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ID 6603
Kühnel, Sven: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment im deutschen
Lebensmitteleinzelhandel mit Schwerpunkt Kaiser's Tengelmann AG, Viersen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Friedberg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...i
I.
Abbildungsverzeichnis ... iv
II.
Tabellenverzeichnis ...v
III.
Abkürzungsverzeichnis... vi
1
Einführung...3
1.1
Ziel der Diplomarbeit...3
1.2
Abgrenzung der Diplomarbeit ...4
1.3
Vorgehensweise ...5
1.4
Lebensmitteleinzelhandel mit Schwerpunkt Tengelmann ...6
1.4.1
Rahmenbedingungen ...6
1.4.2
Deutscher Lebensmitteleinzelhandel...7
1.4.3
Internationaler Lebensmitteleinzelhandel ...9
1.4.4
Tengelmann Unternehmensgruppe ...10
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment...13
2.1
Definition von CPFR ...13
2.2
Entwicklung von CPFR ...15
2.3
Neun Schritte von CPFR...17
2.3.1
Einführung ...17
2.3.2
Erster Schritt: Entwicklung der Grundsatzvereinbarung ...21
2.3.3
Zweiter Schritt: Entwicklung eines gemeinsamen
Geschäftsplans ...25
2.3.4
Dritter Schritt: Erstellung der Bedarfsprognose ...25
Inhaltsverzeichnis
ii
2.3.5
Vierter Schritt: Identifikation von Bedarfsprognoseabweichungen26
2.3.6
Fünfter Schritt: Gemeinsame Bearbeitung der
Bedarfsprognoseabweichungen...26
2.3.7
Sechster Schritt: Erstellung der Bestellprognose...27
2.3.8
Siebter Schritt: Identifikation der Bestellprognoseabweichungen 27
2.3.9
Achter Schritt: Gemeinsame Bearbeitung der
Bestellprognoseabweichungen ...28
2.3.10
Neunter Schritt: Generierung von Bestellungen ...28
2.3.11
Reihenfolge der Prozessschritte...29
2.4
Abgrenzung von CPFR...29
2.5
Theoretische Ziele, Nutzen und Risiken von CPFR...32
2.5.1
Ziele von CPFR ...32
2.5.2
Nutzen von CPFR...33
2.5.3
Risiken...41
2.6
Transaktionskostentheorie von CPFR ...43
2.6.1
Neue Institutionenökonomie ...43
2.6.2
Transaktionskostentheorie...44
2.6.3
CPFR in der Transaktionskostentheorie...47
3
CPFR im Lebensmitteleinzelhandel ...52
3.1
Erfolgreiche Umsetzungen von CPFR ...52
3.2
Die Strukturmerkmale der Branche im Bezug zu CPFR ...57
3.3
Herausforderungen bei der Einführung und der Umsetzung von
CPFR ...58
3.3.1
Überblick...58
3.3.2
Organisation und Mensch...59
Inhaltsverzeichnis
iii
3.3.3
Prozesse...63
3.3.4
Systeme und Technik ...64
3.3.5
Partner...65
3.3.6
Herausforderungen für Hersteller ...68
3.4
Auswahl eines Softwareanbieter für den Einsatz von CPFR ...70
3.4.1
Nicht-funktionale Aspekte bei der Auswahl von SCM-Software...70
3.4.2
Vorgehensweise bei der Auswahl von CPFR-Software...70
3.4.3
Mehrstufige Softwareauswahl...71
3.4.4
Auswahl von CPFR-Software ...73
3.4.5
Grundsätzliche Fragen der Grobauswahl ...73
4
Einführungsbereitschaft für CPFR bei Kaiser's
Tengelmann...75
4.1
Ziel einer möglichen Einführung ...75
4.2
Besonderheiten gegenüber der Branche ...76
4.3
Grobanalyse der Einkaufsprozesse ...79
4.4
Bedeutung der Grobanalyse für CPFR ...83
4.5
Wirtschaftlichkeitsabschätzung für CPFR bei Kaiser's Tengelmann...83
4.5.1
Vorgehensweise ...83
4.5.2
Ergebnis ...87
4.6
Einführung von CPFR bei Kaiser's Tengelmann...88
4.7
Bedeutung von CPFR für Kaiser's Tengelmann ...90
5
Resümee...93
IV.
Interviews ... ix
V.
Literaturverzeichnis...x
VI.
Anhang... xix
iv
I.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Aufbau der Unternehmensgruppe Tengelmann... 12
Abb. 2:
CPFR als Kreisdarstellung... 19
Abb. 3:
Generisches CPFR- Geschäftsmodell... 20
Abb. 4:
Efficient Consumer Response Konzept ... 32
Abb. 5:
Käuferverhalten bei Out-of-Stock ... 36
Abb. 6:
Bullwhip Effekt ... 38
Abb. 7:
Koordinationsformen und Spezifität... 47
Abb. 8:
Koordinationsformen und Spezifität mit CPFR ... 48
Abb. 9:
Koordinationsformen und Spezifität Auswirkung von CPFR auf die
Transaktionskosten ... 50
Abb. 10:
Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnik auf die
Transaktionskostenverläufe... 51
Abb. 11:
Vorgehen bei der Auswahl einer Software ... 72
v
II.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vertriebstypen im Lebensmitteleinzelhandel ...7
Tabelle 2: Die zehn größten Unternehmen des deutschen LEH ...9
Tabelle 3: Ergebnis Sensitivitätsanalyse...88
vi
III. Abkürzungsverzeichnis
A&P
The Great Atlantic and Pacific Tea Company
Abb.
