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ID 6778
Große, Anke: Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur - Entwicklung
eines Konzepts am Beispiel der AeroTest-GmbH
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Wildau, Technische Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
- 3 -
3
Inhaltsverzeichnis
1
EINFÜHRUNG... 7
2
DAS UNTERNEHMEN AEROTEST GMBH ... 9
2.1
D
IE OPERATIVEN
B
EREICHE DER
A
ERO
T
EST
G
MB
H... 10
2.1.1
Design... 12
2.1.2
Projekt... 13
2.1.3
Prüfstand Test ... 14
2.1.4
Prüfstand Mechanik (Build) ... 14
2.1.5
Prüfstand Messtechnik... 15
3
BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN UND WISSENSCHAFTLICHE ANSÄTZE DER
UNTERNEHMENSKULTUR ... 16
3.1
D
EFINITIONSVERSUCH
... 16
3.2
D
IE
S
TELLUNG DER
U
NTERNEHMENSKULTUR INNERHALB EINES
K
ULTURKREISES
... 18
3.3
D
IE
B
ESTANDTEILE EINER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 21
3.3.1
Basisannahmen... 22
3.3.1.1
Annahmen über die Umwelt...22
3.3.1.2
Vorstellungen über die Wahrheit...23
3.3.1.3
Annahmen über die Natur des Menschen...23
3.3.1.4
Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns ...23
3.3.1.5
Annahmen über die Natur menschlicher Beziehungen ...24
3.3.2
Normen und Werte ... 24
3.3.3
Verhaltensweisen und Symbole ... 25
3.4
F
UNKTIONALISTISCHER UND INTERPRETATIVER
A
NSATZ DER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 26
4
DER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN STRATEGIE, KULTUR UND ERFOLG... 27
5
DIE ZIELGERICHTETE GESTALTUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR ... 29
5.1
A
KTEURE IM
P
ROZESS ZUR
G
ESTALTUNG EINER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 30
5.2
D
ER
G
ESTALTUNGSPROZESS EINER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 31
6
DIAGNOSE DER IST-KULTUR DER UNTERNEHMUNG (ERFASSUNG DER
IST-KULTUR DER FIRMA AEROTEST) ... 35
6.1
A
USWAHL DER
T
HEMENBEREICHE FÜR DIE
M
ITARBEITERBEFRAGUNG
... 37
6.2
D
ER
I
NTERVIEWLEITFADEN
... 40
6.2.1
Fragen zur Person... 40
6.2.2
Unternehmenspolitik... 40
6.2.3
Organisation ... 41
- 4 -
4
6.2.4
Arbeitsumfeld... 41
6.2.5
Führung ... 42
6.2.6
Motivation ... 42
6.2.7
Information/Kommunikation im Unternehmen... 43
6.2.8
Partizipation... 43
6.3
D
ER
C
HARAKTERINDEX FÜR
O
RGANISATIONEN NACH
W
ILLIAM
B
RIDGES
... 44
6.3.1
Der Fragebogen zur Charakterisierung einer Organisation ... 44
6.4
E
RGEBNISDARSTELLUNG DER
B
EFRAGUNG
... 48
6.4.1
Unternehmenspolitik... 49
6.4.1.1
Profilierung im Wettbewerb ...49
6.4.1.2
Image AT ...49
6.4.1.3
Leitlinien (mit dem Bezug zu Rolls-Royce)...50
6.4.1.4
Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen...50
6.4.1.5
Die drei wichtigsten Gründe für einen Einstieg bei AeroTest ...51
6.4.2
Organisation ... 51
6.4.2.1
Teamarbeit...51
6.4.3
Arbeitsumfeld... 52
6.4.3.1
Arbeitszeit ...52
6.4.3.2
Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen ...52
6.4.4
Führung ... 53
6.4.4.1
Erwartungen an Geschäftsführung ...53
6.4.5
Motivation ... 53
6.4.5.1
Immaterielle Anreize ...53
6.4.5.2
Materielle Anreize ...54
6.4.6
Kommunikation/Information... 55
6.4.7
Partizipation... 55
6.4.7.1
Selbständige Entscheidungsbefugnis ...55
6.4.7.2
Verhalten in Konfliktsituationen...55
6.5
A
USWERTUNG
C
HARAKTERINDEX FÜR
O
RGANISATIONEN ANHAND DER
A
USFÜHRUNGEN VON
W. B
RIDGES
... 56
6.5.1
Ist die Organisation extravertiert (E) oder introvertiert (I)... 56
6.5.2
Wie nimmt die Organisation wahr sensitiv (Sinneswahrnehmung - S)
oder intuitiv (N) ... 57
6.5.3
Auf welcher Grundlage werden die Entscheidungen in der Organisation
getroffen analytisch (T) oder gefühlsmäßig (F)? ... 58
6.5.4
Betont die Organisation Struktur (J) oder Flexibilität (P)?... 59
7
KULTURGESTALTUNGSMÖGLICHKEIT ZUR ANNÄHERUNG AN DIE
SOLLKULTUR... 61
7.1
A
BSTIMMUNG VON
K
ULTUR UND
S
TRATEGIE
... 61
7.2
D
IE
E
NTWICKLUNG DES
L
EITBILDES
... 64
7.3
G
ESTALTUNG DES
F
ÜHRUNGSSTILS
... 67
- 5 -
5
7.4
H
UMAN
R
ESOURCE
M
ANAGEMENT ALS MITARBEITERMOTIVIERENDE
F
ORM
DER
F
ÜHRUNG
... 70
7.4.1
Instrumente des Human Resource Managements... 72
7.4.1.1
Kontraktmanagement...72
7.4.1.2
Zielvereinbarungen ...72
7.4.1.3
Mitarbeitergespräche ...73
7.4.2
Gestaltungsmöglichkeiten der personellen Handlungsbereiche ... 73
7.4.2.1
Personalauswahl...73
7.4.2.2
Gestaltung der Leistungsprozesse...74
7.4.2.3
Mitarbeiterbeurteilung ...74
7.4.2.4
Mitarbeiterbelohnung ...75
7.4.2.5
Mitarbeiterentwicklung ...75
8
ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE... 77
9
LITERATURVERZEICHNIS ... 78
- 6 -
6
Abbildungsverzeichnis
A
BBILDUNG
1: O
RGANIGRAMM DER
F
IRMA
A
ERO
T
EST
... 11
A
BBILDUNG
2: E
BENEN EINER
K
ULTUR
... 18
A
BBILDUNG
3: D
IE
E
BENEN DER
A
ERO
T
EST
-K
ULTUR
... 20
A
BBILDUNG
4: D
IE
B
ESTANDTEILE EINER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 21
A
BBILDUNG
7: P
ROZESSSCHEMA DES KONZEPTIONELL
-
SYSTEMATISCHEN
A
NSATZES DER
K
ULTURGESTALTUNG
... 32
A
BBILDUNG
5: Z
USAMMENHANG ZWISCHEN
I
ST
-
UND
S
OLLKULTUR
... 36
A
BBILDUNG
6: H
OUSE OF
C
ULTURE
... 39
A
BBILDUNG
8: P
HASEN DER
A
BSTIMMUNG VON
S
TRATEGIE UND
K
ULTUR
... 62
A
BBILDUNG
9: S
YMBOLISIERUNG DER
U
NTERNEHMENSSTÄRKEN
... 66
A
BBILDUNG
10: D
IE ZEHN
R
OLLEN DES
M
ANAGERS
... 69
A
BBILDUNG
11: D
ER
H
UMAN
R
ESOURCE
-K
REISLAUF
... 71
- 7 -
7
1 Einführung
Aufgrund des globalen Wettbewerbs und der gegenwärtigen wirtschaftlichen
Krise, unterliegen vor allem auch die deutschen Unternehmen tiefgreifenden
Veränderungen und sind, wollen Sie am Markt bestehen, zum Umdenken
gezwungen. Die Unternehmen sind gleich in zweifacher Hinsicht betroffen:
1. durch innovative Vorsprünge ausländischer Konkurrenten
2. kostengünstigere Produktionsbedingungen in vielen asiatischen und
osteuropäischen Ländern.
