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ID 7280
Waldhauser, Kai: Anwendung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Management
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Philipps-Universität Marburg, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
NHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...V
1
EINLEITUNG...1
2
ÜBERBLICK ÜBER DAS MANAGEMENT UND CONTROLLING VON
SUPPLY CHAINS ...2
2.1
G
EGENSTAND DES
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENTS UND
-C
ONTROLLINGS
...2
2.2
Z
IELE DES
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENTS UND
C
ONTROLLINGS
...5
2.3
A
UFGABEN DES
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENTS UND
C
ONTROLLINGS
...8
2.4
I
NSTRUMENTE DES
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENTS UND
C
ONTROLLINGS
...9
2.5
Z
USAMMENFASSUNG
...12
3
GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD ...13
3.1
E
NTSTEHUNG UND
E
INORDNUNG DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...14
3.2
D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD ALS
M
ANAGEMENTSYSTEM
...16
3.3
A
UFBAU UND
F
UNKTIONSWEISE DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...18
3.4
P
ERSPEKTIVEN DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...21
3.4.1
Finanzwirtschaftliche Perspektive...21
3.4.2
Kundenperspektive...22
3.4.3
Interne Prozessperspektive...23
3.4.4
Lern- und Entwicklungsperspektive...23
3.4.5
Weitere Perspektiven ...24
3.5
M
ERKMALE DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...25
3.6
Z
USAMMENFASSUNG
...27
4
DIE BALANCED SCORECARD IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UND
-CONTROLLING ...27
4.1
A
NFORDERUNGEN AN DAS
C
ONTROLLING VON
S
UPPLY
C
HAINS
...28
4.2
E
IGNUNG DER
B
ALANCED
S
CORECARD ALS
I
NSTRUMENT DES
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENTS UND
-C
ONTROLLINGS
...32
4.3
I
NHALTLICHE
D
ARSTELLUNG UND
B
EWERTUNG EXISTIERENDER
A
NSÄTZE ZUR
K
ONZEPTION EINER
B
ALANCED
S
CORECARD FÜR DAS
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENT
...34
4.3.1
Inhaltliche Modifikation bei gleichbleibender Struktur der traditionellen
Balanced Scorecard...35
4.3.1.1
Inhaltliche Darstellung ...36
4.3.1.2
Bewertung...39
4.3.2
Inhaltliche und geringfügige strukturelle Modifikation der traditionellen
Balanced Scorecard...41
4.3.2.1
Inhaltliche Darstellung ...42
4.3.2.2
Bewertung...44
4.3.3
Inhaltliche und umfangreiche strukturelle Modifikation der traditionellen
Balanced Scorecard...46
4.3.3.1
Inhaltliche Darstellung ...47
4.3.3.2
Bewertung...52
4.4
Z
USAMMENFASSUNG UND
A
USBLICK
...54
5
IMPLEMENTIERUNG EINER BALANCED SCORECARD FÜR DAS SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT...56
5.1
K
LÄRUNG DER STRATEGISCHEN
G
RUNDLAGEN
...57
5.2
E
NTWICKLUNG DES ORGANISATORISCHEN
R
AHMENS FÜR DIE
I
MPLEMENTIERUNG
...57
5.3
E
NTWICKLUNG DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...58
5.4
M
ANAGEMENT DES
R
OLL
-
OUT
...60
5.5
S
ICHERSTELLUNG DES KONTINUIERLICHEN
E
INSATZES DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...61
5.6
Z
USAMMENFASSUNG
...62
6
FAZIT...62
LITERATURVERZEICHNIS...VI
IV
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
APS
A
DVACNCED
P
LANNING
S
YSTEM
BSC
B
ALANCED
S
CORECARD
CPFR
C
OLLABORATIVE
P
LANNING
, F
ORECASTING AND
R
EPLENISHMENT
CVA
C
ASH
V
ALUE
A
DDED
CVR
C
USTOMER VALUE RATIO
DCF
D
ISCOUNTED
C
ASH
F
LOW
DLZ
D
URCHLAUFZEIT
DRP
D
ISTRIBUTION
R
EQUIREMENT
P
LANNING
DV
D
ATENVERARBEITUNG
ERP
E
NTERPRISE
R
ESOURCE
P
LANNING
EVA
E
CONOMIC
V
ALUE
A
DDED
IT
I
NFORMATIONSTECHNOLOGIE
K
RP
K
OSTENRECHNUNGSPRAXIS
MRP
M
ATERIAL
R
EQUIREMENT
P
LANNING
PPS
P
RODUCTION
P
LANNING AND
S
CHEDULING
ROA
R
ETURN ON
A
SSETS
ROCE
R
ETURN ON
C
APITAL EMPLOYED
ROI
R
ETURN ON
I
NVESTMENT
SC
S
UPPLY
C
HAIN
SCC
S
UPPLY
C
HAIN
C
ONTROLLING
SCM
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENT
SCOR
S
UPPLY
C
HAIN
O
PERATIONS
R
EFERENCE
SWOT
S
TRENGTHS
W
EAKNESSES
O
PPORTUNITIES
T
HREATS
WIWO
W
IRTSCHAFTSWOCHE
ZVEI
Z
ENTRALVERBAND DER
E
LEKTROTECHNISCHEN
I
NDUSTRIE
V
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
A
BBILDUNG
1: E
NTWICKLUNGSPHASEN DER
L
OGISTIK UND
H
ERAUSBILDUNG DES
SCM
S
...4
A
BBILDUNG
2: B
ULL
W
HIP
E
FFEKT
...6
A
BBILDUNG
3: D
ARSTELLUNG EINER
S
UPPLY
C
HAIN VON
W
ERTSCHÖPFUNGSSTUFE
2
BIS
+2
MIT
H
ILFE DES
SCOR- M
ODELLS
...11
A