Abbildung
APS
Advanced Planning and Scheduling
B2B
Business-to-Business
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CCG
Centrale für Coorganisation
CEO
Chief Executive Officer
CFAR
Collaborative Forecasting and Replenishment
CIM
Consumer and Industrial Markets
CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CPG
Consumer Packaged Goods
CPM
Collaborative Promotion Management
CTM
Collaborative Transportation Management
DC
Distribution Center
DIW
Data Information Warehouse
dm
dm-drogeriemarkt
EAN-Code Europäische Artikel Nummer-Code
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
ERP
Enterprise Resource Planning
etc.
et cetera (Lat. und das Übrige)
Abkürzungsverzeichnis
vii
ggf.
gegebenenfalls
HDE
Hauptverband des Deutschen Einzelhandels
Hrsg.
Herausgeber
HTML
Hyper Text Markup Language
I&K
Information und Kommunikation
IT
Informations-Technik
kd
Kaisers Drugstore
K.o.
Knock-out
KT
Kaiser's Tengelmann
LEH
Lebensmitteleinzelhandel
LoB
Lines of Business
MDE
Module Daten Erfassung
MIS
Management-Informations-System
P&G
Procter & Gamble
POS
Point of Sale
ROI
Return on Investment
S.
Seite
SCM
Supply Chain Management
SKU
Stock Keeping Unit
s.o.
siehe oben
u.a.
unter anderem
Vgl.
Vergleiche
VICS
Voluntary Interindustry Commerce Standards Committee
VKf
Verkaufsförderung
Abkürzungsverzeichnis
viii
XML
Extended Markup Language
1
Management Summary
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Kollabora-
tive Planung, Prognose und Bestandsführung ist ein Prozessmodell in dem
durch eine besonders enge Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Händler
das automatische Wiederbefüllen der Regale durch kollaborative Planung
und Prognose verbessert wird. Zudem können Kosten gesenkt und eine bes-
sere Beziehung zwischen den Handelspartnern entwickelt werden.
CPFR als Fortentwicklung des ECR-Gedankens gilt insbesondere in den USA
als neues Instrument zur Optimierung der gesamten Lieferkette. Efficient
Consumer Response (ECR) ist ein Managementkonzept für Einzelhandel und
Industrie
1
, um die Wertschöpfungskette an die Verbraucherbedürfnisse ange-
passt zu gestalten.
2
Die Grundidee von CPFR liegt in der gemeinsamen Nut-
zung, Zusammenführung und Weiterentwicklung des auf Handels- und
Herstellerseite vorhandenen Wissens zur Absatzplanung.
Ziel ist es, die gesamte Lieferkette von der Produktion bis zur Filiale effizien-
ter zu gestalten. Dazu wird unter anderem eine gemeinsame Produktions-
und Abverkaufsplanung auf der Basis von gemeinsamen Marktprognosen
erstellt. Insbesondere wird Produktion und Lagerhaltung der tatsächlichen
Nachfrage angepasst sowie Warenfluss und Werbung aufeinander abge-
stimmt.
Die konsequente Umsetzung des CPFR-Gedankens soll eine hohe Flexibilität
im Bereich der Lieferprozesse garantieren und variable Bestellgrößen und
Lieferstrukturen zulassen, sowie ein kurzfristiges Reagieren auf Nachfrage-
schwankungen ermöglichen. Hierdurch sollen - wie schon bei ECR im
deutschen Handel - in erster Linie Rationalisierungseffekte im Bereich
Logistik erreicht werden.
1
Vgl. Seifert, D., ECR, 2001, S. 50
2
Vgl. Tucher, F. W. von/ Wiezorek, H., ECR, 1998, S. 93-99.
2
So konnte dm-drogeriemarkt (dm) und Henkel in einem gemeinsamen Projekt
im letzten Jahr die Bestandsreichweite ihrer Produkte auf 1-3 Tage bei
täglicher Belieferung mit vollen LKWs senken. Zudem wurden die Prozesse
deutlich transparenter, während die Mitarbeiter beider Seiten in einem ge-
meinsamen System arbeiten. Dadurch steigt die Geschwindigkeit der Pro-
zessabläufe und Schwierigkeiten werden sofort sichtbar.
3
Für CPFR lassen sich verschiedene Risiken identifizieren. Die wichtigste ist
die Fehlerintoleranz die im System von CPFR verborgen liegt. Sie kann ein-
geschränkt werden, aber ihre Auswirkungen sind durch die Einsparungen bei
den Lagerbestände schwieriger auszugleichen. Zudem wächst die Abhängig-
keit vom Geschäftspartner. Die Trennung von einem Partner nach einer In-
vestition in CPFR zu vollziehen ist wesentlich schwieriger als vorher. Auch ist
die vollständige Einführung in einem Handelsunternehmen von CPFR ein
sehr aufwändiger Prozess, durchziehen die von CPFR betroffenen Prozesse
doch das gesamte Unternehmen. All diese Risiken können jedoch durch eine
langsame und schrittweise Einführung von CPFR minimiert werden. Diese
Vorgehensweise lässt der Prozess ohne Probleme zu.
Doch auch das Versäumnis CPFR nicht einzuführen, darf nicht ignoriert wer-
den. Sollte der Prozess in den nächsten Jahren erfolgreich bei verschiedenen
Unternehmen eingeführt werden, so erhalten diese einen Kostenvorteil ge-
genüber der Konkurrenz.
