaltsidentisch benutzt wird, vgl. Tröndle, Dirk:
Kooperationsmanagement: Steuerung interaktioneller Prozesse bei Unternehmungskooperationen,
Bergisch Gladbach et al. 1987, S. 10.
76
Schlosser verwendet bspw. folgende Begriffe synonym: Strategische Allianz,
Unternehmenskooperation, Kooperation, Partnerschaft und Bündnis; vgl. Schlosser, Andreas:
Unternehmenswertsteigerung durch Strategische Allianzen: Ein Ansatz zum wertorientierten
Kooperationsmanagement, St. Gallen 2001, S. 4.
77
In einer Untersuchung zum Kooperationsbegriff vergleicht bspw. Rupprecht-Däullary die
deutschsprachige mit der angelsächsischen Literatur, vgl. Rupprecht-Däullary, Marita:
Zwischenbetriebliche Kooperation: Möglichkeiten und Grenzen durch neue Informations- und
Kommunikationstechnologien, Wiesbaden 1994, S. 5 ff.
78
Vgl. Tröndle, Dirk: Kooperationsmanagement, S. 23. Diese Simultaneität impliziert einen
gleichzeitigen Machtzuwachs und -verlust, was als ,,Paradoxon der Kooperation" bezeichnet wird,
vgl. Boettcher, Erik: Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft, Tübingen 1974, S. 42.
Aufgelöst wird dieser scheinbare Widerspruch durch die autonome Entscheidungsfreiheit beider
Parteien, welche eine jederzeitige Gründung oder Beendigung der Kooperation erlaubt. Jedoch,
gegenüber dem de jure jederzeit möglichen Austritt aus der Kooperation unterscheidet Schlosser die
de facto Reversibilität der Kooperationsentscheidung, vgl. Schlosser, Andreas:
Unternehmenswertsteigerung durch Strategische Allianzen, S. 43. Die Höhe der Austrittsbarrieren
hängt vor allem von der faktischen wirtschaftlichen Interdependenz ab, vgl. bspw. Semlinger,
Klaus: Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken - Zum strategischen Gehalt von
Kooperation, in: Sydow, Jörg (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der
,,Managementforschung", Wiesbaden 2001, S. 52 f.
79
Siehe nachfolgend Kraege, Rüdiger: Controlling strategischer Unternehmungskooperationen,
S. 50 f.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
15
· die Aufnahme oder Begründung der Zusammenarbeit erfolgt durch zwei oder
mehrere rechtlich und auch wirtschaftlich selbständige Unternehmen als
Kooperationspartner beziehungsweise -träger.
Als Kooperationsmerkmale mit nur differenzierendem Charakter gelten dagegen die
Parameter vertragliche Vereinbarung, geteilte Managementkontrolle,
80
begrenzter
zeitlicher Horizont der Kooperationsvereinbarung,
81
Vorhandensein eines gemein-
samen Ziels sowie alle normativ-präskriptiven Definitionselemente hinsichtlich der
verfolgten Kooperationsziele.
Vor diesem Hintergrund gilt in dieser Arbeit die Definition von Kraege: ,,Eine
Unternehmenskooperation ist eine explizit vereinbarte, zweckorientierte Zusammen-
arbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmungen durch Funktions-
koordination oder gemeinsame Funktionserfüllung, wobei der Inhalt und Umfang der
Kooperationsvereinbarung über eine einfache und einmalige Transaktion hinaus-
geht."
82
Ebenso gibt es hinsichtlich einer Systematisierung von Kooperationsformen zahl-
reiche Ansätze. Systematisierungsansätze, die sich an der Ausgestaltung und Organi-
sation von Kooperationen orientieren, lassen sich in ein- und mehrdimensionale
Strukturierungen unterteilen.
83
Der am häufigsten herangezogene, eindimensionale
Systematisierungsansatz bezieht die Koordinationsform Markt explizit mit ein. In
einem Kontinuum zwischen den Extremen Markt und Hierarchie werden unter-
80
Vgl. z. B. Hergert, Michael und Deigan Morris: Trends in International Collaborative Agreements,
in: Contractor, Farok J. und Peter Lorange (Hrsg.): Cooperative Strategies in International
Business, Lexington 1988, S. 100.
81
Bzgl. des Zeithorizonts vgl. Michel, Uwe: Kooperation mit Konzept: Wertsteigerung durch
strategische Allianzen, in: Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung,
6. Jg., Nr. 1/94, S. 26; Müller-Stewens, Günter: Strategische Partnerschaften, in: Wittmann,
Waldemar et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1993, Sp. 4064.