BBILDUNG
4: D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD ALS STRATEGISCHER
H
ANDLUNGSRAHMEN
...17
A
BBILDUNG
5: G
RUNDSTRUKTUR DER
B
ALANCED
S
CORECARD NACH
K
APLAN
/N
ORTON
...20
A
BBILDUNG
6: L
INKING THE
SCM
TO
BSC
NACH
B
REWER
/S
PEH
...37
A
BBILDUNG
7: D
ARSTELLUNG DER
K
ASKADE VON
B
ALANCED
S
CORECARDS ÜBER
VERSCHIEDENE
E
BENEN
...49
A
BBILDUNG
8: D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD AUF
E
BENE DER
S
UPPLY
C
HAIN NACH
W
EBER
/B
ACHER
/G
ROLL
...51
A
BBILDUNG
9: B
EISPIELHAFTE
D
ARSTELLUNG VON STRATEGISCHEN
Z
IELEN
, M
ESSGRÖßEN
UND
M
AßNAHMEN FÜR DIE VIER
D
IMENSIONEN EINER
BSC
DER
S
UPPLY
C
HAIN
...59
A
BBILDUNG
10: B
EISPIELHAFTE
D
ARSTELLUNG VON
U
RSACHE
-W
IRKUNGSZUSAMMENHÄNGEN
EINER
BSC
FÜR DIE
S
UPPLY
C
HAIN
...60
1
1 Einleitung
Die Unternehmensumwelt befindet sich derzeit in einem turbulenten Wandel. Dementspre-
chend wird die Umwelt von verschiedenen Entwicklungstrends geprägt, wie beispielsweise
der Globalisierung der Märkte, der Konzentration auf Kernkompetenzen, der zunehmenden
Arbeitsteilung sowie dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Um den gestiegenen
Anforderungen gerecht zu werden, weitet sich der Blick zunehmend über die Unternehmens-
grenzen aus, wobei das Management von Supply Chains immer mehr in den Mittelpunkt von
Theorie und Praxis rückt. Die Supply Chain erstreckt sich im Extremfall von der Rohstoff-
quelle ,,source of supply" bis zum Endkunden ,,point of consumption". Entscheidungen des
Supply Chain Managements sind folglich in einer Umwelt zu treffen, die einem kontinuierli-
chen Wandel unterliegt und sich durch steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz
von Handlungssituationen auszeichnet. Durch die angesprochenen Problemfelder wird ein
erhöhter Koordinations- und Steuerungsbedarf deutlich. Das Supply Chain Management er-
fordert durch den gestiegenen Koordinations- und Steuerungsbedarf eine Unterstützung durch
das Supply Chain Controlling.
Die veränderten Umweltbedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die
im Supply Chain Management und Supply Chain Controlling zum Einsatz kommen. Von der
Wissenschaft werden diesbezüglich verschiedene Instrumente vorgeschlagen, um eine er-
folgsorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.
Im Rahmen dieser Arbeit wird das Instrument der Balanced Scorecard, das zur Zeit in Theorie
und Praxis eine hohe Aufmerksamkeit genießt, bezüglich seiner Anwendung im Rahmen des
Supply Chain Managements eingehend untersucht. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen zwei
Fragen: Stellt die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument dar, um das Supply Chain
Management und Controlling zu unterstützen, und wie ist die Balanced Scorecard inhaltlich
und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des Supply
Chain Managements und Controllings gerecht zu werden?
In Kapitel 2 wird zunächst ein einführender Überblick über das Management und Controlling
von Supply Chains gegeben. Gegenstand, Ziele, Aufgaben sowie spezifische Instrumente des
Supply Chain Managements und -Controllings, die in diesem Zusammenhang diskutiert wer-
den, stehen hierbei im Mittelpunkt. Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Instrument der Balan-
ced Scorecard, um dem Leser einen Überblick über die Grundlagen der Balanced Scorecard
zu vermitteln. In Kapitel 4 werden schließlich die beiden Themenkomplexe der ersten Kapitel
zusammengeführt, indem die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Manage-
2
ments und Controllings vorgestellt wird. Nachdem die generelle Eignung der Balanced Sco-
recard, anhand der spezifischen Anforderungen von Supply Chains, untersucht wird, werden
im Anschluss verschiedene Ansätze zur Konzeption einer Balanced Scorecard für das Supply
Chain Management inhaltlich vorgestellt und untersucht, inwieweit sie in der Lage sind, un-
ternehmensübergreifende Sachverhalte und beziehungsrelevante Aspekte abzubilden, um
letztendlich den Anforderungen des Supply Chain Managements gerecht zu werden und eine
erfolgreiche Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten. Kapitel 5 stellt schließlich ein
Beispiel für den Vorgang der Implementierung einer Balanced Scorecard für das Supply
Chain Management dar, bevor die Arbeit mit einem Fazit in Kapitel 6 abgeschlossen wird.
