ID 6914
Schriewer, Thomas: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel des
chinesischen Automobilmarkts
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Universität, Diplomarbeit, 2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
I.
Inhaltsverzeichnis
Seite
I. Inhaltsverzeichnis
I-III
II.
Abbildungs-
und
Tabellenverzeichnis
IV
III.
Abkürzungsverzeichnis
V
1.
Einführung
1
1.1 Entwicklung und Bedeutung der chinesischen Automobilindustrie
1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
3
2.
Theoretischer
Gestaltungsrahmen
6
2.1 Definition von Strategie
6
2.2 Kurze Charakterisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
8
2.3
Timingstrategien 10
3.
Markteintritts-
und
Marktbearbeitungsstrategien
13
3.1 Export
13
3.1.1 Charakterisierung des Exports
13
3.1.2 Vorteile und Motive des Exports
15
3.1.3 Nachteile und Probleme des Exports
16
3.1.4 Rahmenbedingungen für den Export nach China
17
3.2
Lizenzvergabe
18
3.2.1 Charakterisierung der Lizenzvergabe
18
3.2.2 Vorteile und Motive der Lizenzvergabe
20
3.2.3 Nachteile und Probleme der Lizenzvergabe
21
3.2.4 Rahmenbedingungen bei der Lizenzvergabe nach China 2
2
3.3
Joint
Ventures
24
3.3.1 Charakterisierung von Joint Ventures
24
3.3.2 Vorteile und Motive von Joint Ventures
26
3.3.3 Nachteile und Probleme von Joint Ventures
27
3.3.4 Rahmenbedingungen für die Gründung von Joint Ventures
29
3.4
Tochtergesellschaften
31
3.4.1 Charakterisierung von Tochtergesellschaften
31
3.4.2 Vorteile und Motive bei der Gründung von Tochtergesellschaften
33
3.4.3 Nachteile und Probleme bei der Gründung von Tochtergesellschaften 3
4
3.4.4 Rahmenbedingungen bei der Gründung von Tochtergesellschaften
in China
36
II
4. Erschließung und Bearbeitung des chinesischen Automobilmarkts von
internationalen
Unternehmen
39
4.1 Engagement von American Motors Corporation bzw. von Chrysler in China
39
4.1.1 Entstehung und Entwicklung des Engagements
39
4.1.2 Motive und Ziele der beteiligten Partner
42
4.1.3 Verfolgte Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
45
4.1.4 Probleme und Herausforderungen bei dem Engagement
46
4.2 Engagement von Volkswagen in China
49
4.2.1 Entstehung und Entwicklung des Engagements
49
4.2.2 Motive und Ziele der Volkswagen AG und ihrer chinesischen Partner
52
4.2.3 Verfolgte Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
54
4.2.4 Probleme und Herausforderungen bei dem Engagement
56
4.3 Engagement von Peugeot in China 5
7
4.3.1 Entstehung und Entwicklung des Engagements 5
7
4.3.2 Motive und Ziele von Peugeot und Guangzhou 5
8
4.3.3 Verfolgte Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
59
4.3.4 Probleme und Herausforderungen bei dem Engagement
60
4.4 Engagement von Citroën in China
61
4.4.1 Entstehung und Entwicklung des Engagements
61
4.4.2 Motive und Ziele von Citroën und Dong Feng Motor
64
4.4.3 Verfolgte Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien 6
5
4.4.4 Probleme und Herausforderungen bei dem Engagement
66
4.5 Engagement von international führenden Automobilunternehmen in China
in den 90er Jahren
67
4.5.1 Engagement von Honda in China
67
4.5.2 Engagement von Toyota in China
68
4.5.3 Engagement von General Motors in China 7
0
4.5.4 Engagement von Ford in China 7
2
4.5.5 Engagement von BMW
73
4.5.6 Engagement von Daimler-Benz bzw. von Daimler-Chrysler in China
74
5. Vergleich des Markteintritts und der Marktbearbeitung der internationalen
Unternehmen 7
5
5.1 Unterschiede bei den Motiven und Zielen 7
5
5.2 Unterschiede hinsichtlich der Entstehung des Engagements in China 7
7
5.3 Chinas Automobilindustrie im Wandel
79
5.3.1 Der Markteintritt von ausländischen Unternehmen in den 80er Jahren
79
III
5.3.2 Der Markteintritt von ausländischen Unternehmen in den 90er Jahren 8
0
5.3.3 Schlussfolgerungen 8
3
6.
Schlussbetrachtung 8
4
6.1 Die Automobilindustrie in China 8
4
6.2 Rückblick und Perspektiven für den Wirtschaftsstandort China 8
7
Anhang 92
Literaturverzeichnis
98
IV
II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Produzierende Unternehmen und Produktionsvolumen in der
Kfz-Industrie
2
Abb.
1:
Entstehung
von
Strategien
6
Abb. 2: Systematisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
8
Abb. 3: Differenzierung des Exports in den direkten und indirekten Export
14
Abb. 4: Aufgaben und Rollen von Tochtergesellschaften
32
Tab. 2: Pkw-Industrie und Marktanteile nach Herstellern, China 1997 8
0
Tab. 3: Vergleichende Darstellung der internationalen Unternehmen
92
V
III.
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
AMC
American
Motors
Corporation
AWVG
Außenwirtschaftsvertragsgesetz
BAW
Beijing
Automotive
Works
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BMW
Bayerische
Motorenwerke
BoD
Board
of
Directors
CAIC
China Automobile Industry Company
CEO
Chief
Executive
Officer
CKD
completely
knocked
down
CNAIC
China National Automotive Industry Corporation
Co.
Company
Corp.
Corporation
DCAC
Dong Feng Citroën Automobile Company
DFM
Dong
Feng
Motor
DPCA
Dong Feng Peugeot Citroën Automobiles
EXCOM
Executive Committee of Management
FAW
First
Automotive
Works
GM
General
Motors
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Ltd.
