Vergütungssystem für internationale Arbeitsteams

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Entgelt im Strategic Human Resource Management unter Berück­sichtigung der Rahmenbedingungen der BIS
2.1 Strategic Human Resource Managem
2.1.1 Anforderungen an einen theoretischen Bezugsrah
2.1.2 Der SHRM-Ansa
2.2 Entgelt, Entgeltfindung und Entgeltsyst
2.2.1 Begriffsbestimmung und Funktionen des Entge
2.2.2 Kriterien zur Bestimmung der Entgelthöhe und daraus abgeleitete Entgelt­for
2.2.3 Arten von Entgeltleistung
2.2.4 Bisherige Entgeltstrukturen in der
2.3 Anforderungen an die Entgeltgestaltung bei der BIS aus Sicht des SHRM

3. Interne und externe Aspekte des SHRM und ihre Berücksichtigung in der Vergütung internationaler Arbeitste
3.1 Teamarbeit als Form der Unternehmensstruktur und ihre Berück­sichtigung in der Vergüt
3.1.1 Bedeutung von Teamarbeit in Unterneh
3.1.2 Ausprägungen von Teamarbeit in der BIS
3.1.3 Ansätze zur Vergütung von Teamarbeit
3.2 Internationale Unternehmensumwelt und ihre Berücksichtigung in der Vergüt
3.2.1 Berücksichtigung kulturspezifischer Wert- und Handlungsmuste
3.2.2 Berücksichtigung rechtlich-institutioneller Rahmenbedingun
3.2.3 Berücksichtigung wirtschaftlich-ökonomischer Vorgaben

4. Konzeption des Vergütungssyste
4.1 Abstimmung der strategischen Zielsetzunge
4.1.1 Analyse der Vision und der Strategien der BIS
4.1.2 Formulierung übergeordneter Gestaltungsprinzipien
4.1.3 Anzustrebende Einheitlichkeit des Vergütungssyst
4.2 Auswahl und Gestaltung der Vergütungselemente auf managerialer Eb
4.2.1 Basismodell der Vergütung in der
4.2.2 Grundgehalt in internationalen Arbeitste
4.2.3 Variable Vergütung und Performance Management in internationalen Arbeits­te
4.2.4 Zusatzanreize für internationale Arbeitste
4.2.5 Zwischenergebniss
4.3 Operative Umsetzung des Vergütungssyst
4.3.1 Mitarbeiterorientierte Kommunikat
4.3.2 Technische Umsetzung

5. Zusammenfassung und kritische Würdigung

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung gemäß Prüfungsordnung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rechtliche Konstruktion der BIS

Abbildung 2: Funktionale Organisationsstruktur der BIS

Abbildung 3: SHRM-Modell mit HR-Kreislauf

Abbildung 4: Ausprägungen von Teamarbeit bei der BIS

Abbildung 5: Einflüsse auf die Vergleichbarkeit von Einkommen

Abbildung 6: Gestaltungsprinzipien für das neue Vergütungssystem der BIS

Abbildung 7: Grundmodell der Vergütung der BIS

Abbildung 8: Vorschlag eines Performance Management Systems für Arbeitsteams

Abbildung 9: Zusammensetzung des individuellen Leistungsbonus’ für Teammitglieder

Abbildung 10: Möglichkeiten zur Verteilung einer Teamprämie

Abbildung 11: Nicht-monetäre Team-Anreize

Abbildung 12: Vergütungssystem für internationale Arbeitsteams in der BIS

Abbildung 13: Umsetzung der Gestaltungsprinzipien für das Vergütungssystem der BIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Nationale Grenzen haben in den letzten Jahren in vielfältiger Hinsicht an Bedeutung verloren. Unter­nehmen organisieren ihre wirtschaftlichen Aktivitäten zunehmend losgelöst von staat­lichen Trenn­linien.^[1] In dieser globalisierten Welt sind bei stetig fallenden Kosten Produkte und Infor­mationen immer billiger und kurzfristiger verfügbar.^[2] Kunden­orientierung und Inno­va­tions­fähigkeit zählen deshalb neben der Fähigkeit, Wissen in einem globalen Netzwerk aufbauen und umsetzen zu können, zu den zentralen Erfolgs­kriterien im internationalen Wettstreit.^[3]

Auch die BASF IT Services (BIS) stellt sich diesen Herausforderungen. Am 01. April 2001 als 100-prozentige Tochtergesellschaft der BASF AG gegründet, hat sie das Ziel, sich vom internen Dienstleister zur festen Größe auf dem europäischen IT-Markt zu entwickeln. Durch exzellente Dienstleistungen will sie zum bevorzugten Partner ihrer internationalen Kunden werden.

Bei der Schaffung und Sicherung der Wettbewerbsvorteile sind Unter­nehmen wie die BIS auf das global vor­handene Wissenspotenzial ihrer Mitarbeiter angewiesen. Der aktuelle Stand von Wissen­schaft und Technologie übersteigt die Leistungs­kapa­zi­täten eines einzelnen Mit­arbeiters. Die Bewältigung komplexer Auf­gaben und die Entwicklung neuartiger Lösungen er­fordert daher in vielen Fällen die enge Zusammenarbeit der Fach­kräfte des Unternehmens.^[4]

Mit der Entscheidung für eine funktional gegliederte Unternehmensstruktur über alle 28 euro­päischen Stand­orte hinweg hat die BIS die orga­nisatorischen Vor­aus­setzungen für den Ein­satz inter­national zu­sammen­gesetzter Arbeits­teams geschaffen. Die Spezialisten der BIS haben ihre Bürostandorte in zwölf Ländern. Für ansgen für die Kunden zu finden und um­zusetzen. Diese Prozesse müssen nun durch adäquate personalwirtschaftltehende Projekte^[5] oder Auf­gaben treffen sie sich physisch oder virtuell, um gemeinsam Lösuniche Instrumente unterstützt werden. Zur Sicherung der Leistungs- und Wettbewerbsorientierung trägt in diesem Zu­sammen­hang ein Ver­gütungs­system bei.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel der BIS einen theoretisch fundierten und zugleich praxis­nahen Lösungs­vorschlag für die Vergütung inter­nationaler Arbeitsteams vorzulegen. Aus be­triebs­wirtschaftlicher Sicht kommt es bei der Konzeptentwicklung v. a. darauf an, einen öko­nomisch sinnvollen Zusammenhang zwischen Leistung und Entgelt herzustellen. Zusätzlich müssen sozialpsychologische Aspekte der Zusammenarbeit in internationalen Teams berück­sichtigt werden.

Das Konzept soll die Vergütungselemente Grund­entgelt, variable leistungs­ab­hängige Zahlungen sowie Team-Anreize enthalten und kulturelle, politische sowie wirt­schaft­liche Charak­teristika der Herkunftsländer der Teammitglieder beachten. Die Literatur hat das Thema „Internationale Teamvergütung“ bisher nur gestreift. Bei der Konzept­entwicklung kann daher nur in geringem Umfang auf bekannte Vorlagen zurück­gegriffen werden.

Die Lösung der Problemstellung findet in den drei Schritten statt. Im ersten Schritt wird mit dem Modell des Strategic Human Resource Manage­ment (SHRM) zunächst der theoretische Be­zugs­rahmen für die spätere Konzeption des Ver­gütungs­systems fest­gelegt. Dies erfolgt mit engem Bezug auf die bei der BIS vor­gefundenen unter­nehmerischen Rahmen­be­dingungen. Das Entgelt nimmt im SHRM eine besondere Stellung ein. Neben den vielfältigen Entgelt­funktionen werden die Kriterien zur Ent­gelt­findung und die Arten von Entgeltleistungen vor­ge­stellt. Resultat des ersten Schritts ist die Aufstellung von An­forderungen an die Ent­gelt­ge­staltung bei der BIS aus Sicht des SHRM.

Im zweiten Schritt werden die bedeutsamsten internen und externen Aspekten des SHRM in der BIS-Situation untersucht. Dabei erfolgt die Analyse der Implikationen von Teamarbeit als Form der Unter­nehmens­struktur auf die Vergütung. Ferner werden die kultur­spezifischen, recht­lich-institutionellen und wirtschaftlich-öko­nomi­schen Merkmale der internationalen Unter­nehmens­umwelt und deren Auswirkungen auf die Entgeltfindung erklärt.

Die Konzeption des Vergütungssystems für internationale Arbeitsteams in der BIS erfolgt im dritten Schritt. Gemäß dem SHRM werden ausgehend von den zu erreichenden strategischen Ziel­setzungen zunächst übergeordnete Gestaltungsprinzipien formuliert. Auf managerialer Ebene folgt die Auswahl und Gestaltung der einzelnen Vergütungselemente. Der individuelle Leistungs­bonus und zusätzlichen Team-Anreize bilden dabei den Kern. Aus den besonderen An­forderungen internationaler Teamarbeit ergibt sich die Notwendigkeit, ein spezielles Perfor­mance Management System für Teams zusammenzustellen. Bei der operativen Um­setzung des Vergütungssystems in den Unternehmensalltag der BIS liegt der Schwerpunkt auf einer mitarbeiterorientierten Kommu­nikation und auf Fragen der technischen Umsetzung.

Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung der Ergebnisse der Unter­suchung sowie eine kritische Würdigung der Konzeptentwicklung.