1
2 Überblick über das Management und Control-
ling von Supply Chains
Im folgenden Kapitel soll dem Leser ein einführender Überblick über den Untersuchungsbe-
reich der vorliegenden Arbeit gegeben werden. SCM und SCC werden als zentrale Begriffe
hinsichtlich ihres Gegenstandes sowie ihrer Ziele und Aufgaben betrachtet. Zusätzlich erfolgt
eine kurze Darstellung von Instrumenten des SCMs und Controllings, bevor in den darauf-
folgenden Kapiteln speziell das Instrument der BSC inhaltlich dargestellt sowie hinsichtlich
seiner Anwendung auf die Supply Chain untersucht wird.
2.1 Gegenstand des Supply Chain Managements und
-Controllings
Die Supply Chain stellt sich in der Praxis als Netzwerk von Organisationen dar, die an der
Leistungserstellung mitwirken. Der Begriff der Supply Chain kann übersetzt werden mit den
Ausdrücken Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungs-
kette. Sie erstreckt sich im Extremfall von der Rohstoffquelle ,,source of supply" bis zum
Endkunden ,,point of consumption" (vgl. Busch/Dangelmeier 2002, S. 4).
Um den Gegenstand des SCMs darzustellen, muss man vorab festhalten, dass sich bis zum
heutigen Zeitpunkt noch keine einheitliche Definition durchgesetzt hat. Dies hängt im We-
sentlichen davon ab, dass es sich beim SCM um eine relativ junge betriebswirtschaftliche
Disziplin handelt, die sich noch in einem fortschreitenden Entwicklungsprozess befindet.
1
Für die Begriffe Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Balanced Scorecard werden im
Folgenden die Abkürzungen SCM, SCC und BSC verwendet.
3
Die Vielfalt der Definitionsvorschläge kann jedoch auf zwei grundlegende Betrachtungswei-
sen reduziert werden (vgl. Göpfert 2002, S. 28 ff.; Seuring 2001, S. 6 ff.). Anhänger der ers-
ten Betrachtungsweise beziehen den Gegenstand des SCMs direkt auf die Logistik. So wird
überhaupt kein Unterschied zwischen Logistik Management und SCM gemacht: ,,...we do not
distinguish between logistics and SCM" (Simchi-Levi, D./Kaminsky/Simchi-Levi, E. 2000, S.
3). Dementsprechend dient SCM als alternative Bezeichnung des integrierten, unternehmens-
übergreifenden Logistikmanagements (vgl. Kotzab 2000, S. 40). Im Gegensatz dazu zeigt die
zweite Betrachtungsweise keinen unmittelbaren Bezug des SCMs zur Logistik auf, sondern
definiert SCM als umfassendes Managementkonzept, interorganisationales Management von
Geschäftsprozessen bzw. Kooperations- oder Beziehungsmanagement (vgl. Kauf-
mann/Germer 2001, S. 177 f.; Seuring 2001, S. 6 ff.; Weber, J./Dehler, M./Wertz, B. 2000,
S.264 f.; Krüger/Steven 2000, S. 503). Betrachtet man eine Wertschöpfungskette genauer, so
wird deutlich, dass die einzelnen Unternehmen, die am Leistungserstellungsprozess beteiligt
sind, durch Güter-, Informations- und Geldflüsse miteinander verbunden sind. Legt man dem-
entsprechend die Flussperspektive zugrunde, so zeigt sich der Zusammenhang zwischen dem
SCM und der Logistik, die sich traditionell mit Objektflüssen beschäftigt (vgl. Göpfert 2002,
S. 30; Göpfert/Neher 2002a, S. 35). ,,Werden Wertschöpfungssysteme aus dieser Flussper-
spektive heraus betrachtet, dann kann die Komplexität der Leistungsbeziehungen zwischen
Wertschöpfungspartnern auf den Güter-, Informations- und Geldfluss reduziert werden"
(Göpfert 2002, S. 30). Mängel in der Handhabung der Objektflüsse haben u. a. zur Entwick-
lung des SCMs beigetragen (vgl. Göpfert 2002, S. 30). Im Folgenden soll die erste Betrach-
tungsweise zugrunde gelegt werden.
SCM als unternehmensübergreifendes Logistikmanagement ist als eine qualitativ höhere
Entwicklungsstufe des Logistikmanagements anzusehen und stellt aktuell die letzte Phase der
Logistikentwicklung dar (vgl. Weber 2002a, S. 19). ,,SCM ist und bleibt Logistik, jedoch auf
einer qualitativ hohen Entwicklungsstufe" (Göpfert 2001a, S. 348). Abbildung 1 zeigt die
Entwicklungsphasen der Logistik hin zum SCM.
Folgende Definition soll für den weiteren Verlauf der Arbeit zugrunde gelegt werden: "Das
SCM bildet eine moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unter-
nehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung
effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse" (Göpfert 2002, S. 32). Mit
anderen Worten versteht man unter SCM die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten
Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und
Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereichen, die im
4
Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Er-
stellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusam-
menarbeiten (vgl. Hahn 2000, S. 12). Anzumerken ist, dass das SCM eine Optimierung intra-
sowie
interorganisatorischer
Prozesse
anstrebt
(vgl.
Pfohl
2000,
S.
29
f.;
Kuhn/Hellingrath/Kloth 1998, S. 7).