Limited
MBA
Master of Business Administration
MIT
Massachusetts Institute of Technology
MOFTEC
Ministry of Foreign Trade and Economic Cooperation
RMB
Renminbi
SAIC
Shanghai Administration for Industry and Commerce
SAIECI
State Administration of Import and Export Commodity Inspection
SAW
Second
Automotive
Works
SCD
semi
knocked
down
USA
United States of America
VDA
Verband der Deutschen Automobilindustrie
VR China
Volksrepublik China
VW
Volkswagen
WFOE
Wholly Foreign Owned Enterprise
WTO
World
Trade
Organisation
1
1. Einführung
1.1
Entwicklung und Bedeutung der chinesischen Automobilindustrie
Sich in China zu engagieren, bedeutet für internationale Unternehmen, den Zugang zu
einem der größten Wachstumsmärkte der Welt zu haben. Unternehmen, die den An-
spruch erheben, auf den größten und bedeutendsten Märkten präsent zu sein, können es
sich nicht leisten, China zu umgehen. Ein chinesisches Sprichwort besagt: "Wer einen
großen Fisch auslässt, der ist kein richtiger Fischer."
1
Mit der Öffnung des Marktes Ende
der 70er Jahre hat China einen langwierigen und noch heute andauernden Weg einge-
schlagen, sich allmählich von der sozialistischen Planwirtschaft abzuwenden und Züge
der freien Marktwirtschaft anzunehmen. Dieses Konzept wird auch als sozialistische
Marktwirtschaft beschrieben. Damit wollte die chinesische Regierung den volkswirtschaft-
lichen Wohlstand erhöhen und die Modernisierung der Wirtschaft vorantreiben. Eine der
wichtigsten Stützen bei diesem Vorhaben ist die Automobilindustrie. In der 1994 erlasse-
nen "Politischen Richtlinie für die Automobilindustrie Chinas" von Beijing wurde verlangt,
dass die chinesische Automobilindustrie bis 2010 eine Schlüsselindustrie für die nationale
Volkswirtschaft werden soll. Darüber hinaus sollen sich die Herstellerbetriebe für Ersatz-
teile und Zulieferbetriebe zügig entwickeln.
2
China hatte lange Zeit keine eigene Automobilindustrie. Ende des Jahres 1955 existierten
in China lediglich 100.000 Fahrzeuge, die allesamt importiert wurden. Erst mit der Grün-
dung des ersten chinesischen Automobilwerks, der First Automotive Works (FAW), im
Jahre 1956 wurden Autos in China gefertigt (1.600 Autos 1956). Dabei stammten sowohl
die Konstruktion der Fahrzeuge als auch die Fertigungstechnik sowie die Produktionsan-
lagen aus der damaligen Sowjetunion. Der erste chinesische Pkw ("Hongqi") wurde 1958
produziert. Im gleichen Jahr fertigte ein anderes Werk in Shanghai ein weiteres Pkw-
Modell. Diese Produktionsstätte war die einzige Fabrik in China, die eine Massenproduk-
tion durchführen konnte (8.000 Autos pro Jahr). Die 1965 gegründete "China Automobile
Industry Company" (CAIC) lenkt im Sinne einer zentralen Betriebsverwaltung die gesamte
chinesische Automobilindustrie. Sie genehmigte im gleichen Jahr die Gründung der "Se-
cond Automotive Works" (SAW). Beide Unternehmen unterstehen der Kontrolle der zent-
ralen Regierung.
3
1
Reisach, U., Tauber, T., Yuan, X. (1997), S. 127.
2
Vgl. Reisach, U., Tauber, T., Yuan, X. (1997), S. 127 u. vgl. Liu, M.-D. (1997), S. 38 ff.
3
Vgl. Liu, M.-D. (1997), S. 35 ff. u. vgl. Blecker, J. (2001), S. 13.
2
Nachdem sich die Automobilindustrie relativ spät und schleppend entwickelte, kam es zu
einem rasanten Anstieg der Anzahl der Fahrzeugherstellerbetriebe. In China wurden 1996
fast 1,5 Mio. Fahrzeuge, verteilt auf 116 Betriebe, hergestellt. Jedoch existieren lediglich
zwei Unternehmen (FAW und Shanghai-Volkswagen), die mehr als 200.000 Autos pro
Jahr produzieren sowie drei Unternehmen (Tianjin Auto, Dong Feng Motor, Beijing Auto)
mit einem Produktionsvolumen von mehr als 100.000 Stück. 98 Betriebe stellten weniger
als 10.000 Autos her, wobei einige auch weniger als 1.000 bzw. 100 Fahrzeuge bauten.
Die chinesische Automobilindustrie zeichnet sich durch ein hohes Maß an Ineffizienz aus,
womit der Aufbau einer effizienten Sektorstruktur vonnöten ist (Lean Industry).
4
Tab. 1: Produzierende Unternehmen und Produktionsvolumina in der Kfz-Industrie
Jahr
Anzahl der Betriebe
Produktionsvolumen (Stück)
1956
1
1.654
1960
16
22.574
1970
45
87.166
1980
56
222.288
1990
117
509.242
1996 116
1.474.905
Quelle: Chunli, L. (2001), S. 5.
Die Ineffizienz hat vornehmlich drei Gründe: Zuallererst mangelt es an einer Produktkon-
kurrenz, d.h. auf dem Pkw-Markt koexistieren in einzelnen Segmenten verschiedene ähn-
liche Produkte friedlich nebeneinander, wobei noch nicht einmal eine Preiskonkurrenz
stattfindet. Ferner zeichnet sich die chinesische Automobilindustrie durch eine mehr-
schichtige Struktur intraindustrieller Arbeitsteilung aus (Dezentralisierung). Die Wurzeln
hierfür liegen in der Kulturrevolution von 1966 bis 1976. Aus militärischen Gründen ließ
die chinesische Regierung in jeder Provinz ein Autowerk errichten. Daraus resultierten
neben den zwei großen und den wenigen mittleren Unternehmen viele kleine Betriebe, die
alle konkurrenzlos auf voneinander getrennten regionalen Märkten operieren. Zuguterletzt
führte der umfangreiche Markteintritt von ausländischen Autoherstellern zu einer Ineffi-
zienz der chinesischen Automobilindustrie.
Mit Beginn der chinesischen "Politik der Öffnung" im Jahre 1979 haben internationale Au-
tomobilunternehmen begonnen, den chinesischen Markt zu erschließen. Zu den Pionieren
4
Vgl. Chunli, L. (2001), S. 1 f.