3
Vgl. o.V., Steigert die Transparenz, 2001.
3
1 Einführung
1.1 Ziel der Diplomarbeit
Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Problematik von Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) im Einzelhandel. Schwer-
punktmäßig wird der Bereich für Konsumgüter insbesondere der Lebensmit-
teleinzelhandel (LEH) betrachtet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Unter-
nehmensgruppe Tengelmann mit der Supermarktsparte Kaiser's Ten-
gelmann.
Zur Einführung in die Thematik von CPFR im Lebensmitteleinzelhandel soll
sowohl ein theoretischer wie auch ein praktischer Ansatz behandelt werden.
Es soll die Frage beantwortet werden, ob und wenn ja inwieweit CPFR für
den Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland, insbesondere für Kaiser's
Tengelmann, sinnvoll ist und welche Vor- und Nachteile mit einer solchen
Einführung verbunden sind. Die Diplomarbeit soll ebenfalls eine Grundlage
für das Aufdecken möglicher Schwierigkeiten bei der Einführung bilden.
Außerdem wird eine allgemeinere Einführung über die richtige Auswahl eines
Anbieters von CPFR-fähiger Software gegeben. Für die mögliche Einführung
von CPFR bei der Unternehmensgruppe Tengelmann soll als Entscheidungs-
grundlage für Angebote unter anderem ein Ansatz zur Wirtschaftlichkeitsab-
schätzung erstellt werden. Für die Mitarbeiter des Unternehmens soll sie eine
Informationsquelle bilden, um eine Steigerung der Akzeptanz von CPFR -
besonders bei den verschiedenen Geschäftseinheiten von Tengelmann - zu
bewirken.
1
Einführung
4
1.2 Abgrenzung der Diplomarbeit
CPFR gehört zum Themenkomplex von Efficient Consumer Response (ECR)
und Supply Chain Management (SCM)
4
(Einführung in ECR und SCM unter
Abgrenzung von CPFR in Kapitel 2.4) der über verschiedene Ansatzpunkte
eine Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette anstrebt. Ziel ist die
konsequente Ausrichtung des Unternehmens an den Konsumentenpräferen-
zen. Dabei soll die Beziehung zwischen Hersteller und Händler von einer
konfrontationsgeprägten in eine kooperationsgeprägte Beziehung gewandelt
werden.
5
Um den Umfang der Diplomarbeit zu begrenzen konzentriert sie sich nur auf
das zentrale Thema CPFR. Darüber hinausgehende Themengebiete wie
SCM und ECR werden nicht behandelt.
Wegen der dafür notwendigen anderen Prozesse (vor allem Logistikpro-
zesse) werden die folgenden Bereiche nicht behandelt:
Getränkeindustrie zum einen vor dem Hintergrund der fehlenden
Stammdaten kleinerer Gaststätten, als auch durch die Rückführungspro-
zesse von Leergut die einen anderen Ansatz erfordert.
Kleinstläden, sogenannte ,,Tante Emma Läden". Zum einen ist dort das
Warenangebot relativ klein und damit überschaubar und zum anderen
liegt der Einkauf und das Auffüllen der Regale in den selben Händen. Da-
mit können keine Koordinationsprobleme auftreten. Zudem ist die min-
destoptimale Betriebsgröße zur Einführung von CPFR nicht erreicht. Die
Einführungskosten sind wesentlich höher als das möglichen Einsparungs-
potential.
Die Diplomarbeit stellt weder ein Gesamtkonzept zur Einführung von CPFR
bei Kaiser's Tengelmann noch eine Wirtschaftlichkeitsanalyse dar. Die Daten-
4
Vgl. Seifert, D., ECR, 2001, S. 349.
5
Vgl. Seifert, D., ECR, 2001, S. 1.
1
Einführung
5
grundlage ist für die exakte Berechnung der Implementierungskosten Einspa-
rungspotentiale zu gering. Für eine Abschätzung der Kostenseite ist eine
größeres Team von Fachleuten notwendig. Diese können die Prozesse bei
Kaiser's Tengelmann eingehender untersuchen und daraufhin eine Kosten-
analyse erstellen.
Die für CPFR notwendige Informations- und Kommunikations- (I&K) Techno-
logie wird in dieser Diplomarbeit eine untergeordnete Rolle spielen, da ihre
Planung und Umsetzung für den eigentlichen CPFR-Prozess von geringer
Bedeutung ist. Das Thema I&K kann daher ohne Probleme später an anderer
Stelle behandelt werden.
Die Auswahl eines Anbieters von CPFR-fähiger Software bei Kaiser's Ten-
gelmann kann frühestens im Jahr 2003 erfolgen. Daher ist eine zu diesem
Zeitpunkt durchgeführte Untersuchung, der zur Zeit am Markt vorhandenen
Unternehmen auf ihre Eigenschaften hin, nicht sinnvoll. Bis zum Beginn eines
relevanten Auswahlprozesses sind sehr viele Veränderungen in den Möglich-
keiten der zur Zeit angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu erwarten.
Daher muss eine Vorauswahl der Produkte zeitnah erfolgen. Stattdessen wird
eine allgemeinere Einführung über die richtige Auswahl eines solchen An-
bieters gegeben.