Um dem entgegenzuwirken sind Maßnahmen zur Kostensenkung und Quali-
tätsverbesserungen sowie eine noch ausgeprägtere Kundenorientierung u-
nablässlich.
Gleichzeitig stellt die gegenwärtige Situation aber auch die Chance für eine
grundlegende Neuorientierung der Unternehmensstrategien dar. Neuorientie-
rung im Sinne einer Neugestaltung der betrieblichen Beziehungen und Über-
arbeitung der traditionellen Formen der Unternehmensführung, so dass man
dem gewandelten Selbstverständnis der ,,Ressource" Mensch gerecht wird,
um dessen Potentiale zugunsten des unternehmerischen Erfolges voll aus-
schöpfen zu können. Der Schlüsselbegriff für den erforderlichen Wandel lau-
tet: erfolgreiche Unternehmenskultur.
Sie sollte, bewusst gestaltet, eine bessere Motivation und Identifikation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen bewirken. Denn ist dies nicht gegeben,
darüber ist man sich in Fachkreisen einig, werden die Eingangs erwähnten
zwingend notwendigen Anpassungs- und Wandlungsprozesse in den Unter-
nehmen kaum zu bewältigen sein.
Es stellt sich nun die Frage, wo ein solcher Wandlungsprozess anzusetzen
ist. Die Antwort lautet: in der Mitarbeiterführung, welche in Zukunft partner-
schaftlich, mitbestimmungs- bzw. beteiligungsorientiert zu gestalten ist.
In meiner Arbeit habe ich versucht am Beispiel eines Start-Up Unternehmens
ein Konzept für eine mitarbeiter- und erfolgsorientierte Unternehmenskultur
zu entwickeln.
- 8 -
8
Mit dem Abschnitt 2 soll dem Leser meiner Arbeit zunächst die AeroTest
GmbH und ihre derzeitige Unternehmenssituation vorgestellt werden. Das
Unternehmen befand sich zum Zeitpunkt meiner Diplomtätigkeit noch in der
Gründungsphase, was einerseits einen Vorteil für mich und meine Arbeit bot,
da die Kultur des Unternehmens ganz am Anfang ihrer Entwicklungsge-
schichte stand. Andererseits hat sich dieser Aspekt zeitweise auch als Nach-
teil erwiesen, da eine Diskussion zu diesem Thema teilweise noch zu früh
erschien und die Ist-Situation einer Kultur in dieser frühen Phase des Unter-
nehmenslebenszyklus kaum zu erfassen war.
Dennoch habe ich versucht den Mitarbeitern der Firma AeroTest im Rahmen
eines Kurzvortrages das Thema Unternehmenskultur näher zubringen und
den Bezug zum Unternehmenserfolg zu vermitteln.
Zur Ermittlung der Ist-Situation wurden Beobachtungen, Befragungen und
Einzelinterviews durchgeführt, deren Ergebnisse ich den Befragten in einem
Vortrag mit anschließender Diskussionsrunde erläutert habe.
Anhand der Ergebnisse aus der Erfassung der Ist-Situation im Unternehmen
habe ich versucht in einem Konzept die möglichen Lösungsansätze zur Ges-
taltung einer mitarbeiter- und erfolgsorientierten Unternehmenskultur bei der
Firma AeroTest zu erarbeiten, wobei ich hier speziell auf Motivation der Mit-
arbeiter durch eine entsprechenden Führung eingehen werden.
2
Das Unternehmen AeroTest GmbH
Die AeroTest GmbH geht aus dem Großunternehmen Rolls-Royce Deutsch-
land GmbH hervor, deshalb möchte ich vorab kurz auf dieses Unternehmen
eingehen.
Rolls-Royce ist ein globaler Hersteller von Antrieben für den Einsatz zu Land,
zu Wasser und in der Luft mit ,,Rolls-Royce Deutschland" als deutsche Toch-
tergesellschaft unter anderem mit Sitz in Dahlewitz. Das Hauptgeschäft des
Unternehmens richtet sich auf die Märkte der Luftfahrt sowie der Wehr- und
Energietechnik aus, wobei man sich hauptsächlich auf den Sektor der Gas-
turbinentechnologie für Flugtriebwerke spezialisiert hat.