3
gehörten Volkswagen, American Motors Corporation und Peugeot, die Anfang der 80er
Jahre Joint Ventures mit chinesischen Unternehmen gründeten. Erst in den 90er Jahren
erkannten weltweit führende Unternehmen wie Ford, GM, Toyota und Daimler-Chrysler
die Bedeutung des chinesischen Automobilmarkts und engagierten sich ihrerseits in Chi-
na. Der Wettbewerb hat an Intensität gewonnen; jeder möchte einen "Teil vom großen
Kuchen" für sich beanspruchen. Somit gehört der chinesische Automobilmarkt zu einem
der interessantesten und bedeutendsten Märkte in der heutigen Zeit.
1.2
Ziel und Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit beschreibt insbesondere die Entwicklung des chinesischen Automobilmarkts
mit Beginn der ersten Schritte internationaler Automobilunternehmen, diesen Zukunfts-
markt zu erschließen. Neben der fundierten Deskription besteht das Ziel dieser Arbeit
vornehmlich in der Analyse des Vorgehens der internationalen Unternehmen bei deren
Engagement in China. Es ist zu untersuchen, inwieweit Unterschiede bei den
Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien bestehen, oder ob sich Parallelen aus-
machen lassen. Dabei beschränkt sich die Arbeit auf die Pkw-Industrie, da die Entwick-
lung der Industrie der Nutzlastwagen und die der Motorräder im Vergleich zur Pkw-
Branche große Unterschiede aufweisen. Insofern lässt sich die gesamte Kfz-Industrie
nicht pauschal analysieren, sondern es bedarf einer separaten Bearbeitung.
In Kapitel 2 wird zunächst auf den Begriff der Strategie im Allgemeinen näher eingegan-
gen bevor explizit erklärt wird, um was es sich bei Markteintritts- und Marktbearbeitungs-
strategien handelt. Dabei wird ersichtlich werden, dass sich beide Arten von Strategien
nicht eindeutig von einander abgrenzen lassen. Anschließend werden in Kap. 2.3 Unter-
nehmen anhand des Zeitpunkts ihres Markteintritts unterschieden. Hierbei werden die
Vor- und Nachteile der Alternativen des "First-Mover" sowie des "Follower" aufgezeigt.
Kapitel 3 widmet sich der Darstellung und näheren Beschreibung der theoretisch mögli-
chen Strategien, wie ein Unternehmen einen Markt erschließen und bearbeiten kann. Da-
bei werden lediglich die für den chinesischen Automobilmarkt vornehmlich relevanten
Strategien und in der in Kap. 2.2 logisch beschriebenen Reihenfolge betrachtet. So wer-
den zuallererst der Export, daran anschließend die Lizenzvergabe, ferner das Joint Ven-
ture und schließlich die Gründung einer Tochtergesellschaft dargestellt. Die Ausführung
der jeweiligen Strategien erfolgt nach einem bestimmten Schema. Zunächst wird die Stra-
tegie charakterisiert, anschließend werden deren Vorteile und Motive sowie deren
4
Nachteile und Herausforderungen beschrieben. Zum Schluss werden die Rahmenbedin-
gungen und Hintergründe für das Engagement in China bzgl. der jeweiligen Strategieal-
ternative dargestellt. Dieses Kapitel liefert die theoretische Basis für das darauffolgende
Kapitel.
In Kapitel 4 wird das Vorgehen der internationalen Automobilunternehmen und deren En-
gagement in China dargestellt. Die Unterkapitel 4.1 bis 4.4 sind nochmals in vier Abschnit-
te unterteilt. Jedes Unterkapitel widmet sich einem Unternehmen (American Motors Cor-
poration, Volkswagen, Peugeot und Citroën), wobei alle Unternehmen (bis auf Citroën) zu
den Pionieren ("First-Mover-Strategie") zählen. Die vier Abschnitte stellen die Entwicklung
und Entstehung des Engagements in China des jeweiligen Unternehmens dar. Ferner
werden Motivation und Ziele, verfolgte Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
sowie Probleme und Herausforderungen aufgezeigt. Die in Kapitel 4.5 dargestellten sechs
international tätigen Unternehmen haben erst relativ spät begonnen, den chinesischen
Automobilmarkt zu erschließen. Daraus kann abgeleitet werden, dass sie die sog. "Follo-
wer-Strategie" verfolgen. Aufgrund der noch sehr jungen Geschichte der Unternehmen
auf dem chinesischen Markt existieren noch relativ wenige Informationen, so dass diese
sechs Unternehmen nicht mit Hilfe des vorherigen Vorgehens dargestellt werden können.
Kapitel 5 stellt eine sog. Synopsis dar. Zunächst werden anhand einer Tabelle (s. Anhang,
S. 92 ff., Tab. 3) die im vorherigen Kapitel dargestellten Unternehmen mit Hilfe von drei
Kriterien miteinander verglichen. Dabei spielen sowohl der Zeitpunkt des Markteintritts als
auch die verfolgten Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien sowie die Motive und
Ziele der Unternehmen eine Rolle. Aufbauend auf dieser tabellarischen Darstellung las-
sen sich Unterschiede und Parallelen in dem Verhalten der Unternehmen feststellen und
analysieren. Darüber hinaus wird der Wandel in der chinesischen Automobilindustrie zwi-
schen den 80er und den 90er Jahren dargestellt. Hierbei wird sowohl auf die Politik der
chinesischen Regierung als auch auf die Vorgehensweise der internationalen Unterneh-
men eingegangen.
Kapitel 6 stellt das Fazit dar, in dem neben der abschließenden Analyse der Marktbear-
beitung durch die internationalen Unternehmen Prognosen und Perspektiven für den chi-
nesischen Automobilmarkt aufgestellt werden. Durch den im Jahre 2001 erfolgten Beitritt
Chinas zur WTO werden in der Zukunft viele Veränderungen u.a. für die chinesische Wirt-
schaftspolitik entstehen. Insofern werden einige zuvor noch bestandene gesetzliche Vor-
schriften geändert werden müssen. Ferner wird mit zunehmender Öffnung bzw. Liberali-
5
sierung des Marktes der Wettbewerb an Intensität zunehmen. Der chinesische (Automo-
bil-) Markt gehört zu einem der bedeutendsten Wachstumsmärkte der Zukunft.