2.Entgelt im Strategic Human Resource Management unter Berück­sich­tigung der Rahmenbedingungen der BIS

Mit dem Strategic Human Resource Management wird im folgenden Kapitel zu­nächst die theoretische Basis der Arbeit vorgestellt. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der bestehenden unter­nehmensinternen und unternehmensexternen Rahmen­be­dingungen der BIS. Des weiteren widmet sich das Kapitel der Definition und Be­deutung von Ent­gelt sowie den ver­schie­denen Mög­lich­keiten der Entgeltfindung und Ent­gelt­leistung. Ab­schließend werden aus dem SHRM An­forderungen an die Gestaltung des Entgelts für inter­nationale Arbeits­teams in der BIS abgeleitet.

2.1 Strategic Human Resource Management

Ausgehend von der konkreten Ausgangssituation der BIS werden eingangs An­for­derungen an einen theo­retischen Bezugsrahmen für die Konzeption eines Ver­gütungs­systems aufgestellt. Darauf folgt die Darstellung des SHRM-Modells als kon­zeptionelle Grundlage dieser Arbeit.

2.1.1 Anforderungen an einen theoretischen Bezugsrahmen

Am 01. April 2001 wurden sämtliche IT-Aktivitäten und IT-Mitarbeiter aus den ver­schie­denen euro­päischen Gruppengesellschaften der BASF ausgegliedert und in die neue BIS über­führt. Diese Historie bedingt die recht­liche Aufteilung der BIS in fünf regionale Gesell­schaften (vgl. Abbildung 1). Durch exzellente Services und innovative Lösungen auf dem Ge­biet der Infor­mations­technologie will sich die BIS vom internen Dienstleister zu einem be­deu­tenden Wettbewerber auf dem europäischen IT-Markt entwickeln. Ziel der BIS ist es, als be­vor­zugter Partner ihrer Kunden die Profi­tabilität der führenden Konkurrenten zu er­reichen.^[6] Zur Er­füllung dieser strategischen Zielsetzungen hat sich die BIS für eine funktionale Organi­sations­struktur (vgl. Abbildung 2) mit der Aufteilung in die Geschäftsbereiche Marketing & Sales, Development, Ongoing Services sowie Finance & Support entschieden. Be­reichs­über­greifend und international sind die BIS-Mitarbeiter in teambasierten Arbeitsstrukturen tätig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionale Organisationsstruktur der BIS

Erste Anforderung an einen konzeptionellen Rahmen ist es, die Wechsel­wir­kungen zwischen den strategischen Zielen eines Unternehmens, seiner Organi­sations­struktur und den ent­spre­chenden personal­wirtschaftlichen Instrumen­ten zu erfassen.

Im Fall der BIS gehen besonders starke Einflüsse von der internationalen Ausrichtung ihres Mit­arbeiter- und Kundenstammes aus. Das Unternehmen ist neben seinem Hauptsitz in Wädens­wil (Schweiz) in weiteren elf europäischen Ländern vertreten und beschäftigt an den ins­gesamt 28 Standorten etwa 1900 Mitarbeiter.^[7] Die derzeit größten Kunden sind die euro­pä­ischen Gesellschaften der BASF-Gruppe. Der Auf- und Ausbau des externen Kunden­stammes im In- und Ausland gehört zu den zen­tralen Ziel­setzungen.^[8] In der täglichen Praxis wird das (Perso­nal-)Management der BIS dem­zu­folge mit unterschiedlichen kulturspezifischen Wert- und Handlungsmustern der Mit­arbeiter und Kunden konfrontiert. Des weiteren müssen ab­wei­chende recht­lich-institutionelle und wirt­schaft­lich-ökonomischen Rahmenbedingungen in den einzel­nen Stand­ort­ländern berücksichtigt werden. Die zweite Forderung für einen geeigneten theo­retischen Bezugs­rah­men liegt daher in der Erfassung der Wechselwirkungen zwischen dem Personal­manage­ment und der inter­nationaler Umwelt eines Unternehmens.

Auch mit Unterstützung des Entgeltsystems will die BIS eine Unternehmenskultur schaffen und festigen, die die Leistungen der Mitarbeiter anerkennt und das Erreichen von Zielen hono­riert. In der Leistungs­orientierung der personal­wirtschaftlichen Instru­mente liegt dem­zu­folge die dritte An­for­derung an ein zugrunde zu legendes Modell.

Im Zusammenhang mit dem neuen Vergütungssystem muss die BIS Entscheidungen über die Ver­knüpfung der Be­lohnungen mit ihren Unternehmenszielen, über die inhaltliche Aus­ge­stal­tung der einzelnen Vergütungselemente sowie die operative Handhabung und Ver­waltung des Systems treffen. Dies erfordert viertens, dass das Modell auf unter­schied­lichen Manage­ment­ebenen anwendbar ist.

2.1.2Der SHRM-Ansatz

Nach Oechsler geht der an nordamerikanischen Business Schools ent­wickelte SHRM-Ansatz^[9] weit über die herkömmliche Kon­zeption der Personal­funktion hinaus.^[10] Wichtigster Unter­schied zum traditionellen betrieb­lichen Personal­wesen ist die Einordnung des HRM als inte­gra­tiver Be­standteil der Unter­nehmens­strategie und nicht mehr nur als nachgelagerte betrieb­liche Funktion. Im Folgenden wird der SHRM-Ansatz mit seinen Bestandteilen als kon­zeptio­nelle Grundlage dieser Arbeit vorgestellt.

Erfassung der Wechsel­wir­kungen zwischen den strategischen Zielen eines Unternehmens, seiner Organi­sations­struktur und dem Personalmanagement

Im SHRM sind Unternehmen durch die Elemente Strategie, Struktur, Human­ressourcen sowie Unter­nehmens­kultur gekennzeichnet (vgl. Abbildung 3).^[11] Der über die Unter­neh­mens­stra­tegie ausgedrückte Unter­nehmens­zweck konkretisiert sich im ver­folgten Produkt-Markt-Konzept der Firma. Die Unternehmens­struktur bildet die Basis für die Erstellung und Ver­wer­tung der Leistungen des Unternehmens. Sie äußert sich in Form einer bestimmten Pro­duktions- und Ver­triebs­organisation. Das HR-Manage­ment sorgt für die Ge­winnung, Er­hal­tung, Entwicklung und den wirt­schaftlichen Einsatz des Personal, welches quantitativ und qualitativ erforderlich ist, um die Strategie in der entsprechenden Struktur umsetzen zu können. Im SHRM sind alle Entscheidungen über Strategie, Struktur und Humanressourcen mög­lichst simultan und aufeinander abgestimmt zu treffen. „Given the long lead times required for developing personnel, altering management style, or transforming company culture, human resource management should really be an integrated part of strategy formu­lation.“^[12]

Jede Strategie und jede Struktur einer Organisation be­einflusst die per­sonal­wirtschaft­lichen Hand­lungen und umgekehrt.^[13] Diese Wechselwirkungen werden im SHRM als „ Internes Fit “ bezeichnet. Die dadurch begründete normative Handlungsbasis schlägt sich all­gemein in der Unternehmenskultur ^[14] und speziell in der Arbeitskultur nieder.^[15]

Erfassung der Wechselwirkungen zwischen dem Personalmanagement und der Unter­nehmens­umwelt

Unternehmen agieren weder national noch international in völliger Autonomie. Es be­stehen Aus­tauschbeziehungen mit der Umwelt und Abhängigkeiten von dieser. In der Literatur werden ökonomische, technologische, politisch-rechtliche, soziokulturelle und natürliche Ein­flüsse unterschieden.^[16] Ziel eines Unternehmens muss es sein, unter Berücksichtigung dieser Um­weltfaktoren eine optimale Abstimmung zwischen den erfolgsrelevanten Größen Strategie, Struktur und Humanressourcen zu erreichen.^[17] Dieser Vorgang wird im SHRM als „ Externes Fit “ bezeichnet.

Von besonderer Bedeutung sind die kulturellen Einflüsse. Diese er­geben sich bspw. aus der multinationalen Zusammen­setzung der Belegschaft und des Kunden­stammes. Auch der soziale Wandel stellt Unter­nehmen vor neue Herausforderungen. Seit den 60er Jahren beobachtet die empirische Sozial­for­schung einen Wertewandel in der Be­völkerung der Industriestaaten.^[18] Neben die materielle Orien­tierung tritt zunehmend eine post­materielle Orientierung in Arbeit und Freizeit.^[19] Zu­nehmende Liberalisierung der Güter- und Kapital­märkte, fortschreitende europäische Integration, aber auch geltende Mit­be­stimmungs- und Arbeit­nehmer­schutz­gesetze sowie gewerkschaftliche Aktivitäten zählen zu den rechtlich-institutionellen Einflüssen auf ein Unternehmen.^[20] Ebenfalls macht sich die Ver­schärfung des internationalen Stand­ort­wett­bewerbs, z. B. auf­grund der Transformationen in Mitteleuropa, als wirtschaftlicher Einflussfaktor bemerk­bar. Kürzere Produkt­lebens­zyklen, schnell wechselnde Nachfragetrends sowie immer kürzer werdende Halb­wert­zeiten des techno­lo­gi­schen Wissens ergeben ständig neue Heraus­forderungen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter.^[21] Durch internationales Benchmarking ent­stehende Renditeerwartungen führen dabei zu einem an­dauern­den Rationalisierungs­druck.^[22]