Dritte Entwicklungsphase
Logistik als Führungslehre
Führungsansatz: Logistische Führung des Unternehmens
SCM als Bezeichnung
für das unternehmensübergreifende Logistikmanagement
Zweite Entwicklungsphase
Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitäten:
ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflusses
im Leistungssystem
Erste Entwicklungsphase
Logistik als Funktionenlehre
Funktionale Spezialisierung auf die Aktivitäten der
räumlichen und zeitlichen Gütertransformation (Transferaktivitäten)
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik und Herausbildung des SCMs (Quelle: In Anlehnung an Göpfert
2002, S. 31).
Mit wachsender Bedeutung des SCMs rückt auch das SCC immer mehr in den Mittelpunkt
wissenschaftlicher Bemühungen. Auch hier muss jedoch vorab festgehalten werden, dass eine
allgemein anerkannte wissenschaftliche Konzeption des SCC bis heute nicht vorliegt
2
(vgl.
Stölzle 2002, S. 10).
Die bisherigen Versuche, eine Konzeption für das SCC zu finden, orientieren sich stark an
den traditionellen Controlling Konzeptionen
3
. Um sich dem Gegenstand des SCC zu nähern,
bietet es sich an, den Begriff näher zu beleuchten.
Das klassische Verständnis des Controllings beschränkt sich auf die unternehmensinterne
Sicht und klammert unternehmensübergreifende Aspekte aus (vgl. Kummer 2001, S. 81).
Controlling wird als eine Führungsfunktion angesehen, die neben einer Führungsunterstüt-
zung als eine Managementberatung charakterisiert wird. Das Logistikcontrolling zeichnet sich
dadurch aus, dass das allgemeine Controlling auf die Logistik angewendet wird. Der spezifi-
sche Inhalt des Logistikcontrollings wird durch das Merkmal der Objektflussperspektive ge-
2
Ein Überblick über die verschiedenen Konzeptionen des SCC im deutschsprachigen Raum findet sich bei
Göpfert/Neher 2002a, S. 34 ff.
3
Detaillierte Informationen zu den traditionellen Controlling-Konzeptionen finden sich bei Göpfert 2000, S. 23
ff.
5
prägt. Das Logistikcontrolling beschränkt sich nicht auf einen speziellen Funktionsbereich,
sondern erstreckt sich auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems (vgl.
Göpfert 2000, S. 49 ff.). Das Logistikcontrolling unterstützt bei der Entscheidungsfindung
und durchsetzung das Logistikmanagement und erhöht somit die Effektivität und Effizienz
sowie die Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit des Managements maßgeblich (vgl.
Baumgarten/Pladeck 2002, S. 27). Durch die Ansicht, dass es sich beim SCM um eine
qualitative Weiterentwicklung des Logistikmanagements handelt, ist es naheliegend, dass das
SCC in gleicher Weise eine Weiterentwicklung des Logistikcontrollings verkörpert (vgl.
Göpfert/Neher 2002a, S. 35 f.). SCC stellt schließlich eine Erweiterung des unternehmenswei-
ten Logistikcontrollings durch unternehmensübergreifende Logistikcontrollingsysteme für
ganze Wertschöpfungssysteme dar (vgl. Göpfert 2001a, S. 350). Die Integration der unter-
nehmensübergreifenden Sichtweise kann als prägendes Merkmal des SCC im Vergleich zum
Logistik-Controlling bestimmt werden.
Im Folgenden soll nachstehende Definition des SCC als Grundlage dienen: ,,SCC hat sich mit
der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply
Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete
Regelung der Lieferketten zu gewährleisten" (Zäpfel/Piekarz 1996, S. 26).
Eine im Rahmen der Aktivitäten des Marburger Logistikvisionsteams
4
durchgeführte Befra-
gung
5
über das Verständnis von SCC in der Praxis kam zu folgender, am häufigsten getroffe-
nen Aussage: "Das SCC unterstützt das SCM im Prozess der Entscheidungsfindung und
-durchsetzung. Es hat vor allem beratenden Charakter" (Göpfert/Neher 2002a, S. 39 f.). Durch
diese Aussage wird die Nähe des SCCs zur klassischen Controlling Auffassung nochmals
deutlich.
2.2 Ziele des Supply Chain Managements und Controllings
Wie schon in Kapitel 2.1 erwähnt, haben Defizite in der Handhabung der Objektflüsse zwi-
schen den Unternehmen der Wertschöpfungskette zur Entstehung des SCMs geführt.
Die Beherrschung bzw. Optimierung der Güter-, Informations- und Geldflüsse vom Rohstoff-
lieferanten bis zum Endkunden stellt das Kernziel des SCMs dar. Als zentrales Problem stellt
4
Das Marburger Logistik-Visionsteam wurde 1996 an der Philipps-Universität Marburg gegründet. Teammit-
glieder sind Logistik-Experten aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Siehe ausführlicher Göpfert 2001b, S.
VII ff.
5
Detailliertere Informationen über die Untersuchung hinsichtlich des Umsetzungsstandes und zukünftiger Vor-
haben im SCC finden sich bei Göpfert/Neher 2002a, S. 34 ff.