6
2. Theoretischer
Gestaltungsrahmen
2.1
Definition von Strategie
In der Literatur finden sich viele Definitionen für den Begriff der Strategie, die aber letzt-
endlich relativ einheitlich in ihren Inhalten sind. Eine recht umfangreiche und gute Definiti-
on liefern Kutschker/Schmid:
"Als Strategien bezeichnen wir sowohl das geplante Maßnahmenbündel einer Un-
ternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele als auch das sich emergent,
d.h. ungeplant, ergebende Entscheidungs- und Handlungsmuster einer Unterneh-
mung. Mit ihren Strategien versucht die Unternehmung, Erfolgspotentiale zu er-
schließen, welche die Basis für Wettbewerbsvorteile darstellen. Die Unternehmung
berücksichtigt bei ihren Strategien und damit bei Aufbau, Pflege und Nutzung von
Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen sowohl die Umwelt als auch die ei-
genen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Strategien einer Unter-
nehmung haben dabei i.d.R. mehrere Stoßrichtungen und lassen sich auf unter-
schiedlichen Ebenen verankern."
5
Ob alle einzelnen Punkte dieser Definition auf jedes oder auch nur auf einige Unterneh-
men zutreffen, wird sich später zeigen. Die obige Definition verweist gleich zu Beginn auf
die von Mintzberg aufgestellten Überlegungen zu geplanten und ungeplanten Strategien.
6
Abb. 1: Entstehung von Strategien
Deliberate Strategien
Quelle: In Anlehnung an Mintzberg/Waters (1985), S. 258.
5
Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 790.
6
Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1999), S. 26.
Intendierte Strategien
Realisierte Strategien
Emergente Strategien
Unrealisierte Strategien
7
Intendierte und deliberate Strategien entstehen i.d.R. in einem vierstufigen Prozess, be-
stehend aus der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl sowie der
-implementierung. Hierbei werden unternehmensinterne Ressourcen, Fähigkeiten und
Kompetenzen dem Unternehmensumfeld gegenübergestellt und darauf aufbauend eine
adäquate Strategie entwickelt. Es wird hierbei auch von einem teilweise geplanten Maß-
nahmenbündel gesprochen. Ob die intendierten Strategien letztendlich realisiert werden
können, zeigt sich im Zeitablauf.
Wie aus der obigen Abbildung zu ersehen ist, gibt es zudem noch realisierte Strategien,
die nicht ihren Ursprung in einem detaillierten Strategieplanungsprozess haben, sondern
sich rückblickend als Muster in einem Strom von Entscheidungen und Handlungen des
Unternehmens ergeben. Durch allgemeine Grenzen der Planbarkeit und limitierten Ratio-
nalität ("bounded rationality") lässt sich nicht alles in einem Unternehmen strategisch pla-
nen. Dafür sind, insbesondere in der heutigen Zeit, die Unsicherheit/Instabilität und Kom-
plexität der Umwelt und deren rapiden Veränderungen verantwortlich.
7
Mit einer Strategie können im Allgemeinen verschiedene Ziele verfolgt werden. Insbeson-
dere in Kapitel 4 wird ersichtlich, dass, neben anderen Zielen, häufig eine Steigerung bzw.
Sicherung des Marktanteils, ein Umsatzwachstum sowie die Sicherung von Absatzpoten-
tialen und Ressourcen jeglicher Art (Finanzen, Humankapital, Rohstoffe) insbesondere
bei der Erschließung und Bearbeitung eines Marktes angestrebt werden. Strategien kön-
nen inhaltlich betrachtet verschiedene Stoßrichtungen und Ebenen haben. Neben den
Zielmarktstrategien (Auswahl des Zielmarktes), den Allokationsstrategien (Gestaltung der
Aktivitäten bzgl. Konfiguration und Leistungserstellung), den Koordinationsstrategien (Ko-
ordination der Aktivitäten) sowie den Timingstrategien (Zeitpunkt der Markterschließung)
gibt es die Markterschließungs- und Marktbearbeitungsstrategien, auf die sich diese Ar-
beit konzentriert.
8
7
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 800.
8
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 801.
8
2.2 Kurze Charakterisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstra-
tegien
Mit dem Markteintritt ist der erstmalige Eintritt in einen Markt angesprochen. Mit der
Marktbearbeitung hingegen wird nicht nur der Markteintritt, sondern überdies auch die
Bearbeitung von Märkten, in die ein Unternehmen bereits eingetreten ist, bezeichnet.
9
Ein
Unternehmen hat rein theoretisch gesehen verschiedene Möglichkeiten bzw. Strategie-
alternativen, in einen neuen Markt einzutreten und ihn daraufhin im Weiteren zu bearbei-
ten. Die untere Abbildung verdeutlicht eine mögliche Einteilung und Systemati-sierung
dieser Alternativen. In diesem Beispiel werden die Strategien sowohl anhand der Kapital-
und Managementleistungen im Heimat- bzw. Gastland als auch anhand der mit der Stra-
tegie allgemein einher gehenden Risiken und der Kontrollmöglichkeiten des Unterneh-
mens, die es bzgl. der unterschiedlichen Strategien auf das jeweilige Engagement hat,
dargestellt.
Abb. 2: Systematisierung von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
hoch
hoch
Risiko
Kontrolle
niedrig
niedrig
im
Heimatland
im
Gastland
Kapital- und Managementleistungen
Quelle: In Anlehnung an Meissner, H. G., Gerber, S. (1980), S. 224.
9
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 812.
Auslandsnie-
derlassung
Tochterge-
sellschaft
Betrieb
Joint Venture
Franchising
Lizenzver-
gabe
Export
9
Welche Alternative von einem Unternehmen gewählt wird, hängt sowohl von unterneh-
mensinternen als auch von unternehmensexternen Faktoren ab. Aufgrund von wettbe-
werbs- und handelspolitischen Rahmenbedingungen und Beschränkungen in verschieden
stark ausgeprägter Form unterschiedlicher Länder ist die Wahl von Strategien zur Er-
schließung und Bearbeitung von Auslandsmärkten begrenzt oder zumindest erschwert.