Leistungs­orientierung im Personalmanagement

Im SHRM stellen Auswahl/Beschaffung, Beurteilung, Entwicklung sowie Anreiz- und Be­loh­nungs­systeme die grund­sätzlichen personal­wirtschaftlichen Instrumente dar. Alle weiteren Personal­aufgaben sollen unmittelbar zu diesen vier Teilfunktionen beitragen oder sind als be­gleitende Ver­waltungs­funktionen zu verstehen.^[23]

Personalauswahl und - beschaffung stellen sicher, dass die für die Strategieumsetzung er­forder­lichen Arbeitskräfte in der optimalen Anzahl, mit den benötigten Qualifikationen, zum richtigen Zeit­punkt am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Mit der Personalbeurteilung werden die individuellen Leistungen der Mitarbeiter bewertet. Unter Personal­entwicklung fällt die Gesamt­heit der Aktionen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikationen der Be­schäftigten.^[24] Personalentlohnung ^[25] umfasst alle Maßnahmen, die mit der Bereitstellung mone­tärer und monetär bewertbarer Leistungen eines Unternehmens an seine Mitarbeiter zu­sam­men­hängen. Entgelt kann dabei als Gegenleistung für die erbrachten Arbeitsleistungen auf­gefasst werden.^[26]

Neu im SHRM ist, dass die traditionell getrennt betrachteten personalwirtschaftlichen Funktionen nun als ganzheitliche Problem­lösungs­konzepte behandelt werden.^[27] Um Ent­schei­dungen über Strategien und die Struktur der Unternehmung unter gleichzeitiger Berück­sich­ti­gung der Humanressourcen treffen zu können, werden die skizzierten personal­wirt­schaft­lichen Teilfunktionen im SHRM systematisch einem „ HR-Kreislauf “ zusammengeführt.^[28] Indem alle Aktivitäten sowohl auf die individuelle als auch die Unternehmensleistung als abhängige Variable ausgerichtet sind, wird die konsequente Leistungsorientierung der personal­wirtschaftlichen Instrumente gewährleitstet. Abbildung 3 verdeutlicht die bisher be­schrie­benen Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SHRM-Modell mit HR-Kreislauf

Quelle: Oechsler (2000), S. 23 f.

Anwendung des Ansatzes auf den unter­schied­lichen Manage­mentebenen

Neben der Systematisierung der personalwirtschaftlichen Aktivitäten nach Aufgabenfeldern kann im HR-Kreislauf des SHRM auch die Unterscheidung in eine strategische, manageriale (taktische) und operative Managementebene vorgenommen werden.

Auf der strategischen Ebene erfolgt die Festlegung der grundsätzlichen Ziele des Gesamt­unter­nehmens. Hier werden Personalstrategien ausgearbeitet, die als politische Richtungs­vorgaben die weitere Personalarbeit steuern.^[29] Die strategische Ebene ist gekennzeichnet durch Abstraktion von einzelnen Mitarbeitern und Stellen sowie durch Inte­gration quer über alle HRM-Funktionen.

Die manageriale Ebene hat eine Schnitt­stellen­funktion zwischen der stra­te­gischen und der operativen Ebene. Hier werden einerseits die strategischen Vor­gaben und Grund­sätze disaggregiert und andererseits die operativen Informationen und Er­kennt­nisse aggregiert. Dadurch wird die grundsätzliche Konzeption personal­wirt­schaftlicher Instrumente er­möglicht. Die manageriale Ebene orientiert sich in einem mittel­fristigen Zeit­horizont an Gruppen von Mitarbeitern bzw. Arbeitsplätzen und befasst sich bspw. mit der Frage der Zu­sammen­setzung von Arbeitsteams.^[30]

Das Tages­geschäft und die Personal­verwaltung finden auf der operativen Ebene statt. Dabei wird mit­arbeiter- bzw. stellen­bezogen vorgegangen, d. h. hier geht es vorrangig um personelle Einzel­maß­nahmen und deren Implikationen. Auf dieser Ebene herrscht eine hohe Regelungs­dichte und nur noch ein geringer Freiheitsgrad in der Ausführung.^[31]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der SHRM-Ansatz die im vorangegangenen Abschnitt auf­ge­stellten Anforderungen erfüllt. Er wird daher als konzeptioneller Bezugs­rahmen der Ent­wicklung eines Ver­gütungs­systems für inter­nationale Arbeitsteams in der BIS zu Grunde gelegt.

2.2 Entgelt, Entgeltfindung und Entgeltsysteme

Im HR-Kreislauf des SHRM nimmt die Belohnung eine besondere Stellung ein.^[32] Entgelt soll die Mitarbeiter für bereits geleistete Arbeit belohnen, sie aber gleichzeitig für die Er­rei­chung zu­künftiger Ziele motivieren. In diesem Abschnitt wird zunächst der Entgeltbegriff abgegrenzt und die vielfältigen Entgeltfunktionen vor­gestellt. Anschließend erfolgt die Erörterung von Kriterien zur Bestimmung der Ent­gelt­höhe sowie der daraus abgeleiteten Entgelt­formen. Aus­führungen zu den ver­schie­denen Arten von Ent­gelt­leistungen und den bisherigen Entgeltstruk­turen in der BIS beenden den Abschnitt.

2.2.1 Begriffsbestimmung und Funktionen des Entgelts

Entgelt wird als Oberbegriff für den Lohn der gewerblichen Arbeitnehmer, das Gehalt der An­ge­stellten und die Besoldung der Beamten verstanden.^[33] Zu den Personal­entgelten zählen alle durch individuelle und kollektive Vereinbarungen sowie Gesetze geregelten, geldlichen und geldwerten Gegen­leistungen, die die Beschäftigten für die im Rahmen ihrer Arbeits­ver­hält­nisse zur Verfügung gestellte Arbeits­kraft vom Arbeitgeber erhalten.^[34]

Personalentgelte werden heute von den Firmen nicht mehr nur als zu minimierende Kosten­faktoren behandelt. In vielen Unternehmen wird Entgelt vermehrt als Invest­ment in den wichtigsten Erfolgsfaktor - die Humanressourcen - gesehen. Zwar sind Personal­entgelte noch nicht in den Aktiva der Unternehmensbilanzen zu finden, über die viel­schichtigen Funktionen des Entgelts besteht indes kaum ein Zweifel mehr.

Für die Mitarbeiter stellt Entgelt in erster Linie ein Mittel zur Existenzsicherung dar. Die Arbeit­geber versuchen, die Entgelthöhen auf einem ökonomisch angemessenen Niveau zu halten und durch die Vergütungsgestaltung Einfluss auf das Verhalten der Arbeitnehmer aus­zu­üben. Sie erwarten von einem Entgeltsystem, dass es die Arbeitnehmer dazu bewegt, die er­forder­lichen Beiträge zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten (Anreiz­funktion). Außer­dem soll es möglichst vollständige Handhabungsregelungen enthalten, um Streitig­keiten im Betrieb zu vermeiden (Befriedungs­funktion).^[35]

In den gängigen Vergütungsmodellen der Praxis scheint es keinerlei Vorbehalte gegenüber der motivierenden Wirkung von Geld zu geben. Bei den Theoretikern wird die leistungsstimu­lierende Kraft monetärer Vergütungselemente jedoch äußerst kontrovers diskutiert.^[36] Es be­steht jedoch Übereinstimmung darin, dass monetäres Entgelt zwar ein wichtiges, jedoch nicht das einzige Anreizinstrument ist und dass es sein höchstes Moti­vations­potenzial erst in Ver­bindung mit immateriellen Anerkennungen entfaltet.^[37]

Ein erfolg­reich konzipiertes Entgeltsystem kann des weiteren dazu beitragen, die bisherigen Mit­arbeiter im Unternehmen zu halten (Fluktuations­begrenzung) und neue zu ge­winnen (Akquisition). Bei einer engen Verknüpfung von Qualifikations­erwerb und Ein­kommen kann auch von einem Einfluss auf das Weiterbildungs- und Karriere­verhalten aus­ge­gangen werden.^[38]

2.2.2Kriterien zur Bestimmung der Entgelthöhe und daraus abgeleitete Entgelt­formen

Die individuelle Höhe des Entgelts eines Beschäftigten ergibt sich aus der Summe der ver­ein­barten Grundvergütung und eines möglichen variablen Anteils. Das fixe Grundentgelt kann in Ab­hängig­keit von den Anforderungen der Stelle, den Qualifikationen des Mitarbeiters und der Branche bzw. der Situation auf dem lokalen Arbeitsmarkt gezahlt werden. Des weiteren gibt es fixe Ent­gelt­be­stand­teile, die sich an sozialen Kriterien orientieren. Die variablen Bezüge können auf indivi­du­ellen Leistungen, betrieblichen Erfolgen oder dem Unter­nehmens­wert beruhen. Eine Unter­neh­mung legt die Aufteilung der Entgeltsumme in fixe und variable Be­stand­teile im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten je nach der beabsichtigten An­reiz­wirkung fest. Je höher der angestrebte Leistungs­anreiz ist, desto umfangreicher fällt auch der leistungs­ab­hängige Anteil aus.^[39]