6
sich den Unternehmen der sogenannte Bull-Whip-Effekt
6
. Der Bull-Whip-Effekt beschreibt
das brisante Problem der Nachfrageverzerrung und aufschaukelung. Dadurch, dass nicht alle
an der Supply Chain kooperierenden Unternehmen einen direkten Zugriff auf die Nachfrage-
informationen der Endkunden haben, kommt es zu einem mangelhaften Informationsfluss in
der Supply Chain und damit zu überhöhten Bestands- und Sicherheitsreserven bei den einzel-
nen Unternehmen. Die notwendigen Nachfrageinformationen werden nicht direkt allen
Supply Chain-Partnern zugängig gemacht, sondern erst mit erheblichen Zeitverzögerungen
weitergeleitet. Diese Zeitverzögerungen führen schließlich zu einer Aufschaukelung der Be-
stellmengen entlang der Wertschöpfungskette. Die Nachfrageaufschaukelung nimmt zu, je
weiter das jeweilig betrachtete Unternehmen vom ,,point of consumption" entfernt ist. In der
Praxis zeigt sich, dass kleinste Veränderungen in der Kundennachfrage zu überproportionalen
Veränderungen der Bestellmengen und den Beständen der beteiligten Unternehmen führt
(vgl. Göpfert 2002, S. 33 f.; Corsten/Gössinger 2001, S. 85 ff.; Simchi-Levi,
D./Kaminsky/Simchi-Levi, E. 2000, S. 82 ff.; von Steinaecker/Kühner 2001, S. 43 f.). Das
Informationsdefizit hinsichtlich des Endkundenbedarfs, den Produktionsplänen, den Bestän-
den sowie den Plan- und Prognosedaten der einzelnen Unternehmen führt zu isolierten Pla-
nungen auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Aufgrund von Prognosefehlern und Sicher-
heitsaufschlägen sinkt die Qualität der Daten von Stufe zu Stufe, und es kommt zu einer Ver-
stärkung der Nachfrageaufschaukelung entlang der Supply Chain (vgl. Baumgarten/Darkow
2002, S. 93; Krüger/Steven 2000, S. 502; Boutellier/Kobler 1996, S. 8). Abbildung 2 zeigt
den Effekt der Nachfrageaufschaukelung entlang der Supply Chain (Bull Whip Effekt).
Abbildung 2: Bull Whip Effekt (Quelle: Simchi-Levi, D./Kaminsky/Simchi-Levi, E. 2000, S. 84).
6
Andere Bezeichnungen für den Bull-Whip-Effekt sind Forrester-, Whiplash-, Whipsaw- oder Peitschenschlag-
effekt.
7
Als Ursache des Bull-Whip-Effekts sind die mangelnde Koordination der beteiligten Unter-
nehmen sowie die fehlende Informationstransparenz entlang der gesamten Supply Chain an-
zusehen (vgl. Corsten/Gössinger 2001, S. 86; Gericke u. a. 1999, S. 269). Ziel des SCMs
muss sein, das Problem des Bull-Whip-Effektes zu beseitigen, um so eine Synchronisation
von Nachfrage und Angebot entlang der Supply Chain zu ermöglichen.
Alle in der Literatur aufgeführten Zielsetzungen lassen sich auf die Lösung des Kernprob-
lems, nämlich der Beseitigung des Bull-Whip-Effekts, zurückführen (vgl. Göpfert 2002, S.
35). Als klassische Zielsetzungen des SCMs lassen sich Folgende identifizieren: Verkürzung
der Durchlaufzeit, Reduzierung bzw. Abbau der Bestände, Synchronisation von Angebot und
Nachfrage, Erhöhung der Liefertreue, Lieferbereitschaft und Lieferflexibilität sowie Verbes-
serung der Lieferzeit, Kostensenkung, konsequente Orientierung an der Nachfrage der End-
kunden sowie Erhöhung des Serviceniveaus für die Endverbraucher, höhere Auslastung der
Lager-, Transport- und Fertigungskapazitäten sowie Flexibilisierung und bedarfsgerechte
Produktion (vgl. Göpfert 2002, S. 35; Baumgarten/Darkow 2002, S. 92 f.; Corsten/Gössinger
2001, S. 94 f.; Kloth 1999a, S. 26 f.). Werner spricht allgemein von der Optimierung der Ef-
fektivität und Effizienz der Unternehmensaktivitäten sowie von einer Harmonisierung der
Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität und Wissen als Ziel des SCMs (vgl.
Werner 2000b, S. 9; Busch/Dangelmaier 2002, S. 8). Die vorab angeführten Ziele des SCMs
lassen sich den drei Zielbereichen der Logistik ,,Flusskostensenkung, Objektwertsteigerung
und Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von Fliessystemen" zuordnen (vgl.
Göpfert/Neher 2002a, S. 41).
Da noch keine wissenschaftlich allgemein anerkannte Konzeption des SCCs vorliegt, ist es
folglich schwierig, ausgereifte Aussagen zu der Zielsetzung des SCCs zu tätigen. Um einen
Überblick über die verschiedenen Zielsetzungen des SCCs zu bekommen, ist auf die Über-
sicht der SCC Konzeptionen zu verweisen (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S. 36 ff.).
Die Ziele des SCCs orientieren sich an den Zielen des SCMs und lassen sich von den allge-
meinen Zielen des Controllings ableiten. Das Controlling zeichnet sich allgemein durch eine
Führungsunterstützungsfunktion gegenüber dem Management aus, mit dem Ziel, die Effekti-
vität und Effizienz der Unternehmensführung zu erhöhen sowie die Anpassungs- und Ent-
wicklungsfähigkeit des Managements zu verbessern.