Die technischen Tests für diese Triebwerke wurden bisher in einer firmenei-
genen Testanlage von speziellen Projektteams durchgeführt. Das Problem
dabei war der hohe Kostenaufwand für diesen Prüfstand, welcher sich aus
der mangelnden Auslastung und den ständig wachsenden Anforderungen an
den technischen Standart der Anlage ergab.
Daraus keimte die Idee der Gründung eines unabhängigen Unternehmens
zum Test von Triebwerken. Die eigentliche Unternehmensidee besteht darin,
ein komplettes Testpaket, nicht nur für Rolls-Royce, sondern für Kunden
weltweit, als Dienstleistung anzubieten. Dies sollte eine permanente Auslas-
tung der Testanlage sowie Testinstrumente auf dem neusten Stand der
Technik sichern.
So kam es 2001 zur Gründung der Firma AeroTest GmbH. Das Unterneh-
men setzte sich zu diesem Zeitpunkt aus circa 20 Angestellten zusammen,
welche von Rolls-Royce Deutschland übernommen wurden. Sie haben ihr
Arbeitsverhältnis bei Rolls-Royce gekündigt, um unter einem neuen Arbeits-
vertrag bei der Firma AeroTest einzusteigen.
Die Erfahrungen dieser Mitarbeiter liegen hauptsächlich in der Luft- und
Raumfahrt und dort speziell in der Flugzeugentwicklung.
Die Gruppe setzt sich aus Ingenieuren, aber auch Technikern und Monteuren
zusammen. Sie besitzen die Kompetenz, Verantwortung für alle Kompressor-
, Brennkammer- und Turbinenanlagen und die Übertragung der jeweiligen
Tests zu übernehmen. Bis zum Jahr 2005 soll die endgültige
Unternehmensgröße mit einem Personalstamm von 50-60 Mitarbeitern er-
reicht sein.
2.1 Die operativen Bereiche der AeroTest GmbH
Folgendes Organigramm soll die künftige Aufgabenverteilung innerhalb des
Unternehmens verdeutlichen:
Abbildung 1: Organigramm der Firma AeroTest
2
2
Quelle: Dr. Ahlers
- 12 -
Basierend auf dem oben dargestellten Organigramm wurde versucht für jede
aufgeführte Aufgabe
· die notwendigen Fachkenntnisse
· die minimale Anzahl der Mitarbeiter für jede Aufgabe und
· die typische Anzahl der Mitarbeiter für jede Aufgabe
zu ermitteln.
Dabei bedeutet die ,,minimale Anzahl" diejenige Zahl von Mitarbeitern, die
notwendig ist um die Arbeitsfähigkeit der AeroTest GmbH zu gewährleisten
bzw. zu erhalten.
Bei der ,,typischen Anzahl" von Mitarbeitern wurde von einer typischen Aus-
lastung ausgegangen
3
:
Tätigkeit Notwendige
Fachkenntnisse
Min. MA
MA bei typ.
Aus-
lastung
2.1.1 Design
Rotordynamik:
- Kenntnisse in Mechanik,
Maschinendynamik
- Erfahrung in Rotordynamik
(min 2 Jahre)
- Erfahrung in Software-
Berechnungstools
0
(extern)
0,5
(intern)
Stress:
- Kenntnisse in Mechanik,
Wasserstoffkunde
- (Designkenntnisse)
- FEM Min 2 Jahre Berufser-
fahrung
0,5
(extern)
1
(intern)
Materials:
- Erfahrungen in Werkstoff-
kunde
0,25 0,5
3
Quelle: Dr. Ahlers
- 13 -
13
Freigabe und
Konfiguration:
- Techniker(mechanisch...
- Idealerweise Erfahrung in:
Designlenkung; Zeich-
nungsverwaltungssysteme;
Archivierung; Konfig.