Anforderungsorientierte Entgeltfindung

Die Vergütung gilt als anforderungsorientiert, wenn in der Entgelthöhe die arbeits­platz-^[40] und arbeits­zeitbedingten^[41] Anforderungen zum Ausdruck kommen, die ein geeigneter und einge­arbeiteter Mitarbeiter bei freier Entfaltung seiner Fähigkeiten erfüllen können muss.^[42] Grund­lage einer anforderungsgerechten Entgeltgestaltung ist die Arbeits­analyse bzw. Stellen­be­wertung^[43]. Diese erfasst die körperlichen und geistigen Beanspruchungen durch die Tätig­keit.^[44] Methodisch wird in diesem Zusammenhang auf summarische^[45] oder ana­lytische^[46] Ver­fahren jeweils in Form einer Reihung oder Stufung zurückgegriffen.^[47] Für gewerb­liche Tätig­keiten hat sich das REFA-Verfahren durch­gesetzt, für administrative Tätig­keiten die Stellen­wert-Profil-Methode^[48] der Hay-Gruppe.^[49] Die BIS wendet bei ihren Funktions­bewertungen ein analytisches Verfahren nach Strata an.^[50]

Zuschläge für Sonn-, Feiertags- und Nachtarbeit, schlechtes Wetter oder andere Er­schwer­nisse sind anforderungs­bedingt. Auch der Zeit­lohn ohne Leistungsbewertung ^[51] ge­hört in diese Kategorie. Er kommt zum Einsatz, wenn besonderer Wert auf die Arbeits­qualität ge­legt wird, eine hohe Unfall­gefahr besteht oder es sich um quantitativ kaum mess­bare bzw. künstlerisch-kreative Tätigkeiten handelt.^[52]

Qualifikationsorientierte Entgeltfindung

„Einen völligen Bruch mit allen Entlohnungstraditionen seit den 50er Jahren“^[53] stellt die Ver­gütung entsprechend der vom Mitarbeiter angebotenen Qualifikationen dar. Diese sog. Potenzial­löhne erhöhen die personelle Flexibilität und bieten den Arbeitnehmern einen monetären Anreiz zum Er­werb multifunktionaler Fähigkeiten.^[54] Um Lohn­leer­kosten zu ver­meiden muss der Arbeitgeber sinnvolle Tätigkeiten entsprechend der ganz­heitlichen Quali­fi­kationen seiner Humanressourcen schaffen. Poten­zial­lohn ist besonders für kreative Tätig­keits­felder, gehobene Management­funktionen, bei Springern und bei einer Arbeits­organi­sation nach dem Muster teil­autonomer Arbeits­gruppen geeignet.^[55] Unter dem Stichwort ‘new pay’ favorisieren einige Autoren diese Form der personen­basierten Vergütung im Gegensatz zur stellenbasierten Vergütung.^[56] Als Varianten sind Merit-Pay, Skill-Based-Pay und Com­pe­tence-Related-Pay möglich.^[57]

Branchen- und arbeitsmarktorientierte Entgeltfindung

Zum einen bestimmt die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche über das grundsätzliche Ver­gütungs­niveau. Zum anderen muss sich die Höhe des Entgelts auch am für das Unter­nehmen relevanten Arbeitsmarkt orientiert werden. In Zeiten eines Arbeits­kräfte­mangels sind quali­fi­zierte Arbeitnehmer regelmäßig nur zum Verbleib zu bewegen oder neu zu akquirieren, wenn deut­liche Markt-Zuschläge gezahlt werden. Dies spielt v. a. im Bereich der Füh­rungs­kräfte und Spezialisten eine Rolle.^[58] Für eine branchen- und arbeitsmarktorientierte Ent­gelt­findung sind Gehaltsstudien oder Marktuntersuchungen heranzuziehen.^[59]

Sozialorientierte Entgeltfindung

Werden Teile des Arbeitsentgelts allein von sozialen Faktoren bestimmt, handelt es sich um Sozial­entgelt.^[60] Als Zuschüsse zum Kantinenessen, Fahrtgeld u. Ä. soll es soziale Nachteile aus­gleichen, die den Mitarbeitern aufgrund des Arbeits­verhält­nisses entstehen. In Form von Lohn­fort­zahlungen im Krank­heits­fall trägt es zur Existenz­sicherung des Personals bei. Weiter­hin können durch Sozialentgelt z. B. in Form von Familienzuschlägen die sozialen Lasten reduziert werden, die einzelne Mit­arbeiter im Sinne des Gesamtwohls übernommen haben.^[61]

Leistungsorientierte Entgeltfindung

Die Vergütung ist leistungsorientiert, wenn individuelle Leistungsunterschiede der Stellen­inhaber finanziell honoriert werden.^[62] Dies geschieht auf Basis einer Leistungs­be­ur­teilung.^[63] Als entsprechende Entgelt­formen stehen Akkord­lohn ^[64], Pensum - bzw. Kontrakt­lohn ^[65] sowie der besonders flexible Prämienlohn ^[66] zur Verfügung: Des weiteren gibt es die Möglich­keit des Zeitlohns mit Leistungs­zulage.^[67]

Erfolgsorientierte Entgeltfindung

Wenn die Vergütung von der Realisierung eines betrieblichen Erfolges abhängt, handelt es sich um eine erfolgsorientierte Form der Entgeltfindung. Erfolgs­beteiligungen ^[68] werden den Be­schäftigten eines Unternehmens i. d. R. über ihr eigentliches Arbeitsentgelt hinaus gezahlt. Erfolgs­be­teili­gungen können in Form einer Barausschüttung erfolgen oder in eine Kapital­be­teili­gung der Be­schäftigten am Unternehmen übergehen. Letzteres ist der Fall, wenn die Mit­arbeiter den an sie ausgeschütteten Erfolgs­anteil in das Unternehmen zurückfließen lassen.^[69] Erfolgs­be­teili­gungen sollen v. a. die Identifikation mit der Firma stärken und zu mehr unter­neh­merischem Denken anregen. Sie dienen der Abrundung des Sozial­leistungs­paketes. Ferner ver­ringern sie den Abfluss an Liquidität.^[70] Je nachdem, ob auf die Pro­duktions-, Ab­satz- oder auf beide Sphären abgestellt wird, lassen sich Erfolgsbeteiligungen in Leistungs‑^[71], Ertrags‑^[72] und Gewinn­beteiligungen^[73] differenzieren.^[74]

Unternehmenswertorientierte Entgeltfindung

Vor dem Hintergrund der in den letzten Jahren vermehrt in Deutschland diskutierten markt­wert­orientierten Unternehmensführung im Sinne der aus den USA kommenden „Shareholder Value Analysis“^[75] kann insbesondere die Vergütung des Managements unternehmens­wert­orientiert erfolgen.^[76] Um die Entlohnung stärker an die Wert­ent­wicklung des Unternehmens zu koppeln, bestehen folgende Möglichkeiten markt­indizierter An­reiz­systeme.^[77] Börsen­notierte Unternehmen können echte Eigenkapitalinstrumente, wie Stock Options^[78] oder Restricted Stocks^[79], und virtuelle Eigen­kapital­instrumente, wie Stock Appreciation Rights^[80] oder Phantom Stocks^[81], einsetzen. Für nicht-börsennotierte Unter­nehmen eignen sich wert­orien­tierte Kennzahlen, wie EVA (Economic Value Added), CFROI (Cash Flow Return on Invest­ment) oder der Discounted Cash Flow.^[82]

2.2.3 Arten von Entgeltleistungen

Neben der Bestimmung der Entgelthöhe stellt sich die Frage, in welcher Art die Ent­gelt­leistungen an die Mitarbeiter erfolgen. Die Auszahlung der fixen Grundvergütung erfolgt haupt­sächlich als monetäre Barleistung. Darunter fallen die regelmäßigen Monatsgehälter, Weih­nachtsgeld und Urlaubsgeld. Teile der Grund­vergütung und die variablen Ver­gütungs­be­stand­teile können auch in nicht-mone­tärer Form gewährt werden.

Zu den nicht-monetären Entgeltleistungen gehören z. B. die gesetzlich vorgeschriebenen Bei­träge zur Renten-, Kranken-, Arbeitslosen-, Pflege-, Unfallversicherung. Des weiteren können die Unternehmen auf freiwilliger Basis für ihre Mitarbeiter zusätzliche Lebens-, Unfall- und Haft­pflicht­ver­sicherungen abschließen sowie ein System der betrieb­lichen Alters­versorgung^[83] aufbauen.

Unter der Bezeichnung „deferred compensation“ (auf­ge­schobene Vergütung) hat sich eine neue Entgeltform entwickelt, bei der ein vertraglich ver­ein­barter Anteil der Perioden­ver­gütung nicht in dieser Periode ausgezahlt, sondern vor der Ver­steuerung abgezogen und an­ge­legt wird. Diese abgespaltenen und verzinsten Vergütungs­an­teile werden nach Eintritt des Mit­arbeiters in den Ruhestand unter Anwendung eines günsti­geren Steuer­satzes an diesen aus­gezahlt. Deferred Compensation eignet sich für solche Mitarbeiter, deren Gehalt die Bei­trags­bemessungs­grenze zur gesetzlichen Sozial­ver­sicherung übersteigt. Sonst könnten negative Folgen für den Anspruch auf die gesetzliche Rente entstehen.^[84]

Weitere nicht-monetäre Leistungen sind die (bereits beschriebenen) Kapital­bet­eiligungen und die Natural­leistungen. Zu letzteren zählen Arbeits­klei­dung, Firmenwagen, Werks­wohnungen, Sonder­konditionen beim Kauf von Unter­nehmens­pro­dukten, Jubiläums­ge­schenke sowie Ein­rich­tungen der betrieblichen Infrastruktur wie die Be­triebs­kantine oder der Be­triebs­kinder­garten.^[85] Bei nicht-monetären Leistungen sind v. a. größere Unternehmen aufgrund ihrer Markt­macht in der Lage, günstige Konditionen auszu­handeln und können diese an ihre Mit­arbeiter weitergeben. Bei denen ergeben sich außerdem u. U. steuerliche Vorteile.