Überträgt man die allgemeinen Controllingziele auf die Supply Chain, so besteht eine mögli-
che Zielformulierung des SCCs darin, die Effektivität und Effizienz der Supply Chain Füh-
rung zu erhöhen sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain Füh-
8
rung zu verbessern (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S. 40 f.). Durch ihre Funktion als Führungsun-
terstützung übt das SCC Einfluss auf die Erfüllung der Ziele des SCMs aus. Da sich die Ziele
des SCMs und des SCCs komplementär zueinander verhalten, ist eine Abgrenzung nur sehr
schwierig vorzunehmen. Bestätigt wird diese Aussage durch eine Praxisuntersuchung über die
Zielsetzung des SCCs, die von dem Marburger Logistikvisionsteam durchgeführt wurde. Die
Auswertung der Befragung machte deutlich, dass die wichtigsten Ziele des SCCs mit den
Zielsetzungen des SCMs übereinstimmen (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S. 40 f.).
2.3 Aufgaben
des
Supply
Chain
Managements
und
Controllings
Aus den Zielen des SCMs und Controllings lassen sich unmittelbar die Aufgaben ableiten.
Nachdem die Beherrschung bzw. Optimierung der Güter-, Informations- und Geldflüsse vom
Rohstofflieferanten bis zum Endkunden als das Kernziel des SCMs identifiziert wurde, geht
es bei der Ermittlung der Aufgaben darum, wie diese Zielsetzung erreicht werden kann. Nach
Göpfert leiten sich alle spezifischen Zielsetzungen des SCMs aus dem Kernproblem des Bull-
Whip-Effektes ab (vgl. Göpfert 2002, S. 35). Verantwortlich für den Bull-Whip-Effekt ist die
fehlende Informationstransparenz sowie die mangelnde Koordination der Supply Chain-
Partner (vgl. Corsten/Gössinger 2001, S. 86; Gericke u. a. 1999, S. 269). Demzufolge ist ent-
lang der Supply Chain die gewünschte Informationstransparenz durch eine ganzheitliche Pla-
nung, Steuerung und Kontrolle der Informationen über alle Prozesse hinweg zu realisieren
(vgl. Gericke u. a. 1999, S. 269). Informationen über den Bedarf der einzelnen Glieder der
Wertschöpfungskette bis hin zum Endkunden sowie über aktuelle Bestände und Kapazitäten
sind Vorraussetzung um die Ziele des SCMs zu erreichen (vgl. Göpfert 2002, S. 36 f.). Das
SCM hat die Aufgabe, für eine zeitnahe Bereitstellung aller Informationen bezüglich der Be-
darfe, Kapazitäten, Bestände, Durchlaufzeiten und Lieferzeiten zu sorgen. Nur durch einen
transparenten Informationsfluss entlang der Supply Chain ist eine Koordination der Supply
Chain-Partner sowie eine unternehmensübergreifende Optimierung der Objektflüsse zu reali-
sieren. Die Schaffung der Informationstransparenz kann als kritischer Faktor hinsichtlich der
Erreichung der Ziele des SCMs angesehen werden (vgl. Hillek 2001, S. 15 f.). Nach Weber
besteht die Aufgabe des SCMs allgemein in der Integration der gesamten Wertschöpfungsket-
te (vgl. Weber 2002a, S. 19). Auch Pfohl betont die steigende interorganisationale, interfunk-
tionale und interinstrumentale Bedeutung der Integrationsaufgaben im Rahmen des SCMs
(vgl. Pfohl 2000, S. 9).
9
Ein erfolgreiches SCM erfordert, vor allem hinsichtlich der angestrebten Informationstranspa-
renz sowie einer Koordination der Netzwerkpartner, die Unterstützung durch das SCC (vgl.
Baumgarten/Klinkner/Stommel 2002, S. 43). Neben einer flussorientierten Gestaltung der
Wertschöpfungskette hat das SCC die Funktion, das Management hinsichtlich der Koordina-
tions- und Kooperationsentscheidungen zwischen den Netzwerkpartnern zu unterstützen so-
wie ein konsistentes Informationssystem aufzubauen, mit dem die unternehmensübergreifen-
den Prozesse abgebildet werden können. Unternehmensübergreifende finanzielle und nichtfi-
nanzielle Kennzahlen rücken hierbei in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. We-
ber/Bacher/Groll 2002a, S. 135).
Neben einer Koordination der gesamten Supply Chain besteht die Aufgabe des SCCs vor al-
lem in der Zielsetzung, Planung, Steuerung, Kontrolle sowie Informationsversorgung im
Rahmen des SCMs. (vgl. Zäpfel/Piekarz 1996, S. 24 ff.; Krüger/Steven 2000, S. 507; Stölz-
le/Heusler/Karrer 2001, S. 77 f.). Anhand der Praxisuntersuchung, die im Rahmen der Aktivi-
täten des Marburger Logistikvisionsteams stattgefunden hat, wurden als Kernaufgaben des
SCCs folgende identifiziert
7
: Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis, Entwick-
lung eines wertschöpfungsstufenübergreifenden Kapazitäts- und Bestandsmanagements sowie
einer unternehmensübergreifenden Prozessorganisation und Bereitstellung von Informationen
zur Leistungsbewertung der einzelnen Netzwerkpartner bzw. der Supply Chain (vgl.