10
In einem Land wie China, in dem bis vor kurzer Zeit keine 100%igen ausländischen Toch-
tergesellschaften erlaubt waren, war diese Strategie lange Zeit nicht möglich. Es sind nur
Joint Ventures bis zu einer Höchstbeteiligung von 50% des Auslandspartners gesetzes-
konform. Andererseits werden Exporte nach China durch 80-100% Importzölle in der Au-
tomobilbranche zwar nicht unmöglich, jedoch zumindest erschwert, in dem die ausländi-
schen Produkte künstlich verteuert und somit inländische Anbieter geschützt werden.
Überdies besteht für den Staat eine zusätzliche Einnahmequelle.
Weitere Probleme und Erschwernisse, die bei dem Eintritt und bei der Bearbeitung eines
Auslandsmarktes auftreten, sind u.a. sprachlichen, gesetzlichen, politischen, sozialen,
technischen sowie kulturellen Ursprungs. Auf diese Barrieren wird noch in Kapitel 3 bei
der Vorstellung der Strategiealternativen näher eingegangen.
11
Im Zeitablauf kann sich, u.a. aufgrund der obigen Probleme, aber auch aufgrund von Ver-
änderungen der unternehmensinternen und -externen Gegebenheiten, die strategische
Ausrichtung der Marktbearbeitung ändern. So wird ein Markt, der bspw. mittels Exporten
betreten wurde, nicht (ausschließlich) dauerhaft mit dieser Marktbearbeitungsstrategie
bearbeitet. Neben dem Export, als ursprüngliche Markteintrittsstrategie, können im Laufe
der Zeit zusätzliche Marktbearbeitungsstrategien, z.B. Joint Venture oder Lizenzvergabe,
verfolgt werden. Dabei kann, muss aber nicht, der Export weiterhin angewandt werden.
Es können demnach einzelne Alternativen aber auch Kombinationen von Strategien so-
wohl bei dem Eintritt als auch bei der Bearbeitung eines Marktes dem Unternehmen dien-
lich sein. Darüber hinaus sollte nicht in Vergessenheit geraten, dass neben einer Reduzie-
rung der Anzahl von Strategien auch innerhalb einer Strategie Kürzungen vorgenommen
werden. So könnte ein Unternehmen bspw. das Exportvolumen reduzieren oder Produkti-
onsbetriebe schließen.
12
10
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 895 ff.
11
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 899 f.
12
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 903 ff.
10
2.3 Timingstrategien
In Kapitel 2.1 wurde ersichtlich, dass eine Strategie unterschiedliche Stoßrichtungen be-
inhaltet: Zielmarkt-, Allokations-, Koordinations-, Timing- sowie Markteintritts- und Markt-
bearbeitungsstrategien. Die letztgenannten Strategien wurden in Kapitel 2.2 näher ausge-
führt. Eng verknüpft mit dem Markteintritt und der Marktbearbeitung stehen die Timing-
strategien, die sich in zwei Gruppierungen einteilen lassen.
13
Die erste Gruppierung umfasst länderübergreifende Timingstrategien, mit Hilfe derer Un-
ternehmen die Wahl des Markteintrittszeitpunktes in mehreren Ländermärkten trifft.
14
Diese Arbeit legt jedoch den Schwerpunkt auf den Markteintritt in nur ein Land (China).
Deshalb gelten die weiteren Ausführungen der zweiten Gruppierung von Timingstrategien,
den länderspezifischen Timingstrategien. Mittels dieser Strategien fällt ein Unternehmen
die Entscheidung bzgl. der Wahl des Markteintrittszeitpunktes in einen bestimmten Län-
dermarkt, wobei zwischen zwei Grundvarianten unterschieden werden kann.
Die erste Variante wird als "First-Mover-Strategie" bzw. Pionierstrategie bezeichnet. Dabei
tritt ein Unternehmen als aller erstes Unternehmen in einen bestimmten Ländermarkt ein,
auf dem zuvor nur nationale Unternehmen tätig waren. D.h. der Vergleich, ob ein Unter-
nehmen als Pionier in einen Ländermarkt eintritt oder als sog. Folger, kann in bereits be-
stehenden Märkten, wie bspw. der chinesische Automobilmarkt, nur gegenüber internati-
onalen, nicht aber in dem fokalen Land ansässigen, Wettbewerbern angewandt werden.
Diese Unterscheidung von nationalen und internationalen Wettbewerbern ist nur bei neu
entwickelten Märkten zu vernachlässigen, z.B. bei innovativen Produkteinführungen.
Verfolgt ein Unternehmen eine Pionierstrategie, so kann es in einem spezifischen Län-
dermarkt Markteintrittsbarrieren gegenüber potentiellen Wettbewerbern aufbauen. Diese
Barrieren können bspw. zu erhöhten Markteintrittskosten bei später eintretenden Unter-
nehmen führen. Zudem kann eine gewisse Monopolstellung für einen begrenzten Zeit-
raum aufgrund des Vorsprungs des Pioniers entstehen. Markteintrittsbarrieren resultieren
aus einer Vielzahl von Gründen. Der Pionier sichert sich einen Bekanntheits- und Image-
vorsprung, sammelt Erfahrungen und Know-how, baut Beziehungen zu Lieferanten, Kun-
den, nationalen Unternehmen, Institutionen und dem Staat auf, rekrutiert gute Mitarbeiter
und setzt Standards (Normen, Design). Darüber hinaus ist er in der Lage, Größenvorteile
13
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 950.
14
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 955 ff. u. Backhaus, K., Büschken, J., Voeth, M.
(2000), S. 69.
11
und eine gute Marktposition zu erreichen, die es ihm ermöglichen, monopolbedingte Pio-
niergewinne zu erzielen.