1.3 Vorgehensweise
Die Diplomarbeit ist in fünf Kapitel unterteilt:
Das erste Kapitel führt in die Thematik der Arbeit ein. Neben einigen Rah-
meninformationen werden hier Ziele und Grenzen vorgestellt.
Im zweiten Kapitel wird CPFR theoretisch dargestellt. CPFR wird definiert,
gegen andere Begriffe abgegrenzt und seine Entwicklung dargestellt. Das Ka-
pitel beantwortet die Frage, was mit dem CPFR-Prozess in der Theorie er-
reicht werden soll, welche Ziele damit verbunden sind und welche Risiken
existieren. Zum Abschluss dieses Kapitels wird CPFR im Umfeld der Trans-
aktionskostentheorie beleuchtet.
1
Einführung
6
Im dritten Kapitel wird am Beispiel erfolgreicher CPFR Einführungen dieser
neue Begriff genauer untersucht. Dazu werden die Strukturmerkmale des
Lebensmitteleinzelhandels dargestellt und in einen Zusammenhang mit
CPFR gebracht. Die Herausforderungen der Einführung und der Umsetzung
von CPFR werden behandelt. Zum Abschluss wird die Auswahl eines pas-
senden Softwareanbieters näher beleuchtet.
Das vierte Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Möglichkeit einer
CPFR-Einführung bei Kaiser's Tengelmann. Es soll dazu ein Zielsetzungs-
vorschlag erstellt werden, dem die Besonderheiten von Kaiser's Tengelmann
und eine grobe Ist-Analyse der Einkaufsprozesse folgt. Der folgende
Abschnitt des Kapitels enthält eine kurze Einschätzung des Einführungs-
potentials der einzelnen Tengelmannsparten.
Einer Kosten und Nutzenrechnung für die nächsten Jahre folgt eine Roadmap
oder Wegbeschreibung mit Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung
von CPFR für diesen Zeitraum. Dieses Kapitel schließt mit einer Untersu-
chung über die Bedeutung einer Einführung von CPFR für die strategischen
Ziele des Unternehmens.
Den Abschluss dieser Arbeit im fünften Kapitel bildet ein umfangreiches Re-
sümee, in dem ein Ausblick auf CPFR und weitergehende Konzepte gegeben
wird. Dazu gehören auch die Entwicklungsmöglichkeiten von Tengelmann
sowie der gesamten Branche.
1.4 Lebensmitteleinzelhandel mit Schwerpunkt Tengelmann
1.4.1 Rahmenbedingungen
Der Absatzmarkt im Lebensmittelbereich stagniert bereits seit mehreren Jah-
ren. Daraus resultiert ein starker Verdrängungswettbewerb. Bestimmte Ver-
triebstypen (vor allem kleine Supermärkte siehe Tabelle 1 ,,Vertriebstypen")
mit Schwerpunkten auf teuren serviceintensiven Leistungen verloren dabei
stark an Bedeutung. Die Discounter (siehe Tabelle 1 ,,Vertriebstypen") dage-
gen konnten ihre Marktstellung kontinuierlich ausbauen.
1
Einführung
7
Diese Entwicklung wird flankiert durch eine gestiegene Preissensibilität der
Konsumenten (Smart Shopping) sowie der Tendenz zum One-Stop-Shop-
ping
6
. Dies mündete in die Strategie, primär über den Preis den eigenen
Marktanteil zu Lasten der Mitbewerber auszubauen. Aufgrund dieser Umfeld-
bedingung bemühen sich die Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, die
eigenen Aktivitäten wieder stärker auf Kernkompetenzen (Lebensmittelver-
trieb) zu konzentrieren, um sich im Lebensmittelmarkt neu positionieren zu
können. Organisches Wachstum ist nur noch in seltenen Fällen, wie etwa im
Discountbereich zu beobachten. Dazu kommt der Trend zu einer voranschrei-
tenden Umsatzkonzentration durch den Aufkauf kleinerer Unternehmen mit
wenigen Filialen zugunsten großer international agierender Handelsunter-
nehmen.
7
1.4.2 Deutscher Lebensmitteleinzelhandel
Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel wird in verschiedene Vertriebstypen
mit unterschiedlichen Eigenschaften aufgeteilt. Sie werden, wie aus der fol-
genden Tabelle hervorgeht, nach Preis und Fläche unterschieden.
Tabelle 1: Vertriebstypen im Lebensmitteleinzelhandel
Vertriebstyp
Größe in
Quadratmeter Besonderheit
Discounter
verschieden
Kleines Sortiment, einfaches Regalbild, Verzicht auf
kostenverursachende Beratungsleistungen, preisgünstig
Nachbarschafts-
laden
< 400
Sehr begrenztes Sortiment, hohes Preisniveau, sehr
kleines Einzugsgebiet
8
Supermarkt
400 1500
Artikel des täglichen Bedarfs, 80% Lebensmittel, Innen-
stadtbereich, Einzugsgebiet maximal 1 km, relativ hohes
Preisniveau
Verbrauchermarkt 1500 5000
Randbezirke, Vollsortiment mit begrenzter Sortimenttiefe,
preisgünstig
Selbstbedienungs-
warenhaus
> 5000
Außerhalb der Städte, sehr tiefes Vollsortiment, preis-
günstig
Quelle: Seifert, D., ECR, 2001, S. 192.
6
der Kunde beschränkt seinen Einkauf auf ein Geschäft.
7
Pietersen, F./ Horbert, C., Status Quo, 2001, S. 5.