Göpfert/Neher 2002b, S. 36). Auffallend ist die Ähnlichkeit der Zielsetzungen und damit auch
der genannten Aufgaben zur Zielerreichung von SCM und Controlling, sodass an dieser
Stelle anzumerken ist, dass nicht die direkte Durchführung der genannten Aufgaben in den
Bereich des SCCs fällt, sondern die Unterstützung des SCMs in Vorbereitung und Umsetzung
(vgl. Göpfert/Neher 2002a, S. 41 f.).
2.4 Instrumente des Supply Chain Managements und
Controllings
Die Nutzung geeigneter Instrumente ermöglicht und unterstützt die Durchführung von Aufga-
ben des SCMs und -Controllings, die zur Realisierung der genannten Ziele erforderlich sind.
In der aktuellen Literatur finden sich eine Reihe von Instrumenten, die im Rahmen des SCMs
bzw. SCCs ihre Anwendung finden. Teilweise werden speziell für die Supply Chain entwi-
ckelte Instrumente eingesetzt. Die zweite Möglichkeit besteht darin, klassische Management-
bzw. Controllinginstrumente, die gegebenenfalls modifiziert werden, im SCM und
7
Eine umfassender Überblick über die Aufgaben des SCCs, die sich aus der Praxisuntersuchung ergeben haben,
findet sich bei Göpfert/Neher 2002a, S. 41.
10
-Controlling anzuwenden. Im Folgenden werden, als ein kleiner Ausschnitt der wissenschaft-
lich diskutierten Instrumente, die Nutzung geeigneter SCM-Softwaresysteme sowie das spe-
ziell für die Supply Chain entwickelte SCOR-Modell dargestellt.
Hinsichtlich des SCMs wird vor allem die Nutzung geeigneter Planungs- und Steuerungs-
software als Basisinstrument hervorgehoben (vgl. Göpfert 2002, S. 37 f.). Die Weiterentwick-
lung hin zu einer integrativen Betrachtung komplexer Wertschöpfungsnetzwerke zeigt die
steigende Bedeutung des Produktionsfaktors ,,Information" auf und verlangt folglich die Ge-
nerierung einer neuen Generation der Planungs- und Steuerungssoftware.
,,Der Einsatz und die Leistungsfähigkeit von Informationssystemen determinieren Effektivität
und Effizienz des SCMs" (Krüger/Steven 2002, S. 172). Die traditionellen Softwaresysteme,
beispielsweise MRP I, MRP II, DRP oder auch ihre Weiterentwicklung zu ERP- und PPS-
Systemen sind auf die Sicht des einzelnen Unternehmens beschränkt und genügen somit nicht
mehr den gestiegenen Anfordungen des SCMs (vgl. Krüger/Steven 2002, S. 171 ff.; Wolf
1999, S. 157). Die Anforderungen lassen sich allgemein mit der steigenden Komplexität, der
Schaffung von Transparenz und der Unterstützung der Dynamik logistischer Netzwerke um-
schreiben (vgl. von Steinaecker/Kühner 2001, S. 52 ff.). In den Vordergrund rücken heute
SCM-Softwaresysteme. Hierbei spielt die Entwicklung und Nutzung sogenannter APS-
Systeme
8
, mit denen die komplexen logistischen Abläufe von Wertschöpfungsnetzwerken
abgebildet werden können, eine herausragende Rolle. APS-Systeme, welche speziell auf die
netzwerkweite Zusammenarbeit ausgelegt sind, beschreiben modular strukturierte Software-
bzw. Informationssysteme zur integrativen Unterstützung einer unternehmensübergreifenden
Planung und Steuerung von Prozessen unter Berücksichtigung von Mengen-, Termin- und
Kapazitätsrestriktionen. Anzumerken ist, dass APS-Systeme nicht als Ersatz der bestehenden
Systeme zu sehen sind, sondern eine notwendige Ergänzung hinsichtlich der gestiegenen An-
forderungen darstellen. Bestehende Systeme (z. B. ERP-, PPS-Systeme) stellen hinsichtlich
der Datenverwaltung sowie Ausführungsunterstützung auf Unternehmensebene die Basis dar,
auf der die Anwendung von APS-Systemen aufbaut (vgl. Steven/Krüger 2002, S. 174 ff.;
Corsten/Gössinger 2001, S. 152 f.). Die Entwicklung von APS-Systemen wird in Zukunft eine
immer größere Rolle einnehmen (vgl. Wolf 1999, S. 159).
Ein weiteres Instrument, welches eigens für die Supply Chain konzipiert wurde, ist das soge-
nannte SCOR-Modell (Supply Chain Operation Reference-Modell). Das SCOR-Modell wur-
de von dem Supply Chain Council entwickelt, einer unabhängigen, gemeinnützigen Vereini-
gung von Praxisunternehmen, welche heute ca. 600 Unternehmen umfasst.
8
Ausführliche Informationen bezüglich der Funktionalität und Anwendung von APS-Systemen finden sich bei
Steven/Krüger 2002, Kilger/Müller 2002 und Corsten/Gössinger 2001, S. 151 ff.
11
Das Ziel des Supply Chain Councils, welches 1996 gegründet wurde, ist der Entwurf eines
,,idealen" Modells der Supply Chain (vgl. Hellingrath 1999, S. 77).
Das SCOR-Modell stellt ein branchenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmodell zur
Gestaltung der Strukturen und Abläufe innerhalb der gesamten Supply Chain dar (vgl.