15
Mit der Pionierstrategie sind jedoch auch Nachteile und Risiken verbunden. Zunächst
muss der Pionier seinerseits bestehende "natürliche" Barrieren (Sprache, geographische
Lage und Entfernung) bzw. vom Staat (Gesetze, tarifäre und nicht-tarifäre Handelsbe-
schränkungen) und von nationalen Unternehmen (Setzen von Standards und Normen,
Aufbau von Informationsnetzwerken sowie von Beziehungen zu Kunden und Lieferanten)
aufgebaute Marktbarrieren überwinden, wodurch hohe Kosten des Markteintritts entste-
hen.
16
Zudem entstehen Kosten der Markterschließung, z.B. durch den Aufbau von Kon-
takten zu Kunden, nationalen Unternehmen, Lieferanten und zum Staat. Durch die von
Pionieren getätigten Investitionen können sog. Free-Rider-Effekte auftreten, d.h. die spä-
ter eintretenden Unternehmen profitieren von diesen Investitionen. Zu euphorische und
unrealistische Vorstellungen, Hoffnungen und Einschätzungen bzgl. der Nachfrage auf
dem Ländermarkt sowie bzgl. der allgemeinen Entwicklungen des Marktes können zum
Scheitern des Engagements führen. Es besteht demnach ein hohes Risiko und eine mög-
liche "Blindheit" gegenüber Problemen des spezifischen Ländermarktes.
17
Pioniere ste-
hen oftmals großen Problemen, Risiken und Kosten gegenüber. Stellt sich jedoch im Lau-
fe der Zeit ein Erfolg des unternehmerischen Engagements heraus, so ist das Unterneh-
men in der Lage, erhebliche Vorteile daraus zu ziehen und zumindest für einen begrenz-
ten Zeitraum Monopolgewinne zu erzielen.
Die zweite Variante der länderspezifischen Timingstrategien wird als "Follower-Strategie"
bzw. Folgerstrategie bezeichnet. Diese Unternehmen treten in Ländermärkte ein, die be-
reits von anderen internationalen Unternehmen bearbeitet werden und die somit neben
nationalen auch internationalen Wettbewerbern gegenübertreten müssen. Nichtsdesto-
trotz hat diese Strategie nicht zu vernachlässigende Vorteile.
Ein Folger kann bspw. aus den Fehlern des Pioniers lernen. Zudem profitiert er von einem
stabileren Umfeld und hat Zugang zu relativ zuverlässigen Informationen über den Län-
dermarkt. Dazu gehören sowohl Informationen über die Nachfrage und Kaufkraft auf dem
Ländermarkt als auch Informationen über Zukunftsaussichten und -entwicklungen, womit
das Risiko des Scheiterns des Markteintritts reduziert werden kann. Anhand der Betrach-
tung und Analyse der Marktsituation und -entwicklung ist für den Folger ersichtlich, in wel-
cher Marktphase bzw. in welchem Entwicklungsstadium sich der spezifische Markt befin-
15
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 950.
16
Vgl. Sell, A. (1991), S. 160 f. u. 167 ff.
17
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 952.
12
det. Darauf aufbauend kann sich eine mögliche zukünftige Marktentwicklung ableiten,
wodurch Risiken und Gewinnpotentiale eingeschätzt werden können. Durch die Über-
nahme von Standards, die von den Pionieren gesetzt wurden, und durch die Ausnutzung
der zuvor getätigten Investitionen werden Kosteneinsparungen realisierbar.
18
Nach Back-
haus muss der (frühe) Folger nicht zwanghaft die vom Pionier etablierten Standards über-
nehmen, sondern kann auch noch eigene Standards entwickeln und einführen.
19
Den Vorteilen stehen aber auch erhebliche Nachteile gegenüber. Zuallererst müssen die
bestehenden Marktbarrieren überwunden werden, um anschließend die Möglichkeit zu
haben, Vertrauen bei potentiellen Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern zu gewinnen. Dar-
über hinaus muss der Folger bereits bestehende Geschäftsbeziehungen "aufbrechen"
und sich in bereits formierte Netzwerke integrieren. Letztendlich hat er einen Erfahrungs-
vorsprung gegenüber dem Pionier aufzuholen und muss dessen Größenvorteile wett-
machen oder kompensieren. Somit kann der Folger eigene Wettbewerbsvorteile auf-
bauen, um am Markt bestehen bleiben zu können.
20
Der Druck potentieller weiterer Un-
ternehmen, die auf den Markt drängen, macht den Aufbau eigener Vorteile notwendig.
21
Die obige Einteilung in zwei Grundvarianten ist nur eine sehr allgemeine und grob gehal-
tene Möglichkeit der Charakterisierung von länderspezifischen Timingstrategien. Andere
Autoren nehmen eine drei- oder vierstufige Einteilung vor. So findet zuweilen eine Diffe-
renzierung in "First Movers", "Early Followers" und "Late Followers" oder, insbesondere
im Zusammenhang mit Produkt- und Technologiestrategien, in "First-to-Market", "Follow-
the-Leader", "Application-" und "Me-too-Strategien" statt.
22
Oftmals lässt sich insbesondere im Nachhinein bei der Betrachtung und Analyse von Un-
ternehmen, die in einen Markt eingetreten sind, feststellen, dass eher ein Kontinuum zwi-
schen Pionier und Folger besteht.
23
18
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 952.
19
Vgl. Backhaus, K. (1997), S. 225.
20
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 953.
21
Vgl. Backhaus, K. (1997), S. 225.
22
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 9550 f.
23
Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2002), S. 953.
13
3.
Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
Ein Unternehmen hat, wie auch schon in Kapitel 2.2 ersichtlich, unterschiedliche Möglich-
keiten, einen Auslandsmarkt zu betreten und zu bearbeiten. Kapitel 3 widmet sich der
theoretischen Darstellung dieser Strategievarianten, wobei sich die Reihenfolge der Vor-
stellung dieser Strategien an Abb. 2 orientiert. Strategien, die insbesondere für den chine-
sischen Automobilmarkt relevant sind, werden dabei stärker berücksichtigt. Hierbei han-
delt es sich vor allem um Exporte, Lizenzvergaben, Joint Ventures sowie um den Aufbau
bzw. um die Akquisition von Tochtergesellschaften ("Greenfield- und Brown-Investitio-
nen"). Die Darstellung der einzelnen Strategien ist jeweils in drei bzw. vier Teile unterglie-
dert: Charakterisierung bzw. Merkmale, Vorteile und Motive sowie Nachteile und Proble-
me der Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategie. Die Erläuterung der Vor- und
Nachteile ist z.T. im Vergleich zu anderen Strategien zu sehen; somit können Vorteile der
einen Strategie wiederum Nachteile einer anderen sein. Im Anschluss erfolgt im vierten
Teil eine Darstellung der Rahmenbedingungen und Hintergründe bzgl. Entwicklung sowie
Situation der einzelnen Strategiealternativen in China.