8
Kundenradius um Filiale.
1
Einführung
8
Dabei wächst der Markt- und Umsatzanteil bei den Discountern stärker als
bei den anderen Vertriebstypen. Dieser Vertriebszweig hat inzwischen zu-
sammen mit den Verbrauchermärkten eine führende Rolle im Einzelhandel
eingenommen. Zwar ist auch bei den Verbrauchermärkten ein geringeres
Umsatzwachstum zu verzeichnen, dies ist jedoch mit einer sinkenden Flä-
chenproduktivität durch einen starken Anstieg der Verkaufsfläche verbunden.
Die große Gruppe der kleinen Lebensmittelgeschäfte mit weniger als 400 m
2
Betriebsgröße verlor 1999/2000 erneut 4,6% Umsatz. Ihre Anzahl sank in
diesem Zeitraum um 5,2%. Die Anzahl dieser Betriebe ist im Lebensmittelein-
zelhandel seit Jahren rückläufig. Die Verkaufsfläche dagegen hat sich zwi-
schen 1980 und 1998 verdoppelt. Bedenklich dabei ist, dass die Flächen-
produktivität (Umsatz pro Quadratmeter und Jahr), und dies gilt für nahezu
alle Vertriebstypen, weiterhin rückläufig ist und das Umsatzvolumen nur
schwach wächst. Es ist eine Tendenz zur zunehmenden Machtkonzentration
im Handel zu beobachten. Im Jahr 2000 repräsentierten allein die Top-10-
Unternehmen in Deutschland einen Marktanteil von etwa 83%. Prognosen
gehen für 2010 von einer weiteren Umsatzverdichtung aus, so dass der zuvor
genannte Wert dann bereits von lediglich fünf maßgeblichen Unternehmen
erzielt wird. Aufgrund des sich weiter drehenden Fusionskarussells ist zu-
künftig jegliche Kombination der in der folgenden Tabelle genannten Unter-
nehmen denkbar.
9
9
Vgl. o.V., Pietersen, F./ Horbert, C., Status Quo, 2001, S. 18.
1
Einführung
9
Tabelle 2: Die zehn größten Unternehmen des deutschen LEH
Rang Unternehmen/ Unter-
nehmensgruppe
Gesamtumsätze in Mrd. Jahr 2000
(Food-/ Nonfood-Umsätze)
1
Metro-Gruppe
31,2
2
Rewe-Gruppe
28,1
3
Edeka/AVA -Gruppe
24,4
4
Aldi-Gruppe
19,3
5
Karstadt Quelle
16,0
6
Tengelmann-Gruppe
13,7
7
Schwarz-Gruppe
12,8
8
Spar-Gruppe
7,6
9
Leckerland-Tabaccoland 5,9
10
Schlecker
4,3
Quelle: o. V.: Top, 2000.
Zu diesen Strukturmerkmalen kommt noch das heterogene Vertriebsportfolio
des deutschen Lebensmitteleinzelhandels, der mit Ausnahme von Aldi und
Wal-Mart mehrere Vertriebslinien aufweist.
10
1.4.3 Internationaler Lebensmitteleinzelhandel
Der europäische Lebensmittelhandel ist sehr facettenreich. In nahezu jedem
europäischen Land liegt der Schwerpunkt der Filialen auf einer eigenen Ver-
triebsform mit gänzlich unterschiedlichen Bedeutungen. Großbritannien bei-
spielsweise wird von den sogenannten ,,Super Stores" (große Selbstbedie-
nungswarenhäuser) dominiert; Frankreich von ,,Hypermärkten" (große Ver-
brauchermärkte über 3000 m
2
) und Norwegen ebenso wie Deutschland von
Discountern. Dieses Phänomen ergibt sich aus der Tatsache das diese Ver-
triebstypen im jeweiligen Land entstanden sind. Außerdem beeinflusst die
Nachfragegewohnheiten der Konsumenten den Vertriebstyp. Aber auch ge-
setzliche Regelungen haben einen Einfluss auf die Entwicklung. So ist die
rasante Entwicklung der Discounter in Deutschland die Folge einer restrik-
tiven Flächenpolitik. Ebenso hängt die weitere Entwicklung der Geschäfte eng
mit den bestehenden Ladenöffnungszeiten-Regelungen zusammen.
Die fortschreitende Internationalisierung hat zu einer enormen Verschiebung
der Handelsstrukturen im Lebensmitteleinzelhandel auf europäischer Ebene
10
o.V., Pietersen, F./ Horbert, C., Status Quo, 2001, S. 14.
1
Einführung
10
geführt. In diesem Kontext ist der sich verstärkende Einfluss ausländischer
Unternehmen auf die verschiedenen Inlandsmärkte gemeint. Aktuelle Bei-
spiele auf dem deutschen Markt sind der Einstieg von Intermarché bei der
Spar Handels AG sowie die Übernahme von Wertkauf und Interspar durch
Wal-Mart. Aber auch deutsche Handelsunternehmen werden immer europä-
ischer. Metro und Rewe fokussieren sich auf die südosteuropäischen Märkte:
Bulgarien, Kroatien und Rumänien. In Westeuropa erschließen sich insbe-
sondere die Discounter Aldi und Lidl neue Märkte. Im Fokus stehen Spanien
(Aldi) sowie Finnland und Schweden bei Lidl. Die Rewe-Gruppe hat ihr Enga-
gement in Italien durch die Übernahme von Standa gefestigt. Wal-Marts
Eintritt in Großbritannien ist dafür ebenso ein Beispiel wie der harte Wettbe-
werb um den polnischen Markt, der als Brückenkopf für eine weitere Expan-
sion nach Osteuropa gesehen wird. In Polen sind viele etablierte Unterneh-
men wie: Casino, Ahold, Metro, Tengelmann, Tesco, usw. vertreten.