0,5 1
Instr. Design:
Incl. Checking
- Design
Maschinenbau
- CAD
- Erfahrung in Instr. Design &
Konstruktion (1-2 Jahre)
5 10
Rig Design:
incl. Checking
- Design
Maschinenbau
- CAD
- Kombination aus Berufsan-
fängern + Berufserfahrenen
möglich
5 10
Detailing
Incl. Checking
- Technischer Zeichner, Ma-
schinenbau
- CAD
- Erfahrungen mit Fertigungs-
zeichnungen
- Fertigungserfahrung
2 4
Design Stan-
dards ,,Qual-
ity"
- Design
Maschinenbau
- CAD
0
(abge-
deckt durch
Design)
0,5
SUMME
13,25 27,5
2.1.2 Projekt
Rig Manage-
ment &
Kunden Inter-
face
- Dipl. Ing. Maschinenbau
- Kenntnisse in Strömungs-
lehre
- Projektmanagement
Kenntnisse
4 7
Aerodynamik/
Thermo-
dynamik
- Vertiefte Kenntnisse in Ae-
rodynamik
- Thermodynamik
0 0,5
- 14 -
14
Fertigungs-
interface
Hardware
- Dipl. Ing. Maschinenbau
- Kenntnisse in Fertigungs-
technik
- (Kaufm.
Kenntnisse)
1 1
SUMME
5 8,5
2.1.3
Prüfstand Test
Test Durchfüh-
rung:
- ,,Testingenieur" Dipl. Ing.
Maschinenbau (FH)
- Monteur
(Prüfstandfahrer)
1
1
2
2
Facility Syste-
me:
- Dipl. Ing. Maschinenbau
- Kenntnisse in Hydraulik /
Pneumatik
1 2
Elektriker:
- Elektriker (Starkstrom)
- (evtl. Einsatz auch im
Messlabor)
0,5
1
SUMME
3,5 7
2.1.4
Prüfstand Mechanik (Build)
Build - Planer:
- Erfahrener Techniker oder
Dipl. Ing. Maschinenbau
- Erfahrung in Montagetech-
nik
- Erfahrung in Turbomaschi-
nenbau
1 2
Build Fitter:
- Mechaniker
2 5
Prüfstands-
modifikationen:
- Mechaniker
0
(abge-
deckt durch
Build Fitter)
1
Logistik:
- Lagerfachkraft
0,5 1
- 15 -
15
Instrumentation
Application
(Hook up)
- Instrumentation
Fitter
2 4
SUMME
5,5 13
2.1.5 Prüfstand Messtechnik
Daten Erfas-
sung & Daten
Verarbeitung:
- Dipl. Ing.
- Erfahrung in Datenverarbei-
tung und Software
0,5 2
Messtechnik
Management:
- Dipl. Ing.
- Erfahrung in Messtechnik
(Projektmanagement-
erfahrung)
1 2
Messlabor &
Kalibrierung:
- Techniker
- Erfahrung in Messtechnik &
Elektronik
1 1
Sondermess-
technik:
- Dipl. Ing. Maschinenbau
bzw. erfahrener Techniker
- Erfahrung in Messtechnik
(Erfahrung in Aerodynamik)
0,5 2
Messtechnik
Standards
,,Quality":
- Dipl. Ing. Maschinenbau
- Vertiefte Kenntnisse in
Messtechnik
0,25 0,5
SUMME
3,25 7,5
Gesamtsumme: minimale
Anzahl der Mitarbeiter: 30
Typische
Anzahl
der
Mitarbeiter:
64
Zusätzlich muss die Geschäftsführung und die Verwaltung von 6 bis 7 Stellen
berücksichtigt werden.
- 16 -
16
3
Begriffliche Grundlagen und wissenschaftliche
Ansätze der Unternehmenskultur
3.1 Definitionsversuch
Theoretisch ist anzunehmen, dass Unternehmen ein und derselben Branche
auch ähnliche Organisationsstrukturen beispielsweise in Bezug auf die Ab-
lauf- und Entscheidungsprozesse innerhalb der Organisation aufweisen
müssten. In der Praxis wird man jedoch eines Besseren belehrt. Dort nämlich
weisen Unternehmen derselben Branche, welche oft auch gleichermaßen
,,erfolgreich" sind, ganz unterschiedliche Organisationen, Strukturen, Abläufe
und Prozesse im Hinblick auf den Unernehmensaufbau, die Entscheidungs-
findung, die Arbeitsformen, die Eigentumsverhältnisse etc. auf. Dies wirft die
Frage auf, welche Faktoren eine Organisation derart beeinflussen, dass sie
ist, wie sie ist?