3.1 Export
3.1.1 Charakterisierung des Exports
Der Export ist der Absatz eigener Güter und Dienstleistungen in fremden Wirtschaftsge-
bieten. Dabei liegt der Schwerpunkt insbesondere in den Wertschöpfungsbereichen Ab-
satz bzw. Vertrieb. Im Exportgeschäft werden die Vertriebsformen von verschiedenen
Faktoren bestimmt, die sich im Laufe der Zeit ändern können. Bei diesen Faktoren han-
delt es sich u.a. um die Aufnahmefähigkeit des Marktes, um das Vorhandensein oder den
Mangel von Alleinvertretern bzw. Handelsvertretern sowie um vom Staat geregelte Ein-
fuhrbestimmungen. In jedem Fall bedarf es gewissenhaften Überlegungen und einer
gründlichen Marktforschung, um für den Absatz der Produkte die angemessene Vertriebs-
form zu finden.
24
Generell lässt sich der Export in den direkten und in den indirekten Ex-
port differenzieren.
25
24
Vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 94.
25
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 819.
14
Abb. 3: Differenzierung des Exports in den direkten und indirekten Export
Inland
Ausland
Quelle: In Anlehnung an Kutschker, M, Schmid, S. (2002), S. 19.
Wie aus der obigen Abbildung zu ersehen ist, wird beim indirekten Export ein
Handelsmittler im Inland eingeschaltet. Es besteht demnach zwischen dem inländischen
Exporteur und dem ausländischen Geschäftspartner nur eine indirekte
Geschäftsbeziehung, in welcher der Handelsmittler als Intermediär funktioniert. Dieser
Intermediär kann neben Exporthäusern und Außenhandelsunternehmen auch eine
Einkaufsniederlassung eines ausländischen Unternehmens sein.
26
Dabei handeln diese
Akteure auf eigenem Namen und auf eigene Rechnung, wobei sie sich oftmals auf
bestimmte Waren und/oder Absatzgebiete spezialisieren. Sie kaufen die Ware von dem
Exporteur und vertreiben diese dann weiter an das Ausland. Ihnen obliegt die Erledigung
aller mit dem Export zusammenhängenden Fragen und Formalitäten. Der Intermediär
sollte hierbei alle erforderlichen Anstrengungen zur Absatzsicherung oder -steigerung in
die Wege leiten und die Interessen des Exporteurs in gebührender Weise vertreten; nicht
zuletzt im Sinne der eigenen Interessen.
27
Der indirekte Export wird zumeist von Unternehmen gewählt, die aus verschiedenen
Gründen (z.B. keine Exportverbindungen, fehlende Fachkräfte, finanzielle Überlegungen,
zu geringe Produktion) nicht in der Lage sind, Exporte auf eigene Rechnung und auf ei-
genem Namen durchzuführen.
28
Im Gegensatz zum indirekten Export wird beim direkten Export kein Handelsmittler im
Inland eingeschaltet, wodurch eine direkte Geschäftsbeziehung zwischen dem inländi-
26
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 820.
27
Vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 99 f.
28
Vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 99.
Unternehmen 1
Unternehmen 2
Unternehmen A
Unternehmen B
Export-
haus, Au-
ßenhan-
delsunter-
nehmen
15
schen Exporteur und dem ausländischen Geschäftspartner besteht. Dabei lässt sich der
direkte Export sowohl ohne als auch mit Mittler im Gastland vollziehen.
29
Ist der ausländische Geschäftspartner ein Endabnehmer (Unternehmen, Institutionen,
Privatkunden) oder erfolgt der Export an den Handel (Groß- bzw. Einzelhandel), so han-
delt es sich um einen direkten Export ohne Mittler im Gastland. Ein direkter Export mit
Mittler im Gastland liegt vor, wenn im Ausland Handelsvertreter, Kommissionäre, Han-
delsmakler oder Generalimporteure eingeschaltet werden.
Der Handelsvertreter, ein rechtlich selbständiger Vertreter, ist im Namen und auf Rech-
nung des exportierenden Unternehmens tätig, d.h. im fremden Name und auf fremde
Rechnung. Er bahnt Geschäfte an, schließt Verträge ab, führt den Kundenservice durch
und gibt dem exportierenden Unternehmen wichtige Marktinformationen. Im Gegenzug
erhält er eine meist umsatzabhängige Provision.
30
Der Kommissionär ist ebenfalls auf
fremde Rechnung, jedoch auf eigenem Namen tätig. Er ist für den Absatz im Ausland ver-
antwortlich, wobei er i.d.R. ein Warenlager unterhält, über Kataloge der Produktpalette
des exportierenden Unternehmens verfügt, auf Rechnung des Exporteurs Geschäfte ab-
schließt und den After-Sales-Service übernimmt, um dafür eine Provision zu erhalten. Der
Handelsmakler übernimmt Anbahnung und Vermittlung des Auslandsgeschäfts, wobei er
zwischen Exporteur und Käufer im Ausland vermittelt und von beiden Seiten eine Makler-
courtage erhält. Generalimporteure arbeiten auf eigenem Namen und auf eigene Rech-
nung. Dies geschieht durch den Erwerb von Waren des Exporteurs, die er im daraufhin
Ausland absetzt. Sie organisieren somit selbständig den Vertrieb im Ausland.
31
3.1.2 Vorteile und Motive des Exports
Für den Export werden relativ wenige Ressourcen, personeller und finanzieller Art, ge-
braucht. So ist diese Strategie auch von kleinen und mittleren Unternehmen anwendbar.