Parallel dazu hat sich ein Trend zur Vertikalisierung (Hersteller und Händler
sind Teil der selben Unternehmensgruppe) herausgebildet. Vor allem die Dis-
kussion um das B2B-Geschäft (Business-to-Business, elektronische Ge-
schäftsbeziehungen zwischen Unternehmen) hat zu dieser neuen Dynamik
beigetragen. Sie ist gekennzeichnet durch eine verstärkte Kooperation zwi-
schen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und eine konsequente Ausrich-
tung an den Kundenbedürfnissen.
11
1.4.4 Tengelmann Unternehmensgruppe
Die Unternehmensgruppe Tengelmann ist ein klassisches Familienunter-
nehmen im Handel, dessen oberes Management von der Eigentümerfamilie
Haub gestellt wird. (Karl-Erivan Haub als Holding-Geschäftsführer der Unter-
nehmensgruppe Tengelmann, sein Bruder Christian Haub als Chief Executive
Officer (CEO), Präsident, und ,,Chairman of the Board"
12
von A&P (The Great
11
Vgl. o.V., Pietersen, F./ Horbert, C., Status Quo, 2001, S. 19.
12
Vgl. o.V., Geschäftsbericht Tengelmann, 2001, S. 4.
1
Einführung
11
Atlantic and Pacific Tea Company) in den Vereinigten Staaten und der Vater
Erivan Haub als wichtigster Gesellschafter (mit Treuhandbefugnissen für die
Anteile seiner Söhne
13
) und Chairman
14
der Tengelmann Unternehmens-
gruppe.
Tengelmann ist ein sehr breit aufgestelltes Unternehmen, das jedoch seit
1998 verstärkt versucht, sich auf seine Kompetenzen (Discounter, Bau- und
Heimwerkermärkte und im Supermarktbereich die vier Regionen Berlin,
München, Rhein-Main-Neckar und Nordrhein) sowie das internationale Ge-
schäft zu konzentrieren. Die Unternehmensgruppe besteht im Kerngeschäft
15
aus den vom Mutterkonzern relativ unabhängigen Unternehmen:
Plus WHG mbH (Plus) Deutschland und Europa, einem Discounter mit höhe-
rem Qualitätsanspruch,
The Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P), einer Supermarktkette
mit Schwerpunkt in den USA und Kanada,
OBI, der größten europäischen Bau- und Heimwerkermarktkette
kik, einem Textilien und Non-Food Discounter.
16
Sowie den vornehmlich deutschen Geschäftsfeldern:
Kaiser's Tengelmann AG (Kaiser's Tengelmann), einem aus der Verschmel-
zung von Kaiser's Kaffee-Geschäft AG und Emil Tengelmann GmbH erwach-
senen Supermarktkette,
kd Kaiser's Drugstore GmbH (kd), einem Drogeriemarkt mit gutem Wachs-
tum und starken Eigenmarken
17
,
13
Vgl. o.V., Firmenprofile Tengelmanngruppe lz-net.de, 2002.
14
Vgl. o.V., Geschäftsbericht Tengelmann, 2000, S. 4.
15
Vgl. o.V., Geschäftsbericht Tengelmann, 2000, S. 11.
16
Vgl. o.V., Geschäftsbericht Tengelmann, 2000 S. 11-21.
17
Interview, Pelz, D., 10.10.2001.
1
Einführung
12
Wissoll GmbH dem einzigen Produktionsbetrieb der Tengelmanngruppe mit
Produktionsstandorten für Schokolade und Süßwaren in Mühlheim und
Delitzsch und
Interfruct Cash&Carry, einem preisgünstigen Großhändler in Ungarn,
Slowenien und der Slowakei.
18
Die folgende Grafik verdeutlicht den Aufbau der Unternehmensgruppe
Tengelmann:
Abb. 1: Aufbau der Unternehmensgruppe Tengelmann
Quelle: o. V., Geschäftsbericht Unternehmensgruppe Tengelmann, 2000,
S. 11-21.
18
Vgl. o.V., Geschäftsbericht Tengelmann, 2000, S. 11.
13
2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
2.1 Definition von CPFR
Die eindeutige Definition von Collaborative Planning, Forecasting and Reple-
nishment zu deutsch Kollaborative Planung, Prognose und Bestandsführung
erweist sich als recht schwierig, da der Prozess kein wissenschaftliches
Ergebnis sondern eine neue industrielle Entwicklung ist, die erst nach und
nach wissenschaftlich beschrieben wird. Daher sind die folgenden Definitio-
nen teilweise aus Artikeln entnommen oder aber sie entstammen der mehrere
hundert Seiten umfassenden Prozessbeschreibung (Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment Voluntary Guidelines
19
) der amerikanischen
Standarisierungsorganisation Voluntary Interindustry Commerce Standards
(VICS), die die Grundlage für die weitere Entwicklung von CPFR bildet.
Der im Jahr 2001 auf der ECR-Konferenz in Glasgow veröffentlichte ,,Führer
für die Implementierung von CPFR" definiert diesen neuen Begriff als Initia-
tive:
,,CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das
Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam
gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen
verbessern soll
20
."