Corsten/Gössinger 2001, S. 140 f.). ,,Mit dem SCOR-Modell soll eine einheitliche Beschrei-
bung, Bewertung und Analyse von Supply Chains sowohl firmen- wie auch branchenüber-
greifend möglich sein" (Hellingrath 1999, S. 77). Mit Hilfe des Modells sollen die unterneh-
mensübergreifenden Prozessketten standardisiert werden, indem eine einheitliche Sprache und
Kommunikationsbasis für das SCM bereitgestellt wird. Dadurch kann die Leistung von
Supply Chains bewertet und verglichen werden, eine Gestaltung der integrierten Supply
Chains verschiedener Partner ermöglicht sowie ein optimaler Einsatz von SCM-Software in
der Supply Chain gewährleistet werden (vgl. Hellingrath 1999, S. 77; Weber 2002b, S. 197).
Das SCOR-Modell geht von der Annahme aus, dass sich alle Supply Chain Aktivitäten den
vier grundlegenden Prozessen Planung, Beschaffung, Herstellung und Lieferung zuordnen
lassen (vgl. Becker 2001, S. 118). Teilweise wird als fünfter Prozess die Zurücklieferung mit
aufgeführt (vgl. Weber 2002b, S. 198). Durch die Verbindung dieser Prozesse zu einer Kette
kann die gesamte Supply Chain vom Rohstoffhersteller bis zum Endkunden abgebildet wer-
den (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Darstellung einer Supply Chain von Wertschöpfungsstufe 2 bis +2 mit Hilfe des SCOR- Modells
(Quelle: Supply Chain Council 2002, S. 3).
Das SCOR-Modell ist hierarchisch angeordnet und umfasst vier Ebenen. Die vier bzw. fünf
oben genannten Prozesse stellen die höchste Ebene (Top-Level) dar und können in den dar-
auffolgenden Ebenen weiter spezifiziert werden in Prozesskategorien (Konfigurationsebene),
12
Prozesselemente (Gestaltungsebene) bis zur vierten Ebene (Implementierungsebene), in der
die Prozesselemente weiter in die einzelnen Aktivitäten zerlegt werden können, um eventuell
unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen. Ebene 1 und 2
bilden die gesamte Supply Chain ab und sind eher strategisch ausgerichtet, wohingegen Ebene
3 und 4 die Optimierung von Teilaspekten beinhaltet (vgl. Weber 2002b, S. 198 ff; Gei-
mer/Becker 2001, S. 122 ff.). Das SCOR-Modell enthält ein umfangreiches Kennzahlensys-
tem, welches sich an die Struktur der hierarchischen Anordnung anpasst. Das Kennzahlensys-
tem trägt damit den unterschiedlichen Steuerungs- und Informationsbedürfnissen der Unter-
nehmung Rechnung (vgl. Becker 2002, S. 81). Die Kennzahlen können, beispielsweise in
Verbindung mit der BSC, als laufende Überprüfung und Verbesserung der Supply Chain Per-
formance eingesetzt werden (vgl. Hellingrath 1999, S. 78)
9
.
Kritisch anzumerken ist, dass eine Standardisierung der Prozesse und Strukturen auch zu
Wettbewerbsnachteilen führen kann im Sinne einer ,,Standardisierungsfalle" (vgl. Göpfert
2002, S. 38). Allgemein stellt das SCOR-Modell ein hilfreiches Instrument zur Abbildung
unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten dar, auf dem andere Instrumente, wie
beispielsweise die BSC, aufbauen können.
Im Rahmen dieser Arbeit kann keine vollständige Darstellung über die aktuell in der wissen-
schaftlichen Literatur diskutierten Instrumente des SCMs und -Controllings angeführt wer-
den
10
, sodass im Folgenden das Instrument der BSC, das bisher nicht weiter dargestellt wurde,
hinsichtlich seiner Anwendung auf das SCM eingehend untersucht wird.
2.5 Zusammenfassung
SCM und -Controlling stellen eine Weiterentwicklung des Logistikmanagements und
controllings auf einem qualitativ höheren Niveau dar. Wurde in der Vergangenheit eine un-
ternehmensweite Sichtweise zugrunde gelegt, so strebt das SCM und Controlling heute eine
unternehmensübergreifende Sichtweise an. Die unternehmensübergreifende Sichtweise äußert
sich in einer integrativen Betrachtung der Objektflüsse entlang der Wertschöpfungskette von
der Rohstoffgewinnung bis zur Endkundenbefriedigung. Bislang liegen noch keine voll aus-
gereiften Konzeptionen über das SCM sowie SCC vor. Festzuhalten ist die Tatsache, dass es
bisweilen Schwierigkeiten macht, eine klare Trennlinie zwischen Management und Control-
ling zu ziehen. So sind die Ziele und Aufgaben des SCMs komplementär zu denen des SCCs
anzusehen. Wichtig ist hierbei, dass das SCC, in Anlehnung an das traditionelle Controlling-
9
Zu einer eingehenderen Darstellung des SCOR-Modells siehe Kloth 1999b, Geimer/Becker 2001.
10
Ein Überblick über die Instrumente, die hinsichtlich des SCMs und -Controllings vorgeschlagen und diskutiert
werden, findet sich bei Göpfert/Neher 2002a, S. 34 ff. und Kaufmann/Germer 2001.
Ende der Leseprobe aus 79 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Anwendung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222579
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