Aufgrund der Fortschritte bei Informations- und Kommunikationstechnologien ist der Ex-
port kostengünstig. Ferner lassen sich dadurch viele Produkte und Dienstleistungen vom
Stammhaus aus in (nahezu) die gesamte Welt exportieren.
32
29
Vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 94 u. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 822 f.
30
Vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 95 f. u. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 823.
31
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 822 ff.
32
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 820 ff.
16
Das Unternehmen kann durch das Einschalten eines Außenhandelsunternehmens oder
eines Exporthauses die Risiken (Absatz- und Wechselkursrisiken) auf diese überwälzen.
Ferner können auf diese Weise das Know-how sowie die Markt- und Kundennähe dieser
Intermediäre genutzt werden. Durch den direkten Export eignet sich der Exporteur diese
Fähigkeiten und Kompetenzen sowie dieses Wissen selber an. Darüber hinaus ist er in
der Lage, Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Darauf aufbauend kann er später eine in-
tensivere Marktbearbeitungsstrategie wählen.
33
Der Export erfordert nur wenige organisatorische Restrukturierungen im Unternehmen. So
bedarf es möglicherweise lediglich einer Exportabteilung, wofür nur wenige Mitarbeiter
vonnöten sind. Dadurch zeichnet sich diese Strategie auch durch eine hohe Reversibilität
(Aufgabe des Exports) aber auch durch eine hohe Flexibilität aus. Darunter versteht man
den schnellen Wechsel zu einer anderen Form der Marktbearbeitung.
34
Der (direkte) Export wird in vielen Ländern durch Exportförderungen des Staates, von
Verbänden und Kammern unterstützt. Diese Hilfe lässt sich generell in zwei Formen
unterteilen: informatorische und finanzielle Maßnahmen. Informatorische Maßnahmen
beraten die Unternehmen hinsichtlich der Möglichkeiten der Auslandsmarktforschung,
bzgl. existierender Handelshemmnisse und stattfindender Auslandsmessen zur
Kontaktanbahnung sowie in Bezug auf Absatzmöglichkeiten in den einzelnen Ländern. Zu
den beratenden Institutionen gehören in Deutschland u.a. die Industrie- und
Handelskammer, die Außenhandelskammer, die Delegierten der Deutschen Wirtschaft
und die Bundesstelle für Außenhandelsinformationen. Finanzielle Maßnahmen hingegen
beinhalten bspw. die Übernahme von Garantien, die Förderung der Exportfinanzierung
und die Gewährung von Kredithilfen sowie von steuerlichen Vorteilen.
35
3.1.3 Nachteile und Probleme des Exports
Einige Produkte und Dienstleistungen sind nicht für den Export geeignet, z.B. Produkte
mit einer sehr kurzen Haltbarkeit, Produkte, deren Export mit immensen Transportkosten
verbunden wären oder die in das Just-in-Time-Konzept eines Abnehmers eingebunden
sind sowie Produkte, die eines umfassenden After-Sales-Service bedürfen.
33
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 820 ff. u. vgl. Nerreter, W., Stöcher, J. (1980), S. 99 f.
34
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 827.
35
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 827.
17
Exporteure, die keine Handelsmittler jeglicher Art einschalten, unterliegen u.a. dem Risiko
der Verschlechterung von Wechselkursrelationen. Der Export hat im Vergleich zu anderen
Formen der Marktbearbeitung zur Folge, dass das Unternehmen weniger im Gastland
präsent ist. Daraus könnten möglicherweise Akzeptanzprobleme vor Ort auftreten. Ferner
kann das Unternehmen nicht so schnell auf Veränderungen und Anforderungen des Mark-
tes reagieren. Insofern ist auch das Erwerben von Kompetenzen, Fähigkeiten und Know-
how in Bezug auf den Auslandsmarkt nur begrenzt möglich.
36
3.1.4 Rahmenbedingungen für den Export nach China
Das chinesische Außenhandelsrecht basiert vor allem auf dem Außenwirtschaftsvertrags-
gesetz (AWVG) vom 1.7.1985. Mit zunehmender Zeit gingen viele Ergänzungen in das
Gesetz, wie bspw. das Zollrecht, ein. Seit dem 1.7.1994 ist das "Außenhandelsgesetz der
VR China" in Kraft, das im Hinblick auf den damaligen angestrebten, und heute vollende-
ten, Beitritt zur WTO grundlegende Bestimmungen zu Markttransparenz, Handelspolitik
und Abbau von Handelsbeschränkungen trifft.
Der Export nach China kann bzw. konnte traditionell nicht direkt mit chinesischen Ge-
schäftspartnern direkt abgeschlossen werden. Dazu bedarf es der Einschaltung staatli-
cher Außenhandelsgesellschaften, über die der chinesische Staat sein Außenhandelsmo-
nopol praktisch umsetzt. Dieses Monopol wird jedoch im Hinblick auf den Beitritt zur WTO
zunehmend aufgelöst, so dass mittlere und große Unternehmen mit Hilfe einer Genehmi-
gung direkt mit den ausländischen Partnern Geschäfte abschließen können. Dafür stehen
ihnen auch in gewissem Umfang Devisen frei zur Verfügung. Das ausländische Unter-
nehmen sollte dennoch bei der Anbahnung eines Geschäfts mit einem chinesischen Un-
ternehmen darauf achten, dass dieses über die notwendige Außenhan-delsbefugnis ver-
fügt.
37
Ferner existiert in bestimmten Bereichen das Erfordernis von Import- und Exportlizenzen,
die eine Voraussetzung für den Außenhandel darstellen. Dabei werden die Lizenzen für
die jeweiligen Produkte von unterschiedlichen staatlichen Organen (Ministry of Foreign
Trade and Economic Cooperation MOFTEC, lokale Behörden) erteilt. Außerdem gibt es
für bestimmte Produkte Quoten- oder Genehmigungserfordernisse (u.a. aus Sicherheits-
und Inspektionsaspekten), die von der "State Administration of Import and Export Com-
modity Inspection" (SAIECI) wahrgenommen werden. Durch die Einführung dieser Be-
36
Vgl. Kutschker; M., Schmid, S. (2002), S. 821 u. S. 828 f.
Ende der Leseprobe aus 111 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel des chinesischen Automobilmarkts, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222253
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