Diese Aussage stellt einen sehr zurückhaltenden und unvollständigen Ansatz
dar, der vor allem den bei CPFR wichtigen Bereich der Prozesse nicht be-
rücksichtigt.
Brehm und Ferencak beschreiben CPFR eher aus der Prozesssicht und
vertiefen damit die Definition.
19
Vgl. o.V., Intro, 1999.
20
Teuscher, H./ Engler, G., CPFR, 2001, S. 35-36.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
14
,,Das Konzept des Collaborative Planning Forecasting & Re-
plenishment (CPFR) [...] strebt [...] nach einer grundsätzlich
strategischen und damit längerfristigen Fundierung der ope-
rativen Prozesse. CPFR ist ein Geschäftsmodell, das meh-
rere Unternehmen einer Supply Chain umfasst und dabei mit
einer gemeinsamen Vereinbarung über Geschäftspraktiken
und bedingungen beginnt und einer weitgehend automati-
sierten Bevorratung endet.
21
In den Guidelines der VICS wird CPFR nicht definiert, da hier ein pragma-
tischer Ansatz für Unternehmen verfolgt wird. Sie enthalten jedoch eine um-
fangreiche Beschreibung, der für die abschließende Definition einige wichtige
Punkte entnommen wurden.
CPFR ist kein einzelner Prozess sondern ein Modell. Aus ihm können, je
nach Anforderung, aus einer Auswahl von verschiedenen Prozessen ein
für das eigene Unternehmen passender Prozess entwickelt werden.
Der Forecast (Prognose) ist ein besonders wichtiger Aspekt von CPFR.
Es soll dabei im wesentlichen die Reduktion der Unsicherheit und der
Kosten sowie eine Steigerung der Flexibilität erreicht werden.
22
Somit ergibt sich durch die Zusammenführung der oben genannten Definitio-
nen und Beschreibungen die folgende Definition.
CPFR ist ein Satz von Geschäftsprozessszenarios welche
das Verhältnis Vorlieferant - Hersteller - Händler durch ge-
meinsam organisierte Planungsprozesse und geteilte Infor-
mationen verbessern sollen. Er wird mit der gemeinsamen
Vereinbarung der Geschäftspraktiken und -bedingungen ein-
geleitet. Nach der Auswahl des passenden Geschäftspro-
21
Brehm, L./ Ferencak, R., Fachbeitrag APS Systeme, S. 7-9.
22
o.V., Intro, 1999.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
15
zesses und der Anpassung an die genauen Bedürfnisse ei-
ner Supply Chain (die mehrere Unternehmen umfasst) liegt
ein Modell zur grundsätzlich strategischen und damit länger-
fristigen Fundierung der operativen Prozesse vor. Durch Ab-
stimmung von Prognosedaten und automatischer Bevorra-
tung erfolgt eine Reduktion der Unsicherheit und des Lager-
bestandes einhergehend mit einer Senkung der Kosten bzw.
Erhöhung der Flexibilität.
23
Um CPFR zu verstehen ist eine Definition nicht ausreichend. Im folgenden
wird die Entwicklung von CPFR und die neun Schritte, die CPFR bilden, ge-
nauer erläutert.
2.2 Entwicklung von CPFR
Die Entwicklung von CPFR begann 1995 mit einer Initiative von fünf Unter-
nehmen: Wal-Mart (Einzelhandel), Warner Lambert (Hersteller von Ver-
brauchsgütern und pharmazeutischen Produkten), Benchmarking Partners
(Unternehmensberatung), SAP (Software) und Manugistics (Software). Diese
Wegbereiter des CPFR entwickelten ein Geschäftsprozess-Modell namens
Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR)
24
, in der die Partner
gemeinschaftlich die Bestandsführung prognostizieren konnten. Im
Initialpiloten von Warner Lambert und Wal-Mart wurde der Absatz von Liste-
rine Mundwasser mit einem Schwerpunkt auf den Lagerbeständen in den
Geschäften prognostiziert.
Nach einer Testphase, in der die Prognosen in Papierform ausgetauscht
wurden, zeigten Tests der beiden Unternehmen, dass das Internet als Kanal
23
Eigendefinition nach: Brehm, L./ Ferencak, R., Fachbeitrag APS Systeme, S. 7-9; o.V.,
Guiding Principles, 1999 sowie Seifert, D., ECR, 2001, S. 355.
24
Vgl. Aldridge B./ White A., CPFR for Dummies, 2000 S.7.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
16
zum Austausch der Prognosedaten genutzt werden kann. Inzwischen bieten
verschiedene Unternehmen Softwarelösungen für diesen Prozess an.
25
Ein großer Schritt vorwärts für die Initiative war der Beitritt des VICS Komi-
tees im Jahre 1998. Hervorgegangen aus einer Initiative einiger Unternehmen
der Bekleidungsindustrie von 1986 hatte die VICS einen Barcode und einen
Electronic Data Interchange (EDI) Standard für den Lebensmitteleinzelhandel
entwickelt. Als EDI bezeichnet man den Austausch von strukturierten Daten
zwischen Computern, die eine automatische Weiterverarbeitung ohne manu-
ellen Eingriff erlaubt.