Grundgedanke von in diesem Zu­sammen­hang angebotenen Cafeteria-Systemen ist die Flexi­bi­li­sierung und Individua­lisierung des Ent­gelts.^[86] Der einzelne Mitarbeiter kann zwischen in­halt­lich und zeitlich verschiedenen Vergütungs­bestand­teilen im Rahmen seines Budgets und ent­sprechend seiner individuellen Prä­fe­renzen, Finanzlage und Lebensphase wählen.^[87] Für die Unter­nehmen bedeutet dies bei kons­tanten Personalkosten, dass die Anreizwirkungen der Ent­gelt­bestand­teile erhöht werden können. Ferner erfahren die Unter­nehmensleistungen aufgrund der erhöhten Trans­parenz eine bessere Würdigung durch die Mitarbeiter.^[88]

2.2.4 Bisherige Entgeltstrukturen in der BIS

Die meisten der heutigen BIS-Mitarbeiter gehörten vor der BIS-Gründung den verschiedenen internationalen Gesellschaften der BASF-Gruppe an. Dies ist Ursache dafür, dass derzeit an nahezu allen 28 europäischen Standorten der BIS noch unter­schiedliche Entgeltstrukturen be­stehen.^[89]

Damit ist auch begründet, dass die Höhe der individuellen variablen Zahlungen auf dem Manage­ment­level der BIS zwischen etwa 5 Prozent in Schweden und 15 Prozent in Frank­reich sowie auf dem Nicht-Managementlevel zwischen etwa 2 Prozent in Italien und 8 Prozent in Belgien schwankt. In Dänemark gibt es bisher keinen Leistungsbonus. Ebenso werden unterschiedliche Beurteilungs­verfahren eingesetzt. In Deutsch­land finden dabei fünf Be­ur­tei­lungs­stufen An­wendung. In Großbritannien wird nur auf drei Stufen zurückgegriffen.

Des weiteren reicht die Anzahl der gezahlten Monats­gehälter von 12 in Frankreich bis 15 in Spanien. In den Niederlanden und in Belgien werden die Grund­ge­halts­regulierungen jeweils im März rückwirkend zum Jahresanfang vorgenommen, in den anderen Ländern gilt der 1. Januar als Stichtag. Auch der Auszahlungs­termin für den Bonus ist von Land zu Land unter­schiedlich. In Großbritannien z. B. erfolgt die Auszahlung immer zum Jahresende, in Deutsch­land im Juni. In Schweden werden geleistete Überstunden be­zahlt. In den meisten anderen Ländern ist dies hingegen nicht der Fall. In den Niederlanden, Italien und Spanien fahren die Direktoren (2. Hierar­chie­ebene) ein Auto auf Firmenkosten, in Großbritannien auch die Manager (3. Hierar­chieebene).

2.3 Anforderungen an die Entgeltgestaltung bei der BIS aus Sicht des SHRM

Nachdem das SHRM-Modell auf einer abstrakten Ebene erläutert und eine Einführung in das Thema Entgelt gegeben wurde, sollen nun beide Aspekte durch die Ableitung von Anfor­derungen an die Entgeltgestaltung bei der BIS aus Sicht des SHRM verknüpft werden.

Gemäß des SHRM muss eine integrative und simultane Abstimmung der erfolgsrelevanten Unter­­nehmensfaktoren Strategie, Struktur und Humanressourcen erfolgen. Wichtig ist dabei, dass die Ziele des Entgeltsystems mit den strategischen Zielen der Unter­nehmens­planung ab­ge­stimmt sind.^[90] Die BIS befindet sich noch in der Konsolidierungsphase. Sie strebt an, durch die Gewinnung externer Kunden zu wachsen und am europäischen IT‑Markt erfolgreich zu agieren. In dieser Situation sind umfangreiche variable Vergütungs­be­standteile attraktiv. Diese er­mög­lichen eine hohe Ergebnis­differ­en­zierung in Abhängigkeit von den persön­lichen Leistungen der Mitarbeiter. Bei der Konzeption der Ver­gütung ist ebenso darauf zu achten, dass diese die in der BIS prakti­zierten Team­strukturen unterstützt. Außer­dem muss das Ent­gelt­system integrierter Be­stand­teil des ganz­heitlichen BIS-Anreiz- und Führungs­systems sein.

Aus Sicht des SHRM ist die Berücksichtigung externer Ein­fluss­faktoren bei der Ent­gelt­ge­staltung un­erlässlich. Daher muss die BIS bei der Personalvergütung vielfältige rechtlich-insti­tutio­nelle Rahmenbedingungen beachten. Darunter fallen länderspezifische Arbeit­nehmer­schutz­gesetze, stand­ort­spezi­fische Ent­gelt-Tarif­verträge, das Betriebs­verfassungs­gesetz bzw. seine inter­nationalen Äqui­valente, bestehende Betriebs­verein­barungen sowie Einzel­arbeits­verträge.^[91] Der all­gemeine gesell­schaftliche Wertewandel macht die perma­nente Aktua­lisierung der betrieb­lichen Entgeltstrukturen zu einer personal­wirtschaftlichen Not­wendig­keit. Viele Menschen sind nicht nur durch materielle Anreize zu engagiertem Arbeits­verhalten zu motivieren.^[92] Damit das Entgelt tatsächlich Auswirkungen auf die indivi­duellen Leistungen der BIS-Mitarbeiter hat, muss der variable Vergütungsanteil hoch genug und das Ziel­einkommen am jeweiligen lokalen Arbeitsmarkt orientiert sein.^[93] Ein erfolgreiches Entgeltsystem der BIS muss ferner die kulturspezifischen Eigenheiten der Mit­arbeiter einbeziehen.

Entgelt im SHRM kann nicht losgelöst von den anderen personal­wirtschaftlichen Kern­funktionen gesehen werden. Vom Entgelt ausgehende Signale beeinflussen die Personal­be­schaffung sowie das Weiter­bildungs- und Karriere­ver­halten der Beschäftigten. Insgesamt ist auf die Konsistenz mit anderen Anreizen, z. B. Anerkennungen, zu achten. Je nach Zielgruppe sind z. B. speziell an­ge­passte Beurteilungsverfahren zu ent­wickeln.^[94]

Nach dem SHRM-Ansatz soll die Implementierung eines neuen Vergütungssystems auf allen Managementebenen der BIS erfolgen. Auf strategischer Ebene müssen die Ziel­setzungen des Konzeptes in Abstimmung mit den Zielsetzungen der BIS festgelegt werden. Hier ist es v. a. wichtig, die langfristige BIS-Strategie mit den einzelnen Ent­gelt- und Anreiz­instru­menten zu verknüpfen. Auf der managerialen Ebene muss die Konzeption von BIS-spezi­fi­schen Vergütungskomponenten erfolgen. Auf der operativen Ebene muss das Konzept in den Alltag der BIS umgesetzt werden. Spätestens an dieser Stelle wird sich zeigen, ob das Konzept transparent und in verständlicher Weise entwickelt wurde und ob es auf die Akzeptanz internationaler Teammitglieder in der BIS trifft.

3.Interne und externe Aspekte des SHRM und ihre Berücksichtigung in der Vergütung internationaler Arbeitsteams

Den aus der Sicht des SHRM bedeutsamsten Aspekten der aktuellen Situation der BIS widmet sich das folgende Kapitel. Das interne Fit des SHRM verlangt die optimale Koor­di­nation der erfolgs­relevanten Unter­nehmens­faktoren. Abschnitt 3.1 erörtert daher die Ab­stimmung der Entgeltgestaltung als personalwirtschaftliches Instrument mit der be­stehenden Unter­nehmens­struktur. Das externe Fit des SHRM fordert die Beachtung äußerer Ein­flüsse bei der Ausgestaltung des Personalmanagements. Abschnitt 3.2 legt die Be­rück­sichti­gung der inter­natio­nalen Unternehmensumwelt bei der Entwicklung eines Ver­gütungs­systems dar.

3.1 Teamarbeit als Form der Unternehmensstruktur und ihre Berück­sichti­gung in der Vergütung

Zunächst wird der Nachweis geführt, dass Arbeiten in Teamstrukturen den Unternehmen beacht­liche Vor­teile bringt. Danach erfolgt die Beschreibung der verschiedenen Aus­prä­gungen von Teamarbeit bei der BIS. Schließlich werden traditionelle Ansätze zur Team­ver­gütung vorgestellt.