4
Laut Freese ist dies eine alte Frage, auf die es unterschiedliche, teilweise
sogar widersprüchliche Antworten gibt
5
. Einig sind sich die Autoren jedoch in
dem Punkt, dass die inneren und äußeren Faktoren die Entwicklungsge-
schichte eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen.
Zu den äußeren Faktoren zählen u. a.:
- Neue Technologien im Bereich der Produktion, der Information/ Kom-
munikation, der Logistik
- Wertewandel
- Veränderungen im Bildungswesen
- Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, z.B. die
Bildung der europäischen Währungsunion.
4
vgl. Bromann/Piwinger Gestaltung der Unternehmenskultur, 1992
5
vgl. Freese, 1992
- 17 -
17
Die genannten äußeren Faktoren können für Unternehmen derselben Region
und Branche durchaus verallgemeinert werden, lediglich das Ausmaß der
Wirkung ist von Untenehmen zu Unternehmen individuell verschieden. Dies
unterstreicht nun logischerweise die Annahme, dass bei branchengleichen
Unternehmen eine gleichermaßen Anpassung der Strukturen an die äußeren
Faktoren stattfinden müsste. Dem ist jedoch nicht so, weil die äußeren Fakto-
ren nicht etwa auf eine automatisierte Organisation, sondern auf Menschen
in Unternehmen oder Betrieben wirken.
Das Denken, Fühlen und ,,Wollen" dieser Menschen stellt ein lebendiges,
komplexes und vor allem sich veränderndes Geschehen dar, welches auch
als primärer innerer Faktor eines Unternehmens bezeichnet wird.
6
Es ist
demzufolge davon auszugehen, dass die innere Ordnung einer Organisation
bzw. eines Unternehmens auf der Grundlage des Denkens und Handelns der
beteiligten Menschen, also dem primären inneren Faktor, beeinflusst von den
äußeren Faktoren, gestaltet wird. Damit wäre auch die Frage beantwortet,
dass bei Unternehmen der gleichen Branche immer eine individuelle Ent-
wicklung stattfindet. Zu dieser inneren Ordnung zählen neben der Regelung
der Kommunikations- und Entscheidungsprozesse noch andere typische Re-
gelungs- und Strukturfelder, wie z.B. die Arbeitsorganisation bzw. die Ar-
beitsstrukturierung. Besagte innere Ordnung wird in der Literatur gleichge-
setzt mit der Kultur eines Unternehmens
7
.
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionsversuchen für das Phä-
nomen Unternehmenskultur. Der Begriff Unternehmenskultur beschreibt die
Art und Weise, wie Menschen in einer Organisation, in diesem Fall einem
Unternehmen, denken, reden und handeln. Mit den Worten von Heinrich/Dill
ausgedrückt: ,,... Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellun-
gen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster."
8
Diese wirken sich mitunter
prägend auf die Entscheidungen, Aktivitäten und Handlungen der Unterneh-
mensmitglieder aus und beruhen meist auf gemeinsamen Erfahrungen einer
Gruppe.
6
vgl. Antonoff, R.: Die Identität des Unternehmens,1991
7
vgl. Bachinger, R.: Unternehmenskultur..., 1990
8
Heinen/Dill,
1990
- 18 -
18
3.2 Die Stellung der Unternehmenskultur innerhalb eines
Kulturkreises
Jedes Unternehmen besitzt eine Kultur in der es mehr oder weniger bewusst
seine Werte, Normen, Riten und Symbole ausdrückt. Kein Unternehmen und
demzufolge keine Unternehmenskultur existiert jedoch isoliert in einem lee-
ren Raum, sondern steht in unmittelbarem Kontakt zu seiner Umwelt und
wird von deren Charakter geprägt. Um die Umfelder einer Kultur beschreiben
zu können, ist die Betrachtung von vier Dimensionen hilfreich, in Abbildung 1
schematisiert.