26
Die Beteiligung der VICS hatte zur Folge, dass sich
andere Unternehmen an den Tests und der Weiterentwicklung des CPFR-
Konzeptes beteiligen konnten. Unter der Schirmherrschaft des VICS Com-
mittees initiierten mehrere Unternehmen CPFR-Pilotprojekte um die Idee,
durch verstärkte Zusammenarbeit und Informationsaustausch die Lagerbe-
standsführung zu verbessern, zu testen.
27
Die meisten dieser Projekte waren ein Erfolg. In vielen Fällen wurde jedoch
festgestellt, dass es notwendig ist die eingesetzte Software zu verbessern.
28
Aus der kleinen Initiative ist eine eigene Strömung geworden und inzwischen
beschäftigen sich auch deutsche Unternehmen mit dem Thema. Dabei hat
die ECR Initiative (einer Initiative deutscher Unternehmen zur Einführung von
ECR) zusammen mit der Centrale für Coorganisation (CCG), einem deut-
schen Verband für Rationalisierung in der Konsumgüterwirtschaft, die Feder-
führung übernommen.
ECR Deutschland wurde im Mai 1995 durch die Gründung des ECR-Len-
kungsausschusses Deutschland ins Leben gerufen, der im Oktober 1997 in
den Aufsichtsrat der CCG integriert wurde.
25
Vgl. o.V., Zauberformel, 1999.
26
Vgl. Seifert, D., ECR, 2001, S. 80.
27
Vgl. Cook, J., Logistic Management, 1999.
28
Vgl. Cook, J., Logistic Management, 1999.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
17
Das im Januar 2000 auf Initiative von Handel und Industrie eingerichtete
ECR-Projekt "Joint Forecasting" resultiert aus den vielfältigen Problemen in
der Warenversorgung. Diese sind auf einen unzureichenden Austausch der
zu erwarteten Bedarfsmengen
29
zurückzuführen. Hier zeigte sich ein erhebli-
cher Handlungsbedarf. Das Ziel ist die effizienten Verbraucherversorgung bei
gleichzeitiger Reduzierung der Lagerhaltung entlang der Lieferkette.
30
Das
Projekt wurde im Februar 2001 mit der Veröffentlichung des ,,ECR-Deutsch-
land Projekt ,,Joint Forecasting" Dokumentation" abgeschlossen. Zur Zeit
arbeitet die CCG und ECR-Deutschland an einer Überarbeitung und Überset-
zung der ,Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Voluntary
Guidelines'
31
der VICS.
32
Gleichzeitig gibt es in Deutschland mehrere Einfüh-
rungsprojekte zu CPFR.
33
2.3 Neun Schritte von CPFR
2.3.1 Einführung
Im folgenden wird der CPFR-Prozess genauer beschrieben. Dabei liegt der
Schwerpunkt auf einer Beschreibung der Prozesse, nicht jedoch darauf, wel-
cher der beiden Partner (Lebensmitteleinzelhändler oder Hersteller/ Groß-
händler) diesen Prozess, unter welchen Umständen, vollzieht. In den Unter-
lagen der VICS wird genau beschrieben, unter welchen Bedingungen es vor-
teilhafter ist, wenn der Verkäufer bzw. der Käufer einen Prozess kontrolliert.
34
Die neun Schritte von CPFR umfassen eine kollaborative Planung, die eine
Entwicklung der Grundsatzvereinbarung und die
Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans
29
Vgl. o.V., Joint Forecasting, 2001. S. 3.
30
Vgl. o.V., ECR Projekt, 2001.
31
zu finden unter www.cpfr.org
32
Telefonisches Interview, Seisoff, M., 15.02.02
33
Vgl. Ester, B./ Baumgart, G./ Speer, F., Von der Vision zur Wirklichkeit, 2001, S. 35.
34
Ein gutes Beispiel dafür ist, neben dem Studium der VICS Unterlagen, die Erstellung der
Bedarfsprognose in Knolmayer, G./ Mertens, P./ Zeier, A., SCM, 2000., S. 114-116.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
18
umfasst.
Daran anschließend wird eine gemeinsame Prognose mit den folgenden
Schritten erstellt:
Erstellung der Bedarfsprognose
Identifikation von Bedarfsprognoseabweichungen
Gemeinsame Bearbeitung der Bedarfsprognoseabweichungen
Erstellung der Bestellprognose
Identifikation der Bestellprognoseabweichungen
Gemeinsame Bearbeitung der Bestellprognoseabweichungen
Sowie eine Wiederbevorratung der Regale mit den Zahlen der Prognose
durch die
Generierung von Bestellungen.
Mit der Bestellung beginnt die gemeinsame Modifizierung der Grundsatz-
vereinbarung, um die Qualität des Prozesses zu verbessern.
2
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
19
Graphisch kann man deshalb denn CPFR-Prozess wie folgt darstellen.
Abb. 2: CPFR als Kreisdarstellung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Marzian, R./ Treeck, S., Keine
Angst vor CPFR, 2001, S. 3.
Die VICS hat eine vollständigere graphische Darstellung des Prozesses ent-
wickelt, die wesentlich komplexer ist. Auf dieser ist auch zu erkennen, welche
Teile des Prozesses auf jeden Fall vom Hersteller und welche vom Händler
umgesetzt werden müssen. Die Prozesse ohne farbliche Hinterlegung wer-
den je nach gegebenen Umständen (z.B. höhere Kernkompetenz in diesem
Gebiet) einem der beiden Partner zugeteilt oder sie sind von beiden Partnern
gemeinsam zu bearbeiten.
Ende der Leseprobe aus 136 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221993
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