3.1.1 Bedeutung von Teamarbeit in Unternehmen

„In nahezu allen neueren betriebswirtschaftlichen Konzepten wie Total Quality Management, Lean Management, Learning Organization, Business Process Reengineering bildet das friktions­freie, bereichsübergreifende Arbeiten in Teams einen Eckstein.“^[95] Teamstrukturen gelten heute als Beleg für die Fortschrittlichkeit einer Organisation.^[96]

Die mit Teamarbeit ver­bundenen Ziele haben sich im Laufe der Zeit geändert.^[97] Standen in den 70er und 80er Jahren tendenziell soziale Ziele wie Humanisierung und Demokratisierung des Wirt­schafts­lebens, Partizipations­möglichkeiten sowie die Erhöhung der Arbeits­zu­frieden­heit im Vorder­grund, so sind es seit Beginn der 90er Jahre zusätzlich wirtschaftliche Ziele. Die Unter­nehmen erhoffen sich eine Verbesserung ihrer Kosten­strukturen, Produktivitäts- und Quali­täts­steigerungen, Flexi­bilitäts­erhöhungen sowie durch die Nutzung des Expertenwissens der Be­schäftigten eine effi­zientere Gestaltung der Produktions- und Verwaltungs­prozesse.^[98]

Team­bildung ist zweckmäßig, wenn die zu bewältigende Aufgabe von ihrer Quantität oder Qualität her von einem einzelnen Mitarbeiter nicht mehr erfüllt werden kann. Dies tritt oft ein, wenn Kompetenzen, Erfahrungen und Informationen auf verschiedene Personen verteilt sind sowie wenn besonders kreative Lösungen gefunden und Ent­schei­dungen von mehreren Personen getragen werden müssen.^[99]

Durch das größere ein­gebrachte Ge­samt­wissen (Fähigkeiten, Erfahrungen, Informations­kapazitäten) der Team­mitglieder er­gibt sich eine bessere Fundierung von Ent­schei­dungen und eine größere Viel­falt von Lösungs­ansätzen. Aufgrund der Partizipation am Ent­scheidungs­prozess wird die Ent­scheidung selbst von den Mitgliedern besser verstanden und akzeptiert. Durch die inten­sive Zu­sammen­arbeit verkürzen sich die Kommu­nikations­wege und es entstehen Koor­di­nations­vorteile. Das einzelne Teammitglied ist im Ideal­fall motivierter^[100] und erfährt soziale Unter­stützung sowie die Befriedigung zentraler Be­dürf­nisse, z. B. nach Kontakt, Aner­kenn­ung und Sicher­heit.^[101]

3.1.2 Ausprägungen von Teamarbeit in der BIS Bestimmung des Teambegriffs

In der Manage­mentliteratur wird die Bezeichnung „Team“ gegenüber der Bezeichnung „Gruppe“ bevor­zugt. In den meisten Veröffentlichungen besteht gleichwohl Konsens dahin gehend, dass eine Differenzierung zwischen beiden Begriffen nicht nützlich ist.^[102]

Die Mitglieder eines Arbeitsteams wirken zielorientiert an einer gemeinsamen komplexen Auf­gabe. Dafür unterhalten sie über einen gewissen Zeitraum hinweg mehr oder weniger inten­sive, wechsel­seitige Beziehungen. Im Idealfall vertreten sie gemeinsame Werte und Normen. Da die Teammitglieder unter­schiedliche Kompetenzen und Erfahrungen besitzen, kommt es inner­halb eines Teams oft zu einer spezifischen Rollen­differenzierung und Status­ver­teilung. Zwischen den einzelnen Mit­gliedern bestehen häufig hohe gegenseitige Ab­hängig­keiten, die die individuellen Ver­haltensweisen beeinflussen. Arbeits­teams^[103] sind i. d. R. in eine übergreifende betrieb­liche Insti­tution eingebettet und durch deren strukturelle, techno­logische sowie kultu­relle Be­sonder­heiten geprägt.^[104]

Grundsätzliche Teamarbeitsformen in der BIS

In Literatur und Praxis sind vielfältige Formen von Teamarbeit zu finden.^[105] Für diese Arbeit ist eine Differenzierung nach den Merkmalen „Art der Team­zu­ge­hörig­keit“ und „Dauer­haftigkeit des Teams“ zweckmäßig. So können gleichzeitig die ver­schie­denen Aus­prä­gungen von Teamarbeit bei der BIS beschrieben werden.

Bezüglich des Merkmals „ Art der Teamzugehörigkeit “ kann eine Abgrenzung da­nach vor­ge­nommen werden, ob die Teammitglieder ihre gesamte Arbeits­zeit und Arbeitskraft in ein Team einbringen („Vollzeit“) oder ob sie neben der Arbeit in diesem noch in einem oder mehreren anderen Teams mitarbeiten bzw. gänzlich nicht-team­basierten Tätigkeiten nach­gehen („Teil­zeit“). Ersteres stellt eine integrierte Organi­sations­form dar. Letzteres existiert parallel zur bestehenden Organisationsstruktur. Im Hinblick auf das Merkmal „ Dauer­haftig­keit des Teams “ kann unterschieden werden, ob das Team eine fort­laufende Aufgabe hat („unbefristet“) oder ob es seinen Auf­trag inner­halb eines bestimmten Zeitraums vollenden soll („befristet“). Dieser Klassifikation folgend gibt es vier Aus­prägungen von Teamarbeit, die sich auch in der Arbeits­organisation der BIS wieder­finden (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„ Voll­zeit/ unbefristet “-Teams sind meist für einen ganz­heitlichen Arbeits­prozess im Ge­schäfts­ablauf zuständig bzw. kümmern sich fort­laufend um Kunden oder Produkte. Konkrete BIS-Bei­spiele sind die Help-Desk-, Hotline- und User-Support-Teams bzw. Teams in der langfristigen Software­ent­wick­lung.

Die Mitglieder der „ Vollzeit/ befristet “-Teams sind immer teambasiert in aufeinander­fol­gen­den Projekten tätig. Solche Teams be­arbeiten sich ähnelnde Aufgaben mit einer klaren Zeit­vorgabe, wie es in der BIS u. a. im Consulting oder in den Service- und Wartungsteams der Fall ist.

Wenn sich das Team um An­ge­legenheiten kümmert, die zwar fortlaufende, aber nicht aus­schließ­liche Auf­merk­samkeit er­fordern, handelt es sich um „ Teilzeit/ unbefristet “-Teams. Dazu gehört bspw. das BIS-Team, welches sich um die ordnungsgemäße Bereitstellung der Be­sprechungs- und Schu­lungs­räume kümmert.

„ Teilzeit/ befristet”-Teams werden häufig ad hoc gebildet. Der Fokus liegt hier auf der dringenden Lösung eines Problems oder auf der Voll­endung eines Projektes innerhalb des dafür vor­gesehenen Zeitplans. BIS-Beispiele sind Projektteams,^[106] wie jenes zur Erarbeitung eines neuen europaweiten Entgeltsystems^[107] oder das sog. Culture-Change-Projekt.^[108]

Internationale Teamarbeit in der BIS

„Unternehmen fangen an zu erkennen, dass eines der wichtigsten Mittel zur Anpassung an den neuen globalen Wettbewerb in der Nutzung international zusammengesetzter Teams liegt.“^[109] In der Literatur werden neben der erhöhten Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Um­setzung neu­artiger Lösungen weitere Gründe für Bildung internationaler Arbeitsteams genannt.^[110]

[...]

^[1] Vgl. Weber-Fahr (1997), S. 17.

^[2] Vgl. Nickel (1997), S. 13 f.

^[3] Vgl. Schienstock (1998), S. 166.

^[4] Vgl. Iten (2000), S. 1 f.

^[5] Ein wichtiges internationales Projekt der BIS ist bspw. die Implementierung der SAP/R3-Module in den euro­päi­schen Gruppengesellschaften der BASF mit über 30.000 Nutzern an 50 Standorten.

^[6] Aus der Vision der BIS (Stand 05/2001): „…We are the preferred partner for our customers. … Our profi­tability is in line with leading competitors. … We have established a reputation for delivering inno­vative solutions.”

^[7] Die BIS hat Niederlassungen in Deutschland, Österreich, der Schweiz, den Niederlande, Belgien, Frank­reich, Spanien, Portugal, Italien, Dänemark, Schweden und Großbritannien. Größter Standort ist mit ca. 1400 Be­schäf­tigten Ludwigshafen.

^[8] Zum wachsenden Kundenstamm der BIS zählen folgende international agierende Unternehmen (Stand 10/2001): Elastogran, DyStar, Abbot Laboratories, Novartis Pharmaceuticals, BASCOM, Basell, Phillips Pe­troleum Company, EMTEC, Akzo Nobel Decorative Coatings sowie die H. J. Heinz Company u. a.

^[9] Vgl. Devanna/Fombrun/Tichy (1984), S.33-51, für originäre Ausführungen zum SHRM. Vgl. auch Liebel/­Oechsler (1994), S. 6-9.

^[10] Vgl. Oechsler (2000), S. 21 f., für Unterschiede zwischen betrieblichem Personalwesen und SHRM.

^[11] Vgl. Oechsler (2000), S. 23 f.; Scherm (1999), S. 18 u. 57.

^[12] Chakravarthy (1987), S. 17.

^[13] Vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler (1998), S. 66.

^[14] Vgl. Schein (1995), S. 29, für das 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur.

^[15] Vgl. Oechsler (2000), S. 135.

^[16] Vgl. Scherm (1999), S. 16 f.

^[17] Vgl. Bögelein (1997), S. 15; Weber/Festing/Dowling/Schuler (1998), S. 66; Oechsler (2000), S. 23. Für Aus­wirkungen von Umwelteinflüssen auf das Personalmanagement vgl. Scholz (2000), S. 26 f.