82
Kraege, Rüdiger: Controlling strategischer Unternehmungskooperationen, S. 51.
83
Vgl. Wurche, Sven: Strategische Kooperation: Theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen
am Beispiel mittelständischer Pharmaunternehmen, Wiesbaden 1994, S. 130 ff.
2. Konzeptionelles Grundgerüst für das Kooperationsmanagement
16
schiedliche Kooperationsformen identifiziert.
84
Die Verflechtungsintensität zwischen
Unternehmen wird dabei vor allem anhand der Kriterien Zeithorizont der
Zusammenarbeit, Art der Ressourcenzuordnung und Formalisierungsgrad dar-
gestellt.
85
Die Koordination im Marktmodell erfolgt über den Preismechanismus des
freien Wettbewerbs, in der Hierarchie über Instruktionen.
86
Hierarchie ist zu ver-
stehen als die komplette Integration verschiedener, getrennt erbringbarer Leistungen
in einem Unternehmen, in der die Interaktionssteuerung durch Instruktionen und
direkte Weisungen oder eingespielte Routinen erfolgt.
87
Partiell marktlich, partiell
hierarchisch geprägt, verbindet die Kooperation wettbewerbliche mit unter-
nehmenstypischen Mechanismen.
88
In diesem Kontext wird Kooperation als Koor-
dinationsform bei manchen Autoren nicht mehr als eine Mischung von Markt und
Hierarchie verstanden, sondern als eigenes Koordinationsmuster interpretiert.
89
Abbildung 2-2 zeigt die Kooperation als Koordinationsform zwischen Markt und
Hierarchie.
84
Ähnlich hierzu das ,,Dreieck der Ressourcenzuordnung" bei Cummings, Thomas J.: Konfiguration
Strategischer F&E-Allianzen: Innovation durch Partnerschaft, in: Bronder, Christoph und Rudolf
Pritzl (Hrsg.): Wegweiser für Strategische Allianzen: Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen,
Frankfurt am Main 1992, S. 219. Vgl. ebenso Rotering, Joachim und Christian Burger: Strategische
Allianzen zur Stärkung der Wettbewerbsposition in der Liberalisierung, in: Booz, Allen &
Hamilton (Hrsg.): Gewinnen im Wettbewerb: Erfolgreiche Unternehmensführung in Zeiten der
Liberalisierung, Stuttgart 1994, S. 107. In Bezug auf die Ausführungen von Coase wurden Markt
und Hierarchie lange Zeit als einzig alternative Koordinationslösungen gesehen, vgl. Coase,
Ronald H.: The Nature of the Firm, in: Economica, Vol. 4, No. 16/37, S. 386 ff.
Riordan/Williamson erkennen allerdings: "[...] hybrid modes are much more important than had
hitherto been realized", Riordan, Michael H. und Oliver E. Williamson: Asset Specifity and
Economic Organization, in: International Journal of Industrial Organization, Vol. 3, o. Nr./85,
S. 376.
85
Die Verflechtungsintensität beschreibt die Intensität der Zusammenarbeit untereinander; zu den
bestimmenden Faktoren vgl. Bronder, Christoph und Rudolf Pritzl: Ein konzeptioneller Ansatz zur
Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, Christoph und Rudolf Pritzl
(Hrsg.): Wegweiser für Strategische Allianzen: Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen,
Frankfurt am Main et al. 1992, S. 33 ff.
86
Vgl. Bahrami, Kourosh: Improving Supply Chain Productivity Through Horizontal Cooperation:
The Case of Consumer Goods Manufacturers, in: Seuring, Stefan und Maria Goldbach: Cost
Management in Supply Chains, Heidelberg et al. 2002, S. 218.
87
Horstmann unterscheidet die Formen Markt, Kooperation und Hierarchie anhand des Autonomie-
und des Integrationsgrades, vgl. Horstmann, Susanne: Vertikale Vertriebskooperationen in der
Bekleidungswirtschaft: Eine Analyse innovativer Distributionskonzepte US-amerikanischer und
deutscher Bekleidungshersteller, Frankfurt am Main et al. 1998, S. 35.
88
Vgl. Siebert, Holger: Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, in: Sydow,
Jörg (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der ,,Managementforschung",
Wiesbaden 2001, S. 10 ff.
89
Vgl. Semlinger, Klaus: Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken, S. 42 ff.
Ende der Leseprobe aus 85 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Performance Measurement im Kooperationsmanagement von Supply Chains, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222608
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