9
10
Abbildung 2: Ebenen einer Kultur
Die Ebene der Landeskultur, auch Makro-Ebene einer Kultur genannt, be-
schreibt das Land in der die Unternehmenskulturen eingebettet sind, wie zum
Beispiel nationale Eigenschaften oder internationale Verbindungen. Um-
gangsprachlich bezeichnet als chinesische, amerikanische oder deutsche
Kultur, um nur einige zu nennen.
9
vgl. Krulis-Randa, J.S. Einführung in die Unternehmenskultur
10
Quelle: Bickmann, Roland: Der Kunde sitzt nebenan, 1998
- 19 -
19
Auf der Ebene der Regional- bzw. Branchenkultur, auch Meso-Ebene, kom-
men die kulturellen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Regionen
eines Staates zum tragen, in der Bundesrepublik Deutschland wären damit
die einzelnen Bundesländer gemeint. So nimmt beispielsweise ein Bürger
des Bundeslandes Bayern seinen Alltag anders wahr, als ein Mensch, wel-
cher in Hamburg lebt.
11
Dies ist auf die unterschiedlichen kulturellen Prägungen zurückzuführen,
welche sich angefangen von Unterschieden in der Sprache (Dialekt) bis hin
zur differenzierten Mentalität der Menschen äußern.
Eine weitere Differenzierung auf dieser Ebene ist im Hinblick auf die Bran-
chenkultur möglich. Man differenziert zwischen den unterschiedlichen Image-
Eigenschaften einer Branche, um auch hier auf ein Beispiel zurückzugreifen:
Unternehmen der Werbebranche werden mit Sicherheit andere Image-
Eigenschaften zugeschrieben als Unternehmen, welche sich zur Branche der
Versicherungs-, Chemie-, oder Immobilienwirtschaft zählen.
12
Der betriebswirtschaftliche Fachbegriff für die Ebene der Unternehmenskultu-
ren ist die Mikro-Ebene, diese wiederum ist eine Ansammlung verschiedener
Sub-Mikro-Kulturen, d.h. Divisions-, Abteilungs-, Projekt- und Teamkulturen.
Unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster sowie eine differenzierte
Sprache zwischen üblicherweise kaufmännischen und technischen Berei-
chen, zwischen Innen- und Außendienst, zwischen Führung und Arbeitneh-
mern eines Unternehmens verdeutlichen die Dimensionen der Sub-Mikro-
Kulturen. Die Ausführungen meiner Arbeit sollen unter anderem verdeutli-
chen, dass sich ein Unternehmen dennoch als gemeinsames Ganzes ver-
stehen muss, damit Strategien und Synergieprogramme wirksam werden
können.
13
11
Bickmann Roland: Der Kunde sitzt nebenan, 1998
12
siehe FN 10
13
siehe FN 10
- 20 -
20
In der folgenden Abbildung wird versucht, das allgemeine Schema der Ebe-
nen einer Kultur auf das Unternehmen AeroTest GmbH zu projizieren:
Abbildung 3: Die Ebenen der AeroTest-Kultur
- 21 -
21
3.3 Die Bestandteile einer Unternehmenskultur
Obwohl eine Unternehmenskultur nicht sichtbar ist, werden durch sie Kräfte
freigesetzt, deren Wirkung massiv ist. Um die Wirkungszusammenhänge der
verschiedenen Bestandteile einer Unternehmenskultur anschaulich erläutern
zu können, ist eine Metapher in Form eines Eisberges sehr hilfreich. Wie bei
diesem Beispiel aus der Natur, besitzt die Kultur eines Unternehmens sowohl
sichtbare als auch unsichtbare Phänomene. Und so wie Schiffe an Eisber-
gen, kann auch eine Unternehmensführung an der eigenen Kultur schei-
tern.
14
A
BBILDUNG
4: D
IE
B
ESTANDTEILE EINER
U
NTERNEHMENSKULTUR
15
Nur etwa ein Drittel einer Unternehmenskultur ist für den Außenstehenden
sichtbar.
14
Steinmann/Schreyögg, Management Grundlagen der Unternehmensführung, 1991
15
Quelle: Steinmann/Schreyögg, Management Grundlagen der Unternehmensführung, 1991
Ende der Leseprobe aus 95 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222133
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