^[18] Grundsätzlich handelt es sich um einen Wandel weg von Pflicht- und Akzeptanzwerten (Pünkt­lich­keit, Gehorsam) hin zu Selbstverwirklichungswerten (Entscheidungs­freiheit, Un­gebunden­heit). Vgl. Rosen­stiel (1987), S. 41.

^[19] Vgl. Nadler (1995), S. 35 f.; Oechsler (2000), S. 123; Schienstock/Flecker (1991), S. 1.

^[20] Vgl. Cullmann (1998), S. 61; Klimecki/Gmür (1998), S. 129 ff.; Kolb (1998), S. 18.

^[21] Vgl. Scholz ((2000), S. 7.

^[22] Vgl. Steger (1998), S. 55 ff.

^[23] Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S. 51.

^[24] Für Personalauswahl, -beurteilung, -entwicklung vgl. z. B. Olfert/Steinbuch (1999), S. 27, 110, 279, 299.

^[25] „Entlohnung” und „Vergütung” können synonym verwendet werden. Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S. 323.

^[26] Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S. 27 u. 323; Oechsler (2000), S. 430.

^[27] Vgl. Oechsler (2000), S. 25.

^[28] Vgl. Bögelein (1997), S. 15.

^[29] Vgl. Oechsler (2000), S. 123 f.

^[30] Vgl. Scholz (2000), S. 110.

^[31] Vgl. Bögelein (1997), S. 15; Oechsler (2000), S. 128 f.; Scholz (2000), S. 110 f.

^[32] Vgl. Oechsler (2000), S. 432.

^[33] Vgl. Eyer (1995), S. 3; Oechsler (2000), S. 430. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Ent­gelt, Vergütung, Entlohnung und Lohn synonym verwendet.

^[34] Vgl. Kropp (1997), S. 303; Kolb (1998), S. 165. Uneinigkeit besteht bezüglich der Zugehörigkeit materieller Mit­arbeiterbeteiligungen und betrieblicher Sozialleistungen zum Entgelt. Weber (1993), S. 5, bezieht sie aus­drücklich ein, Georg (1998), S. 76, betont ihre gesonderte Stellung.

^[35] Vgl. Nadler (1995), S. 136 ff.

^[36] So behauptet Bommel (1995), S. 102; auch Schneider (1993), S. 18, dass vom Geld ungeachtet des allgemeinen Wohlstandes der nötige Motivations­schub für mehr Leistung herrührt. Andere Autoren gehen von einem mittleren Rang unter den verhaltensbeeinflussenden Anreizmitteln aus, vgl. Acker­mann (1993), Sp. 2632 f. Auch gibt es die Auffassung, dass intrinsische Bedürfnisse, wie die Lust an der Arbeit oder die Identifikation mit dem Unternehmen, eine größere Bedeutung haben.. Für Herzberg ist Geld ein sog. „Hygienefaktor“. D. h. Geld kann lediglich Unzufriedenheit vermeiden. Langfristige Zu­frieden­heit und Leistung gehen von ihm jedoch nicht aus, vgl. Marr/Kötting (1993), S. 214. Sprenger (1993), S. 92 f., geht sogar so weit, in monetären Anreizinstrumenten ein Mittel der De­mo­ti­vie­rung zu sehen, da diese unterstellen, dass die Mitarbeiter mit ihrer tatsächlichen Leistung hinter der ver­ein­bar­ten Leistung zurückbleiben und nur durch zusätzliche Anreize zur vereinbarten Leistungserbringung zu motivieren sind.

^[37] Vgl. Nadler (1995), S. 127 u. 130.

^[38] Vgl. Weber (1993), S. 12 f.

^[39] Vgl. Drumm (2000), S. 575.

^[40] Arbeitsplatzbedingte Anforderungen können sich aus hierarchischer Stellung, Art und Schwere der Tätig­keit ergeben. Sie betreffen die notwendige Geschicklichkeit, Kenntnisse, Verantwortung, Umgebungs­ein­flüsse sowie geistige und körperliche Belastungen. Vgl. Köppen (1997), S. 160.

^[41] Arbeitszeitbezogene Anforderungen können sich aus der zeitlichen Lage und Dauer der Arbeit ergeben und be­treffen physiologische und psychologische Auswirkungen von Schichtarbeit, Feiertagsarbeit usw.

^[42] Vgl. Bontrup (1998), S. 159.

^[43] Einen Überblick der verschiedenen Verfahren mit ihren Zielsetzungen geben Oechsler (2000), S. 439-444; Liebel/Oechsler (1994), S. 259 f.

^[44] Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S. 275.

^[45] Gesamtanforderungen der Tätigkeit werden als Ganzes bewertet.

^[46] Einzelkriterien der Tätigkeit werden bewertet und eine Wertsumme gebildet.

^[47] Für Darstellung der Verfahren und Abwägung der Vor- und Nachteile vgl. z. B. Oechsler (2000), S. 444-452; Cisek (1997), S. 202-211; Köppen (1997), S. 159-163; Scholz (2000), S. 735-742.

^[48] Darstellung der Methode in Hay (o. J.).

^[49] Für Erörterung und Kritikpunkte der Verfahren vgl. Klimecki/­Gmür (1998), S. 275-277 u. Oechsler (2000), S. 174 u. 452 f.

^[50] Beachte Anhang J.

^[51] Vgl. Kolb (1998), S. 169 u. Oechsler (2000), S. 485 f.

^[52] Vgl. Georg (1998), S. 85.

^[53] Drumm (2000), S. 570.

^[54] Vgl. Oechsler (2000), S. 486 f.; Bontrup (1998), S. 162; Jung (1999), S. 880 f.

^[55] Vgl. Drumm (2000), S. 572.

^[56] „...paying people according to their value in the market and in relation to their knowledge and skills.“Armstrong (1999), S. 579. Vgl. auch Lawler (1990), Schuster/Zingheim (1992).

^[57] Neben dem anforderungsbezogenen Grundentgelt werden Zulagen gezahlt, die sich entweder auf Leistungs­kriterien (z. B. Arbeitsgeschwindigkeit) und Verhaltens­dimensionen (z. B. Pünktlichkeit), auf die Be­herrschung von über die Grundaufgabe hinausgehenden Aufgaben oder auf das von der Person erreichte Kom­petenz­level beziehen. Vgl. Nadler (1995), S. 169 ff.; Oechsler (2000), S. 493 f.; Armstrong (1999), S. 571 f.

^[58] Vgl. Kolb (1998), S. 166; Klimecki/Gmür (1998), S. 279 f.

^[59] Zur Evaluierung entsprechender Markt-Daten­banken vgl. Cisek (1997), S. 240 f.

^[60] Vgl. Jung (1999), S. 556.

^[61] Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S. 278 f.; Kolb (1998), S. 175; Oechsler (2000), S. 54; Cisek (1997), S. 234 f.; Drumm (2000), S. 577 ff.

^[62] Vgl. Oechsler (2000), S. 458.

^[63] Für Arten und Verfahren von Leistungsbeurteilungen, insbesondere die Methode der kritischen Ereignisse vgl. Oechsler (2000), S. 460-476.

^[64] Voraussetzung für die Anwendung von Akkordlöhnen ist, dass die zur Ausführung der Arbeit not­wendige Zeit vorher auf Grund­lage der Normal­leistung vorgegeben wird und der Zeitverbrauch (Zeit­akkord) bzw. das quantitative Arbeitsergebnis (Stückakkord) ermittelbar und vom Arbeit­nehmer beein­fluss­bar ist. Aus­führ­lich zu Voraussetzungen und Ausgestaltungsformen in Oechsler (2000), S. 487-490; Fremmer (1996), S. 11-13 u. 18 f.; Köppen (1997), S. 168-171; Drumm (2000), S. 565 f.

^[65] Hier vereinbart der Arbeitgeber mit einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeitergruppe ein bestimmtes Entgelt für eine genau definierte Leistung in der Zukunft. Vgl. Fremmer (1996), S. 16 f.; Kolb (1998), S. 171 f.; Oechsler (2000), S. 492.

^[66] Der Prämienlohn kann sich auf die Belohnung von Ergebnissen, z. B. quantitative und/oder qualitative Mehr­leistungen, oder von Erfolgsgrößen des Arbeitssystems, z. B. Nutzungs­grad von technischen Anlagen, be­ziehen. Vgl. Eckardstein (1993), S. 182; Fremmer (1996), S. 13, 18 f. u. 44-50; Köppen (1997), S. 164; Scholz (2000), S. 747.

^[67] Bei dieser Art der Entgeltfindung wird zusätzlich zur Beurteilung der Anforderungen eine Beur­teilung der ergebnis- und/oder verhaltens­orientierten Leistungs­merkmale (z. B. Arbeitsmenge, ‑quali­tät, Zu­sammen­arbeit, Führung, Flexibilität) vorgenommen. Vgl. Eyer (1995), S. 8; Scholz (2000), S. 744 f. Die daraus er­mittelte Leistungszulage wird in der Erwartung gezahlt, dass der Mitarbeiter auch künftig die beur­teilte Leistung erbringt. Vgl. Fremmer (1996), S. 14 f.; Drumm (2000), S. 566 f.

^[68] Ausführlich zu Zielen, Voraussetzungen, Problemen, Gestaltungselementen und rechtlichen Aspekten von (Erfolgs-)­Beteiligungssystemen vgl. Drumm (2000), S. 597-602; Oechsler (2000), S. 524-530; Berthel (2000), S. 396-403.

^[69] Dabei muss zwischen Fremd­kapital­beteiligung (z. B. Mitarbeiterdarlehen und -schuldverschreibung) und Eigen­kapital­beteiligung (z. B. Belegschaftsaktie, GmbH-Anteile, Stille Beteiligung) unterschieden werden. Vgl. Drumm (2000), S. 616-621.

^[70] Vgl. Guski/Schneider (1983), S. 111.

^[71] In Form von Produktions-, Produktivitäts-, Kostenersparnisbeteiligung.

^[72] In Form von Umsatz-, Gesamtleistungs-, Rohertrags-, Wertschöpfungsbeteiligung.

^[73] In Form von Unternehmens-, Betriebs-, Ausschüttungs-, Substanzgewinnbeteiligung.

^[74] Vgl. Bontrup (1998), S. 164–168, und Liebel/Oechsler (1994), S. 279 f. Der Trend geht weg von Leistungs‑ und Er­trags­beteiligungen und hin zu Gewinnbeteiligungen. Vgl. Drumm (2000), S. 604.

^[75] „Hiernach haben sich die Unternehmensmitarbeiter stärker an den Zielen der residual­anspruchs­berechtigten An­teils­eigner auszurichten und den Marktwert des Eigenkapitals unter Berücksichtigung der Gewinn­aus­schüttung langfristig zu maximieren.“ Pellens/­Crasselt/­Rockholtz (1998), S. 3.

^[76] Für Erörterung wertorientierter Vergütungssysteme und Auflistung aktueller Options­programme deutscher Unter­nehmen vgl. Pellens/­Crasselt/­Rockholtz (1998). Evers (1998) diskutiert insbesondere die öko­no­mi­sche Wirk­samkeit derartiger Systeme. Vgl. Schnabel (1998), S. 147-178 zu Ursachen der derzeit noch unter­ge­ord­neten Bedeutung wertorientierter Führungskräftevergütung in Deutschland.

^[77] Vgl. Oechsler (2000), S. 499.

^[78] Recht der begünstigten Mitarbeiter, innerhalb einer Frist Aktien ihres Unternehmens zu einem fest­gelegten Preis zu erwerben. Die Optionsausübung ist nach einer Sperrfrist möglich.

^[79] Recht der begünstigten Mitarbeiter, Aktien ihres Unternehmens günstig zu erwerben. Die Aktien­ver­wen­dung unter­liegt Auflagen.

^[80] Recht der begünstigten Mitarbeiter, bis zu einem bestimmten Zeitpunkt Gehaltszahlung in Höhe des dann aktu­ellen Aktienkurses minus eines vereinbarten Basispreises einzufordern. Eine Aktienausgabe erfolgt nicht.

^[81] Bucheinheiten, deren Gegenwert an den Aktienkurs gebunden ist und zu einem späteren Zeitpunkt in bar oder Aktien aus­bezahlt wird.

^[82] Gliederung nach Pellens/Crasselt/Rockholtz (1998), S. 11-13.

^[83] Zu Zielsetzungen, Leistungsplänen, Finanzierungswegen und gesetzlichen Rahmenbedingungen der be­trieb­lichen Altersversorgung vgl. z. B. Kolb (1998), S. 175 ff. oder Berthel (2000), S. 389-395.

^[84] Vgl. Jung (1999), S. 885 f.; Schmahl (1996), S. 36-37.

^[85] Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S. 282-293.

^[86] Vgl. Berthel (2000), S. 403 ff. Dort auch Näheres zur Ausgestaltung (Budget, Wahl­möglich­keiten, Leistungs­spek­trum) von Cafeteria-Systemen.

^[87] Vgl. Drumm (2000), S. 581 ff.

^[88] Vgl. Oechsler (2000), S. 521-524; Klimecki/Gmür (1998), S. 293 ff.; Kolb (1998), S. 177 ff.

^[89] Das heißt bspw., dass die Mitarbeiter der BIS Ltd. derzeit noch nach den Regelungen der britischen, dänischen und schwedischen BASF-Gesellschaften vergütet werden, je nachdem, in welchem Land sie arbeiten.

^[90] Vgl. Evers (1998), S. 61 f.

^[91] Ausführlich zu rechtlichen Rahmenbedingungen der Entgeltfindung in Oechsler (2000), S. 511-518.

^[92] Vgl. Nadler (1995), S. 37 ff.

^[93] Vgl. Cisek (1997), S. 240.

^[94] Vgl. Weber (1993), S. 10.

^[95] Gomez/Rüegg-Stürm (1997), S. 137.

^[96] Vgl. Staehle (1999), S. 285.

^[97] Vgl. Nadler (1995), S. 89; Doleschal (1998), S. 100.

^[98] Vgl. Köppen (1997), S. 45 f.

^[99] Vgl. Jung (1999), S. 475.

^[100] Motivationsgewinne bei Teamarbeit entstehen durch sog. „Social facilitation“-, „Social compensation“- und Auf­schaukel-Effekte. Vgl. Wegge (2001), S. 498 f.

^[101] Vgl. Nadler (1995), S. 103 ff.; Staehle (1999), S. 285 u. 288; Berthel (2000), S. 363. Dort auch Diskussion zu eventuellen Nachteilen der Teamarbeit, z. B. erhöhter Zeitbedarf für den Einigungs­prozess, Mehr­kosten für Schu­lungen, Gefahr gesteigerter Risiko­neigung, Zwang zur Konformität in der Gruppe, Überforderung einzelner Mitglieder durch höhere Anforderungen als bei Einzelarbeit, Schwierigkeiten bei der Rückkehr der Mitarbeiter aus temporären Projekten an ihre vorherigen Stellen. Zu Motivations­ver­lusten bei Team­arbeit kommt es durch gruppenpsychologische Phänomene wie den „Social loafing”-, „Free rider“- oder „Sucker“-Effekt. Vgl. Wegge (2001), S. 497 f. Kleinbeck (2001), S. 511 f., gibt Auf­schluss über mögliche Pro­bleme bei Gruppenarbeit und deren Gründe.

^[102] Vgl. Antoni (2000), S. 20.

^[103] Ten­denziell wird ein Arbeitsteam mehr als eine Art Denkgruppe mit konzeptionellem Output (Strategien, Pro­dukt­inno­vationen, Wandelvorhaben) gesehen, bei der die einzelnen Mitglieder so spezialisiert sind, dass sie sich nicht gegenseitig vertreten, sondern nur ergänzen, können. Bei einer Arbeitsgruppe hingegen sind die Mit­glieder multifunktional einsetzbar, was u. a. daran liegt, dass sie eher operativ und unmittelbar an materiellen Produkten arbeiten. Vgl. Berthel (2000), S. 359; Schneider/­Knebel (1995), S. 18; Wegge (2001), S. 486.

^[104] Vgl. Berthel (2000), S. 358; Oechsler (2000), S. 354; Staehle (1999), S. 267; Gomez/Rüegg-Stürm (1997), S. 140 ff.; Pohl/Witt (2000), S. 17; Antoni (2000), S. 19.

^[105] Es gibt Abgrenzungsversuche z. B. nach der Größe, den Zielsetzungen, der Rollenverteilung sowie nach der Art der technischen Verhältnisse, nach den Partizipations­wirkungen, nach der Art der Arbeits­be­reicherung und nach den Auswirkungen auf den Handlungs­spiel­raum. Vgl. z. B. Antoni (2000), S. 21 ff. und Nadler (1995), S. 42, Fußnote 2.

^[106] In Projektteams arbeiten speziell dafür ausgewählte Fach- und Führungs­kräfte aus unterschiedlichen, für das Projekt relevanten Bereichen und Hierarchie­ebenen an komplexen, nicht repetitiven Problem­stellungen bei vorgegebenen Zielen und finanziellen Ressourcen über eine bestimmte Zeit zusammen. Vgl. Nadler (1995), S. 359-361; Wahren (1994), S. 57 f.; Antoni (2000), S. 34; Wegge (2001), S. 487.

^[107] Das Projekt „Development of a Total Rewards Concept for BIS Europe“ ist auf die Dauer von vier Monaten angelegt. Zu den zwölf Mitgliedern des Projekt­teams zählen neben drei HR-Spezialisten und einem externen Berater sechs funktionale Manager verschiedener europäischer Standorte sowie je ein Ver­treter des Betriebs­rates und des Sprecherausschusses. Das Projektteam trifft sich alle zwei Wochen für einen Tag. Dann werden die im Vorfeld zu den laut Projektplan anstehenden Frage­stellungen erarbeiteten Vor­schläge diskutiert und abgestimmt. Ziel des Projektes ist es, der BIS-Geschäftsleitung ein vollständiges Ent­gelt­konzept zur ab­schließenden Ent­scheidung vorzulegen.

^[108] Zur Beschreibung dieser und weiterer Ausprägungen (z. B. Qualitätszirkel und Teilautonome Arbeits­gruppen) von Teamarbeit vgl. z. B. Oechsler (2000), S. 355; Kolb (1998), S. 159 ff.; Köppen (1997), S. 93 ff.; Scholz (2000), S. 616-626; Wegge (2001), S. 487 f.

^[109] Ward (2000), S. 257.

^[110] Vgl. Kühlmann/Stahl (2001), S. 546; Iten (2000), S. 29-33; Scholz (2000), S. 627.